Gestion des conflits relationnels au travail PDF

La gestion des conflits relationnels au travail APPROCHE JURIDIQUE ET OUVERTURE PLURIDISCIPLINAIRE F E D E R I C A O U D I N , M A Î T R E D E C O N F É R E N C E S D R O I T, D I R E C T R I C E D. U. M É D I AT I O N & G E S T I O N D E S C O N F L I T S 16/12/2024...

La gestion des conflits relationnels au travail APPROCHE JURIDIQUE ET OUVERTURE PLURIDISCIPLINAIRE F E D E R I C A O U D I N , M A Î T R E D E C O N F É R E N C E S D R O I T, D I R E C T R I C E D. U. M É D I AT I O N & G E S T I O N D E S C O N F L I T S 16/12/2024 [email protected] 1  Les RPS, de quoi parle-t-on? (la loi ne définit pas les RPS, on est dans le domaine de la Définition de Psychosocial : santé au travail) développement Le risque, c’est une psychologique d’une probabilité personne en interaction d’exposition à un dans un environnement événement qui a des social. conséquences sur le développement psychosocial de l’individu. CHAQUE TRAVAILLEUR, POURTANT CONFRONTÉ À UN ÉVÉNEMENT IDENTIQUE, RÉAGIRA DIFFÉREMMENT.  Définition officielle des risques psychosociaux suite « Les RPS sont définis comme la probabilité qu’un ou plusieurs travailleurs subissent un dommage psychique qui peut également s’accompagner d’un dommage physique suite à l’exposition à une situation de travail comportant un danger. Cette situation de travail «dangereuse» peut faire référence à l’organisation du travail, aux conditions de travail, aux conditions de vie au travail, au contenu du travail ou aux relations interpersonnelles au travail. » ANACT guide des RPS Exigences stress, violence, émotionnelles conflits, facteurs ces conséquen risques Autonomie harcèlement (absence ou trop) atteintes à la santé Conflits de valeurs (palpitations, Intensité et temps insomnies, de travail épuisement) ; Rapports sociaux Conséquences sur et interpersonnels l’organisation Insécurité de la (absentéisme, turn situation de travail over, etc.). Etre en conflit au travail, c’est … Être en désaccord avec un collègue et ne pas pouvoir surmonter ce désaccord, lequel désaccord a un impact sur la qualité de la collaboration, la qualité du travail ; c’est parfois subir les conséquences de dysfonctionnements dans l’organisation du travail, dysfonctionnements qui ont un impact sur les relations de travail… Manifestations : Conséquences : rumeurs ; clans; Accusations de esclandres ; faute évitement ; mise au professionnelle, de ban ; vexations ; repli harcèlement ; sur soi ; paralysie de démotivation ; arrêt service ; déficit de maladie ; démission communication, etc. ; demande de mutation 16/12/2024 [email protected] 4 Créons des exemples de conflits au travail Cartes situations de travail difficiles Cartes valeurs 16/12/2024 [email protected] 5  « La dynamique du conflit relationnel en c on om ar e m entreprise Nouvea riv n e é es nt u conflit là t dit ?» autono Propagation du me conflit à l’équipe, création de règles s’ « O év n implicites ite « d’organisation se O » n pl pa ne alliances us rl e » « c’ Personnificati es *Jugemen pr on du ob e t lu l ts lè i personnel désaccord » m s : c’est le désaccor e conflit dit d relationne Organis l relation a-tion du travail « Par quel bout on prend le truc? » - approche de prévention primaire ou tertiaire  Les différents modes de gestion des conflits au travail/en entreprise VOIE CONTENTIEUSE VOIE AMIABLE/NEGOCIEE décision unilatérale Négociation directe de l’autorité entre les intéressés hiérarchique/ arbitrage/jugement A B Solutions/Décisions Médiateur Conciliateur A B Solutions Décisions B B A A 16/12/2024 [email protected] Solutions/Décisions Solutions/Décisions 7 À votre avis, quels sont les avantages et les inconvénients des voies amiables et contentieuses? Réfléchissez à partir d’exemples concrets Voie Voie contentieu amiable se Pour Pour - Contre Contre - 16/12/2024 [email protected] 8  LA MEDIATION DANS LES RELATIONS DE TRAVAIL L ’ E M P LOY E U R A U N E O B L I G AT I O N - D E M OY E N S R E N F O RC É E – D E P R O T É G E R L A S A N T É D E S SALARIÉS L A M É D I AT I O N E S T U N E M E S U R E PA R M I Agir sur la qualité des relations (individuelles) D’AUTRES POUR ASSURER CETTE PROTECTION de travail et prévient les risques ( A RT. L 1 1 5 2 - 6 C. T RAV. E T J U R I S P R U D E N C E C H. psychosociaux SOC.) © FEDERICA OUDIN 2022  Le processus de médiation Le cadre Confiance Responsabilisation Garanti par le Des parties Dans les échanges médiateur © FEDERICA OUDIN 2023  Le cadre de la médiation indépendance écoute Confidentialit Sources : impartialité é respect Liberté Code de neutralité loyauté procédure civile ; code du travail ; code de déontologie du médiateur © FEDERICA OUDIN 2023  Posture du médiateur neutrali impartiali extériorit té indépenda té nce é Une croyance en la capacité des personnes à trouver elles-mêmes des ressources pour dépasser leurs difficultés Une logique de compréhension commune (s’éloigner du qui a tort qui a raison) 16/12/2024 [email protected] 12  Déroulement d’une médiation Phase RENCONTRES Rencontre de préparatoire DE MÉDIATION suivi (2 mois plus tard) (3 À 4 EN MOY.) Le Avec l’aide du médiateur, Association médiate Analyse des parties ur définit garant du cadre, les Bilan et ajustement de Entretiens participants s’écoutent, prenantes le si nécessaire la individuels se comprennent et au périmètr demande lancement e s’entendent. définitif © FEDERICA OUDIN 2022  Les étapes du processus de médiation Outils et techniques Exploration et Imagination de « classiques » reconnaissance mutuelle des ce qui pourrait être déployées : besoins particuliers et Liste d’options communs Etape 2 Étape 3 Écoute active, Approfondiss ement des exploratio reformulation besoins, ns des et questionnement ; valeurs, options motivations Communication non violente ; Analyse systémique ; Créativité ; Étape 1 Etape 4 choix des Négociation raisonnée ; Le récit options et.Accueil finalisation Ecoute de choix des chacun solutions 16/12/2024 [email protected] 14  Étude de cas dans un Service administratif d’un laboratoire d’analyses médicales Responsable du service : Patrick (depuis 2009) Gardien et agent technique : Jean Paul (depuis Secrétaire : Nicolas (depuis 2001) 1997) Comptable : Sylvie (depuis 2013) Directeur du laboratoire : M. Renneau (depuis Stagiaire comptable : Lou Anne (depuis 6 mois) 2023) Délégué du personnel et biologiste : Paul (depuis 2019) Ce laboratoire a appartenu à la famille Castelnau pendant 30 ans et avait ses locaux avenue Grallont en plein centre-ville. Au décès du fondateur, le laboratoire a été vendu à un groupe important de laboratoires d’analyses médicales. Plusieurs directeurs se sont succédé et, aux dires des plus anciens, « on est passé d’un management familial à un management à l’américaine ». Patrick, responsable administratif, juge son service explosif. Il a demandé au Directeur d’intervenir car Patrick ne sait plus comment aborder ses collaborateurs : « tout ce que je dis, propose, suggère, même quand je fais un compliment, tout est mal pris et ça part en vrille. » Le directeur a convoqué chacun des membres du service pour comprendre ce qui se passait mais chacun de ses interlocuteurs est resté muet ou évasif. Le directeur vous contacte en votre qualité de médiateur. Il vous dit que le problème est né à l’époque du déménagement (2019) qui a été mal vécu par l’équipe alors en place parce qu’ils ont dû quitter un lieu prestigieux en centre-ville pour s’établir dans un centre commercial excentré, sans lumière directe. Ce service se trouve en plus au dernier étage de l’immeuble qui accueille au rdc le labo. Les membres du service administratif regrettent le temps où ils côtoyaient davantage leurs autres collègues. Il vous apprend aussi que la comptable se plaignait d’une trop grande charge de travail. Pourtant il a précisément accepté de prendre une stagiaire pour l’aider et envisage aujourd’hui avec Patrick de la recruter. Pour autant, Sylvie ne semble toujours pas satisfaite, se plaignant notamment d’avoir à consacrer du temps à former sa stagiaire. M. Renneau suggère par ailleurs qu’il y a d’autres événements qui ont pu avoir une incidence sur les relations entre les personnes du service comme la mise en place d’entretiens d’évaluations annuels par exemple. Le principe d’une médiation est accepté par la direction ; le directeur en parle au représentant du personnel qui ne s’y oppose pas. En réunion de service, le directeur du labo. explique que pour remédier aux tensions qui existent dans le service, une médiation leur est proposée. Les médiateurs viendront la semaine prochaine pour expliquer la démarche et recueillir l’adhésion des participants. 16/12/2024 [email protected] 15