Négociation Collective - RLT-2003 - Automne 2024 - Université Laval PDF

LA NÉGOCIATION COLLECTIVE RLT-2003 Leçon 3 (cours 6) – Préparation et relation mandant- mandataire Département des relations industrielles François Corriveau Automne 2024 Plan de rencontre Définition Préparation stratégique Dimensions et composantes Relation mandant/mandataire Conflits...

LA NÉGOCIATION COLLECTIVE RLT-2003 Leçon 3 (cours 6) – Préparation et relation mandant- mandataire Département des relations industrielles François Corriveau Automne 2024 Plan de rencontre Définition Préparation stratégique Dimensions et composantes Relation mandant/mandataire Conflits internes Défis et objectifs du porte-parole Conseils pratiques L’actualité négo Qu’est-ce que la préparation à la négociation? Recueillir et analyser des données objectives et subjectives afin de déterminer nos besoins, l’orientation de nos actions à la table de négociation, anticiper les demandes et stratégies des autres parties et atteindre nos objectifs (financiers, opérationnels, stratégiques et relationnels) Qu’est-ce que la préparation à la négociation? Deux éléments fondamentaux: - Détermination des besoins propres aux parties - Orientation de leurs actions à venir Complexité variable Pourquoi est-ce important? La préparation comme élément stratégique Comprend la définitnion formlele d’objectifs et de sproblèmes à régler par le biais de changements proposés Conduit à l’établissement d’un plan et d’une vision cohérente et coordonnée. Différents scénarios, différents chemins afin d’atteindre un but. Éviter l’improvisation! Dimensions et composantes de la préparation patronale Technique Politique Synoptique Analyse de l’environnement Consultation des cadres (tous paliers) Évaluation du rapport de force externe (tendance économique, afin de bien circonscrire les enjeux à chômage, PIB, etc) régler, analyse de la cohésion, Élaboration de la stratégie de conciliation des intérêts, stratégie de négociation Analyse de l’environnement comm interne. interne (stratégies, CC, Validation du mandat et de la griefs/décisions arbitrales, Formation d’un comité de négociation stratégie globale, des tactiques enjeux, états financiers, etc) possibles Analyse des activités syndicales Analyse du secteur d’activité (identification leaders, mobilisation, Élaboration du cahier de (comparaison des CC ou analyse de préparation, etc) revendication (demandes) salariale, disponibilité M-O, changement techno, etc) Rencontre avec les mandants (influence, posture/approche RLT, Analyse prévisionnelle conciliation des intérêts) (ressources, besoins futurs, etc) Dimensions et composantes de la préparation syndicale Technique Mobilisation Synoptique Analyse de l’environnement Consultation des membres afin Évaluation du rapport de force externe (tendance économique, de bien circonscrire les enjeux à chômage, PIB, etc) régler, analyse de la cohésion, Élaboration de la stratégie de conciliation des intérêts négociation Analyse de l’environnement interne (stratégies, CC, Formation d’un comité de Validation du mandat et de la griefs/décisions, enjeux, états négociation stratégie globale, des tactiques financiers, lieux de décision, etc) possibles Information aux membres Analyse du secteur d’activité (enjeux, déroulement, Élaboration du cahier de (comparaison des CC ou processus) revendication (demandes) salariale, disponibilité M-O, changement techno, etc) Stratégie de mobilisation Analyse prévisionnelle (ressources, besoins futurs, etc) Modèle d’analyse Le mandat et la zone de contrat Suivant la préparation synoptique, objectifs déterminés et mandat traduit en demandes et en offres Lesquels sont ajustés en fonction de l’évaluation de la zone de contrat La zone de contrat peut être positive (A), négative (B) ou indéterminée (C) – position initiale VS préférence réelle Relation mandant-mandataire Le mandataire est au centre de deux sous-processus de négociation: inter-organisationnelle et intra-organisationnelle. Les résultats de la première dépendent souvent du déroulement de la seconde! Au fur et à la mesure que la négociation entre les parties progresse, des solutions possibles émergent qui sont parfois assez différentes de celles qui avaient été envisagées au départ. Les mandataires doivent donc négocier avec les mandants pour essayer de faire modifier les attentes et les niveaux d’aspiration. Relation mandant-mandataire (suite) (Extrait de : Friedman, Raymond A. (1994). Front Stage, Backstage: The Dramatic Structure of Labor Negotiations, Cambridge, Mass.: MIT Press, p. 86.) Conflits internes Au moment de la préparation et dans le courant de la négociation collective, des conflits internes peuvent naître: Conflits horizontaux: conflits d’intérêts entre divers groupes (unités naturelles) qui composent l’unité de négociation ou la direction de l’employeur Conflits verticaux: entre diverses instances et divers niveaux/paliers de l’organisation syndicale ou patronale Conflits internes (suite) Ils prennent forme autour: Des priorités de négociation Des stratégies et tactiques d’appui à la négociation Des stratégies et tactiques de déroulement des échanges à la table de négociation Des compromis et concessions proposés et acceptés pour dénouer les impasses Conflits internes (suite) Ils sont la conséquence de la dynamique politique au sein de l’organisation, entre les individus, entre les groupes. Ils émergent pendant la préparation et à différentes phases du processus de négociation (surtout au moment des compromis/concessions mutuelles), et de la phase de crise. Exigent que le porte-parole et les membres du comité de négociation puissent faire naître des compromis internes, afin de conserver la solidarité et la mobilisation des groupes et individus autour de l’objectif d’une entente satisfaisante. Exemple: une unité naturelle peut comprendre diverses sources de conflits internes…. - Diversité - Jeunes/moins jeunes - Ancienneté/compétence - Niveau d’adhésion au syndicat ou à l’association patronale - Métiers/professions interreliés - Autres unités naturelles Le défi en négociation: comment trouver des compromis, des consensus, mobiliser, assurer une solidarité? Comment prévenir les conflits? Connaître les mandants Les impliquer dans les activités de préparation, adapter son approche et ses outils. Bien préciser attentes et aspirations des mandants et, si nécessaire, travailler à les adapter en fonction (notamment) de ce qui semble possible considérant le rapport de force et le contexte externe. Informer, communiquer régulièrement. Comment prévenir les conflits? (suite) Maintenir une discussion franche et ouverte, user de transparence Travailler en amont avec les mandants afin de dresser divers scénarios en commençant par le scénario idéal. On détermine ensuite des alternatives qui seraient sous- optimales mais tout de même acceptables (marge de manœuvre) Fixer des objectifs plutôt que des positions? Objectifs/défis du porte-parole Trois objectifs (défis de compatibilité!) : 1- Exposer le plus clairement possible les attentes de ses mandants, que ce soit sous la forme de positions (ou revendications) ou d’intérêts (ou problèmes à résoudre) – atteinte des objectifs! 2- Maximiser les gains obtenus pour le compte de ses mandants (renvoie à la négociation inter-organisationnelle distributive) 3- Convaincre ses mandants de l’acceptabilité /l’inacceptabilité d’une proposition ou d’une entente conclue à la table - faire cheminer! Des conseils pratiques pour la préparation… S’y prendre à l’avance, se donner le temps nécessaire. Bien comprendre et assimiler l’environnement, le contexte, l’historique. Assurer une qualité des données, leur crédibilité. Bien maîtriser les paramètres de son mandat, les marges de manœuvre et les priorités. Comprendre l’objectif derrière la demande. Informer ses mandants des conséquences potentiels de ses choix. Des conseils pratiques pour la préparation…(suite) Bien connaître ses mandants et développer une relation de confiance. Développer ses habiletés politiques! Établir à l’avance ses mécanismes de suivi et de validation Former un comité efficace: des personnes crédibles, qui auront un impact positif (attention à la lourdeur). Préparer et former les membres du comité Connaître ses vis-à-vis, travailler la relation en amont (ne pas négliger les contacts informels) Ne jamais personnaliser les enjeux Préparation au prochain cours Chapitre 4 B&P Suivre l’actualité et les négociations en cours