Gestion des conflits PDF

7. La gestion des conflits 7.1. Qu'est-ce qu'un conflit ? Définition : du latin "conflictus" = CHOC et "confligere"=HEURTER, ou en psychologie : état d'un être vivant soumis à des motivations incompatibles. 7.2. Catégories de conflits Les conflits intrapsychiques, qui son...

7. La gestion des conflits 7.1. Qu'est-ce qu'un conflit ? Définition : du latin "conflictus" = CHOC et "confligere"=HEURTER, ou en psychologie : état d'un être vivant soumis à des motivations incompatibles. 7.2. Catégories de conflits Les conflits intrapsychiques, qui sont en fait internes à une personne et qui lui permettent de se situer, dans la mesure ou la personne est capable de trouver une issue à ses tensions opposées, ne se laisse pas déchirer ou morceler. Les conflits interpersonnels, qui opposent deux personnes sur un plan matériel (besoins, attentes, désirs) et moral (valeurs, normes, règles). Les conflits de groupes, qui séparent les membres de deux groupes ou corps constitués (association, états, syndicats, etc.) sur la base d'intérêts divergents. Le conflit est donc avant tout une accumulation d'insatisfactions qui résultent d'une non-réalisation d'actions souhaitées. Cette non-réalisation peut dépendre à la fois : de soi-même, de l'autre, de soi-même et de l'autre ou des autres. 7.3. Dynamique de l'escalade des conflits Selon F. Glasl Les conflits entre personnes, qu’ils soient de nature professionnelle ou privée, sont souvent vécus comme une spirale infernale, où les comportements deviennent irrationnels et destructeurs. Ce mécanisme a été étudié par le consultant en médiation Autrichien Friedrich Glasl, trois paliers. Comme un escalier qui mène vers l’abime, chaque marche rapproche les protagonistes d’une issue fatale. 7.3.1. Premier palier : l’opposition est rationnelle et relativement contrôlée Tension et durcissement. Les protagonistes sont irrités, refusent de composer et figent leurs positions. Ils développent des d’arguments unilatéraux et le ton se durcit. Débat et polémique. Les échanges deviennent rugueux. Les protagonistes chicanent, exagèrent les propos et tentent de déstabiliser la partie adverse. On tombe dans la généralisation. La méfiance s’installe et les accès de colère sont légion. Passage à l’acte. Les protagonistes estiment que la situation est bloquée et pensent que parler ne sert plus à rien. Ils se voient comme des concurrents. L’action est perçue comme la seule réponse au comportement de l’autre. On pense pouvoir faire céder l’autre et on nie sa propre responsabilité. Page 38 sur 40 Module SSC Développement personnel & Conduite des collaborateurs © ASFL/Perform – 2024 – Otto Keller  7.3.2. Deuxième palier : la tension se focalise sur la relation Images et coalitions. Le débat devient binaire : c’est une question de victoire ou de défaite. L’objet primaire du litige passe au second plan. On attaque l’autre de manière indirecte en pratiquant l’ironie, la calomnie et les insinuations. Il devient impossible de voir une qualité chez l’autre et son image devient stéréotypée. Les parties tentent de former des alliances afin de déstabiliser l’adversaire. Perte de la face. La vision de l’adversaire change radicalement. On estime que le masque est tombé et que l’on voit enfin son vrai visage, immoral, malsain, voire criminel. Le débat se déplace sur le plan moral. L’adversaire est démonisé : il symbolise le mal. On éprouve un malaise physique en sa présence. Tous les coups sont permis. La suspicion est systématique : tout geste est interprété négativement. Menaces et stratégies. On brandit la menace afin de forcer l’adversaire dans la direction qu’on souhaite. La menace peut prendre la forme d’un ultimatum ou être exprimée publiquement (p.ex. dans la presse) afin d’être prise au sérieux. Les parties perdent le contrôle sur les évènements et s’éloignent de la réalité. Le conflit devient complexe et impossible à contrôler. 7.3.3. Troisième palier : la confrontation est destructive Frappes de destructions limitées. L’adversaire est devenu un ennemi et n’a plus de qualités humaines. On considère que sa propre sécurité est en jeu et qu’il faut attaquer l’adversaire afin de survivre. Les attaques peuvent se diriger vers les ressources financières, le statut juridique ou les leviers de pouvoir. Chacune des parties accepte ses propres dommages, pour autant que le dommage infligé à l’autre soit supérieur. Destruction de l’autre. Les attaques s’intensifient et visent ses centres vitaux. L’objectif est la destruction totale de l’ennemi et le seul frein est sa propre survie. Destruction mutuelle. Le désir de détruire l’ennemi est si fort que même l’instinct de survie n’est plus un obstacle. L’ennemi doit être détruit coûte que coûte. La ruine, la banqueroute, les peines de prison, les dommages physiques, plus rien ne compte. Tous les ponts sont brûlés, il n’y a plus de retour en arrière possible. Devant une telle descente aux enfers, les tiers sont bien souvent impuissants. Une médiation ne peut s’envisager que si les adversaires se rendent compte que leur conflit destructeur ne mène à rien et qu’on a besoin de l’autre pour sortir de cette impasse. Encore faut-il que cette prise de conscience ait lieu avant que le conflit ait atteint une phase de non-retour. En effet, tant que les protagonistes se trouvent dans le premier palier, un accord amiable (win-win) reste possible car la vision de l’autre n’est pas irrémédiablement abîmée. Lors du deuxième palier, le conflit s’est endurci et chaque protagoniste voudra que l’autre y perde quelque chose (win-lose). Une médiation reste possible à ce stade mais il faudra impérativement créer un cadre de respect mutuel et être patient, car les émotions doivent laisser place à la raison. Si les protagonistes arrivent dans le troisième palier (lose-lose), aucun accord ne peut être envisagé. Mieux vaut donc ne pas semer le vent pour ne pas récolter la tempête. 7.4. Fil rouge pour traiter un conflit 1. Ouvrir le dialogue positivement Entrer en relation pour communiquer de façon constructive. Reconnaitre que le différend existe, sans exprimer de reproche. S'assurer de la réceptivité de l'autre. Décrire les faits précisément, "nous avons un problème qui mérite d'être traité. Êtes-vous d'accord pour en parler ?" Page 39 sur 40 Module SSC Développement personnel & Conduite des collaborateurs © ASFL/Perform – 2024 – Otto Keller  2. Explorer le point de vue de l'autre Donner à la personne la possibilité de s'exprimer. Repérer quelle est sa position ? Quelle est son attente ? Pratiquer la bonne écoute, poser des questions pour comprendre, demander des faits. Remonter aux besoins et aider à les définir. "qu'est-ce qui est important pour vous ?" Reformuler les idées exprimées. Refléter aussi les sentiments que vous constatez chez votre interlocuteur. "J'ai le sentiment que vous êtes contrarié…déçu…impatient…" ainsi vous manifestez votre écoute, votre attention. 3. Exprimer votre point de vue Exposer votre position. Mentionner les faits constatés et qui posent problème pour vous. Exprimer ce que vous ressentez (mécontentement, déception, colère,…) ainsi vous manifestez clairement votre position. 4. Mettre en avant les points d'accord et les différences Souligner les points d'accord et aussi les points de désaccord (différences) pour mesure le chemin à faire. Ne pas minimiser les points de désaccord, vous rencontreriez des difficultés par la suite. 5. Chercher ensemble des solutions au problème Une fois les besoins reconnus, il s'agit de créer des solutions entièrement nouvelles, compatibles avec les besoins mutuels. Questionner la personne sur les solutions qu'elle propose. "Qu'en pensez-vous ? Que proposez-vous ?". Générer des options avec différentes hypothèses, "Quelles sont les variantes possibles ?" 6. Décider ensemble de nouvelles dispositions Évaluer les options à choisir ensemble. Choisir une solution qui convienne aux deux. Définir conjointement les actions à mener. "Nous sommes bien d'accord sur ce qu'il y a à faire !" ou "Nous validons ensemble cette solution et ce qui est nécessaire de faire !" Terminer ce dialogue sur une note positive ou constructive. 7. Mettez en œuvre et vérifier les effets produits Mettre en application. Évaluer les effets produits et laisser la porte ouverte à des réajustements possibles. Page 40 sur 40 Module SSC Développement personnel & Conduite des collaborateurs © ASFL/Perform – 2024 – Otto Keller