Gestion des conflits GRHTN PDF

1ère Promotion 2024/2026 Master Gestion des Ressources Humaines et transformations numériques Semestre 1: GESTION DES CONFLITS & RELATIONS PROFESSIONNELLES Pr CHRAIBI Soufiane / Pr BOUADDI Mohamed  Plan du séminaire: Gestion des conflits Gestion...

1ère Promotion 2024/2026 Master Gestion des Ressources Humaines et transformations numériques Semestre 1: GESTION DES CONFLITS & RELATIONS PROFESSIONNELLES Pr CHRAIBI Soufiane / Pr BOUADDI Mohamed  Plan du séminaire: Gestion des conflits Gestion des conflits: Médiation: Contexte et définition La médiation Contexte et définitions Situations de Les composantes du médiation conflit L’état d’esprit du médiateur Les types des conflits Les outils de médiateur Les étapes de gestion des conflits: analyse orientation et stratégie Etude de cas 2  Axe 1: Gestion des conflits: Contexte et définition Selon Deutsch (1973 ; 1990), le conflit naît de la dynamique entre compétition et collaboration, un processus complexe et paradoxal. Toute communication est potentiellement conflictuelle car elle implique une négociation constante sur la réalité. Paradoxalement, seules les personnes capables de se confronter pour défendre leur vision peuvent collaborer efficacement, en intégrant les perspectives de l'autre. Cette capacité à confronter les idées sans nuire aux relations renforce la cohésion d'un groupe. Dans la littérature scientifique, le conflit se produit lorsqu'une partie prévoit ou subit un résultat négatif affectant ses intérêts, croyances, normes ou valeurs, en raison des actions ou de l'inaction d'une autre partie (Van Leeuwen et Baas, 2017). Selon Sheppard et ses collègues (1994), il existe trois principales représentations cognitives des conflits, chacune correspondant à un domaine professionnel spécifique d'application des conflits: choix, négociation et conflits sous-jacent. 3 Axe 1: Gestion des conflits: Contexte et définition La première représentation du conflit, appelée « choix », le voit comme un problème à résoudre en sélectionnant parmi des options limitées, souvent dans le domaine judiciaire, où une tierce partie décide de la solution appropriée. La deuxième représentation du conflit, appelée « négociation », le voit comme multidimensionnel, permettant des concessions mutuelles. Fréquemment utilisée dans les relations de travail, elle implique souvent le partage des ressources et peut mener à la médiation lorsqu'une tierce partie intervient. La troisième représentation, appelée « conflit sous-jacent », adopte une approche clinique, voyant la dispute comme la manifestation d'un problème plus large et complexe, nécessitant une intervention thérapeutique. 4 Axe 1: Gestion des conflits: Contexte et définition La spirale conflictuelle (Demoulin, 2021) 5 Axe 1: Gestion des conflits: Contexte et définition Conflit latent: Cette absence apparente de conflit ne signifie nullement que les personnes ne vivent pas d’hostilité, de tension ou de ressentiments. Selon Bréard et Pastor (2000, p. 24), « ces conflits larvés sont les pires pour l’ambiance de travail et pour le rendement. Ils absorbent beaucoup d’énergie chez les responsables et leurs subordonnés. Ceux-ci ne parlent pas, ne posent pas les vraies questions parce qu’ils craignent de blesser autrui, de rompre un semblant d’harmonie ou d’entente. » Les conflits restent souvent latents en raison de barrières intrapsychiques et externes, telles que le manque de temps et les normes de groupe. 6  Axe 2: Les composantes du conflit: ▪Avant de discuter des composantes du conflit, il est important de rappeler que la communication fonctionne sur deux niveaux simultanément : celui de la relation et celui du contenu. ▪« …le contenu explicite du message transmet des informations sur des faits, des opinions, des pensées, des sentiments ; d’autre part, ce message donne en même temps des indices sur l’état affectif, les motivations, les intentions et les visées de la personne qui émet le message et sur la relation entre les deux partenaires. Ce deuxième niveau de signification passe souvent par la communication non verbale… » (Cormier, 1995, p. 44). 7 Axe 2: Les composantes du conflit: Source: Cormier, 2004 8  Axe 2: Les composantes du conflit: l’objet du conflit _ Contenu Dans le milieu de travail, les conflits interpersonnels portent souvent sur la tâche à accomplir ou sur le processus de réalisation de cette tâche. Toutes les idées ou opinions concernant la tâche peuvent devenir sources de conflit. Les conflits de processus, selon Jehn (1997), concernent la manière dont une tâche doit être accomplie. Ces conflits ont tendance à dégénérer en conflits personnalisés plus facilement que ceux centrés sur la tâche elle-même, car ils touchent directement les compétences, les styles de communication personnels et les relations de pouvoir. Les discussions sur les valeurs ou l’idéologie peuvent facilement dégénérer en conflits, car elles touchent à l’identité personnelle. Remettre en question les valeurs de quelqu’un peut fragiliser la relation. C'est pourquoi les conflits interpersonnels sont plus fréquents dans les secteurs où les idéologies sont fortes, comme l’éducation et la santé. 9  Axe 2: Les composantes du conflit: Pouvoir_ Relation Le pouvoir suscite des réactions ambivalentes, à la fois attirantes et effrayantes. Souvent perçu comme une forme de force, de contrôle, d'intimidation et de manipulation, il peut engendrer des réactions négatives. French et Raven (1965) ont identifié cinq sources de pouvoir social : le pouvoir de récompense, le pouvoir de coercition, le pouvoir légitime, le pouvoir de référence et le pouvoir de compétence. Folger et al. (1993) ont ajouté des habiletés spéciales comme la persuasion, l'expertise, l'amabilité, la séduction, la position formelle et la présence d'alliés loyaux. Dans les conflits, le pouvoir de coercition et le pouvoir de compétence sont particulièrement importants. 10  Axe 2: Les composantes du conflit: Emotions_ Relation Les conflits liés à l'identité personnelle ou collective, à l'image de soi, à l'estime de soi, aux valeurs et à l'idéologie sont fortement émotionnels (Bodtker et Jameson, 2001 ; Galtung, 1996). Les comportements perçus comme une atteinte à l'identité professionnelle provoquent des réactions très intenses. Être en situation de conflit est intrinsèquement anxiogène. Cette anxiété est liée à des peurs inconscientes : celle d'être envahi et détruit par l'agressivité de l'autre, ou celle de devenir soi-même si en colère et agressif qu'on pourrait détruire l'autre (Gabriel, 1998). 11 Axe 3: Les types du conflit Le conflit Le conflit cognitif relationnel Source: Cormier, 2004 12  Axe 3: Les types du conflit Les possibilités de conflit relationnel Source: Cormier, 2004 13 Axe 4: Les étapes de gestion des conflits: Cette section traite des méthodes pour désamorcer, dénouer, apaiser ou « dissoudre » un conflit. Selon Schutz (1994), les conflits résultent souvent de la rigidité des personnes concernées. Pour résoudre un conflit, il est donc nécessaire de dissoudre ces rigidités, ce qui conduit Schutz à parler de « dissolution du conflit » Les quatre étapes du dénouement d’un conflit sont les suivantes : 1) Analyser le conflit 2) Choisir une orientation 3) Concevoir et appliquer une stratégie 4) Faire un suivi 14  Axe 4: Les étapes de gestion des conflits: Etape 1: ANALYSER LE CONFLIT Analyser le conflit La dynamique L’objet du L’implication L’impact du Les tentatives de l’interaction conflit émotive conflit de solution conflictuelle 15 Axe 4: Les étapes de gestion des conflits: Etape 1: ANALYSER LE CONFLIT Pour analyser rigoureusement les situations conflictuelles, il est essentiel de distinguer les faits, les comportements observables et les paroles prononcées des jugements, attributions et histoires L’objet du personnelles. Une personne qui sait que ses propos peuvent être conflit validés par les autres gagne en confiance pour les exprimer. Cette discipline est un pas vers la résolution du conflit. En effet, dans les conflits relationnels, les individus ont tendance à interpréter la situation en termes des intentions, motivations et peurs de l'autre, des éléments qu'ils ne connaissent pas vraiment et qu'ils infèrent à partir de leurs propres expériences. 16  Axe 4: Les étapes de gestion des conflits: Etape 1: ANALYSER LE CONFLIT Les conflits relationnels sont souvent teintés d'émotions intenses, influençant notre perception et notre jugement. Des changements mineurs d'humeur peuvent avoir des effets significatifs sur notre cognition et notre jugement social. En situation de conflit, l'intensité émotionnelle peut entraîner un déficit cognitif, L’implication réduisant notre capacité à planifier rationnellement et à évaluer émotive les conséquences de nos actions. Il est crucial de reconnaître les aspects de la relation conflictuelle qui suscitent des réactions intenses et de maîtriser son stress relationnel avant d'agir. Exprimer ses émotions de manière réfléchie et appropriée est essentiel pour résoudre les conflits sans rigidifier les relations conflictuelles existantes. 17 Axe 4: Les étapes de gestion des conflits: Etape 1: ANALYSER LE CONFLIT Les impacts des conflits se manifestent à deux niveaux : sur les individus en conflit et sur le travail de l'équipe et le climat. Si l'impact sur le groupe est grave, le conflit est considéré comme important ; sinon, il est négligeable. Personnellement, l'impact L’impact du est lié à l'intensité émotionnelle, affectant le stress, l'estime de conflit soi et la qualité de vie au travail. Les conflits non résolus peuvent nuire à la carrière. Au niveau de l'équipe, il faut être prudent en évaluant l'impact d'un individu, car un comportement perçu comme négatif peut parfois avoir des effets positifs sur la dynamique de groupe. 18  Axe 4: Les étapes de gestion des conflits: Etape 1: ANALYSER LE CONFLIT Cette étape consiste à recenser les tentatives de solution. Souvent, les actions entreprises ne traduisent pas une réelle expérimentation de solutions variées, mais plutôt une exaspération face à l'échec des solutions répétitives et inefficaces. Il est crucial d'identifier ces tentatives Les tentatives infructueuses pour éviter de les répéter. Parfois, les tentatives maladroites de solution pour résoudre un problème peuvent même devenir le problème lui-même. Les solutions inefficaces peuvent aggraver les conflits, notamment par le déni, les interventions injustifiées ou celles menées à un niveau inadéquat. « Ah ! Mais Maintenir des attentes irréalistes sans les communiquer peut également j’ai tout nourrir le conflit. Il est essentiel d'exprimer clairement ses attentes et de essayé. On a changer les comportements qui maintiennent la situation conflictuelle. Faire tout essayé. » un inventaire précis des tentatives de solution est une étape essentielle pour sortir de l'impasse. 19  Axe 4: Les étapes de gestion des conflits: Etape 1: ANALYSER LE CONFLIT Un conflit s'installe progressivement et devient évident lorsque les partenaires réalisent qu'ils ne peuvent plus continuer ainsi. Pour sortir de ce cercle vicieux, il est crucial de comprendre et d'observer les règles de l'interaction conflictuelle. Les comportements des La dynamique partenaires sont souvent des réponses réciproques. Reconnaître sa de l’interaction propre contribution, même minime, permet de modifier la conflictuelle dynamique conflictuelle. Changer son propre comportement peut influencer positivement la situation, même sans la collaboration de l'autre. Cette prise de conscience est essentielle pour résoudre un conflit. 20 Axe 4: Les étapes de gestion des conflits: 21 Axe 4: Les étapes de gestion des conflits: Etape 2: CHOISIR UNE ORIENTATION 22 Axe 4: Les étapes de gestion des conflits: Etape 2: CHOISIR UNE ORIENTATION Tenter d’imposer son point de vue plus ou moins directement sans tenir compte de l’autre, à partir du pouvoir dont on dispose ; Compétition Créer des situations claires : gagner ou perdre ; Avoir recours à des jeux de pouvoir pour arriver à ses fins ; Utiliser la rivalité ; Former des coalitions. 23 Axe 4: Les étapes de gestion des conflits: Etape 2: CHOISIR UNE ORIENTATION Des critères de choix: Orientation Compétition Vous voulez engager une action rapidement ; La décision est urgente ; Une mesure disciplinaire s’impose ; Vous êtes responsable de mettre en place un changement impopulaire; Les autres approches ont échoué ; L’enjeu se situe au niveau des finalités ; Vous devez vous protéger contre des personnes qui exploitent votre bonne volonté à collaborer; 24  Axe 4: Les étapes de gestion des conflits: Etape 2: CHOISIR UNE ORIENTATION Vouloir résoudre le conflit de manière à intégrer les façons de voir, les valeurs, les attentes et les contraintes des deux parties ; Collaboration Confronter les différences ; Mettre en commun les attentes, les idées, les valeurs ; travailler conjointement à faire émerger des pistes de solution neuves ; Considérer les problèmes et les conflits comme des défis à relever. 25 Axe 4: Les étapes de gestion des conflits: Etape 2: CHOISIR UNE ORIENTATION Des critères de choix: Orientation Collaboration Les enjeux sont importants ; Les intérêts individuels sont compatibles ; L’apprentissage est une composante importante ; Le conflit porte sur les moyens et non sur les finalités ; On est disposé à y consacrer le temps nécessaire. 26  Axe 4: Les étapes de gestion des conflits: Etape 2: CHOISIR UNE ORIENTATION Ignorer le conflit, fermer les yeux, compter sur le passage du temps pour que le conflit disparaisse ; Avoir recours à des méthodes très lentes pour Evitement réprimer le conflit ; Faire appel à des considérations rationnelles, techniques ou procédurales pour résoudre le conflit. 27 Axe 4: Les étapes de gestion des conflits: Etape 2: CHOISIR UNE ORIENTATION Des critères de choix: Evitement L’enjeu est peu important ; Il y a d’autres problèmes plus urgents ; Les possibilités d’atteindre votre but sont faibles ; Le processus de résolution du conflit causerait plus de tort que le conflit lui-même ; Le degré d’émotivité est trop élevé; 28  Axe 4: Les étapes de gestion des conflits: Etape 2: CHOISIR UNE ORIENTATION L’accommodement consiste à privilégier les désirs et attentes de l'autre au détriment des siens pour préserver la relation. Cette approche peut mener à un "de-selfing", où l'on Accommodement : sacrifie trop de ses propres valeurs et désirs. Bien que cela puisse maintenir des relations exigeantes et peu valorisantes, il est crucial de trouver un équilibre pour éviter de perdre son identité. 29 Axe 4: Les étapes de gestion des conflits: Etape 2: CHOISIR UNE ORIENTATION Des critères de choix: Orientation Accommodement Vous vous rendez compte que vous avez commis une erreur ; L’enjeu du conflit est beaucoup plus important pour l’autre que pour vous ; Les possibilités d’atteindre votre but sont faibles ; Il faut bâtir un capital politique pour faire face à d’autres situations plus importantes; Vous devez faire preuve de bonne volonté 30 Axe 4: Les étapes de gestion des conflits: Etape 3: CONCEVOIR ET APPLIQUER UNE STRATÉGIE L’analyse du conflit et la connaissance de votre style de gestion sont essentielles pour élaborer une stratégie. Il faut choisir une méthode, agir et observer les résultats. Kotler et Follett soulignent l'importance de l'expérimentation continue. Clarifier vos intentions et objectifs est crucial pour éviter l'ambivalence. Adoptez une attitude de chercheur, appliquez la stratégie assez longtemps et faites plusieurs courtes rencontres pour avancer. Évitez de répéter les mêmes solutions sans succès et soyez conscient des objectifs cachés qui peuvent perturber le processus. 31 Axe 4: Les étapes de gestion des conflits: Etape 3: CONCEVOIR ET APPLIQUER UNE STRATÉGIE La rencontre La rencontre de La confrontation compétitive collaboration Le changement Le recours à une personnel de L’évitement tierce partie conduite L’accommodement Le lâcher prise 32  Axe 4: Les étapes de gestion des conflits: Etape 3: CONCEVOIR ET APPLIQUER UNE STRATÉGIE La confrontation rend un conflit plus visible et peut être nécessaire lorsque l'autre partie ne reconnaît pas le problème. Cela peut impliquer de rendre la situation plus difficile pour l'autre, voire de provoquer un La confrontation conflit ouvert pour le résoudre. Dans les équipes habituées à l'agressivité, il peut être utile de faire émerger les conflits latents, surtout lors de l'intégration de nouvelles recrues, pour améliorer la dynamique de groupe. Dans des situations extrêmes où des gestes inacceptables ont été commis, il est crucial d'agir rapidement et de manière appropriée. Soyez direct sans être agressif, commencez par la mauvaise nouvelle et respectez la dignité de l'autre. La rencontre Laissez votre interlocuteur réagir sans chercher à vous justifier, mais rétablissez compétitive les faits si nécessaire. Soyez clair, direct, compatissant et rectifiez les accusations injustifiées. Utilisez votre pouvoir légitime pour mettre fin à la relation conflictuelle tout en respectant les normes d'une saine communication. 33  Axe 4: Les étapes de gestion des conflits: Etape 3: CONCEVOIR ET APPLIQUER UNE STRATÉGIE Le dénouement des conflits relationnels par des rencontres de collaboration intègre les attentes individuelles et les exigences du travail en commun. Cette La rencontre de stratégie demande du temps et repose sur cinq étapes : maîtriser les collaboration informations à partager, comprendre sa motivation, évaluer les risques, comprendre ses hésitations et décider d'agir. Il est crucial de clarifier son message, d'évaluer les risques et d'être prêt à prendre des initiatives pour améliorer la situation. La conviction et la patience sont essentielles pour réussir cette démarche. Lorsque l’émotivité est très forte, il est préférable de faire appel à une tierce partie pour faciliter les premières rencontres. Les départements de ressources humaines disposent souvent de médiateurs pour ce rôle. Si toutes les tentatives Le recours à une échouent et que l'autre persiste dans un comportement destructeur, sollicitez tierce partie l'aide de votre supérieur immédiat. Préparez-vous bien en présentant votre analyse du conflit, vos actions pour améliorer la situation et vos attentes envers votre supérieur. 34 Axe 4: Les étapes de gestion des conflits: Etape 3: CONCEVOIR ET APPLIQUER UNE STRATÉGIE Parfois, pour améliorer une situation conflictuelle, il ne s'agit pas de parler davantage du conflit, mais de changer son propre comportement. Modifier ses communications Le changement verbales et non verbales peut influencer positivement l'interaction. Ce changement personnel de nécessite de reconnaître l'importance de la relation, d'accepter l'impact de ses conduite comportements et de renoncer aux avantages secondaires du conflit. Nos émotions sont notre responsabilité, et comprendre comment les autres nous affectent peut aider à changer la dynamique conflictuelle. Cette approche, bien que difficile, est souvent sous- exploitée mais très efficace. Il est préférable de ne rien faire immédiatement dans une situation conflictuelle et de prendre le temps de réfléchir. Ce délai permet d'observer et d'analyser le conflit plus en profondeur, tout en évitant la résignation. Cependant, l'évitement peut maintenir ou L’évitement même aggraver le conflit. Il est important de reconnaître les raisons fallacieuses de l'évitement, comme la peur de blesser l'autre ou le manque de compétences en communication, et de les surmonter pour mieux gérer la situation. 35 Axe 4: Les étapes de gestion des conflits: Etape 3: CONCEVOIR ET APPLIQUER UNE STRATÉGIE L’accommodement consiste à renoncer à vos objectifs pour permettre à l'autre d'atteindre les siens. Pour en tirer des effets positifs, il est important de le communiquer clairement, car un accommodement L’accommodement implicite peut être perçu comme de l’évitement. Dans un conflit relationnel, cette approche peut montrer votre bonne volonté à rétablir une relation moins conflictuelle. Lorsque toutes les tentatives pour résoudre un conflit échouent, il peut être nécessaire de lâcher prise. Cela signifie réduire votre dépendance à l'égard de l'autre, soit en acceptant la relation telle qu'elle est, soit en Le lâcher prise démissionnant. Bien que difficile, cette option peut être essentielle pour préserver votre dignité et votre intégrité, ou pour éviter une escalade du conflit. Lâcher prise prend du temps et implique de reconsidérer votre rôle dans le conflit de manière plus libératrice. 36 Axe 4: Les étapes de gestion des conflits: Etape 4: FAIRE UN SUIVI Le dénouement d’un conflit relationnel est un processus continu qui nécessite des points de repère pour évaluer l’efficacité de la stratégie appliquée. Souvent négligée, l’étape du suivi est cruciale pour maintenir les améliorations observées après une rencontre. Il est important de prévoir des rechutes et de les intégrer dans le suivi pour guider et motiver le changement. La nature du suivi dépend de la stratégie employée. Par exemple, si vous avez opté pour l’évitement, fixez un moment précis pour réévaluer la situation. Si vous avez décidé de changer de comportement, l’auto-observation sera essentielle. Les rencontres de collaboration, quant à elles, aboutissent à des ententes explicites qui nécessitent un suivi formalisé. Quel que soit le type de suivi, il doit être intégré à la stratégie d’intervention. Plus il est formalisé et concret, plus il a de chances de réussir. L’écriture, sous forme de journal de bord ou d’entente entre les parties, est une ressource précieuse pour documenter et suivre les progrès. 37 DEUXIÈME PARTIE: LA MÉDIATION Médiation: Contexte et définition La médiation Situations de médiation L’état d’esprit du médiateur Les outils de médiateur Etude de cas 38 Axe 1: Médiation: Contexte et définition ❑ La médiation est une approche relativement récente dans notre société pour résoudre les conflits. Lorsqu’un conflit persiste et ne peut être résolu par des moyens traditionnels, une personne neutre et respectée est souvent appelée à intervenir pour aider à trouver une solution. ❑ La médiatisation et la médiation, bien que partageant la même racine, décrivent des mécanismes opposés. La médiatisation tend à amplifier les enjeux d’une crise en la portant sur la place publique, tandis que la médiation vise à apaiser les tensions en intervenant de manière neutre pour résoudre les conflits. ❑ Cette évolution s’explique par une baisse du seuil de perception de la souffrance dans notre société, où les frustrations sont rapidement perçues comme des injustices nécessitant réparation. L’individualisme exacerbe ce phénomène, chacun revendiquant ses droits perçus comme acquis. La complexité croissante de notre monde et la judiciarisation de la vie publique et professionnelle augmentent les occasions de conflits, souvent exacerbés par des conditions de travail difficiles et des relations teintées de méfiance 39 Axe 1: Médiation: Contexte et définition ❑ À un niveau très général, la médiation est un processus de gestion des conflits au travers duquel les parties demandent ou acceptent l’assistance d’un tiers pour les aider à résoudre leurs différends sans recours à la force ou à l’autorité de la loi (Inman, Kishi, Wilkenfeld, Gelfand, et Salmon, 2014). ❑ La médiation tente de promouvoir une approche constructive de résolution des problèmes, dans laquelle les parties cherchent activement une solution mutuelle à un problème tout aussi mutuel (Weitzman et Weitzman, 2000). ❑ En médiation, le contrôle du processus est entre les mains du médiateur, tandis que la décision finale et le résultat appartiennent entièrement aux parties en conflit. ❑ La médiation peut également être définie comme une manière d’aider les parties en conflit à mettre en pratique les stratégies de négociation intégrative. ❑ Inversement, l’arbitration est une procédure qui accorde peu de contrôle sur le processus à l’arbitre, mais qui lui donne tout pouvoir pour imposer un accord (Elkouri, Elkouri,Goggin, et Volz, 1997). De cette différence découle le fait qu’en médiation, un accord n’est pas toujours atteint, alors qu’avec l’arbitration, l’accord est garanti, qu’il convienne ou non aux parties. 40  Axe 2: Situations de médiation Les conflits en entreprise sont fréquents en raison de la personnalisation des relations professionnelles et de l’individualisme croissant. Chacun revendique des droits perçus comme légitimes mais souvent bafoués, surtout dans des relations de parité et de Problèmes complémentarité fonctionnelle, où l’absence de hiérarchie favorise entre deux personnes les conflits. Lorsqu’un conflit éclate à un certain niveau de responsabilité, la question du rôle de la hiérarchie se pose. Une approche systémique permet d’élargir la perspective et d’impliquer d’autres instances. Un problème interpersonnel reflète souvent une souffrance systémique, et il est difficile de traiter les problèmes de manière centrifuge lorsque tout pousse à une approche centripète. 41  Axe 2: Situations de médiation Dans ce type de situation, si la personne est en charge du groupe, il s’agit probablement d’un problème de compétence relationnelle ou d’autorité. Si la personne fait partie intégrante du groupe sans position hiérarchique particulière, il s’agit vraisemblablement d’un problème lié au processus du bouc émissaire. Problèmes entre un Dans le premier cas, la remise en question publique des compétences de groupe et une l’autorité transgresse un tabou difficile à ignorer, surtout si cette personne transgression est ancienne et partagée. Cela crée un sentiment de nouveaux droits pour ceux qui transgressent, augmentant l’insécurité du groupe et la défiance envers les dirigeants. Dans le second cas, le processus du bouc émissaire est souvent ancien et répété, devenant insupportable et nécessitant l’intervention d’une personne extérieure. Ce processus reflète une souffrance systémique du groupe, avec des conflits qui débordent et risquent de se propager à d’autres instances. 42  Axe 2: Situations de médiation Le chantage dans un contexte professionnel mobilise souvent des éléments irrationnels et affectifs. Ces éléments motivent des prises de position qui dépassent les enjeux strictement professionnels, surtout lorsque d’autres interlocuteurs, comme la famille ou les amis, sont absents. Le chantage se manifeste plus facilement dans des entreprises où les liens affectifs prédominent, et où les prises Problèmes de de position émotionnelles influencent la logique managériale. chantage Ce type de chantage peut aller jusqu’aux menaces de suicide, créant une escalade dangereuse que l’entreprise est souvent mal préparée à gérer. La personne cherche à impliquer son contexte professionnel en exigeant réparation pour un préjudice perçu. Souvent, un sentiment de non-reconnaissance est à l’origine du conflit. Il est difficile de distinguer entre les conséquences d’un éventuel harcèlement moral et les manifestations d’une personnalité fragile. La gestion de ces situations est délicate, surtout dans des structures où la parole et la négociation ne sont pas valorisées, et où les passages à l’acte deviennent le seul moyen de se faire reconnaître. 43  Axe 2: Situations de médiation La prise d’otages est une situation particulière où les victimes peuvent développer un attachement envers leurs agresseurs, connu sous le nom de syndrome de Stockholm. Ce phénomène a été observé pour la première fois en 1973 à Stockholm, lorsque des employés de banque pris en otage se sont attachés à leurs ravisseurs. Cette réaction inconsciente vise à éviter les représailles en s’alliant avec l’ennemi. La prise d’otages Cela complique la tâche des sauveteurs, qui peuvent être perçus comme des ennemis par les otages. Les victimes peuvent croire qu’elles sont plus en danger à cause de leurs sauveteurs que de leurs ravisseurs. Cette situation crée une triangulation où le médiateur doit gérer une alliance paradoxale entre les victimes et leurs agresseurs, rendant la médiation encore plus complexe. 44  Axe 2: Situations de médiation De nombreux éléments interviennent en cas de conflit social. Le médiateur, en entrant en scène, se concentre sur les dimensions relationnelles du conflit, agissant comme un facilitateur plutôt qu’un négociateur. Son rôle est d’intermédiaire entre des parties dont le dialogue est interrompu, sans juger des enjeux économiques ou financiers. Problèmes de conflit social L’utilité du médiateur dépend de l’identité de ceux qui font appel à lui, ce qui peut le lier à une alliance historique et limiter son autonomie. La position des syndicats et les conflits idéologiques compliquent également son travail. La connaissance de l’historique du conflit est à la fois un avantage et un inconvénient. Le principal obstacle reste la “culture du conflit”, où l’existence des syndicalistes est souvent liée au maintien du désaccord. Le médiateur doit naviguer au-delà de ces accords tacites pour éviter des conséquences néfastes pour la structure. 45  Axe 2: Situations de médiation Nous sommes au cœur d’une décennie où une grande partie des cadres des fonctionnaires de l’État et des employés des collectivités territoriales, ainsi que du secteur privé, vont prendre leur retraite. Ce départ massif crée un “trou” générationnel entre les seniors du baby-boom et les juniors qui les remplacent, avec une différence d’âge d’environ dix ans. La question du transfert de Cette différence d’âge s’accompagne de divergences dans les attentes compétences professionnelles. Les seniors valorisent la culture d’entreprise et la stabilité, tandis que les juniors privilégient l’équilibre entre vie professionnelle et privée et refusent souvent les promotions pour éviter une trop grande dépendance à l’employeur. Ces différences risquent de multiplier les conflits d’intérêts, générant des crises et des incompréhensions. Il est donc crucial de réfléchir aux stratégies d’intégration des jeunes et de mettre en place des procédures de transfert de compétences, similaires à une démarche de médiation. 46  Axe 3: Etat d ’esprit du Médiateur ❑ L’état d’esprit du médiateur peut se résumer ainsi : il se voit comme un observateur/acteur dont le rôle est d’aider les protagonistes du conflit à dépasser les enjeux immédiats dans lesquels ils sont enfermés depuis un certain temps; ❑ Le médiateur doit équilibrer son rôle d’observateur et d’acteur. S’il reste trop spectateur, il ne s’engage pas dans le conflit, mais s’il devient trop acteur, il perd son impartialité. L’approche systémique lui permet de s’impliquer dans les enjeux relationnels sans prendre parti, en montrant et illustrant des comportements constructifs.; ❑ Pour être efficace, le médiateur doit apprécier les paradoxes, être attentif aux multiples dimensions de la communication et accepter ses propres limites. Son état d’esprit est crucial, car l’approche systémique ne se limite pas à des techniques, mais implique une compréhension profonde des dynamiques relationnelles. ❑ Le médiateur doit poser trois questions clés pour recadrer la situation et introduire des changements. Ce recadrage permet d’analyser le conflit sous un nouvel angle, facilitant ainsi la résolution. Il doit également être conscient des problèmes déontologiques potentiels, en maintenant une position neutre et professionnelle. 47 Axe 3: Etat d ’esprit du Médiateur Les problèmes Le recadrage déontologiques du systémique médiateur À quoi sert l’impossibilité L’inadéquation de l’outil avec le apparente de collaborer ? problème tel qu’il est présenté La question du harcèlement Comment font les intéressés pour ne pas collaborer efficacement ? La gestion des rumeurs, des secrets et des non-dits Comment le médiateur peut-il être « utilisé » pour permettre la prolongation Un changement important au cours du conflit ? de l’intervention du médiateur 48 Axe 4: Les outils du Médiateur ❖Avant de passer en revue les différents outils dont le médiateur peut se servir, il est important de préciser que le médiateur lui- même est son premier instrument de travail. Cela souligne l’importance de son implication immédiate dans les interactions. ❖Le médiateur dispose de nombreux outils qu’il utilise en fonction de ses préférences, de son expérience et de son style. Il n’existe pas une seule manière d’intervenir face à une situation donnée, ni une seule façon d’utiliser ces instruments. Avant de détailler ces techniques, il est essentiel de clarifier, sous un éclairage systémique, la notion de consensus. 49 Axe 4: Les outils du Médiateur La question de consensus Rester à tout moment maître du contexte Introduire des nuances Utiliser des techniques dans la communication Utiliser des objets de médiation ou des objets métaphoriques Affecter des tâches Elaborer en groupe la stratégie de médiation Mettre en place une logique d’apprentissage 50  Axe 4: Les outils du Médiateur Le consensus en médiation implique que chaque partie abandonne certaines revendications, souvent perçu comme une frustration réciproque et un compromis perdant-perdant. Pour aller au-delà, la notion de gagnant-gagnant propose que chaque partie trouve La question de de nouvelles opportunités, bien que cette vision puisse être consensus simpliste. En réalité, une médiation efficace nécessite que chaque partie perde et gagne à différents niveaux. Le médiateur aide les protagonistes à dépasser leurs enjeux immédiats et à définir ensemble de nouveaux objectifs. Ce processus dynamique de triangulation, alternant frustrations et collaborations, permet de construire des accords solides et durables, réduisant ainsi le besoin de crises pour affirmer ses prérogatives. 51  Axe 4: Les outils du Médiateur Prendre des initiatives et les garder: Le médiateur doit maîtriser les initiatives pour gérer efficacement le processus de médiation et montrer son professionnalisme. En tant qu’externe au système, il apporte une vision globale et de nouvelles perspectives, contournant parfois les personnes impliquées pour faciliter le Rester à tout changement. Il aide les négociateurs à revoir leur compréhension de la situation et à moment maître apprendre à négocier différemment, en dirigeant toutes les interactions. du contexte Clarifier constamment les différents contextes: Un contexte est une situation spécifique définie par un moment, un lieu, des interlocuteurs et des objectifs précis. Si un élément devient flou, la situation perd de sa spécificité, permettant à quelqu’un d’introduire ou de mélanger des contextes. Le médiateur, avec une durée de vie courte dans l’entreprise, doit se concentrer sur le contexte de son intervention, en tenant compte des différents “clients” : l’entreprise, la personne qui l’a contacté, et les relations problématiques. 52  Axe 4: Les outils du Médiateur Être capable, à chaque instant, de gérer le « où » et « quand » des négociations: L’un des principaux enjeux pour le médiateur est de définir le “où” et le “quand” des rencontres, car ces éléments symboliques influencent les prises de position des protagonistes. Le lieu de la rencontre n’est jamais neutre, car il est chargé d’histoire et de souvenirs, et il est préférable de choisir des lieux nouveaux pour éviter les a priori. Rester à tout La gestion du temps est également cruciale, car chaque protagoniste tente de “jouer la montre” pour gagner un avantage, ce qui peut renforcer la crise. Le médiateur doit moment maître souvent temporiser pour dédramatiser la situation et ouvrir de nouvelles du contexte perspectives. Gérer attentivement le « comment » des négociations: Outre le “où” et le “quand”, le “comment” est crucial en médiation. Il s’agit des moyens utilisés par le médiateur pour prendre contact avec les protagonistes et organiser leurs rencontres. Le médiateur doit choisir qui impliquer à chaque étape, en respectant la hiérarchie, en allant du simple au complexe, et en évitant de renforcer les mécanismes de crise. Il doit également respecter la structure hiérarchique de l’entreprise et éviter de simplifier excessivement les situations, tout en restant dans les limites de son mandat. 53  Axe 4: Les outils du Médiateur Certaines crises sont présentées de manière simpliste, opposant un “bon” à un “méchant”, tandis que d’autres sont extrêmement complexes avec des faits anciens et des récits contradictoires. Le médiateur doit aller au-delà de ces présentations, en utilisant une approche systémique pour identifier tous Introduire des les acteurs impliqués et comprendre la complexité de la situation. Les nuances nuances sont essentielles pour expliquer cette complexité. Le médiateur utilise des techniques spécifiques pour introduire ces nuances et apporter des alternatives, en guidant le développement et la résolution de la crise. Recadrer les faits et les situations: Le recadrage consiste à aborder une situation de manière nouvelle et paradoxale, amenant les individus à réévaluer leur perception de la réalité. Utilisé avec prudence, il enrichit la discussion en révélant des dimensions cachées et paradoxales des prises de position, comme “Je change, mais je ne touche à rien” ou “Je veux que la situation évolue, mais je ne cède sur rien”. 54  Axe 4: Les outils du Médiateur Faire émerger des alternatives: Les alternatives découlent des recadrages et sont plus pertinentes lorsqu’elles sont proposées par les intéressés eux-mêmes. Elles doivent émerger naturellement plutôt que d’être imposées par le médiateur. Ces alternatives peuvent concerner divers aspects de la négociation et amener les protagonistes à changer leur position. Par exemple, dans un conflit social, le médiateur peut laisser la situation évoluer jusqu’à ce que les parties trouvent un Introduire des nouveau point de divergence sur lequel négocier. Poser des questions sous différents angles permet d’introduire des alternatives et de considérer la situation sous de nuances nouveaux aspects. Anticiper: L’anticipation est omniprésente dans nos actions, bien que souvent inconsciente, car chacun prévoit les conséquences à moyen et long terme de ses décisions et de celles des autres. Cette anticipation est souvent masquée par une focalisation sur le court terme pour ne pas révéler ses intentions futures. Le médiateur doit être conscient de ce jeu d’anticipation et des implications futures des négociations, sans nécessairement les dévoiler, mais en les intégrant dans son approche pour mieux gérer les projections futures des parties impliquées. 55  Axe 4: Les outils du Médiateur Observer attentivement le comportement non Utiliser des verbal des différents protagonistes; techniques dans Analyser les situations en termes de triangulation; la communication Mettre en place des alliances et des coalitions tournantes; Utiliser le questionnement circulaire; 56  Axe 4: Les outils du Médiateur Le médiateur doit se situer à un niveau analogique, en créant une réalité virtuelle qui permet de garder une distance raisonnable par rapport à la situation immédiate. Il introduit un terrain commun, une sorte de média, qui sert de lieu de rencontre pour les parties en conflit. Son rôle est d’organiser la médiation sans imposer de solutions, mais en favorisant l’apprentissage et la capacité à résoudre les conflits de Utiliser des objets manière autonome. En créant ce terrain neutre, il évite de s’aventurer dans les désaccords connus des protagonistes, rendant ainsi le conflit inutile plutôt que de le de médiation ou résoudre directement. des objets L’inventivité est essentielle pour le médiateur, car chaque situation nécessite des métaphoriques outils spécifiques. Par exemple, un tableau noir ou un paper-board peut servir de lieu de projection où les parties en conflit représentent la situation, facilitant ainsi un changement progressif. D’autres objets, comme une boule de ficelle, des ciseaux et un boulier, peuvent symboliser différentes dynamiques relationnelles : la symbiose étouffante, la disqualification violente, et l’obsession de l’égalité. Ces objets aident à créer un espace analogique où les parties peuvent collaborer sans se sentir immédiatement responsables, permettant au médiateur de guider vers une résolution plus concrète des conflits. 57  Axe 4: Les outils du Médiateur Le médiateur ne se contente pas de créer un contexte spécifique ou d’expliquer une crise; il demande aux parties de “passer à l’acte” en accomplissant des tâches. Ces tâches créent un espace de médiation, permettant aux parties de se focaliser sur de nouveaux objectifs et de Affecter des collaborer de manière constructive. Les tâches qui aboutissent au non-changement: Le consultant vise le tâches changement en mobilisant la spontanéité des interlocuteurs, souvent par la contrainte, ce qui les pousse à réagir et à prendre des initiatives. Cette réaction paradoxale, où l’on demande de ne pas changer, peut mener à des changements plus solides. En médiation, cette technique permet aux parties de s’attribuer l’initiative des changements, même si cela n’est pas toujours gratifiant pour le médiateur. 58  Axe 4: Les outils du Médiateur LES tâches qui impliquent le contexte: Le médiateur peut impliquer l’entourage des protagonistes pour dépasser les limites habituelles d’un conflit et briser les cadres de la crise. En cas de logique de bouc émissaire, il doit s’appuyer sur d’autres instances dans l’entreprise pour faire éclater le Affecter des consensus établi. Par exemple, il peut demander aux parties en conflit de consulter d’autres instances pour recueillir des avis différents et modifier leur tâches perception de la situation. Les tâches qui « excluent » le médiateur: Le médiateur peut instaurer une logique d’alliance entre les protagonistes de la crise contre lui-même, les amenant ainsi à collaborer. En se plaçant comme un adversaire commun, il crée une nouvelle forme de collaboration, car les parties s’unissent souvent mieux contre une contrainte extérieure. Cette approche permet de rapprocher les interlocuteurs et de faciliter la résolution du conflit. 59  Axe 4: Les outils du Médiateur Le médiateur peut s’entourer de pairs, confrères ou experts Elaborer en pour modéliser les problèmes et élaborer des stratégies groupe la d’intervention. Cette collaboration peut servir de modèle face stratégie de au désaccord et associer les protagonistes à la stratégie, médiation transformant ainsi la médiation en un modèle d’apprentissage. Désapprendre avant d’apprendre; Mettre en place Ne pas faire perdre la face; une logique Proposer des objectifs relationnels à partager; d’apprentissage Définir des processus d’évaluation; 60  Axe 5: Etude de cas Un chef de service bouc émissaire M. Ahmed, responsable de la maintenance sur l’un des sites d’une entreprise industrielle, est violemment remis en question par son équipe. Celle-ci lui reproche des maladresses, son comportement autoritaire ou encore le haut niveau de ses exigences. M. Ahmed est un autodidacte qui a gravi progressivement les échelons hiérarchiques. Chacun lui reconnaît volontiers une grande rigueur professionnelle et son sens des responsabilités, mais c’est également ce qui explique, pour une bonne partie, les reproches qui lui sont adressés. Cette contestation a été relayée par les syndicats : des tracts circulent régulièrement mais n’entraînent aucune réaction, aucune prise de position de la hiérarchie de M. Ahmed. En effet, ce dernier n’est jamais soutenu par son N + 1, qui le disqualifie même constamment, contrairement à ce qui se produit avec le N + 2, qui a tendance à protéger M. Ahmed. Autrement dit, ce responsable de la maintenance est l’objet d’un conflit entre ses deux niveaux hiérarchiques immédiats. Cependant, ce conflit est peu apparent ; il reste manifestement caché et noyé par les problèmes qui se posent au niveau de l’équipe. Ainsi, M. Ahmed fait office de bouc émissaire à la fois par rapport à ce qui se joue entre ses deux responsables et au regard des rapports de forces qui traversent son équipe. Il est donc possible de faire l’hypothèse que ses problèmes arrangent bien sa hiérarchie, car cela leur évite de se confronter à leurs propres désaccords. À l’évidence, M. Ahmed est le bouc émissaire idéal. Il en a – en quelque sorte – les capacités car son caractère n’est pas facile, il est exigeant et « hors normes » en tant qu’autodidacte. Bien que pris en tenaille entre une hiérarchie qui ne s’accorde pas sur lui et une équipe qui le remet en question, il semble résister et donne le sentiment de supporter relativement bien cette situation jusqu’à ce que, à sa demande, le directeur des ressources humaines de la structure entre en contact avec un consultant pour envisager un travail de coaching. Ce consultant souhaite d’emblée rencontrer en même temps, comme il en a l’habitude, M. Ahmed, son supérieur hiérarchique et le DRH afin de mieux cerner cette demande. Il comprend mieux alors la complexité de la situation et considère qu’un travail de médiation serait plus approprié que l’utilisation du coaching. Reste à définir où peut se situer ce travail : entre M. Ahmed et son équipe ou entre ses deux supérieurs hiérarchiques ? Le N + 1 pourrait se montrer hostile à un travail sur l’équipe de M. Ahmed car il ne souhaite pas le voir monter en qualification et le conflit entre les deux hiérarchiques risquerait d’éclater au grand jour. Par ailleurs, intervenir avec ces deux derniers ne correspond à aucune demande de leur part. De plus, comme je l’ai indiqué, il est même probable qu’ils ne souhaitent pas que les choses s’arrangent entre eux. 61  Axe 5: Etude de cas Un chef de service bouc émissaire Comme à chaque fois qu’un individu joue le rôle de bouc émissaire, chacun s’arrange de cette désignation et le consultant se trouve devant une situation où son travail sur la demande ne fait que complexifier sa propre position. Décidant de… ne rien décider lui- même, il demande à rencontrer le DRH. Celui-ci partage la même analyse et devient donc un allié précieux pour la suite. Ils en arrivent à la conclusion qu’il est plus pertinent de proposer un travail de médiation entre les deux supérieurs hiérarchiques de M. Ahmed que de s’attaquer directement au problème de ce dernier avec son équipe. Pour y parvenir, il fallait encore trouver un autre appui. En l’occurrence, le directeur du site, sollicité par le DRH, s’est montré tout à fait favorable à cette démarche. Il est alors devenu possible de focaliser le changement sur ce niveau hiérarchique puisque la pression venait d’en haut et que les deux personnes en question pouvaient difficilement se dérober. Il s’est avéré que cette médiation ne concernait pas seulement M. Ahmed, loin de là, et que de nombreux désaccords restaient en suspens. En fait, les problèmes professionnels entre les deux hiérarchiques « cachaient » de tout autres enjeux. Il est apparu que l’un était l’amant de l’épouse de l’autre et que cette situation alimentait depuis longtemps des rumeurs persistantes, ce que le consultant ignorait jusque-là. Ainsi, l’entreprise était elle-même devenue l’otage de ces conflits conjugaux, les syndicats avaient été « instrumentalisés » par le N + 1 et M. Ahmed, à l’extrémité de cette logique, comme une espèce de paratonnerre, avait en même temps focalisé sur lui toute l’agressivité de ces différents intervenants. Sa relative marginalité et son caractère entier avaient fait le reste. De plus, en raison de fautes professionnelles graves du N + 1, le directeur et le DRH ont alors assez rapidement pris la décision de déclencher une procédure de licenciement à son encontre. 62  Références: 1) Bodtker, A. M., & Jameson, J. K. (2001). Emotion in conflict formation and its transformation: Application to organizational conflict management. International Journal of Conflict Management, 12(3), 259- 275. https://doi.org/10.1108/eb022858 2) Bréard, R., & Pastor, P. (2000). Gestion des conflits. Ed. Liaisons. 3) Cormier, S. (1995). 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