Kompetenzen für Projektmanagement (Österreichische Fassung) PDF

K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N 4.4.10.5 Ergebnisse liefern und Akzeptanz erhalten Beschreibung Das Versprochene liefern und realisieren zu können und Ergebnisse zu bekommen, ist die Herausforderung und Aufgabe jedes Einzelnen. Diese Eigenschaft erfordert einen klaren Ressourcenplan, geplante Ergebnisse, einen festen Glauben an die persönliche und die Team-Leistungsfähigkeit, um Hindernisse und Probleme zu überwinden sowie den allumfassenden Wunsch zu liefern. Der Einzelne sollte wissen, dass Effektivität nicht mit Effizienz zu verwechseln ist. Effektivität ist die Erreichung der geplanten Ziele(z. B.dievereinbartenErgebnisseimRahmenderfestgelegtenDeadlines, des Budgets, der Qualität usw.) zu realisieren, wohingegen Effizienz bedeutet, dies mit möglichst geringem Kosten- und Zeitaufwand (z. B. gemessen anhand einer Gegenüberstellung der geplanten und der tatsächlichen Mitarbeiterzahl) zu erreichen. Dafür muss der Einzelne ständig nach Möglichkeiten suchen, um die vereinbarten Ergebnisse schneller, günstiger oder besser zu realisieren. Letztlich muss der Einzelne in der Lage sein, Menschen für die Sache zu begeistern und gleichzeitig das geplante Produktivitätsniveau aufrechtzuerhalten, wissen, was der Einzelne in einer bestimmten Situation und Organisation tun kann und was nicht (und damit durchkommt) und was politisch angemessen ist. Messgrößen Differenziert die Konzepte von Effizienz, Effektivität und Produktivität Plant und gewährleistet Effizienz, Effektivität und Produktivität Setzt Dinge um Fokussiert sich auf und realisiert kontinuierliche Verbesserungen Denkt in Lösungen, nicht in Problemen Überwindet Widerstände Erkennt Grenzen beim Erreichen der Ergebnisse und geht diese Defizite an 4.5 Technische Kompetenzelemente („Practice“) Der Kompetenzbereich beschäftigt sich mit den technischen Projektkompetenzen. Er definiert dreizehn Kompetenzen: Projektdesign Anforderungen und Ziele Leistungsumfang und Lieferobjekte Ablauf und Termine Organisation, Information und Dokumentation Qualität Kosten und Finanzierung Ressourcen Beschaffung Planung und Steuerung Chancen und Risiken Stakeholder Change und Transformation 76 PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N 4.5.1 Projektdesign (3.01) Definition Das Projektdesign beschreibt, wie die Bedürfnisse, Wünsche und Einflüsse der Organisation(en) interpretiert, durch Einzelne gewichtet und in das übergeordnete Projektdesign übertragen werden, um die höchste Erfolgswahrscheinlichkeit sicherzustellen. Abgeleitet von diesem externen Kontext umfasst das Projektdesign einen Entwurf, wie Ressourcen, Finanzmittel, Ziele der Stakeholder, Nutzen und Veränderungen der Organisation, Chancen und Risiken, Governance, Lieferung sowie Prioritäten und Dringlichkeit auf geeignete Art und Weise berücksichtigt werden. In Summe wird definiert, wie das Projekt eingerichtet und geleitet werden soll. Es stellt in diesem Sinn eine „grobe Skizze“ bzw. eine Blaupause dar. Da sich alle externen Faktoren und Erfolgskriterien (und/oder die Wahrnehmung für deren Relevanz) häufig im Projektverlauf verändern, muss das Projektdesign in regelmäßigen Abständen bewertet und wenn nötig angepasst werden. Zweck Dieses Kompetenzelement erfüllt den Zweck, den Einzelnen in die Lage zu versetzen, alle kontextuellen und sozialen Aspekte erfolgreich zu integrieren und daraus den Ansatz abzuleiten, der die meisten Vorteile für ein Projekt bringt, um Engagement und Erfolg sicherzustellen. Beschreibung Das Projektdesign befasst sich mit der Entwicklung, Einführung und Aufrechterhaltung eines Ansatzes, der den Zielen der Organisation am besten dient und alle formellen und informellen Faktoren berücksichtigt, welche die Unternehmensziele sowie den Erfolg oder das Scheitern des jeweiligen Projekts unterstützen oder behindern. Das Projektdesign umfasst auch die Berücksichtigung von Zweck, Governance, Strukturen und Prozessen, relevanten Standards und Vorschriften, kulturellen Aspekten sowie persönlichen und Gruppeninteressen in der Organisation (oder in Organisationen) und der übrigen Gesellschaft. Bei der Auswahl des Ansatzes spielen auch die Lessons Learned aus anderen Projekten innerhalb der Organisation, der Branche oder von außerhalb und die Besonderheiten dieses Projekts eine wichtige Rolle. Das Projektdesign befasst sich mit zahlreichen Aspekten, einschließlich Entscheidungsfindung, Berichterstattung und Ressourcen sowie dem Erfüllen von Standards und Vorschriften und der Einhaltung kultureller Normen und Werte (innerhalb der Organisation und der übrigen Gesellschaft). Aspekte wie der wahrgenommene Nutzen, Motivation, Kommunikation mit dem Team und den Stakeholdergruppen usw. müssen auch berücksichtigt werden. Die deutliche und klare Definition dieser Ziele, Faktoren und Kriterien ist eine wichtige Anforderung beim Aufsetzen des Projekts und während dessen Durchführung. Diese Aktivität führt zu einem sorgfältigen, situationsbezogenen und übergreifenden Konzept, das später in bestimmte Handlungen übertragen wird, die zum Erfolg des Projekts führen sollen. Der gewählte Ansatz umfasst auch die Management- und Steuerungsphilosophie. Die Architektur spiegelt Rhythmus, Balance und Verpflichtung wider und gibt die Richtung für Teilaufgaben und ihren Platz im Projekt vor. Die Wahl des Ansatzes und der Projektdesignaktivitäten muss erfolgen, bevor mit den Planungen, der Organisation und der Durchführung des Projekts begonnen wird. Des Weiteren sollte der gewählte Ansatz während des Projektlebenszyklus regelmäßig „überdacht“ und geprüft werden, da sich die Umstände sowohl innerhalb des Projekts als auch im größeren Kontext ändern können. 77 K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Wissen Kritische Erfolgsfaktoren Erfolgskriterien Lessons Learned Benchmarking Komplexität Projekt-, Programm- und Portfolioerfolg Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement-Erfolg Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement-Tools Führungsstile Strategie Magisches Dreieck Leistungsmanagement Regeln und Methoden des Projektdesigns in Organisationen Bestimmte Methoden für den Geschäftszweig und den Kontext Organisationsmodelle,z. B.Kontingenztheorie Theory of Change Fertigkeiten Kontextbewusstsein Systemdenken Ergebnisorientierung Verbesserungen durch/Aufnahme von Lessons Learned Strukturelle Dekomposition Analyse und Synthese Zugehörige Kompetenzelemente Alle weiteren technischen Kompetenzelemente Alle Kontext Kompetenzelemente 2.05: Führung 2.08: Vielseitigkeit 2.09: Verhandlungen 2.10: Ergebnisorientierung Kompetenzindikatoren 4.5.1.1 Erfolgskriterien anerkennen, priorisieren und überprüfen Beschreibung Erfolgskriterien sind Messgrößen, die Stakeholder verwenden, um den Erfolg eines Projekts zu bewerten und zu beurteilen. Diese Kriterien können sowohl formell als auch informell sein. Formelle Kriterien befassen sich mit den erklärten Zielen des Projekts. Diese Ziele im Rahmen der vereinbartenRahmenbedingungenzuerreichen(z. B.strategischeZiele, taktische und operative Ziele) ist ein wichtiger Teil, aber eben nur ein Teil des Projekterfolgs. Informelle Kriterien, mit deren Hilfe die Stakeholder die Ergebnisse bewerten, sind ebenfalls von Bedeutung. Diese Faktoren beinhalten möglicherweise die wahren Gründe, warum ein Projekt begonnen, unterstützt, vereitelt oder beendet wird. Erfolgskriterien befassen sich auch mit der Wechselwirkung in einem größeren Kontext — persönliche oder Gruppeninteressen, die vom Projekt oder dessen Ergebnis beeinflusst werden, abhängig davon, ob ein Projekt andere Projekte und Programme, Aktivitäten, Ziele, Ressourcen usw. 78 PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N unterstützt oder mit diesen im Konflikt steht. Jeder Einzelne sammelt, erkennt, priorisiert und vollendet sowohl formelle als auch informelle Erfolgskriterien für das Projekt. Nicht nur die formellen, sondern auch die informellen Kriterien müssen vom Einzelnen ernst genommen werden, da sie einen deutlichen Einfluss auf die Bereitschaft aller Beteiligten haben, das Projekt zu unterstützen, mit ihm zusammenzuarbeiten und somit direkten Einfluss auf seinen Erfolg zu haben. Die Erfolgskriterien spielen eine wichtigeRollefürdieDefinitiondesAnsatzes.WenndasHauptkriteriumz. B.dieQualität des Endprodukts ist, so werden Qualitätsprozesse, Qualitätsprüfungen und -sicherung sowie Qualitätsüberlegungen eine wichtige Rolle im gewählten Ansatz spielen. Dieser Ansatz würde sich deutlich von einem Projekt unterscheiden, dessen Hauptaugenmerk auf der Zeit (Geschwindigkeit der Lieferung) oder dem Budget liegt. Erfolgsfaktoren sind Elemente, die Einzelne in ihr Projekt einbeziehen können, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, die Erfolgskriterien zu erfüllen und ein erfolgreiches Ergebnis zu erzielen. Diese Faktoren können aus sehr unterschiedlichen Quellen stammen und unterschiedliche Formen annehmen. Sie reichen vom Einsatz (oder der Vermeidung) bestimmter Tools, Methoden oder Techniken bis hin zur Auswahl bestimmter Ressourcen, der Einrichtung der Organisation, Phasen, Berichterstattung und Kommunikationsmittel und -stile, Qualitätsmethoden usw. Im Verlauf eines jeden Projekts kann sich die relative Bedeutung von Erfolgsfaktoren und -kriterien verändern, entweder aufgrund kontextueller oder sozialer Aspekte und der Dynamik des Projekts. Aus diesem Grund überprüft und bewertet der Einzelne die Aktualität und die relative Bedeutung der Erfolgskriterien in regelmäßigen Abständen und nimmt – sofern nötig – die erforderlichen Veränderungen am Ansatz vor, um den Erfolg zu erzielen. Diese Veränderungen können sogar so weit gehen, dass der Einzelne der Organisation empfiehlt, das Projekt vorzeitig zu beenden. Messgrößen Identifiziert, klassifiziert, evaluiert und priorisiert die Einflüsse aus jeder der fünf Kontextkompetenzen, die für das Projekt erfolgsrelevant sind Erkennt und beurteilt sowohl formelle als auch informelle Einflusselemente Evaluiert und priorisiert Erfolgskriterien aus jeder der fünf Kontextkompetenzen Erkennt und beurteilt sowohl formelle als auch informelle Erfolgskriterien Kennt und nutzt relevante Erfolgsfaktoren Beurteilt die Relevanz von Erfolgskriterien regelmäßig neu 4.5.1.2 Lessons Learned aus und mit anderen Projekten überprüfen, anwenden und austauschen Beschreibung Zu Beginn des Projekts sammelt der Einzelne die Lessons Learned aus früheren Projekten (sowohl aus der/den Organisation(en) als auch aus der übrigen Gesellschaft, einschließlich Forschung und Benchmarks) und wendet das Gelernte im aktuellen Projekt an. In regelmäßigen Abständen und am Ende des Projekts bewertet der Einzelne (mit dem Team und relevanten Stakeholdern) den Ansatz und sammelt Lessons Learned aus dem aktuellen Projekt. Diese sollen dann innerhalb der Organisation weitergegeben werden. Der Einzelne kennt und nutzt die verschiedenen Methoden und Tools für die Verteilung von Lessons Learned in der Organisation(z. B.strategischesProjektbüro, Wissensbasis, internes soziales Netzwerk usw.). Messgrößen Würdigt und sammelt Lessons Learned aus früheren Projekten Nutzt relevante Lessons Learned Kennt und nutzt Forschung und Benchmarking-Methoden für die Verbesserung der Projektleistung Identifiziert Lessons Learned aus dem Projekt und gibt diese an die Organisation weiter 79 K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N 4.5.1.3 Projektkomplexität und ihre Konsequenzen für den Projektmanagementansatz bestimmen Beschreibung Bei der Wahl eines geeigneten Ansatzes muss der Einzelne die spezifische Komplexität des Projekts berücksichtigen – die Komplexität der vereinbarten Ergebnisse und/oder der erforderlichen Prozesse des Projekts. Die Komplexität kann viele Gründe und Ursachen haben. Es kann sein, dass die Ergebnisse oder notwendige interne Prozesse des Projekts innovativ, technisch komplex und/oder stark miteinander verbunden sind. Es ist möglich, dass das Projekt viele Teams, Personen, Lieferanten, Abhängigkeiten usw. umfasst. Es kann auch sein, dass der Kontext des Projekts komplex ist, z. B. viele Stakeholder mit unterschiedlichen Interessen, viele Schnittstellen mit anderen Prozessen, Projekten, Programmen usw. beinhaltet. Zeitpläne können knapp, Budgets begrenzt, Ergebnisse entscheidend für die Organisation sein usw. Alle diese internen und externen Faktoren müssen vom Einzelnen berücksichtigt werden, da sie eine wichtige Rolle für die Definition des optimalen Ansatzes für das Projekt spielen. Messgrößen Identifiziert den Komplexitätslevel des Projekts Erkennt Komplexitätstreiber Identifiziert und definiert den Einfluss von bestimmten Prozessen, Rahmenbedingungen oder Ergebnissen auf die Komplexität Identifiziert und definiert den Einfluss von bestimmten externen und internen Parametern auf die Komplexität Beurteilt und nutzt Maßnahmen zur Reduzierung der Komplexität 4.5.1.4 Generellen Projektmanagement-Ansatz auswählen und anpassen Beschreibung Zu Beginn des Projekts wählt der Einzelne einen Ansatz, der die höchste Erfolgswahrscheinlichkeit angesichts der Rahmenbedingungen durch kontextuelle Einflüsse und Bedürfnisse, der Komplexität des Projekts, der Lessons Learned, der bekannten Erfolgskriterien und der verfügbaren Erfolgsfaktoren bietet. Der Ansatz kann eine Vision (Grundprinzipien) sowie eine Architektur für das Projekt enthalten, um den Erfolg zu erzielen. Der Ansatz kann auch eine übergeordnete Definition (oder Modifikation) von Inhalt und Umfang, Qualitätsaspekten, Organisation, Kommunikation, Dokumentation, Planung und Stakeholder-Ansatz, Auswahl der Ressourcen, Risikotoleranz, Management- und Leistungskriterien usw. enthalten. Der Einzelne überprüft den Ansatz in regelmäßigen Abständen, da viele der kontextuellen und sozialen Einflüsse sich über den Projektlebenszyklus verändern können. Messgrößen 80 Bewertet und beurteilt verschiedene mögliche Projektmanagement-Ansätze Wählt den Ansatz mit der größten Erfolgschance aus Erklärt und begründet den gewählten Ansatz sowie dessen Beziehung zum Projekterfolg Erklärt die wesentlichen Auswirkungen des gewählten Ansatzes auf die Projektorganisation Erklärt die wesentlichen Auswirkungen des gewählten Ansatzes auf die Stammorganisation Evaluiert den gewählten Ansatz basierend auf kontextuellen und internen Entwicklungen in regelmäßigen Abständen neu Nimmt notwendige Änderungen am Ansatz vor und erklärt, warum diese durchgeführt wurden PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N 4.5.1.5 Konzept für die Projektdurchführung entwerfen, überwachen und gegebenenfalls anpassen Beschreibung Auf der Grundlage des gewählten Ansatzes zeichnet der Einzelne eine übergeordnete „grobe Skizze“, einen „blue print“ oder sogar eine Architektur für das Projekt. Dieser übergeordnete Plan wird später mithilfe formalisierter Pläne im Detail ausgearbeitet. Das grundlegende Projektdesign betrachtet aber nur die essenziellen Entscheidungen(wiez. B.EigenfertigungoderZukauf,Wasserfall oder iterativ, interne oder externe Ressourcen, einzusetzende Tools und Methoden usw.) und die Konsequenzen jeder Entscheidung für den Erfolg. Die Auswahl, die der Einzelne trifft, umfasst auch die Art und Weise, wie das Projekt am besten geführt werden soll. Projektmanagementerfolg ist ein entscheidender Teil und eine Voraussetzung für den Projekterfolg. Das kann unter bestimmten Umständen bedeuten, ein starkes Profil als Führungskraft zu wählen, oder unter anderen Umständen als Erster unter Gleichen (primus inter pares) für das Team oder die Stakeholder aufzutreten. Diese Entscheidung hängt häufig von den Umständen und dem Umfeld und/oder der Projektphase ab, die erreicht wurde. Im Verlauf des Projekts bewertet der Einzelne in regelmäßigen Abständen das Projektdesign (oder Aspekte davon) und berücksichtigt dabei die Entwicklung und den Fortschritt des Projekts, sich verändernde kontextuelle Einflüsse und Bedürfnisse, bekannte Erfolgskriterien und verfügbare Erfolgsfaktoren. Dies führt oft zu kleineren und größeren Änderungen der gewählten Architektur für die Durchführung. Messgrößen Erstellt ein Konzept für die Projektdurchführung mit zugehörigen Ergebnissen Legt die Geschäftsregeln und die Steuerungsphilosophie fest Überwacht das Projekt anhand des Konzepts Aktualisiert das Konzept auf Grundlage von Veränderungen 4.5.2 Anforderungen und Ziele (3.02) Definition Projekte werden durchgeführt, weil interne und externe Stakeholder etwas erreichen wollen. Dieses Kompetenzelement beschreibt das „Warum“ des Projekts – welche Ziele erreicht werden müssen, welcher Nutzen realisiert werden muss, welche Projektziele erreicht werden müssen und welche Anforderungen der Stakeholder erfüllt werden müssen. Sie werden von den Bedürfnissen, Erwartungen, Anforderungen sowie strategisch organisationalen Zielen der Stakeholder abgeleitet. Zweck Dieses Kompetenzelement soll den Einzelnen in die Lage versetzen, die Beziehung zwischen jenen Aspekten zu erkennen, die die Stakeholder erreichen wollen und denen, die das Projekt erfüllen wird. Beschreibung Der Einzelne wird auf viele Definitionen für Ziele, Nutzen, Einflüsse, Arbeitsergebnisse, Werte, Anforderungen, Ergebnis und Wirkung stoßen und wie sie zueinander in Beziehung stehen. Sie alle haben eine unterschiedliche Sichtweise auf die Brücke zwischen dem, was die Stakeholder erreichen wollen und dem, was das Projekt liefern wird. Der Einzelne ist sich dieser Tatsache bewusst und wird eindeutig definieren, was benötigt wird, um die Fragen „warum, wie, was, wann, wer, wo und für wen …“ zu beantworten. Der Einzelne wird einen Prozess mit allen Stakeholdern einleiten, um eine geeignete Definition zu erarbeiten, was das Projekt für sie erreichen wird. Dies muss dann in eindeutig definierte Ergebnisse des Projekts übertragen werden, die dann wiederum an die Stakeholder kommuniziert werden, um die Erwartungen zu definieren und zu steuern. Dieser Prozess wird iterativ durchgeführt. 81 K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Es wird zu Veränderungen der Sichtweisen der Stakeholder und der Ergebnisse und Wirkung des Projekts kommen, was regelmäßige Aktualisierungen notwendig macht. Das bedeutet, dass dieser Prozess zu Beginn des Projektes durchgeführt und in regelmäßigen Abständen wiederholt wird. Dabei sind Kommunikation, Verhandlungsgeschick und analytische Fertigkeiten von entscheidender Bedeutung. Um ein Gleichgewicht zwischen den Stakeholdern zu erreichen, werden häufig Workshops anstelle von Einzelgesprächen durchgeführt. Die Bedürfnisse und Anforderungen der Stakeholder müssen eruiert und priorisiert werden, um eindeutig zu definieren, was das Projekt realisieren muss und aus welchen Gründen. Wissen Temporäre und permanente Organisation Erwartungen, Bedürfnisse und Anforderungen Projektauftrag Projektauftraggeber Einsatzfähigkeit, Zweckmäßigkeit Value Management Abnahmekriterien Nutzenabbildung Zielanalyse Strategische Ausrichtung Fertigkeiten Unternehmensstrategie Beziehungen zu den Stakeholdern Erfassung von Wissen Moderation von Workshops Führen von Interviews Zielformulierung(z. B.SMART-Methode) Synthese und Priorisierung Zugehörige Kompetenzelemente Alle weiteren technischen Kompetenzelemente 1.01: Strategie 1.02: Governance, Strukturen und Prozesse 1.03: Compliance, Standards und Regelwerke 2.03: Persönliche Kommunikation 2.05: Führung 2.08: Vielseitigkeit 2.09: Verhandlungen Kompetenzindikatoren 4.5.2.1 Hierarchie der Projektziele definieren und entwickeln Beschreibung Projekte starten aufgrund von Bedürfnissen und Zielen von Organisationen. Aus diesen Zielen der Organisation werden die Ziele für das Projekt abgeleitet: übergeordnete Aussagen, welche die Grundlage und den Gesamtkontext dafür liefern, was das Projekt erreichen möchte. Anhand dieser eher allgemeinen Ziele werden dann wiederum weitere Projektziele erstellt: Aussagen auf konkreterer Ebene, 82 PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N welche die spezifischen, greifbaren Produkte und Arbeitsergebnisse beschreiben, die das Projekt liefern wird. Die Zielhierarchie wird sowohl durch Kontextfaktoren als auch durch Elemente wie spezifische Bedürfnisse und Anforderungen der Stakeholder beeinflusst und bestimmt. Das Leitbild des Projekts erklärt die strategischen Gründe für den Start des Projekts. Zweitens werden die Projektziele definiert, mit denen die Projektergebnisse im Rahmen des akzeptablen Risikos, der vereinbarten Termine und des Budgets realisiert werden müssen. Eine dritte Kategorie von Zielen sind potenzielle positive Nebenerscheinungen (mittelbarer Nutzen). Beispiele umfassen das Erlangen neuen Wissens, das Stärken von Beziehungen und die Erfahrung mit Outsourcing. Messgrößen Stellt eine Beziehung zwischen den Zielen der Organisation und des Projekts her Stellt eine Beziehung zwischen den strategischen und operativen Zielen des Projekts her Definiert eine Zielhierarchie für das Projekt Erklärt die Relevanz und den Inhalt der Zielhierarchie 4.5.2.2 Bedürfnisse und Anforderungen der Projekt-Stakeholder identifizieren und analysieren Beschreibung Eine gute Kompetenz für die Identifizierung der Bedürfnisse und Anforderungen von Stakeholdern erfordert Wissen über diese, deren Kommunikation mit der Stammorganisation und den Stakeholdergruppen wie Kunden und Endverbrauchern. Bedürfnisse und Erwartungen decken sich nicht zwingend mit den formulierten Anforderungen. Häufig werden Bedürfnisse nicht oder nicht eindeutig formuliert. Beispielsweise weil diese nicht bewusst sind oder öffentlich gemacht werden sollen. Soweit möglich sollten die Bedürfnisse jedoch explizit formuliert und in Anforderungen übertragen werden. Diese Anforderungen müssen analysiert werden, z. B. mithilfe von Wertmanagement-Techniken. Messgrößen Kennt den Unterschied zwischen Bedürfnissen, Erwartungen und Anforderungen Identifiziert und dokumentiert die Bedürfnisse und Anforderungen der Stakeholder Baut Strukturen auf, um Arbeitsergebnisse zu den Anforderungen zurückverfolgen zu können Analysiert die Bedürfnisse und Anforderungen der Stakeholder 4.5.2.3 Anforderungen und Abnahmekriterien priorisieren und entscheiden Beschreibung Nach der Analyse müssen die Anforderungen priorisiert werden. Die Prioritäten werden vom Projektauftraggeber, von Führungskräften oder externen Kunden bestimmt. Die Methoden zur Dokumentation der Anforderungen müssen festgelegt werden, z. B. ein mehr oder weniger detailliertes Lastenheft oder ein Product Backlog mit User-Stories. Anforderungen sollten in Abnahmekriterien übertragen werden, mit denen die Arbeitsergebnisse überprüft werden können. Messgrößen Priorisiert die Bedürfnisse und Anforderungen der Stakeholder Dokumentiert und vereinbart die Bedürfnisse und Anforderungen der Stakeholder Unterstützt und überwacht die Übersetzung der Anforderungen in Abnahmekriterien 83 K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N 4.5.3 Leistungsumfang und Lieferobjekte (3.03) Definition Der Leistungsumfang definiert den spezifischen Fokus oder den Inhalt des Projekts. Er beschreibt die Ergebnisse, die Wirkung und den Nutzen sowie die Arbeit, die nötig ist, um diese zu erzeugen. Er beschäftigt sich auch mit dem Pendant: der Beschreibung dessen, was nicht im Projekt enthalten oder ein Teil des Projekts ist. Im Wesentlichen beschreibt der Leistungsumfang die Grenzen des Projekts. Zweck Dieses Kompetenzelement erfüllt den Zweck, den Einzelnen in die Lage zu versetzen, Einblicke in die Grenzen von Inhalt und Umfang des Projekts zu erhalten und diesen Leistungsumfang zu steuern sowie zu verstehen, wie der Leistungsumfang Entscheidungen bezüglich des Managements und der Durchführung des Projekts beeinflusst (und davon beeinflusst wird). Beschreibung Der Leistungsumfang umfasst den Prozess des Verstehens, Definierens und Steuerns der spezifischen Projektinhalte. Es kann jedoch auch vorkommen, dass auch Dinge außerhalb des Leistungsumfangs definiert werden müssen. Der Leistungsumfang definiert alle Grenzen – die oft von entscheidender Bedeutung sind, um zu verstehen und zu entscheiden, ob etwas Teil des Projekts ist oder nicht. Im Fall von Projekten umfasst der Leistungsumfang die Definition der Lieferobjekte, die Erstellung einer Struktur, die Inhalt und Umfang definiert (Projektstrukturplan) und, davon abgeleitet, die Definition von Arbeitspaketen. Die Überwachung und Steuerung der Konfiguration des Leistungsumfangs kann bei manchen Projekten das Risiko eines ungewollten Anstiegs des Leistungsumfangs (Scope Creeping) verhindern. Die meisten Projekte finden in einer dynamischen Umgebung statt und folglich wird auch der Leistungsumfang nicht statisch sein. Um den Fortbestand der Relevanz für die Stammorganisation sicherzustellen, wird ein nachhaltiger Leistungsumfang durch kontinuierliche Überwachung und Steuerung der Bedürfnisse, Wünsche und Erwartungen der (wichtigsten) Stakeholder aufrechterhalten. Wissen 84 Konfigurationsmanagement Hierarchische und nichthierarchische Strukturen Planungspakete Definition von Inhalt und Umfang (mit Ausschließungen) MethodenzumErfassendesLeistungsumfangs,z. B.Anwendungsszenarien,HistoryWriting Schleichende Änderungen des Leistungsumfangs (Scope Creeping) Rahmenbedingungen Projektdesign und Steuerungsmethoden für Arbeitsergebnisse Projektstrukturplan Objektstrukturplan Arbeitspakete PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Fertigkeiten Konfiguration des Leistungsumfangs Priorisierung Definieren eines Projektstrukturplans Definieren eines Objektstrukturplans Verwenden eines Projektstrukturplan-Lexikons Agile Entwicklung Zugehörige Kompetenzelemente Alle weiteren technischen Kompetenzelemente 1.01: Strategie 1.02: Governance, Strukturen und Prozesse 1.03: Compliance, Standards und Regelwerke 2.05: Führung 2.08: Vielseitigkeit 2.09: Verhandlungen 2.10: Ergebnisorientierung Kompetenzindikatoren 4.5.3.1 Lieferobjekte definieren Beschreibung Die Lieferobjekte des Projekts sind die materiellen und immateriellen Aktivposten (Erfolge, Dienstleistungen, Ergebnisse) des Projekts, mit denen der erwartete Effekt und Nutzen realisiert werden muss. Des Weiteren sind die Lieferobjekte die messbaren Ergebnisse für die Beurteilung des Projektmanagementerfolgs. Ein Lieferobjekt oder Arbeitsergebnis ist ein materielles oder immaterielles Objekt, das als Ergebnis des Projekts erzeugt wird und an einen (internen oder externen) Kunden geliefert werden soll. Die Zielhierarchie, mit dem sich das Kompetenzelement „Anforderungen und Ziele“ auseinandersetzt, wird hier vervollständigt und abgeschlossen. Die Lieferobjekte und deren Unterpunkte werden im unteren Abschnitt der Hierarchie angesiedelt. In der grafischen Darstellung der Hierarchie werden Ziele und Arbeitsergebnisse mit Linien verbunden, um Verbindungen und Zusammenhänge darzustellen. Messgrößen Definiert die Lieferobjekte Kennt und erklärt den Unterschied zwischen Zielen und Lieferobjekten Ordnet die Ziele den dazugehörenden Lieferobjekten zu Kennt und wendet die Zielhierarchie und ihren Zweck an 4.5.3.2 Leistungsumfang strukturieren Beschreibung Die Strukturierung des Leistungsumfangs hat eine systematische Aufteilung des gesamten Projektinhalts in Teilaufgaben und Arbeitselemente zur Folge. Diese Projektstruktur bzw. der Projektstrukturplan enthält eine allgemeine Aufteilung, gefolgt von einer weiteren Aufgliederung. Eine typische grafische Darstellung des Projektstrukturplans ist eine Baumstruktur mit einer gewissen Zahl stufenweise unterteilter Unterebenen, abhängig von der gewünschten Detailtiefe der Aufgabe oder des Arbeitselements. Verschiedene Prinzipien können für die Erstellung eines Projektstrukturplans angewendet werden. Ein Prinzip lautet, dass die Gesamtstruktur alle nötigen Unterprodukte widerspiegelt, die benötigt wer- 85 K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N den,umdieProjektergebnissezuerreichen,wiez. B.Analyse,Design,EntwicklungundTesten. Ein weiteres Prinzip für die Strukturierung des Leistungsumfangs kann die verschiedenen funktionalen oder physischen Strukturen der Projektergebnisse widerspiegeln. Unabhängig vom Ansatz ist die Strukturierung des Leistungsumfangs des Projekts ein wertvoller Weg, um einen Überblick über den Projektinhalt zu erstellen. Die Erläuterung und Strukturierung des Leistungsumfangs kann daher auch beieinemiterativen(z. B.agilen)Ansatzrelevantsein,obwohldieDetailtiefedesProjektstrukturplans meist nicht so groß ist wie bei einem linearen oder sequenziellen Ansatz. Messgrößen Kennt und erklärt den Zweck und Nutzen einer Struktur für den Leistungsumfang Kennt und wendet die Gliederungsprinzipien für das Erstellen des Projektstrukturplans (PSP) an Erklärt die Unterschiede zwischen verschiedenen Gliederungsprinzipien des PSP Erklärt die Merkmale der Projektgrenzen Argumentiert, warum und wann ein bestimmtes Vorgehensmodell (z. B. agiles Vorgehen) für das Projekt gewählt wurde 4.5.3.3 Arbeitspakete definieren Beschreibung Die kleinsten Elemente im Projektstrukturplan stellen ein Arbeitspaket mit exakt definierten Grenzen dar. Im Wesentlichen sind klare Grenzen tatsächlich das allgemeine Erfolgskriterium eines effektiven Projektstrukturplans. Die Definition eines Arbeitspakets enthält eine Beschreibung der durchzuführenden Arbeiten, der Ergebnisse, der Kosten, des Ressourcenbedarfs, der Dauer und eine Leistungsfortschrittsmessung. Wenn die Dauer, die Kosten und/oder der Ressourcenbedarf noch nicht geklärt sind, wird es als Planungspaket bezeichnet. Bei einem iterativen (z. B. agilen) Ansatz wird ein Arbeitspaket in einem Softwareentwicklungsprojekt typischerweise als User-Story bezeichnet. Für die Definition einer User-Story und eines Arbeitspakets können die gleichen Richtlinien gelten. Control Accounts sind Gruppen von Arbeitspaketen, die normalerweise für die Berichterstattung verwendet werden. Messgrößen Definiert Arbeitspakete Erklärt den Zweck und den Nutzen gut definierter Arbeitspakete Nennt und erklärt Möglichkeiten, um ein Arbeitspaket zu definieren 4.5.3.4 Konfiguration des Leistungsumfangs erstellen und aufrechterhalten Beschreibung Das Konfigurationsmanagement des Leistungsumfangs hilft Defizite, Fehler und ungewolltes Scope Creeping zu minimieren. Das Konfigurationsmanagement des Leistungsumfangs soll sicherstellen, dass Inhalt und Umfang anhand der vereinbarten Bedürfnisse und Anforderungen der Stakeholder abgestimmt werden und dass alle Ressourcen, die dem Projekt zugewiesen sind, mit der gleichen Version des Produkts arbeiten. Projekte arbeiten in einer dynamischen Umgebung, wobei Veränderungen auftreten und erfasst und gesteuert werden müssen, anstatt als Hindernisse und Hemmnisse für den Projekterfolg angesehen zu werden. Eine auf die Konfiguration des Leistungsumfangs ausgerichtete Denkweise ist charakteristischfüreineniterativen(z. B.agilen)ProjektansatzundistimGegensatzzuplan-oder aufgabenorientierten Denkweisen wertorientiert. Das Konfigurationsmanagement des Leistungsumfangs ist meist ein kontinuierlicher Vorgang. 86 PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Messgrößen Managt die Konfiguration des Leistungsumfangs Definiert Rollen und weist diesen Verantwortlichkeiten für das Konfigurationsmanagement des Leistungsumfangs zu Stellt einen Zusammenhang zwischen der Konfiguration des Leistungsumfangs und dem Gesamtprojekt her (sequenziell oder iterativ) Vergleicht den Fortschritt und den Earned Value mit den Planungswerten 4.5.4 Ablauf und Termine (3.04) Definition Ablauf und Termine umfassen die Identifizierung und Strukturierung aller Komponenten eines Projekts in zeitlicher Reihenfolge, um die Durchführung zu optimieren. Zweck Dieses Kompetenzelement erfüllt den Zweck, den Einzelnen in die Lage zu versetzen, alle Komponenten, die für die Lieferung der vereinbarten Ergebnisse des Projekts notwendig sind, zu definieren, in eine zeitliche Abfolge zu bringen, zu optimieren, zu überwachen und zu steuern. Beschreibung Das Ziel der Zeitplanung ist, zu bestimmen, welche Vorgänge wann ausgeführt werden müssen, um die DurchführungdesProjektszuoptimieren.FürProjekteumfassendieVorgängeoderKomponentenz. B. Arbeitspakete und -phasen, für Programme auch Projekte, und für Portfolios sowohl Projekte als auch Programme. Im Fall von Projekten müssen diese Vorgänge analysiert und in eine zeitliche Abfolge gebracht, ihre Dauer geschätzt und in einem Ablaufplan dargestellt sowie Personen oder Teams zugewiesen werden, damit sie in optimaler Reihenfolge ausgeführt werden. Ablauf und Termine deckt auch die Überwachung von Varianzen und Abweichungen ab. Abweichungen bei der Ausführung des Ablauf- und Terminplans, entweder durch externe Einflüsse (Änderungen der Lieferobjekte, Anforderungen, Ressourcen- oder Geldknappheitusw.)oderinterneEinflüsse(z. B.späteodernichtdenAnforderungenentsprechende Lieferungen) verursacht, können eine neue Terminplanung erforderlich machen. Der Ablauf- und Terminplan sollte in regelmäßigen Abständen mit der Basisplanung verglichen und wenn nötig angepasst werden. Bei iterativer Planung kann der Ablauf- und Terminplan in Zeitfenster mit einer bestimmten Länge eingeteilt werden. Bei jeder Iteration kann eine bestimmte Abfolge von Vorgängen (z. B.Design,Durchführung,TestundEinführung)definiertwerden.DieallgemeineProjektplanung konzentriertsichdannaufdieZahlderIterationenundandererVorgänge(z. B.Vorbereitung,Überwachung usw.). Wenn Unsicherheit bezüglich des benötigten Zeitrahmens für eine bestimmte Phase oder Tätigkeit besteht, sollte ein Zeitpuffer oder Spielraum in den Ablauf- und Terminplan eingefügt werden. 87 K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Wissen Planungsarten Schätzmethoden Nivellierung Methoden zur Ablauf-undTerminplanung,z. B.Balkenterminplan,Kanban-Diagramme Ressourcenzuweisung Netzplantechnik Bezugsbasen Planung des kritischen Pfads Verdichtung des Terminplans Timeboxing Phasen Meilensteine Fast Modelling und Prototyping Spiralförmiger/iterativer/agiler Entwicklungsprozess Fertigkeiten Aktivitäten aus Arbeitspaketen definieren Abhängigkeiten definieren Zeitliche Abfolge von Komponenten festlegen Aktivität, Ressourcen und Dauer abschätzen Zugehörige Kompetenzelemente Alle weiteren technischen Kompetenzelemente 1.02: Governance, Strukturen und Prozesse 1.03: Compliance, Standards und Regelwerke 2.03: Persönliche Kommunikation 2.05: Führung 2.08: Vielseitigkeit 2.09: Verhandlungen Kompetenzindikatoren 4.5.4.1 Aktivitäten definieren, die nötig sind, um das Projekt (ab)liefern zu können Beschreibung Auf Basis der Analyse der Lieferobjekte und/oder Anforderungen sollten die Aktivitäten in einem Projektstrukturplan definiert werden, die nötig sind, um die vereinbarten Ergebnisse zu erreichen. Bei einer iterativen Planung konzentriert sich der Einzelne nur auf die Aktivitäten, die nötig sind, um die vereinbarten Lieferobjekte der aktuellen Iteration zu erzielen. Messgrößen 88 Definiert die Aktivitäten für die Realisierung der Projektergebnisse Leitet Aktivitäten aus den Arbeitspaketen ab PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N 4.5.4.2 Arbeitsaufwand und Dauer von Aktivitäten festlegen Beschreibung Für jede Aktivität müssen der notwendige Arbeitsaufwand und die Dauer bestimmt werden. Dazu muss auch bestimmt werden, welche Ressourcen und welche Kompetenzen in welcher Menge für die jeweilige Aktivität benötigt werden. Wenn mehrere Ressourcen (sowohl materiell wie personell) verfügbar sind, muss ein Gleichgewicht zwischen Qualität, Kosten und Leistungsfortschritt gefunden werden. Dieses Gleichgewicht ist abhängig von den Erfolgskriterien und Anforderungen des Projekts. Messgrößen Bestimmt den Arbeitsaufwand und die Dauer von Aktivitäten Identifiziert die zur Durchführung einer Aktivität benötigten Arten von Ressourcen Identifiziert und entscheidet zwischen verschiedenen Ressourcenoptionen 4.5.4.3 Vorgehensweisen für Termine und Phasen, gegebenenfalls Sprints, festlegen Beschreibung Abhängig vom gewählten Ansatz für das Projekt(z. B.Wasserfall-Modell oder iterative Planung) muss eine Entscheidung über Anzahl, Inhalt, Länge und Lieferobjekte der Stufen (oder Phasen) getroffen werden. Die Auswahl eines bestimmten Pfads hängt sehr stark von den Besonderheiten des Projekts ab – Erfolgskriterien und Anforderungen, Richtlinien in der Organisation und weitere kontextuelle Faktoren, Unsicherheit usw. Größere Unsicherheiten können z. B. kürzere Phasen zur Folge haben. Messgrößen Kennt unterschiedliche Planungstechniken Wählt die passenden Planungstechniken aus Legt entsprechende Phasen, gegebenenfalls Sprints, fest Kennt die Auswirkungen von Unsicherheit auf die Planung und weiß, was zu tun ist, um die Auswirkungen zu minimieren 4.5.4.4 Abfolge der Projektaktivitäten bestimmen und einen Ablauf- und Terminplan erstellen Beschreibung Viele Vorgänge hängen von der Verfügbarkeit oder der bereits erfolgten Realisierung anderer Arbeitspakete oder Aktivitäten ab. Auf Basis dieser bekannten Abhängigkeiten und der kalkulierten Dauer der einzelnen Vorgänge kann eine Grafik zum Ablauf der Aktivitäten definiert werden. Daraus kann der kritische Pfad berechnet werden. Dieser kritische Pfad kann durch die Verfügbarkeit von Ressourcen beeinflusst werden. Der Vorgang der Nivellierung kann die Ressourcenzuweisung in der Planungsphase optimieren und kann den kritischen Pfad beeinflussen. Messgrößen Legt die zeitliche Abfolge der Projektaktivitäten fest Bestimmt die Abhängigkeiten und wechselseitigen Beziehungen Berechnet den kritischen Pfad Gleicht die Ressourcenauslastung mit dem Ressourcenbedarf des Projektplans ab 89 K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N 4.5.4.5 Fortschritt anhand des Terminplans überwachen und notwendige Anpassungen vornehmen Beschreibung Sobald die Planung abgeschlossen ist und die Aktivitäten aufgenommen werden, sollten Kontrollsysteme (wiez. B.SystemezurZeiterfassungundControllingsitzungen) eingerichtet sein. Unterschiedliche Methoden,wiez. B.die„Earned-Value-Analyse“,könneneingesetztwerden,umdenrealisiertenFortschritt mit der Basisplanung zu vergleichen. Ein Projektablauf kann zahlreichen Störungen unterliegen, die Anpassungen notwendig machen. Diese können aus unterschiedlichen Quellen stammen (Veränderungen bei den Lieferobjekten, Anforderungen, Ressourcen- oder Geldknappheit oder verspätete oder nicht den Anforderungen entsprechende Lieferungen) und eine erneute Planung erforderlich machen. Der Ablauf- und Terminplan sollte in regelmäßigen Abständen mit der Basisplanung verglichen und wenn nötig angepasst werden. Messgrößen Weiß, wann und wie unterschiedliche Systeme der Terminsteuerung eingesetzt werden Passt die Planung als Reaktion auf verschiedene Arten von Störungen an Vergleicht den Fortschritt und den Earned Value mit den Planwerten 4.5.5 Organisation, Information und Dokumentation (3.05) Definition Unter Organisation, Information und Dokumentation wird die Definition, Einführung und Steuerung einer temporären Projektorganisation verstanden. Dies umfasst auch die Definitionen der erforderlichen Rollen und Verantwortlichkeiten sowie einen effektiven Informationsaustausch im Rahmen der temporären Organisation. Zusätzlich dazu beinhaltet das Kompetenzelement die Erstellung und Ablage der Dokumentation, geeignete Berichtsstrukturen und die projektinternen Kommunikationsprozesse. Zweck Dieses Kompetenzelement hat zum Ziel, den Einzelnen in die Lage zu versetzen, eine leistungsfähige temporäre Organisation aufzubauen, wozu auch die untrennbare Verbindung von Organisationsstruktur und Kommunikationsprozessen zählt. Beschreibung Dieses Kompetenzelement beschreibt, wie ein Projekt zu organisieren ist. Die Organisations- und Informationskompetenz umfasst dabei sowohl den Umgang mit Personalressourcen als auch die zugehörigen Kommunikationsprozesse. Im Rahmen der Organisation werden die Rollen, Verantwortlichkeiten und Befugnisse im Projekt auf verschiedenen Ebenen definiert, wobei zumindest zwischen der Auftraggeberebene, der Projektebene und der Komponentenebene unterschieden wird. Auch beschreibt die Organisation den (formellen) Informationsfluss zwischen den unterschiedlichen Ebenen, sodass jede Ebene befähigt ist, die ihr zugewiesene Verantwortung wahrzunehmen und Entscheidungen auf der Grundlage qualitativ hochwertiger Informationen zu treffen. Im Normalfall ist die Auftraggeberebene für die Definition von Zielen und Leistungsumfang des Projekts verantwortlich und die Projektebene für die Lieferung qualitativ hochwertiger Ergebnisse. Damit hochwertige Entscheidungen auf allen Ebenen getroffen werden können, ist die zeitgerechte Bereitstellung von geeigneten und qualitativ hochwertigen Informationen notwendig. Dabei ist jeder 90 PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Beteiligte für die Qualität, die zeitgerechte Bereitstellung und den Informationsfluss verantwortlich. Interne Information, die Dokumentation und die Kommunikation sind eng mit dem Management der Organisation verknüpft und umfassen die Identifizierung von Informationsbedürfnissen, den Aufbau erforderlicher Prozesse und Informationsstrukturen sowie letztendlich die Überwachung des internen und externen Informationsflusses. Wissen Organisationsmodelle Projektstrukturplan als Grundlage für die Projektorganisation Dokumentenmanagementsysteme Informations- und Dokumentationssysteme Kommunikationsplan Regulatorische Anforderungen Informationssicherheit Methoden zur Sicherstellung der erforderlichen Governance in Projekten und Programmen Fertigkeiten Einbeziehen/überzeugen von sozialen Projektumwelten/externen Stakeholdern Besetzung der erforderlichen Personalressourcen Delegieren/Zuordnen von Aufgaben Management von Schnittstellen zu anderen Organisationsbereichen Einsatz von Projektmanagement-Software Methoden zur Erstellung offizieller/formal festgelegter Dokumente Planung des Informationsmanagements Zugehörige Kompetenzelemente Alle weiteren technischen Kompetenzelemente 1.02: Governance, Strukturen und Prozesse 1.03: Compliance, Standards und Regelwerke 2.03: Persönliche Kommunikation 2.05: Führung 2.06: Teamarbeit 2.08: Vielseitigkeit 2.09: Verhandlungen Kompetenzindikatoren 4.5.5.1 Bedürfnisse der Stakeholder bezüglich Information und Dokumentation beurteilen und bestimmen Beschreibung Der Einzelne kennt die enge Verbindung zwischen Information und Organisation und weiß, dass bestimmte Informationsbedürfnisse auch Auswirkungen auf die Organisationsstrukturen haben können – und umgekehrt. So besteht beispielsweise bei Organisationen, die ein oder mehrere virtuelle, ausgelagerte Teams umfassen, ein wesentlich erhöhter Informationsbedarf. Darüber hinaus muss sorgfältig darauf geachtet werden, wer welche Informationen erhält – eine Informationsüberflutung einzelner Personen muss zwingend vermieden werden. Im Allgemeinen sollten die Stakeholder nur diejenigen Informationen erhalten, die sie benötigen, und dies in geeigneter Form. Der Einzelne muss den Bedarf an formeller und informeller Information/Dokumentation unterscheiden können. Die Kenntnis 91 K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N der unternehmenseigenen Strukturen und Prozesse wird automatisch einen Teil der formellen Information und Dokumentation darstellen (Spezifikationen, Pläne, Budgets, Berichte und mehr). Es liegt in der Verantwortung des Einzelnen, zu gewährleisten, dass der Bedarf hinsichtlich Information und Organisation ausreichend definiert wird. Messgrößen Beurteilt und dokumentiert den Informations- und Dokumentationsbedarf des Projekts Führt unterschiedliche formelle und informelle Kommunikationsarten ein Legt auf Basis der Bedürfnisse der Organisation die Merkmale des Projekts fest 4.5.5.2 Struktur, Rollen und Verantwortlichkeiten im Projekt definieren Beschreibung Der Einzelne ist in der Lage, eine temporäre Organisation auf unterschiedliche Art und Weise zu strukturieren und ist sich des Einflusses von GovernanceundProjektumweltenwiez. B.Strategie, Strukturen und Prozesse, Macht und Interessen, Standards und Vorschriften, Kultur und Werten bewusst. Eingesetzte Technologien, die erwarteten Ergebnisse, erforderliche Kompetenzen und die örtliche Verteilung des Projektteams werden ebenfalls einen großen Einfluss auf das Design und die Organisationsstruktur haben. Der Einzelne kennt die Vor- und Nachteile unterschiedlicher Organisationsmodelle/ -strukturen und ist auch in der Lage, das Design, die Personalbesetzung und die Einführung der temporären Organisation zu planen und durchzuführen. Wenn nötig werden angemessene Methoden und Strukturen zur Erreichung der erforderlichen Governance für das Projekt eingerichtet. Dabei werden Rollen und Verantwortlichkeiten eindeutig definiert und Entscheidungs- und Delegationsbefugnisse ebenfalls identifiziert. Messgrößen Erklärt die grundsätzlichen Möglichkeiten, eine temporäre Organisation zu strukturieren Entwickelt ein Governance-System Definiert die Verantwortlichkeiten der Schlüsselpersonen im Projekt Identifiziert Beziehungen und Schnittstellen zu den Corporate Governance Regeln Identifiziert und dokumentiert die Unterschiede zwischen den Linien- und den Projektbefugnissen 4.5.5.3 Infrastruktur, Prozesse und Informationssysteme aufbauen Beschreibung Der Einzelne weiß, wie bedarfsgerechte Kommunikationsprozesse inklusive der erforderlichen Rollen und Verantwortlichkeiten unter Berücksichtigung der relevanten Regeln und Richtlinien eingerichtet werden können. Zusätzlich werden geeignete Systeme und Methoden zur Unterstützung der Governance-Regeln eingeführt. Die Vermeidung bzw. Einschränkung redundanter Informationen ist ein wesentliches Erfolgskriterium beim Aufbau effizienter Informationsprozesse. Die Informationen müssen einheitlich und eindeutig sein. Die Informationsinfrastruktur umfasst alle Systeme, Werkzeuge und Methoden, die für die Dokumentation, Speicherung und Kommunikation der internen Informationen erforderlich sind. Die Informationsinfrastruktur und die IT sind in einer modernen Organisation untrennbar miteinander verbunden, was zur Folge hat, dass die Kenntnisse über die verschiedenen IT-Systeme und die relevanten IT-Richtlinien von hoher Bedeutung sind. 92 PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Messgrößen Erklärt Zweck und Inhalt von Informationsprozessen Verteilt interne Informationen mithilfe verschiedener Methoden Stellt sicher, dass redundante Informationen begrenzt und/oder verhindert werden Erklärt die Vorteile verschiedener Arten von Meetings Erklärt, was eine Kommunikationsinfrastruktur umfasst Führt Planungs- und Steuerungsmechanismen ein (z. B. Dokumentation wichtiger Entscheidungen) 4.5.5.4 Organisation des Projekts implementieren, überwachen und gegebenenfalls anpassen Beschreibung Der Einzelne weiß, wie er die Projektorganisation steuern muss, einschließlich der Einführung, Überwachung und laufenden Anpassung der temporären Organisation. Einführung bedeutet dabei, die zu Beginn definierte Organisationsstruktur umzusetzen und dafür zu sorgen, dass sie funktioniert. Dabei ist auch zu berücksichtigen, dass es in der Folge zu Änderungen an der Organisation kommen kann, sofern dies nötig ist. Die Struktur einer temporären Organisation ist immer nur für eine begrenzte Zeit gültig.BesondersVeränderungenimProjektkontext(wiez. B.Strategie und/oder Macht und Interessen) können Auswirkungen auf die temporäre Organisation und notwendige Anpassungen zur Folge haben. Durch die fortlaufende Überwachung des Projektkontexts ist eine rechtzeitige Identifikation von Änderungsbedarfen und eine proaktive Umsetzung von Änderungen an der Organisation möglich. Messgrößen Führt neue Organisationsstrukturen ein Überwacht die Organisation einschließlich der beteiligten Rollen Passt bei Bedarf die Organisation einschließlich der beteiligten Rollen an 4.5.6 Qualität (3.06) Definition Qualität in Projekten beruht auf zwei maßgebenden Einflussgrößen. Einerseits geht es um die Qualität des Prozesses, also die Art und Weise, in welcher das Projekt organisiert wird, sowie um die Entwicklung, Einführung und Prüfung von Standards für das Qualitätsmanagement in bestimmten Projektphasen und -aufgaben. Andererseits geht es um das Management, die Sicherung und Kontrolle von Ergebnissen und Wirkung des Projekts. Qualität umfasst das gesamte Projekt über seinen gesamten Lebenszyklus, von der Initiierung bis hin zur Übergabe bei Projektende. Zweck Dieses Kompetenzelement versetzt den Einzelnen in die Lage, die Qualität der zu erbringenden Ergebnisse sowie des zu organisierenden Lieferprozesses festzulegen und zu steuern. Die Qualität stellt ein unerlässliches Instrument für das Management der Nutzenrealisierung dar. 93 K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Beschreibung Qualität in Projekten betrifft einerseits die Sicherung der angemessenen Qualität von Zwischenergebnissen der projektspezifischen Dienstleistungen oder gelieferten Produkte. Andererseits geht es um die Gewährleistung der adäquaten Einführung von Qualitätsprozessen im gesamten Projekt. Dass Qualitätsprozesse ordnungsgemäß eingeführt sind, wird sichergestellt, indem ein Standard festgelegt und seine Effizienz gemessen wird. Gewöhnlich beruht dieser Vorgang auf den Qualitätsstandards und -methoden der projektdurchführenden Organisation, sei es als Auftraggeber oder als Lieferant. Diese Standards müssen für das jeweilige Projekt adaptiert und anschließend eingeführt, gemessen und angepasst werden. Wissen Validierung und Verifizierung Werkzeuge für das Management von Prozessqualität, z. B. Lean, Six Sigma, Kaizen Produktqualitätsmanagement Qualitätskosten Qualitätsmanagementstandards, z. B. TQM, EFQM, Theory of Constraints, Deming-Zyklus Werkzeuge der jeweiligen Organisation zur Qualitätsanalyse Standardisierte Arbeitsweisen Umsetzen von Richtlinien Testdesign Verwenden von Indikatoren Untersuchungsmethoden und -techniken Risk-Based-Testing Prüftechniken, beispielsweise automatisiertes Prüfen Kontinuierliche Integration Softwareanwendung zur Durchführung und Steuerung von Prüfungen und zum Umgang mit Mängeln Fertigkeiten Analysieren der Auswirkungen des Qualitätsmanagements auf Projekte und Personen Einführen eines Standards (prozess- und personenbezogen) Anpassen eines Qualitätsstandards Verändern der Verhaltensweisen von Individuen und einer Gruppe anhand einer breiten Vielfalt an Maßnahmen Entwickeln und ausführen von Qualitätsplänen Durchführen von Qualitätssicherungsverfahren Durchführen von Qualitätsaudits und interpretieren ihrer Ergebnisse Ausarbeiten von Prüfplänen Zugehörige Kompetenzelemente 94 Alle weiteren technischen Kompetenzelemente 1.02: Governance, Strukturen und Prozesse 1.03: Compliance, Standards und Regelwerke 1.05: Kultur und Werte 2.06: Teamarbeit 2.08: Vielseitigkeit 2.10: Ergebnisorientierung PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Kompetenzindikatoren 4.5.6.1 Qualitätsmanagementplan für das Projekt entwickeln, die Implementierung überwachen und gegebenenfalls überarbeiten Beschreibung Das Qualitätsmanagement erfüllt den Zweck, die Qualitätsanforderungen und Standards für das Projekt und dessen Ergebnisse zu planen und zu gewährleisten. Die Qualitätsplanung besteht darin, gemeinsam mit dem Projektauftraggeber und anderen wichtigen Stakeholdern die zu erreichenden Qualitätsziele zu bestimmen und zu vereinbaren. Dafür werden Indikatoren und qualitätsbezogene Zielvorgaben für diese Indikatoren im vorliegenden Projekt festgelegt. Zudem werden Instrumente, Verfahren, Techniken und Ressourcen festgelegt, die zum Erreichen der Qualitätsziele erforderlich sind. Ferner wird der Qualitätsplan ausgearbeitet, einschließlich der Art der Überprüfungen, Verantwortlichkeiten, Teilnehmer und einem Zeitplan, der in Übereinstimmung mit der gesamten Projektterminplanung zu erstellen ist. Schließlich werden die im Plan festgelegten Aufgaben überprüft und bewertet und die qualitätsbezogenen Aufgaben, gleichermaßen wie alle anderen Projektaufgaben, abgeschlossen. Messgrößen Entwickelt und überwacht einen Qualitätsplan Benennt verschiedene Arten von Qualitätszielen Führt Maßnahmen zur Erreichung der definierten Qualitätsziele ein Definiert und führt Qualitätsmaßnahmen ein Erläutert und benennt die verschiedenen Tools/Techniken zum Erreichen der Qualitätsziele Erläutert und benennt Verfahren zum Erreichen der Qualitätsziele Erläutert, wie die Qualitätsmanagementaktivitäten mit den allgemeinen Projekttätigkeiten in Einklang zu bringen sind 4.5.6.2 Projekt mit seinen Lieferobjekten überprüfen, um sicherzustellen, dass sie die Anforderungen des Qualitätsmanagementplans weiterhin erfüllen Beschreibung Das Qualitätsmanagement erfüllt den Zweck, das Projekt und seine Ergebnisse kontinuierlich zu überprüfen. Es umfasst sämtliche Prozesse, Tools, Verfahren, Techniken und Ressourcen, die zum Erreichen der festgelegten und geplanten Qualitätsziele erforderlich sind. Durch den Qualitätsmanagementprozess wird sichergestellt, dass die zu erreichenden Qualitätsziele an die Mitglieder der temporären Projektorganisation kommuniziert und von ihnen verstanden, anerkannt und verfolgt werden. Dieser Prozess schließt die Ausführung des Qualitätsplanes im laufenden Projekt sowie etwaige Überarbeitungen des Planes und Nachweise der Realisierung mit ein. Qualitätsaudits können von verschiedenen Stakeholdern, von Personen inner- oder außerhalb der temporären Projektorganisation oder selbst von Externen, beispielsweise von Kunden, durchgeführt werden. Audits dienen einem maßgeblichen und wichtigen Zweck, denn sie bestimmen die Leistung des Qualitätsprozesses. Ihre Ergebnisse müssen analysiert werden, um den Bedarf an korrektiven und präventiven Maßnahmen oder Änderungsanforderungen zu ermitteln. Qualitätsaudits können auch als Instrument zur Berichterstattung über Fortschritte genutzt werden. 95 K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Messgrößen Erläutert die verschiedenen Methoden zur Überprüfung der Projektergebnisse und -prozesse Benennt die wesentlichen Faktoren für einen wirksamen und effizienten Projektreview Legt fest, wie die Qualitätsziele des Projekts kommuniziert werden Nennt verschiedene Gründe für die Durchführung eines Projektaudits Führt ein Qualitätsaudit durch Analysiert die Ergebnisse des Qualitätsaudits und formuliert Maßnahmen oder Change Requests 4.5.6.3 Erreichung der Qualitätsziele des Projekts verifizieren und erforderliche korrektive und/oder präventive Maßnahmen empfehlen Beschreibung Die Verifizierung erfüllt den Zweck, zu ermitteln, ob die festgelegten projektbezogenen Qualitätsanforderungen, -ziele und -standards in jeder Phase der Projektabwicklung erfüllt werden. Der Verifizierungsprozess erfolgt im gesamten Lebenszyklus des Projekts, normalerweise zum Abschluss jeder Phase. In diesem Rahmen wird ermittelt, ob die Qualität der Projektergebnisse und Prozesse entspricht, und es werden durch die Anwendung der festgelegten Instrumente, Verfahren und Techniken etwaige Mängel festgestellt. Im Anschluss werden die möglichen Ursachen für die Mängel analysiert, die geeigneten korrektiven und präventiven Maßnahmen festgelegt und die zu empfehlenden Änderungsanforderungen formuliert. Schließlich werden die korrektiven und präventiven Maßnahmen und Änderungsanforder ungen an die in Frage kommenden Mitglieder der Projektorganisation kommuniziert. Parteien, welche der permanenten Organisation angehören, sind zur Durchführung von Verifizierungstätigkeiten befugt. Dabei hat es sich als kosteneffizienter erwiesen, die Verifizierung nicht am Ende des Projekts, sondern in den frühen Entwicklungsphasen vorzunehmen. Messgrößen Beschreibt das Ergebnis eines geplanten und durchgeführten Nachweisverfahrens Erläutert Inhalt und Ergebnis einer Fehler-Ursachen-Analyse für entdeckte Probleme Erläutert den Ablauf und die Ziele von Begutachtungsverfahren Erbringt Nachweise und empfiehlt Korrekturmaßnahmen Beschreibt die Inhalte und Schritte bei der Kommunikation von bevorzugten und empfohlenen korrektiven Maßnahmen und Change Requests 4.5.6.4 Validierung von Projektergebnissen planen und organisieren Beschreibung Häufig kann nicht bewertet werden, ob ein spezifisches, messbares, erreichbares und zeitlich festgelegtes Ziel nach dem Projektende erreicht wird oder nicht, oder der Grad oder prozentuale Anteil, zu welchem das Ziel erreicht wird, kann nicht genau ermittelt werden. Der von einem Projekt mittels der Projektergebnisse erwartete Nutzen ist ein Beispiel dafür, da es sich oftmals schwierig gestaltet, eine ausführliche Messung und Überprüfung durchzuführen. In diesen Fällen ist die Validierung ein praktikabler Ansatz zur Bestimmung des Qualitätsniveaus des aus dem Projektergebnis gezogenen Nutzens. Ziel der Validierung ist es, eine formale Abnahme des Projekts seitens des Kunden zu erhalten. Die Validierung wird typischerweise von der Stammorganisation oder anderen externen Stakeholdern (z. B.Kunden)undseltenervondertemporärenProjektorganisationselbstausgeführt.Allerdingsliegtes in der Verantwortung des Einzelnen, die Validierung zu planen und zu organisieren. Die Validierung kann auf verschiedenen Wegen erfolgen: als einmalige Initiative oder als Prozess im Rahmen einer kontinuierlichen Validierung. 96 PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Messgrößen Erläutert den Unterschied zwischen Verifizierung und Validierung Dokumentiert die verschiedenen Typen der für die Qualitätsvalidierung geeigneten Qualitätsziele Führt eine Validierung der Projektergebnisse durch Holt die Abnahmebedingungen beim Kunden ein 4.5.6.5 Qualität im Verlauf des Projekts sicherstellen Beschreibung Auf der Grundlage der Qualitätssicherungsverfahren der Organisationen und Lieferanten wird ein Qualitätsansatz für das Projekt ausgewählt und eingeführt. Dieser sollte zweckgemäß und relativ einfach einzuführen sein. Die Anpassung, Integration und Einführung wird die Zusammenarbeit mit mehreren Organisationen (oder Teilen von Organisationen) erfordern, von denen jede ihre eigene Arbeitsweise bevorzugt. Im Anschluss an die Einführung müssen regelmäßige Prüf- und Optimierungsverfahren erfolgen, um die Zweckmäßigkeit auf lange Sicht zu gewährleisten. Da Qualität nicht nur Prozesse, sondern auch Personen betrifft, ist ein besonderes Augenmerk auf das Qualitätsbewusstsein und die adäquate Qualität für das Projekt zu richten. Messgrößen Beurteilt, adaptiert und integriert die von Organisationen verwendeten Qualitätsstandards Führt Qualitätsprozesse im Projekt ein Führt regelmäßige Beurteilungen der eingeführten Prozesse durch und optimiert diese bei Bedarf Führt Qualitätsbewusstsein im Projekt ein, damit alle Beteiligten wissen, welche Qualität gefordert ist Führt regelmäßige Beurteilungen des Qualitätsbewusstseins durch und trifft bei Bedarf korrektive Maßnahmen 4.5.7 Kosten und Finanzierung (3.07) Definition Zu Kosten und Finanzierung gehören sämtliche Tätigkeiten zur Schätzung, Planung, Beschaffung, Verwendung und Kontrolle finanzieller Ressourcen, sowohl der Zuflüsse als auch der Abflüsse des Projekts. Daher betreffen die Finanzdaten sowohl die Ausgabenverwaltung (Ausgaben, die häufig mit einem Budget verbunden sind) sowie die Finanzierung (außerhalb/innerhalb der Organisation beschaffte Zuflüsse) und/oder Förderung (innerhalb/außerhalb der Organisation beschaffte Zuschüsse), die für das erfolgreiche Management des Projekts erforderlich sind. Zweck Dieses Kompetenzelement erfüllt den Zweck, den Einzelnen in die Lage zu versetzen, sicherzustellen, dass das Projekt jederzeit über ausreichende finanzielle Ressourcen verfügt, sodass die finanziellen Ziele des Projekts erfüllt werden können, und dass der Finanzierungsstatus überwacht, in einem Bericht festgehalten und für ein angemessenes Management der Finanzressourcen genutzt werden kann. 97 K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Beschreibung Zunächst muss der Einzelne die zur Ausführung des Projekts benötigten Kosten einschätzen und so das Budget definieren. Des Weiteren sind Maßnahmen zur Finanzierung bzw. Förderung des Projekts zu treffen. Folglich muss der Einzelne wissen, wie hoch die geplanten (bzw. erwarteten) und tatsächlichen Kosten des Projekts sind und wie sie mit dem Fortschritt der verrichteten Arbeit und den erreichten Zielen im Zusammenhang stehen. Zusätzlich müssen innerhalb der Projektorganisation Kostenmanagementsysteme festgelegt werden. Diese werden eingesetzt, um den Finanzierungsstatus zu überwachen und eine Einschätzung der zu erwartenden Finanz- und Leistungsergebnisse bereitzustellen, damit der Einzelne fundierte Entscheidungen treffen kann. Der Einzelne muss wissen, wie hoch die vertraglich vereinbarte und die erwartete Finanzierung ist. Auf diese Weise kann er die Leistungsindikatoren nutzen, um die künftige Leistung des Projekts einzuschätzen und falls nötig kostenbezogene Abweichungen zu melden, diese gemäß der Organisation und Governance des Projekts in einem Bericht festzuhalten und geeignete Abhilfepläne zu unterbreiten. Der Begriff „Finanzierung“ wird verwendet, wenn eine Organisation das Projekt intern finanziert; der Begriff „Kapitalbeschaffung“ wird verwendet, wenn die Organisation Mittel für das Projekt von externen Ressourcen,z. B.überKredite,Partnergesellschaftenusw.,bezieht. Für jedes Projekt ist die ordnungsgemäße Verwaltung des Zahlungsflusses bezüglich der Ausgaben und Einnahmen eine grundlegende Voraussetzung. Die Mittelzu- und -abflüsse müssen regelmäßig berechnet und bewertet werden, damit angemessene Maßnahmen zur Kontrolle getroffen werden können, um ausreichende Finanzressourcen zu gewährleisten. Das Finanzmanagementsystem muss in Zusammenarbeit mit der Finanzabteilung und anderen relevanten Teilen der Stammorganisation ausgearbeitet und eingeführt werden. Wissen 98 Grundlagen der Finanzbuchhaltung (Zahlungsfluss, Kontenrahmen, Kostenstrukturen) Kostenschätzungsmethoden,z. B.SchätzungeneinesodermehrererExperten(Delphi-Methode), historische Daten, Analogien, Kapazitätenmodelle, parametrische Schätzungen (FunktionspunktMethode), Dreipunktschätzung Kalkulationstechniken (z. B. direkte/indirekte Berechnung, Prozesskostenrechnung usw.) Design-to-Cost/Zielkostenrechnung Prozesse und Governance für das Kostenmanagement Methoden zur Überwachung und Steuerung von Aufwendungen Leistungsindikatoren (Earned Value) Berichterstattungsvorgaben Prognoseverfahren Finanzierungsoptionen Kapitalbeschaffungsmethoden inklusive Förderungen Konzepte und Begriffe des Finanzmanagements, beispielsweise (jedoch nicht beschränkt auf) Zahlungsfluss, Aktiva-Passiva-Verhältnis, Anlagenrendite, Rentabilitätswerte Vorsorge-/ Risikobudget Einschlägige Übereinkommen, Vereinbarungen, Gesetze und Vorschriften, einschließlich (jedoch nicht begrenzt auf) Besteuerung, Währungsaustausch, bilaterale oder regionale Handelsabkommen, internationale Handelsbedingungen, Bestimmungen der Welthandelsorganisation PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Fertigkeiten Überzeugende Argumentation/Verhandlung mit Geldgebern oder geldgebenden Organisationen Szenario-Techniken Analyse und Bekanntgabe der tatsächlichen Kostenlage Ausarbeitung von Finanzprognosen und -modellen Schreibfertigkeiten Präsentationsfähigkeiten Lesen von Geschäftsberichten Analyse von Finanzdaten und Trendermittlung Finanzmanagement-Ansatzanalyse Aufstellung bzw. Erstellung eines Projektbudgets Festlegung von Rahmenbedingungen für die Kostenschätzung Leitung und Genehmigung von Kostenstrategien und Kostenmanagementplänen Ausarbeitung und Aufrechterhaltung von Kostenmanagementsystemen Durchführung von Analysen, Bewertung von Optionen und Einführung von Maßnahmen angesichts von Projektkostenabweichungen Zugehörige Kompetenzelemente Alle weiteren technischen Kompetenzelemente 1.02: Governance, Strukturen und Prozesse 1.03: Compliance, Standards und Regelwerke 2.05: Führung 2.08: Vielseitigkeit 2.09: Verhandlungen 2.10: Ergebnisorientierung Kompetenzindikatoren 4.5.7.1 Projektkosten abschätzen Beschreibung Der Einzelne schätzt und/oder berechnet die zur Ausführung des Projekts benötigten Kosten. Direkte Kosten, wie Arbeitsstunden, Betriebsmittel, Investitionen, laufende Betriebskosten, Reisekosten und Schulungskosten, sowie indirekte Kosten, wie Overheadkosten oder Lizenzen oder auch Opportunitätskosten, müssen grundsätzlich identifiziert und geschätzt werden. Die Kostenschätzung erfolgt gemäß eines Kostenstrukturplans (falls möglich, von einem Projektstrukturplan hergeleitet) oder anderer geeigneter Methoden, die geschätzten Kosten verschiedenen Kategorien zuzuordnen. Die Kostenschätzung erfolgt in den meisten Fällen mittels der „Top-down“-Technik anhand von Erfahrungen einschlägiger Experten und/oder historischen Daten, durch Gruppenschätzung, durch Anwendung der „Bottom-up“-Technik und anderen fachspezifischen Techniken. Kostenziele für das gesamte Projekt oder einzelne Kostenkategorien können ebenfalls anhand der Top-down- oder der Bottom-up-Technik definiert werden. Im Rahmen der Berechnung muss der Einzelne auch jegliche normativen Kostenstandards berücksichtigen, welche hilfreich sein können, um eine genauere Berechnung vorzunehmen (z. B. Kostenberechnungsstandards für die Maschinenbauindustrie). Darüber hinaus muss der Einzelne je nach Gegebenheiten des Sektors und der Beschaffenheit der auf dem Markt angebotenen Güter oder Dienstleistungen dazu fähig sein, die geeignete Kostenberechnungstechnik anzuwenden. 99 K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Messgrößen Erstellt Kostenstrukturen und identifiziert Kostenkategorien Wählt die geeignete Kostenkalkulationsmethode aus Legt die Kostenziele anhand relevanter Standards und/oder interner Richtlinien fest 4.5.7.2 Projektbudget erstellen Beschreibung Die Aufstellung von Budgets ist eng mit der Kostenschätzung verbunden. Auf der Grundlage der Kostenschätzung definiert der Einzelne die Budgets auf den entsprechenden Ebenen seines Kostenstrukturplans. Durch eine enge Verbindung zum Projektstrukturplan wird gewährleistet, dass es möglich ist, zu ermitteln, wann und wofür Kosten entstehen. Der Einzelne erhält einen Überblick über die zeitbezogenen Ausgaben. Wenn nicht nur die Abflüsse, sondern auch die Zuflüsse berücksichtigt werden, kann selbst in frühen Projektphasen ein Cashflow prognostiziert werden. Die Kosten sollten zeitabhängig dargestellt werden, um zu überprüfen, ob die Kosten durch die Finanzierung der Organisation gesichert werden können, und um anderenfalls sicherzustellen, dass die entsprechenden Anpassungen vorgenommen werden. Im Projektbudget sollten Mittel für eventuelle ungeplante Ausgaben berücksichtigt werden, die zurückgehalten werden, um Unsicherheiten, Risiken, Nachforderungen oder Kostenüberschreitungen zu decken. Messgrößen Stellt Budgetpläne auf Entwickelt Budgetszenarien auf der Grundlage kostenrelevanter Positionen Plant Budgetpositionen für Unvorhergesehenes ein Beurteilt das Budget unter Berücksichtigung der Termine und Finanzierung und nimmt gegebenenfalls Anpassungen vor Legt das endgültige Budget fest 4.5.7.3 Projektfinanzierung sichern Beschreibung Der Einzelne muss dafür sorgen, dass die Finanzressourcen zum richtigen Zeitpunkt verfügbar sind, um sicherzustellen, dass die Kosten gedeckt sind. Der Einzelne muss die Genehmigungsverfahren der Organisation (falls vorhanden) kennen und befolgen, um die Finanzierung bewilligt zu bekommen. Gespräche zum Thema Förderung können durch politische Umstände beeinflusst werden. In diesem Fall kann es nötig sein, bei potenziellen internen und externen Auftraggebern für das Projekt zu werben. Obgleich die Finanzierung unter die Verantwortung des Projektauftraggebers fallen sollte, muss der Projektmanager normalerweise die Finanzstruktur bestimmen. Messgrößen Erarbeitet die Finanzierungsstrategie für das Projekt Identifiziert potenzielle Finanzierungsquellen Befolgt die Genehmigungsprozesse der Organisation Kooperiert, pflegt engen Kontakt und verhandelt gegebenenfalls mit potenziellen Kapitalgebern, um die Finanzierung sicherzustellen 100 PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N 4.5.7.4 Finanzmanagement- und Berichtssystem für das Projekt entwickeln, einrichten und aufrechterhalten Beschreibung Ein Finanzmanagement- und Berichterstattungssystem muss vorhanden sein, damit jederzeit eine Übersicht über die Finanzlage und den Finanzierungsstatus des Projekts möglich ist. Durch das Finanzmanagementsystem werden die Kostenstruktur des Projekts, der Organisation und der Ablauf- und Terminplan zueinander in Beziehung gesetzt. Es umfasst nicht nur Prozesse, sondern auch Rollen und Verantwortlichkeiten(z. B.Zahlungsautorisierungen).InFinanzberichtenistdievisuelleDarstellungvon Leistungsergebnissen des Managementsystems erforderlich. Der Einzelne sollte LeistungsmanagementIndikatoren festlegen, um die Beziehungen zwischen Kosten und Fortschrittzuüberwachen(z. B.Cost to Complete und Earned Value). Basis für diese Indikatoren ist die Abbildung von Kosten- und Projektstrukturen. In den meisten Organisationen ist das Projektfinanzmanagement eng mit den Buchhaltungsund Controlling-Prozessen der Organisation verbunden. Sofern vorgegebene Methoden und Instrumente vorhanden sind, können diese eingesetzt werden, jedoch müssen sie an die spezifischen Bedürfnisse des Projekts angepasst werden. Andernfalls muss ein projektspezifisches Finanzmanagementsystem definiert und angewandt werden. Messgrößen Definiert Prozesse und Governance für das Finanzmanagement Definiert finanzielle Leistungsindikatoren für das Projekt Setzt die Projektkostenstruktur in Bezug zur Kostenstruktur der Organisation Entwickelt geeignete Berichte passend zur Organisation und Governance des Projekts 4.5.7.5 Finanzen überwachen, um Abweichungen vom Projektplan zu identifizieren und zu korrigieren Beschreibung Ziel des Finanzcontrollings ist es, Abweichungen vom Plan zu ermitteln, um rechtzeitig reagieren zu können. Der Einzelne überwacht die geplanten und tatsächlichen Kosten, Verbindlichkeiten und erwarteten Projektkosten sowie den Cashflow. Im Anschluss an die Analyse der Abweichung und ihrer möglichen Ursachen werden die erforderlichen Maßnahmen eingeleitet. Die geplanten Kosten lassen sich aus dem aktuellsten Projektplan (der zuletzt genehmigten Budgetaktualisierung mit Änderungen) herleiten. Die tatsächlichen Kosten beruhen auf den vom Projektteam überwachten Ist-Daten. Allerdings werden die tatsächlichen Zahlen oftmals von der Buchhaltung der Organisation bereitgestellt. Sie umfassen Aufwendungen für alle geplanten Kostenelemente, wie Arbeitsstunden, Reisekosten oder Rechnungen und alle anderen Verbindlichkeiten, die durch den Beschaffungsvertrag gedeckt und in derKostenkalkulationnichtaufgeführtsind(z. B.Materialbeförderung,Beratungenusw.).DieVerbindlichkeiten werden oftmals im Kostencontrolling berücksichtigt. Verbindlichkeiten sind an Bestellungen gebundene Ausgaben, die jedoch noch nicht beglichen sind. Der Vergleich der tatsächlichen mit den geplanten Kosten ist besonders aussagekräftig, wenn die Kosten mit dem Projektfortschritt in Verbindung gebracht werden. Der Einzelne verwendet die finanziellen Leistungsindikatoren, um die Beziehungen zwischen geplanten Kosten, tatsächlichen Kosten, der tatsächlich verrichteten Arbeit und Fortschrittstendenzen (z. B. Earned-Value-Kennzahlen: SPI, CPI usw.) zu überwachen. Somit analysiert der Einzelne das aktuelle Projektergebnis durch die Kontrolle der Finanzressourcen und verwaltet jegliche Budgetunter- bzw. Budgetüberschreitung. Schließlich verwendet der Einzelne die Leistungsindikatoren, um Prognosen bezüglich künftiger Projektergebnisse zu erarbeiten. Falls kostenbezogene Abweichungen prognostiziert wurden, muss der Einzelne diese gemäß der Organisation und Governance des Projekts in einem Bericht festhalten und einen geeigneten Maßnahmenplan unterbreiten. 101 K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Messgrößen Erarbeitet und evaluiert Kostenberichte Analysiert und interpretiert die finanzielle Situation Verwendet Finanz-Kennzahlen zur Überwachung und Steuerung des Projekts Prognostiziert Projektergebnisse auf der Grundlage der Finanz-Kennzahlen Weist auf Kostenüberziehung hin und schlägt Maßnahmen für alle Arten von Kostenüberziehungen vor, die nicht durch das Budget für Unvorhergesehenes abgedeckt sind, in Übereinstimmung mit der Organisation und Governance des Projekts 4.5.8 Ressourcen (3.08) Definition Das Kompetenzelement Ressourcen umfasst die Definition, Beschaffung, Kontrolle und Entwicklung von Ressourcen, die zum Erreichen der Projektergebnisse erforderlich sind. Ressourcen umfassen Personal, Know-how, Anlagen, Ausrüstungen, Materialien, Infrastruktur, Werkzeuge und andere Vorrichtungen, die zur zielgerichteten Durchführung der Tätigkeiten erforderlich sind. Zu diesem Kompetenzelement gehören die Festlegung einer Strategie zur Beschaffung und Nutzung der Ressourcen, um ein möglichst gutes Projektergebnis zu erzielen, die Optimierung der Ressourcennutzung angesichts der zeitlichen und finanziellen Rahmenbedingungen sowie die kontinuierliche Überwachung und Kontrolle derselben. Zweck Dieses Kompetenzelement soll den Einzelnen in die Lage versetzen und ihm helfen sicherzustellen, dass die benötigten Ressourcen verfügbar sind und nach Bedarf zugewiesen werden, um die Projektziele zu erreichen. Beschreibung Um die Ziele zu erreichen, werden im Projekt Ressourcen benötigt. Das Ressourcenmanagement besteht darin, geeignete Maßnahmen zu treffen, um diese Ressourcen zu spezifizieren und zu beschaffen. Die Zuweisung von Ressourcen muss in der Planungsphase vorbereitet und im Laufe des gesamten Projektlebenszyklus regelmäßig überwacht und angepasst werden. Der Einzelne sollte sicherstellen, dass das Personal über die notwendigen Kompetenzen verfügt und die geeigneten Informationen, Instrumente und Schulungen erhalten hat, um die zugewiesenen Aufgaben erfolgreich zu bewältigen. Da der Bedarf an und die Verfügbarkeit von Ressourcen sich ständig verändert – aus planbaren aber auch aus nicht planbaren Gründen – ist die Ressourcenbeschaffung ein kontinuierlicher bzw. regelmäßiger Prozess. Im Rahmen von Projekten müssen Einzelne oftmals mit der Stammorganisation oder externen Dienstleistern verhandeln, um die benötigten Ressourcen zu erhalten. Bei Verfügbarkeit der bestimmten Ressourcentypen können Konflikte auftreten, die auf unerwartete Ereignisse, wie Mittelknappheit, Leistungseinschränkungen, Störungen der Anlagen, Wetter, Arbeiterunruhen usw., zurückzuführen sind. Infolge solcher Ereignisse kann eine Umplanung der Aktivitäten und der verbundenen Ressourcen erforderlich sein, insbesondere wenn kritische Aktivitäten von diesen Ereignissen betroffen sind. Daher sind Maßnahmen einzuleiten, um solche unerwarteten Ereignisse zu identifizieren und um sicherzustellen, dass die erforderlichen Anpassungen so früh wie möglich vorgenommen werden. 102 PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Wissen Methoden zur Ressourcenzuweisung Ressourcenbewertung Berechnung und Erfassung der Ressourcenauslastung Kompetenzmanagement Beschaffungsverfahren, Konzepte bezüglich Angebot und Nachfrage Training Fertigkeiten Ressourcenplanung, -zuweisung und -management Identifizierung und Klassifizierung verschiedener Arbeitsmethoden Entwicklung einer Ressourcen-Kompetenzmatrix – Identifizierung von Fertigkeiten und Dokumentierung individueller Kompetenzlücken Priorisierung und Zuweisung von Ressourcen unter Berücksichtigung miteinander konkurrierender Prioritäten Zugehörige Kompetenzelemente Alle weiteren technischen Kompetenzelemente 1.02: Governance, Strukturen und Prozesse 1.03: Compliance, Standards und Regelwerke 1.05: Kultur und Werte 2.05: Führung 2.06: Teamarbeit 2.08: Vielseitigkeit 2.09: Verhandlungen Kompetenzindikatoren 4.5.8.1 Strategische Ressourcenplanung entwickeln, um die Projektergebnisse liefern zu können Beschreibung Die strategische Ressourcenplanung legt fest, wer für welchen Teil der Ressourcendefinition, -zuweisung, -entwicklung, -verteilung und -freigabe verantwortlich ist. Die Verantwortlichkeiten können beim Programmmanager (wenn das Projekt Teil des Programms ist), den einzelnen Organisationen, den Ressourcenmanagern oder den zugrunde liegenden Projekten liegen. Die strategische Ressourcenplanung muss mit der Zeitplanung abgeglichen werden. Der Einzelne arbeitet einen Plan aus, organisiert und bewertet diesen und passt ihn bei Bedarf an Änderungen an. Messgrößen Ermittelt auf der Grundlage der Ressourcenplanung die für das Projekt erforderlichen Ressourcen Legt die Bezugsbasis für bestehende und beantragte Ressourcen fest Überprüft und analysiert die Ressourcenkapazität der Organisation und ermittelt Trends Koordiniert mit der jeweiligen Organisation oder den Portfoliomanagement-Prozessen 103 K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N 4.5.8.2 Qualität und Menge der benötigten Ressourcen definieren Beschreibung Der Einzelne muss die benötigten Ressourcen (Typ, Menge und Qualität) identifizieren, um die Projektergebnisse auf der Grundlage der strategischen Ressourcenplanung zu erreichen. Ressourcen umfassen Personal, Know-how, Anlagen, Ausrüstungen, Materialien, Infrastruktur, Tools, nichtfinanzielle Mittel oder Dienstleistungen. Nach der Identifizierung dieser Ressourcenbedürfnisse wird eine ausführlichere Analyse vorgenommen, um festzulegen, wann die Ressourcen verfügbar sein müssen und in welcher Qualität und Menge sie benötigt werden. Daraus können ein oder mehrere ausführliche operative Ressourcenpläne hervorgehen. Messgrößen Beschreibt die für das Projekt benötigten Ressourcen Erstellt auf der Grundlage einer ausführlichen Projektplanung eine Ressourcenplanung Definiert Menge und Qualität der benötigten Ressourcen 4.5.8.3 Potenzielle Ressourcenquellen identifizieren und ihre Beschaffung verhandeln Beschreibung Nach der Definition der benötigten Ressourcen müssen die entsprechenden Ressourcenlieferanten identifiziert werden. Die Ressourcen können von den Organisationen oder von gewerblichen Gesellschaften bezogen werden. Viele Organisationen stellen Beschaffungsrichtlinien bereit, die eingehalten werden müssen. Insbesondere wenn Make-or-Buy-Entscheidungen getroffen werden müssen, ist der Einzelne auf formelle und informelle Netzwerke angewiesen. Dabei sind umfassende Kenntnisse über die Organisation sowie ein breiter Überblick über die Ressourcenmärkte erforderlich, um Beschaffungsalternativen zu ermitteln und zu beschließen. Die Beschaffung externer Ressourcen unterscheidet sich erheblich von der Zuweisung interner Ressourcen. Während die Beschaffung interner Ressourcen lediglich eine Frage der Verfügbarkeit und Qualität ist, müssen die Kosten für externe Ressourcen auch verhandelt werden. Messgrößen Trifft Make-or-Buy-Entscheidungen Schafft und evaluiert Beschaffungsalternativen Definiert eine Beschaffungsstrategie Setzt sich mit Ressourcenlieferanten in Verbindung Verhandelt die Verfügbarkeit von Ressourcen 4.5.8.4 Ressourcen gemäß dem festgelegten Bedarf zuweisen und verteilen Beschreibung Die Zuweisung von Ressourcen besteht darin, Ressourcen an spezifische Projekte oder Tätigkeiten zu verteilen. Dadurch wird die Überwachung, Kontrolle und Verwaltung der Ressourcen, ihrer Ergebnisse und der damit verbundenen Kosten ermöglicht. Die Zuweisung von Ressourcen ist im Allgemeinen eng mit der Zeitplanung verbunden. Änderungen der Pläne und die Verfügbarkeit oder Qualität von Ressourcen stehen oftmals zueinander in Wechselbeziehung. Bei der Zuweisung von Personal sind gewisse Besonderheiten, wie die Produktivität oder die Lerngeschwindigkeit, zu berücksichtigen, die zwischen Einzelnen unterschiedlich ausfallen können. Vertraglich festgelegte Ressourcen müssen innerhalb des Projekts je nach Bedarf und gemäß der strategischen Ressourcenplanung verteilt werden. Dabei müssen die Bestimmungen, denen die vertraglich vereinbarten Ressourcen unterliegen, eingehalten werden. Wenn Ressourcenbedürfnisse miteinander in Konflikt geraten, muss der Einzelne alle Optionen berücksichtigen und die günstigste Methode ermitteln, um diesen auf Prioritäten, Dringlichkeit oder 104 PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N anderen Kriterien beruhenden Bedürfnissen zu begegnen. Es müssen Maßnahmen zur Überbrückung von Ressourcenknappheit entwickelt und eingeleitet werden. Der Einzelne muss dazu in der Lage sein, die Ressourcenverteilung zu organisieren und bei Bedarf anzupassen. Dies gilt nicht nur für die Ressourcen, für welche der Einzelne direkt verantwortlich ist, sondern auch für Ressourcen mit einer kritischen Bedeutung für die Erbringung von Leistungen, welche der Gerichtsbarkeit anderer Parteien unterliegen (durch die strategische Ressourcenplanung festgelegt). Messgrößen Setzt die Ressourcen mit der Projektstruktur in Beziehung Erstellt Terminpläne bzw. Aufgabenlisten für Ressourcen Vermittelt in ressourcenbezogenen Konflikten 4.5.8.5 Ressourcenverbrauch evaluieren und erforderliche Korrekturmaßnahmen ergreifen Beschreibung Alle relevanten Ressourcenparameter und -indikatoren müssen überwacht werden, um die angemessene Nutzung der Ressourcen zu gewährleisten. Die Ressourcenbewertung setzt die Anwendung einer systematischen Vorgehensweise zur Ableitung von Produktivitätszahlen voraus. Bei Bedarf sollte der Einzelne korrektive Maßnahmen einleiten. Im Falle einer Über- oder Unterschätzung müssen neue Zuweisungen geprüft werden. Darüber hinaus sollte der Einzelne regelmäßig die Qualität und Verfügbarkeit zugewiesener Ressourcen bewerten. Im Falle externer Ressourcen können Absprachen mit Lieferanten und anderen Auftragnehmern erforderlich sein, um die Ressource zu optimieren oder auszutauschen. Gegebenenfalls muss die Leistung des Personals verbessert werden. In diesem Fall benötigen diese Personen Entwicklung, Coaching und spezifische Trainingsmaßnahmen. Dies sollte mit den Ressourcenlieferanten verhandelt und koordiniert werden. Der Einzelne ist für die Zuweisung und Neuzuweisung kritischer Ressourcen verantwortlich, selbst über die Ressourcen hinaus, für welche er direkt zuständig ist. Messgrößen Definiert eine systematische Vorgehensweise, um den Ressourcenverbrauch zu bewerten Ermöglicht die Förderung von Kompetenzen/Fertigkeiten Weist mit den entsprechenden Teammitgliedern und ihrem Linienmanagement auf eine Kompetenzknappheit hin 105 K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N 4.5.9 Beschaffung (3.09) Definition Die Beschaffung ist ein Vorgang, bei dem Güter und/oder Dienstleistungen von externen Parteien eingekauft oder bezogen werden. Dazu gehören alle Prozesse von der Einkaufsplanung über den Einkaufsvorgang bis hin zur Vertragsverwaltung. Da sich die Beschaffung hauptsächlich an Lieferanten außerhalb der Stammorganisation richtet, werden Ressourcen (Personal, Werkzeuge, Materialien und Vorprodukte) beschafft, die innerhalb der Organisation nicht verfügbar sind. Dieses Kompetenzelement umfasst zudem das Auswählen bzw. Einschlagen der optimalen Beschaffungswege in Übereinstimmung mit der langfristigen Zielsetzung des Kunden und auch der Organisation(z. B.Partnerschaft,Joint Ventures usw.). Diese Wege bieten den Vorteil der geteilten Finanzierung, gemeinsamen Expertise usw., bergen jedoch auch die Risiken, auf dem Markt zu scheitern. Zweck Dieses Kompetenzelement erfüllt den Zweck, den Einzelnen in die Lage zu versetzen, mit den ausgewählten Lieferanten oder Partnern einen möglichst hohen Nutzen zu erzielen und somit einen möglichst hohen Mehrwert für den Beschaffer und die Organisation zu erbringen. Beschreibung Der Beschaffungsprozess ermöglicht den Organisationen, die erforderlichen Ressourcen zu erwerben, welche diese nicht oder nicht in ausreichendem Umfang besitzen oder selbst produzieren. Die Beschaffungsrichtlinien der Organisation werden häufig zentral definiert. Wenn die Aspekte der Beschaffung einen maßgebenden Anteil eines Projekts einnehmen oder wenn es eine Vielzahl von zu beschaffenden Komponenten gibt, sollte der Beschaffungsvorgang in einem Beschaffungsplan dokumentiert werden, der mindestens Folgendes beinhaltet: Zu verwendende Vertragstypen Rollen und Verantwortlichkeiten Lieferantenauswahlverfahren Vorschriften zur Vergabe von Unteraufträgen Das Beschaffungsmanagement wird entweder von dem für das Projekt verantwortlichen Einzelnen ausgeführt oder an Experten oder Abteilungen (z. B. an die Rechts- oder Finanzabteilung) übertragen. Ferner kann es organisationsweite Regeln für Beschaffung und strategische Partnerschaften geben, die auf Programm- oder Portfolioebene definiert werden. Strategische Überlegungen, wie Nachhaltigkeit, Lebenszykluskosten und der reduzierte Mehraufwand durch die Entwicklung positiver Beziehungen zu Lieferanten, Partnern oder Käufern und die damit verbundenen Risiken, müssen ebenfalls in Betracht gezogen werden. Für jede zu beschaffende Komponente umfasst der grundlegende Prozess die Ermittlung der Bedürfnisse, die Festlegung potenzieller Lieferanten oder Partner, die Einholung technischer und finanzieller Angebote, die Auswahl eines bevorzugten Lieferanten oder Partners und die Verhandlung einer Vereinbarung mit dem bevorzugten Lieferanten, den Einkauf sowie die Vertragsverwaltung. Der gewidmete Arbeitsaufwand sollte der Größe und Komplexität der zu beschaffenden Komponente entsprechen. Ein Austausch von Gütern oder Dienstleistungen zwischen Einheiten derselben Organisation kann unter bestimmten Umständen als Beschaffung angesehen werden. In diesen Fällen sollte die Beschaffung so behandelt werden, als würde sie zwischen unabhängigen Parteien stattfinden, und daher demselben Maß an Steuerung unterzogen werden. 106 PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Wissen Beschaffungsstrategien Make-or-Buy-Analyse Lieferantenentwicklungsmethoden Beschaffungsrichtlinien, -verfahren und -praktiken der Organisation Beschaffungsmethoden z. B. Leistungsanfrage (Request for Information, RFI), Aufforderung zur Angebotsabgabe (Request for Proposal, RFP), Preisanfrage (Request for Quotation, RFQ) Vertragstypen(z. B.unveränderlicherFestpreis,nachAufwand,Kostenaufschlagsmethode) Prozesse, Methoden und Instrumente des Claim-Managements Ausschreibungsverfahren und -praktiken Vertragsrecht Vertragsbestimmungen Supply Chain Management Fertigkeiten Taktisches Know-how Präsentationsfähigkeiten Vertragsverwaltung Zugehörige Kompetenzelemente Alle weiteren technischen Kompetenzelemente 1.02: Governance, Strukturen und Prozesse 1.03: Compliance, Standards und Regelwerke 1.05: Kultur und Werte 2.04: Beziehungen und Engagement 2.05: Führung 2.08: Vielseitigkeit 2.09: Verhandlungen Kompetenzindikatoren 4.5.9.1 Beschaffungsbedarf, Optionen und Prozesse vereinbaren Beschreibung Die Ermittlung von Bedarf und Optionen ist ein Prozess zur Bestimmung, welche Ressourcen oder Dienstleistungen beschafft werden müssen oder für welche Aspekte des Projekts Partner hinzugezogen werden müssen. Dies kann auf der Knappheit oder dem Mangel interner Verfügbarkeiten oder auf der bewussten Entscheidung beruhen, Ressourcen extern zu beschaffen (Make-or-Buy-Strategie). In diesem Rahmen müssen die Beschaffungsoptionen und -wege, die Akquisitionsanforderungen, die Ausschreibungsunterlagen und die Auswahlkriterien vereinbart werden. Der Beschaffer steuert diesen Prozess und arbeitet dazu in vielen Fällen eng mit spezialisierten Abteilungen oder dem Management zusammen bzw. überträgt ihnen bestimmte Aufgaben, wobei sicherzustellen ist, dass die relevanten Informationen verfügbar gemacht werden und dass die entsprechenden internen und externen Stakeholder in Kenntnis gesetzt werden. 107 K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Messgrößen Begründet auf der Grundlage des Bedarfs die Beschaffung Konzipiert, produziert oder erfasst die benötigten Informationen als Input für die Experten im Bereich Beschaffung Erstellt auf der Grundlage des Bedarfs Ausschreibungsunterlagen und Auswahlkriterien Unterstützt Beschaffungsvorbereitungsprozesse und -abläufe 4.5.9.2 Zu Evaluation und Auswahl von Lieferanten und Partnern beitragen Beschreibung Der Einzelne stellt sicher, dass die potenzielle Partnerorganisation und/oder andere Experten, Lieferanten oder Partner ermittelt, bewertet und ausgewählt werden. In diesem Auswahlverfahren kommen die festgelegten Ausschreibungsunterlagen und Auswahlkriterien zum Einsatz (oder werden neu formuliert, falls kein Lieferant in der Lage ist, gemäß den Rahmenbestimmungen zu liefern). Diese Ausschreibungs- und Auswahlkriterien sowie das Beschaffungsverfahren können formellen Richtlinienunterworfensein(z. B.Vergaberecht).DasAuswahlverfahrenselbstumfasstoftmalsverschiedene Schritte, wie Informationsanfragen (Requests For Information, RFI) und Angebotsanfragen (Requests For Proposal, RFP) oder Preisanfragen (Requests For Quotation, RFQ). Wenn die Beschaffung in einem Partnerschaftsmodell mündet und das Ausschreibungsverfahren nicht zum Einsatz kommt, sollte der Einzelne bei der Auswahl von Partnern ein strenges Qualitätssicherungsverfahren anwenden. Messgrößen Initiiert eine Angebotsanforderung (Ausschreibung), falls erforderlich in Zusammenarbeit mit der Beschaffungsabteilung Stellt die einzelnen Schritte des Lieferantenauswahlprozesses dar Definiert und erläutert die Inhalte von Ausschreibungsunterlagen Definiert und wendet die Auswahlkriterien an Bringt die formellen Beschaffungsrichtlinien (internationale, nationale und branchenspezifische Bestimmungen) miteinander in Einklang Beurteilt die Besonderheiten der Beschaffung und empfiehlt Partnerschaftsmodelle 4.5.9.3 Zu Verhandlungen und Vereinbarungen von Vertragsbestimmungen beitragen, um diese in Einklang mit den Projektzielen zu bringen Beschreibung Nach der Auswahl des Lieferanten oder Partners kann ein Verhandlungsverfahren eingeleitet werden, um die Vertragsbestimmungen zu vereinbaren. Der Einzelne überwacht diesen Prozess und stellt sicher, dass die Verhandelnden über ein klares Mandat verfügen und eng mit Einkaufsfachleuten und/oder Rechtsexperten zusammenarbeiten. Die Verträge können in ihrer Form, ihres Detaillierungsgrades, der Vertragsdauer, ihren Bestimmungen und Sanktionen, dem geltendem Recht und in vielen anderen Aspekten voneinander abweichen. Der Einzelne muss darauf achten, dass sich diese Aspekte streng an den Zielen des Projekts und der Organisation orientieren. Wenn die Vertragsverhandlungen komplex sind und einen längeren Zeitraum einnehmen, wird in einigen Fällen eine vorvertragliche Vereinbarung geschlossen, um die vorbereitenden Maßnahmen oder Lieferungen einleiten zu können. 108 PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Messgrößen Definiert ein Verhandlungsmandat und legt die zu verhandelnden Ziele fest Unterscheidet zwischen verschiedenen Vertragsformen und ihren Auswirkungen auf das Projekt Kennt die Vertragsbestimmungen und reflektiert ihre Auswirkungen auf das Projekt Handelt einen Vertrag durch die Festlegung von Preis, Verfügbarkeit, Kundenanpassungsmöglichkeiten und Beschaffungsterminen aus 4.5.9.4 Vertragsausführung überwachen, Probleme ansprechen und falls notwendig Entschädigungen verlangen Beschreibung Während der Vertragserfüllung, nachdem der Vertrag geschlossen wurde, überwacht der Einzelne kontinuierlich den Lieferanten oder Partner, um sicherzustellen, dass der Vertrag ordnungsgemäß und fristgerecht ausgeführt wird. Im Falle von Abweichungen zum Vertragsgegenstand muss der Einzelne entsprechende Maßnahmen einleiten oder falls erforderlich innerhalb der eigenen Organisation eskalieren.WenneineodermehrerevertraglicheBestimmungen(z. B.Lieferfrist,Qualität usw.) nicht eingehalten werden, muss der Einzelne Maßnahmen ergreifen, um auf dieses Problem hinzuweisen und gegebenenfalls eine Lösung zu finden. Dies kann verschiedene Techniken umfassen, von informellen Hinweisen bis hin zu ernsthaften Neuverhandlungen, und der Einzelne muss wissen, wann jede dieser Techniken einzusetzen ist. Wenn der Vertragspartner trotz Anwendung dieser Techniken in Verzug verbleibt, sollte der Einzelne eine Entscheidung darüber fällen oder einholen, ob eine Vertragsstrafe geltend gemacht oder anderweitig eine Entschädigung vom Vertragspartner verlangt werden sollte. Diese Situation kann rechtliche Maßnahmen oder die Einbindung von Rechtsexperten erfordern, wobei grundsätzlich Absprache mit dem Management zu halten ist, um die strategischen langfristigen Beschaffungsrichtlinien einzuhalten. Messgrößen Führt Maßnahmen zur Steuerung der Vertragserfüllung ein Identifiziert Abweichungen vom Vertrag Begegnet Vertragsverletzungen mit der Einleitung korrektiver Maßnahmen Zieht bei schwierigen Nachverhandlungen rechtliche, logistische und/oder Beschaffungsabteilungen der Organisation hinzu Geht mit vertragsbezogenen Streitigkeiten und Nachforderungen des Lieferanten um Schließt und beendet die vereinbarte Geschäftsbeziehung, wenn entweder das Projekt gefährdet ist oder alle vertraglichen Verpflichtungen erfüllt wurden 109 K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N 4.5.10 Planung und Steuerung (3.10) Definition Anhand des Designs werden alle Elemente in einem ausgewogenen Plan zusammengeführt, dessen Ausführung gesteuert abläuft. Basierend auf den Änderungen, die sich im Laufe des Projekts bzw. im Projektkontext ergeben, sollte der Plan regelmäßig aktualisiert werden. Die Steuerung wird ebenfalls regelmäßig angepasst und verbessert, sodass der Einzelne die Kontrolle behält. Zweck Dieses Kompetenzelement erfüllt den Zweck, den Einzelnen in die Lage zu versetzen, sich einen ausgewogenen und ganzheitlichen Überblick über das Management eines Projekts zu verschaffen und aufrechtzuerhalten. Die Aufrechterhaltung von Balance, Konsistenz und Leistung ist von grundlegender Bedeutung für das Erreichen der vereinbarten Ergebnisse. Beschreibung Beim Planung und Steuerung handelt es sich um eine Kernkompetenz des Projektmanagements. Hier laufen alle Informationen zusammen und Entscheidungen werden vorbereitet bzw. getroffen. Viele Prozesse und Aktivitäten werden in den anderen Kompetenzelementen ausführlich beschrieben. In diesem Kompetenzelement werden sie gemeinsam betrachtet und gesteuert, wie im – durch das Design festgelegten – Architekturdokument vorgeschrieben. Der grundlegende, zyklische Prozess läuft folgendermaßen ab: planen, ausführen, beobachten, Plan bzw. Ausführung anpassen. Vom Gesichtspunkt des Projektmanagements her liegt der Fokus auf Planung und Beobachtung. Informationen müssen gesammelt und kombiniert werden, die Organisation sowie die jeweiligen Teams müssen ausgewählt und Entscheidungen müssen getroffen werden. Der Einzelne muss entscheiden, wie er den Aufwand des Projektmanagements planen und messen bzw. wie er das Projekt managen wird. Hierzu gehört die Wahl des richtigen Führungsstils, wie viel und was delegiert werden soll usw. Alle diese Punkte werden in einer oder mehreren Entscheidungsvorlagen festgelegt (Vision, Roadmap, Plan usw.), die besprochen und abgestimmt werden müssen. Sobald die Projektplanung erstellt ist, sollten auch die Controlling-Prozesse bereit sein. Anhand dieser Prozesse werden regelmäßig Informationen zu Fortschritt, Finanzierung und Verwendung der Ressourcen im Vergleich zu Bezugsbasis, Einhaltung der Qualitäts- und anderer Standards, Zufriedenheit der Stakeholder usw. gesammelt. Dabei ist eine regelmäßige Berichterstattung (sowohl von Projektteammitgliedern oder Projektmitarbeitern an den Projektmanager als auch vom Projektmanager an die Stakeholder) ein wesentlicher Bestandteil dieser Kompetenzen. Um den Lernprozess stetig voranzutreiben, sollte zudem der Aufwand für die Managementaktivitäten regelmäßig bewertet werden. Ausgehend von diesen Informationen können Änderungen erforderlich werden. Ein im Voraus festgelegter, transparenter Prozess des Änderungsmanagements ist ein weiteres grundlegendes Element der Projektüberwachung und -steuerung. Nach ordnungsgemäßem Abschluss einer Phase während des Projektlebensz

Kompetenzen für Projektmanagement (Österreichische Fassung) PDF

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