Kompetenzen für Projektmanagement (PDF)

K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N 4.4 Persönliche und Soziale Kompetenzelemente („People“) Dieser Kompetenzbereich befasst sich mit den persönlichen und sozialen Kompetenzen. Er enhält zehn Kompetenzen: Selbstreflexion und Selbstmanagement Persönliche Integrität und Verlässlichkeit Persönliche Kommunikation Beziehungen und Engagement Führung Teamarbeit Konflikte und Krisen Vielseitigkeit Verhandlungen Ergebnisorientierung 4.4.1 Selbstreflexion und Selbstmanagement (2.01) Definition Selbstreflexion ist die Fähigkeit, die eigenen Emotionen, Verhaltensweisen, Vorlieben und Werte sowie deren Einfluss zu erkennen, zu reflektieren und zu verstehen. Selbstmanagement ist die Fähigkeit, sich persönliche Ziele zu setzen, den Fortschritt zu überprüfen und anzupassen und die tägliche Arbeit systematisch zu erledigen. Selbstreflexion umfasst den Umgang mit sich verändernden Bedingungen und den erfolgreichen Umgang mit Stress. Zweck Dieses Kompetenzelement erfüllt den Zweck, sich selbst in die Lage zu versetzen, sein Verhalten zu kontrollieren und zu lenken, indem man den Einfluss der eigenen Emotionen, Vorlieben und Werte erkennt. Dies ermöglicht einen effektiven und effizienten Einsatz der eigenen Ressourcen und führt zu einer positiven Energie bei der Arbeit und zu Ausgewogenheit zwischen Arbeit und Freizeit. Beschreibung Die eigenen Emotionen, Vorlieben und Werte leiten unsere Entscheidungen und unser Handeln. Wenn man sich dessen bewusst ist und über diese Aspekte und deren Auswirkungen nachdenkt, erhält man die Möglichkeit, sich selbst zu führen. Das Nachdenken über die eigenen Werte und Verhaltensweisen, das Suchen nach Feedback und das Bewusstsein über die individuelle, natürliche Erstreaktion eröffnet die Möglichkeit, das eigene Verhalten zu ändern und zu verbessern. In der Lage zu sein, das prompte Verhalten unter Kontrolle zu haben, unterstützt die Konsistenz im eigenen Verhalten, in den Entscheidungen sowie in der Kommunikation und im Führen anderer. Für einen systematischen und disziplinierten Ansatz bei der täglichen Arbeit benötigt man ein effektives Zeitmanagement, um priorisierte Ziele zu erreichen. Eine Steigerung der Effizienz bei der Arbeit bedeutet nicht mehr und härter zu arbeiten, sondern ermöglicht dem Einzelnen, Ergebnisse zu erreichen, die zu mehr Zufriedenheit und Motivation führen. Eine Person mit dieser Kompetenz arbeitet eigenständig und unabhängig von externen Einflüssen und nutzt die Chancen, die Lessons Learned anzuwenden. 42 PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Wissen Techniken zur Selbstreflexion und Selbstanalyse Stressmanagement für sich selbst und andere Entspannungstechniken und -methoden Arbeitstempo Feedback-Regeln und -Techniken Priorisierungstechniken(z. B.Eisenhower-Matrix) Persönliches Zeitmanagement Fortschrittskontrollen Zielformulierung (z. B. SMART-Methode) Effektivitätstheorien Fertigkeiten Bewusstsein über eigene Arbeitsweisen und Vorlieben Bewusstsein über Umstände, die zu persönlichen Ablenkungen führen Selbstreflexion und Selbstmanagement Selbstbeherrschung über Emotionen und Konzentration auf die Aufgaben, auch wenn man provoziert wird Selbstmotivation Delegieren von Aufgaben Setzen sinnstiftender individueller Ziele Durchführen regelmäßiger Fortschritts- und Zielkontrollen Umgang mit Fehlern und Scheitern Zugehörige Kompetenzelemente Alle weiteren Persönlichen und Sozialen Kompetenzen 1.04: Macht und Interessen 1.05: Kultur und Werte Kompetenzindikatoren 4.4.1.1 Einfluss der eigenen Werte und persönlichen Erfahrungen auf die Arbeit identifizieren und reflektieren Beschreibung Um die persönlichen Werte und Motive zu identifizieren und zu reflektieren, muss der Einzelne zunächst seine persönlichen Meinungen, Standpunkte, Ideale und ethischen Werte kennen und reflektieren. Dies ist die Grundlage für konsequente Entscheidungen und Handlungen. Die persönliche Erfahrung hat einen großen Einfluss darauf, wie man Situationen und Menschen wahrnimmt und interpretiert. Die persönliche Erfahrung, wie die Welt funktioniert und wie Menschen sich verhalten, beeinflusst das eigene Denken und Handeln. Durch das Verständnis der eigenen Wahrnehmungs- und Entscheidungsprozesse kann man identifizieren, warum die eigene Interpretation möglicherweise von der Wahrnehmung anderer abweicht, und kann so Vorurteile vermeiden. Falsch wäre es, den Einfluss der Erfahrung zu negieren und anzunehmen, dass alle anderen Menschen die „Wirklichkeit“ genauso wahrnehmen wie man selbst. 43 K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Messgrößen Reflektiert die eigenen Werte Nutzt die eigenen Werte und Ideale in Entscheidungsprozessen Kommuniziert die eigenen Prinzipien und persönlichen Bedürfnisse Formuliert und diskutiert die eigene Erfahrung Relativiert die eigene Erfahrung im jeweils relevanten Kontext Nutzt die eigene Erfahrung, um Hypothesen über Menschen und Situationen aufzustellen 4.4.1.2 Selbstvertrauen auf der Basis von persönlichen Stärken und Schwächen aufbauen Beschreibung Sich seiner selbst bewusst zu sein bedeutet, die eigenen Stärken und Schwächen zu kennen. Jeder weiß, was er gut kann und was er gerne tut, aber auch, welche Aufgaben er delegieren oder anderen überlassen sollte. Die eigenen Talente aber auch die eigenen Grenzen zu kennen, erzeugt ein Gefühl der Selbstachtung. Man zeigt Selbstvertrauen, indem man sich auf die eigenen Urteile und Fähigkeiten verlässt. Nicht entsprechendes Verhalten wäre, sich andauernd Sorgen um die eigene Person oder Persönlichkeit zu machen, die eigenen Talente und Potenziale anzuzweifeln und überzureagieren, wenn andere die eigenen persönlichen Schwächen ausnutzen. Messgrößen Identifiziert die eigenen Stärken, Talente, Grenzen und Schwächen Setzt die eigenen Stärken, Talente und Leidenschaften wirksam ein Identifiziert Möglichkeiten zur Überwindung persönlicher Schwächen und Einschränkungen Erhält auch in Stresssituationen die Kommunikation aufrecht Akzeptiert Rückschläge, ohne dabei das Selbstvertrauen zu verlieren 4.4.1.3 Persönliche Motivationen identifizieren und reflektieren, um persönliche Ziele zu setzen und darauf zu fokussieren Beschreibung Kennt eine Person ihre persönliche Motivation, kann sie sich persönliche Ziele stecken, die ihr die Richtung vorgeben und Energie freisetzen. Man weiß, was einen antreibt, und kann das in persönliche Ziele umwandeln. Der Einzelne behält die Kontrolle über seine Emotionen, auch wenn er provoziert wird. Nicht entsprechend kompetentes Verhalten wäre, „mit dem Strom zu schwimmen“, das Leben so zu nehmen, wie es kommt, und es nicht in eine bestimmte Richtung lenken zu wollen. Wenn die Ziele einmal gesteckt sind, nutzt man einen sorgfältigen Ansatz, um den Fokus auf die Aufgaben nicht zu verlieren. Der Einzelne sollte in der Lage sein, sich trotz Unterbrechungen auf Aufgaben konzentrieren zu können und ist sich der Umstände bewusst, die zu Ablenkung führen. Er vermeidet das Aufschieben und Vertagen, das sowohl für den Einzelnen als auch für Teams Stress bedeutet. Dazu zählt auch die Anwendung von Priorisierungstechniken. Fokussiert zu bleiben umfasst auch die Fähigkeit, die tägliche Arbeit zu strukturieren sowie mit Kommunikation und Beziehungen umzugehen. Messgrößen 44 Zeigt Kenntnis der eigenen Motivation Setzt persönliche und berufliche Ziele und Prioritäten Wählt Aktivitäten aus, die zu den persönlichen Zielen beitragen Benennt persönliche Ablenkungsmuster Reflektiert sich selbst regelmäßig, um den Fokus auf die Ziele aufrechtzuerhalten Liefert persönliche Commitments rechtzeitig PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Konzentriert sich trotz Ablenkungen oder Unterbrechungen auf die Aufgaben Gibt sich selbst die Richtung vor oder sucht in unsicheren Situationen nach Klärung 4.4.1.4 Eigene Arbeit abhängig von der Situation und den eigenen Ressourcen organisieren Beschreibung Keine Situation gleicht der anderen. Was in einer Situation funktioniert hat, wird in einer anderen Situation möglicherweise nicht funktionieren. Man versucht daher Situationen und Menschen zu „erfassen“ und passt das Verhalten an die speziellen Umstände an, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen und die eigenen Ziele zu erreichen. Durch die Auswahl einer persönlichen Organisation und die Steuerung der eigenen Ressourcen zeigt die Person die Fähigkeit, verschiedene Aufgaben effektiv und effizient zu priorisieren und ins Gleichgewicht zu bringen. Die Verschwendung von Zeit, Geld und Energie wird durch klare Verantwortlichkeiten und die Konzentration auf Aufgaben, die einen Mehrwert bringen, vermieden. Der Einzelne teilt sich die Arbeit so ein, dass zu viel Stress vermieden wird und berücksichtigt den persönlichen Bedarf an Erholung, wenn möglich und notwendig. Messgrößen Plant und erfasst die eigene Arbeitszeit Priorisiert konkurrierende Anforderungen Sagt „nein“, wenn der Situation angemessen Setzt Ressourcen ein, um die Lieferergebnisse zu maximieren Passt die sprachliche Ausdrucksweise der Situation an Entwickelt für die Situation angemessene Taktiken 4.4.1.5 Verantwortung für das persönliche Lernen und die persönliche Weiterentwicklung übernehmen Beschreibung Der Einzelne legt Wert auf lebenslanges Lernen und ist stets bemüht, die Qualität seiner Entscheidungen und Handlungen zu verbessern. Das Einholen und Annehmen von Feedback und das Suchen von Unterstützung ermöglicht die persönliche Entwicklung und das persönliche Lernen. Wenn die Person die Wahrnehmung und Sichtweisen anderer versteht und nutzt, einschließlich kritischer Beobachtungen und Bemerkungen, können die eigenen Standpunkte und Verhaltensweisen in Frage gestellt und verbessert werden. Unpassend wäre es, sich nicht zu verändern, Feedback als Kritik zu sehen, keine Kritik anzunehmen und sich zu weigern, die eigene Verhaltensweise zu ändern. Der Einzelne versucht sich weiterzuentwickeln, indem er geäußerte Kritik und Feedback als Wachstumschancen begreift und nutzt. Messgrößen Nutzt Fehler und schlechte Ergebnisse als Impuls für Lernaktivitäten Nutzt Feedback als Chance für die persönliche Entwicklung Sucht Beratung Misst die eigene Leistung Fokussiert sich auf die ständige Verbesserung der eigenen Arbeit und eigenen Kompetenzen 45 K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N 4.4.2 Persönliche Integrität und Verlässlichkeit (2.02) Definition Um den Nutzen von Projekten, Programmen oder Portfolios erreichen zu können, müssen zahlreiche persönliche Verpflichtungen eingegangen werden. Der Einzelne muss Persönliche Integrität und Verlässlichkeit an den Tag legen, da ein Fehlen dieser Qualitäten ein Scheitern der gewünschten Ergebnisse zur Folge haben kann. Persönliche Integrität bedeutet, dass der Einzelne gemäß seinen eigenen moralischen und ethischen Werten und Prinzipien handelt. Zuverlässigkeit bedeutet, verlässlich zu handeln, entsprechend den Erwartungen und/oder dem vereinbarten Verhalten. Zweck Der Zweck dieser Kompetenz ist es, den Einzelnen zu befähigen, widerspruchsfreie Entscheidungen zu treffen und ein konsequentes Verhalten in Projekten, Programmen und Portfolios an den Tag zu legen. Das Zeigen von persönlicher Integrität trägt zu einem vertrauensvollen Umfeld bei, in dem andere sich sicher und zuversichtlich fühlen. Es ermöglicht dem Einzelnen, damit andere zu unterstützen. Beschreibung Integrität und Zuverlässigkeit bauen auf der Widerspruchsfreiheit von Werten, Emotionen und Handlungen auf. Man sagt, was man tut und tut, was man sagt. Durch das Einhalten ethischer Standards und moralischer Prinzipien als Handlungs- und Entscheidungsgrundlage und durch das Übernehmen von Verantwortung für individuelle Handlungen und Entscheidungen wird Vertrauen ermöglicht und gefördert. Der Einzelne ist eine Person, auf die man sich verlassen kann. Wissen Ethik-/Verfahrensregeln Prinzipien für soziale Gerechtigkeit und Nachhaltigkeit Persönliche Werte und moralische Standards Ethik Menschenrechte Nachhaltigkeit Fertigkeiten Entwicklung von Vertrauen und Aufbau von Beziehungen Einhalten der eigenen Standards unter Druck und gegen Widerstände Korrigieren und anpassen der persönlichen Verhaltensweisen Zugehörige Kompetenzelemente 46 Alle weiteren Persönlichen und Sozialen Kompetenzen 1.03: Compliance, Standards und Regelwerke 1.04: Macht und Interessen 1.05: Kultur und Werte PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Kompetenzindikatoren 4.4.2.1 Ethische Werte bei allen Entscheidungen und Handlungen anerkennen und anwenden Beschreibung Der Einzelne sollte sich seiner eigenen Werte bewusst sein, da diese Werte die Grundlage für konsequente Entscheidungen und Handlungen sind. Zum Verständnis der Werte zählt auch die Fähigkeit, Meinungen und Positionen zu verschiedenen Themen zu äußern. Der Einzelne kommuniziert seine Prinzipien und zeigt so, wofür er steht. Der Einzelne gibt anderen ein Gefühl der Sicherheit, indem seine Entscheidungen und Handlungen vorhersehbar sind. Der Einzelne ist in der Lage, Widersprüche zu identifizieren und die Gründe für den Konflikt zwischen Aussagen und Handlungen zu erklären. Messgrößen Kennt und reflektiert die eigenen Werte Nutzt eigene Werte und Ideale, um Entscheidungen zu gestalten Kommuniziert die eigenen Prinzipien 4.4.2.2 Die Nachhaltigkeit von Leistungen und Ergebnissen fördern Beschreibung Die Nachhaltigkeit zu fördern bedeutet, sich auf die Langlebigkeit von Lösungen zu konzentrieren, auch bei zeitlich begrenzten Aufgaben. Bei Nachhaltigkeit geht es nicht allein um soziale Gerechtigkeit, Umweltschutz oder wirtschaftliche Ergebnisse. Nachhaltigkeit ist die Berücksichtigung langfristiger Ergebnisse und Auswirkungen des Verhaltens. Der Einzelne verfügt über die Fähigkeit, das große Ganze zu überblicken und dementsprechend zu handeln. Messgrößen Thematisiert Nachhaltigkeitsaspekte bei Lösungen proaktiv Berücksichtigt und bezieht langfristige Ergebnisse in die Lösung mit ein 4.4.2.3 Verantwortung für die eigenen Entscheidungen und Handlungen übernehmen Beschreibung Verantwortung zu übernehmen bedeutet, dass der Einzelne bei seinen Entscheidungen und Handlungen berücksichtigt, dass er selbst für die Konsequenzen verantwortlich ist – in positiver wie negativer Hinsicht. Der Einzelne steht zu Entscheidungen und hält Vereinbarungen ein, die mit anderen erarbeitet wurden. Der Einzelne fühlt sich für den Erfolg des Teams verantwortlich, stellvertretend für alle Projektbeteiligten. Messgrößen Übernimmt die volle Verantwortung für die eigenen Entscheidungen und Handlungen Übernimmt sowohl für positive als auch für negative Ergebnisse die Verantwortung Trifft Entscheidungen und hält Vereinbarungen ein Arbeitet an persönlichen Defiziten, die dem Erfolg im Weg stehen 47 K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N 4.4.2.4 Widerspruchsfrei handeln, Entscheidungen treffen und kommunizieren Beschreibung Widerspruchsfrei bedeutet, dass der Einzelne dafür sorgt, dass Worte, Verhalten und Taten übereinstimmen. Durch Anwendung der gleichen Richtlinien in allen Handlungen, Entscheidungen und in der Kommunikation wird sein Verhalten vorhersehbar und in positiver Weise wiederholbar. Konsistenz schließt Flexibilität bei der Überarbeitung von Plänen nicht aus, wenn Änderungsbedarf besteht oder eine Anpassung an besondere Situationen notwendig ist. Messgrößen Zeigt Übereinstimmung von Worten und Taten Verwendet ähnliche Ansätze zur Lösung ähnlicher Probleme Passt das persönliche Verhalten dem Kontext der Situation an 4.4.2.5 Aufgaben sorgfältig erfüllen, um Vertrauen bei anderen zu schaffen Beschreibung Der Einzelne führt Aufgaben gründlich und sorgfältig aus. Das inspiriert andere zu vertrauen, Zusagen zu machen und Vereinbarungen zu treffen. Der Einzelne wird als Person wahrgenommen, der andere vertrauen. Die Arbeitsergebnisse werden von anderen als beständig hochwertig beurteilt. Messgrößen Erledigt Arbeitsaufträge sorgfältig und gründlich Erwirbt sich Vertrauen durch das termingerechte Abliefern vollständiger und genauer Arbeit 4.4.3 Persönliche Kommunikation (2.03) Definition Die persönliche Kommunikation umfasst den Austausch von korrekten Informationen, die präzise und widerspruchsfrei an alle Beteiligten übermittelt werden. Zweck Dieses Kompetenzelement erfüllt den Zweck, dem Einzelnen die Möglichkeit zu geben, in unterschiedlichen Situationen effizient und effektiv zu kommunizieren, an unterschiedliche Zielgruppen und über unterschiedliche Kulturen hinweg. Beschreibung Die persönliche Kommunikation beschreibt die wichtigsten Aspekte einer effektiven Kommunikation. Sowohl der Inhalt als auch die Art zu kommunizieren (Tonfall, Informationskanal und -menge) müssen klar verständlich und für die Zielgruppe geeignet sein. Der Einzelne muss sicherstellen, dass die Botschaften verstanden wurden, indem er der Zielgruppe aktiv zuhört und Feedback einholt. Der Einzelne sollte eine offene und ehrliche Kommunikation fördern und in der Lage sein, unterschiedliche Kommunikationsmittel einzusetzen (Präsentationen, Meetings, schriftliche Formulare usw.) und einschätzen zu können, in welcher Situation welches Mittel angemessen ist. Wissen 48 Unterschiede zwischen Information und Botschaft Verschiedene Kommunikationsmethoden Unterschiedliche Fragetechniken Feedback-Regeln PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Moderation Präsentationstechniken Kommunikationskanäle und -stile Rhetorik Merkmale der Körpersprache Kommunikationstechnologien Fertigkeiten Nutzung verschiedener Kommunikationswege und -stile für eine effektive Kommunikation Aktiv zuhören Fragetechniken Empathie Präsentations- und Moderationstechniken Effektiver Einsatz von Körpersprache Zugehörige Kompetenzelemente Alle weiteren Persönlichen und Sozialen Kompetenzen 1.04: Macht und Interessen 1.05: Kultur und Werte 3.05: Organisation, Information und Dokumentation 3.12: Stakeholder Kompetenzindikatoren 4.4.3.1 Eindeutige und strukturierte Informationen an andere weitergeben und deren gleiches Verständnis sicherstellen Beschreibung Eindeutige Informationen weiterzugeben bedeutet, die Informationen so zu strukturieren und zu formulieren, dass der Empfänger sie verstehen und verwenden kann. Der Einzelne muss eine logische und strukturierte Art der Kommunikation nutzen, um das Verständnis sicherzustellen. Der Einzelne muss die Bestätigung erhalten, dass der Informationsempfänger die Botschaft verstanden hat. Das bedeutet, sich auf den Empfänger zu konzentrieren, nicht auf die Information selbst, und wenn nötig Bestätigung einzuholen. Messgrößen Strukturiert Informationen abhängig von der Zielgruppe und der Situation logisch Verwendet in der Kommunikation passende Bilder, Geschichten, Metaphern o. Ä. Verwendet eine leicht verständliche Sprache Setzt öffentliche Reden und Präsentationen sinnvoll ein Führt Coaching und Schulungen durch Leitet und moderiert Besprechungen Nutzt Visualisierung, Körpersprache und Intonation, um Botschaften zu unterstützen und zu betonen 49 K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N 4.4.3.2 Offene Kommunikation ermöglichen und fördern Beschreibung Eine offene Kommunikation zu fördern bedeutet, andere aktiv einzuladen, einen Beitrag zu leisten und ihre Meinung zu relevanten Themen zu äußern. Dazu ist eine vertrauensvolle Atmosphäre nötig, damit die Menschen ihre Ideen und Meinungen äußern können, ohne zurückgewiesen, verachtet oder belächelt zu werden. Es sollte klargestellt werden, wann und wie andere Personen die Freiheit haben und/oder dazu aufgefordert werden, Ideen, Emotionen und/oder Meinungen zu äußern, und zu welchen Zeitpunkten dies weniger angemessen ist. In letzteren Situationen sollten die Personen und ihre Meinungen dennoch respektvoll behandelt werden. Zuhören und Feedback geben bedeutet die Chance, andere Meinungen kennenzulernen und unterschiedliche Sichtweisen auszutauschen. Der Einzelne hat ein aufrichtiges Interesse an den Sichtweisen anderer und schafft einen offenen und informellen Rahmen für Feedback. Der Einzelne sorgt dafür, dass die Menschen und ihre Meinungen geschätzt werden. Messgrößen Schafft eine offene und respektvolle Atmosphäre Hört aktiv und geduldig zu, bestätigt, was gehört wurde, wiederholt das Gehörte in eigenen Worten und stellt sicher, dass es richtig verstanden wird Unterbricht nicht und fängt nicht zu sprechen an, während andere reden Ist offen und zeigt ernsthaftes Interesse an neuen Ideen Bestätigt, dass die Botschaft/Information verstanden wurde oder bittet wenn nötig um Klärung, Beispiele und/oder Details Stellt klar, wann, wo und wie Ideen, Emotionen und Meinungen willkommen sind Stellt klar, wie mit Ideen und Meinungen umgegangen wird 4.4.3.3 Kommunikationsarten und -kanäle auswählen, um die Bedürfnisse der Zielgruppe, der Situation und der Führungsebene zu erfüllen Beschreibung Der Einzelne wählt eine angemessene Art der Kommunikation für die Zielgruppe. Der Einzelne besitzt die Fähigkeit, auf verschiedenen Ebenen und Kanälen zu kommunizieren. Formelle oder informelle, neutrale oder emotionale Kommunikation sollte abgewogen werden, ebenso wie die Frage, ob eine schriftliche, mündliche oder visuelle Kommunikation am besten geeignet ist. Messgrößen Wählt geeignete Kommunikationsarten und -kanäle abhängig von der Zielgruppe aus Kommuniziert entsprechend Überwacht und steuert die Kommunikation Verändert die Kommunikationsarten und -kanäle, abhängig von der jeweiligen Situation 4.4.3.4 Mit virtuellen Teams effektiv kommunizieren Beschreibung Ein virtuelles Team besteht aus Personen, die in verschiedenen Zeitzonen, an verschiedenen Orten und/ oder in verschiedenen Organisationen arbeiten. Die Kommunikation in virtuellen Teams ist eine Herausforderung, da sich nicht alle Mitglieder in der gleichen Umgebung und/oder Organisation befinden und sie über verschiedene Organisationen, Städte, Länder und Kontinente verteilt sein können.Die Kommunikation zwischen den Mitgliedern virtueller Teams ist häufig asynchron und nicht persönlich und findet mithilfe moderner Kommunikationstechnologie statt. Die Kommunikationsverfahren müssen Aspekte wie Sprache, Kanal, Inhalt und Zeitzonen beachten. 50 PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Messgrößen Nutzt moderne Kommunikationstechnologien wie beispielsweise Webinare, Telekonferenzen, Chats oder Cloud-Computing Definiert eindeutige Kommunikationsprozesse und -verfahren und erhält diese aufrecht Fördert den Zusammenhalt und die Teambildung 4.4.3.5 Humor und Perspektivenwechsel angemessen anwenden Beschreibung Die Arbeit in Projekten kann oft stressig sein. In der Lage zu sein, Situationen, Probleme und sogar die eigene Arbeit aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten, ist eine wichtige Fähigkeit. Humor gibt den Menschen die Möglichkeit, einen Sinn für verschiedene Perspektiven zu entwickeln – eine Möglichkeit, um zu beurteilen, wie gut, schlecht oder wichtig etwas im Vergleich zu anderen Dingen ist. Der Abbau von Spannungen durch Humor fördert häufig die Zusammenarbeit und das Treffen von Entscheidungen. Humor ist ein wirkungsvolles Werkzeug, um Spannungen in Situationen abzubauen, in denen Konflikte drohen. Wenn Humor richtig eingesetzt wird, zum richtigen Zeitpunkt und respektvoll, kann er auch die Kommunikation fördern. Messgrößen Wechselt den Blickwinkel in der Kommunikation Reduziert Spannungen durch den Einsatz von Humor 4.4.4 Beziehungen und Engagement (2.04) Definition Persönliche Beziehungen bilden die Grundlage für eine produktive Zusammenarbeit, persönlichen Einsatz und das Engagement anderer. Dazu zählen Eins-zu-Eins-Beziehungen sowie die Einrichtung eines ganzen Beziehungsnetzwerks. Zeit und Aufmerksamkeit müssen in den Aufbau dauerhafter und stabiler Beziehungen mit Einzelpersonen investiert werden. Die Fähigkeit, starke Beziehungen aufzubauen, wird vor allem durch soziale Kompetenzen wie Empathie und Vertrauen, Zuversicht und Kommunikationsfähigkeiten angetrieben. Gemeinsame Visionen und Ziele mit anderen Personen und im Team motivieren andere, sich für Aufgaben und die gemeinsamen Ziele zu engagieren. Zweck Dieses Kompetenzelement dient dazu, den Einzelnen in die Lage zu versetzen, persönliche Beziehungen aufzubauen und aufrechtzuerhalten sowie zu verstehen, dass die Fähigkeit, offen auf andere zuzugehen, eine Voraussetzung für die Zusammenarbeit, das Engagement und letztendlich die erfolgreiche Arbeit ist. Beschreibung Persönliche Beziehungen werden von einem ernsthaften Interesse an anderen Menschen ausgelöst. Um Beziehungen aufzubauen, sind immer zwei Seiten zu betrachten. Es geht um den Aufbau von Eins-zu-Eins-Beziehungen sowie das Schaffen und Unterstützen sozialer Netzwerke. In beiden Situationen muss der Einzelne in der Lage sein, offen mit anderen zu interagieren. Wenn die Beziehungen einmal aufgebaut wurden, müssen sie durch das Zeigen von Vertrauen, einem respektvollen Umgang und eine offene Kommunikation gepflegt und verbessert werden. Kulturelle Unterschiede können das Interesse und die Attraktivität steigern, aber auch die Wahrscheinlichkeit für Missverständnisse, die die Qualität von Beziehungen gefährden können. Bei der Kommunikation der eigenen Visionen, Ziele und Aufgaben ist es wesentlich einfacher andere zu motivieren, wenn persönliche Beziehungen bestehen. Eine weitere 51 K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Möglichkeit, andere zu motivieren und sie zu verpflichten, ist, sie aktiv in Diskussionen, Entscheidungen und Handlungen einzubinden. Im Allgemeinen tendieren Menschen dazu, sich leichter für Ziele und Aufgaben zu engagieren, wenn sie vorab gefragt werden. Wissen Intrinsische Motivation Motivationstheorien Umgang mit Widerständen Werte, Traditionen, individuelle Anforderungen unterschiedlicher Kulturen Netzwerktheorien Fertigkeiten Einsatz von Humor, um das Eis zu brechen Angemessene Arten der Kommunikation Respektvolle Kommunikation Respekt für andere und Bewusstsein für die ethnische und kulturelle Vielfalt Vertrauen auf die eigene Intuition Zugehörige Kompetenzelemente Alle weiteren Persönlichen und Sozialen Kompetenzelemente 1.04: Macht und Interessen 1.05: Kultur und Werte 3.05: Organisation, Information und Dokumentation 3.12: Stakeholder Kompetenzindikatoren 4.4.4.1 Persönliche und berufliche Beziehungen aufbauen und pflegen Beschreibung Persönliche Beziehungen aufzubauen bedeutet, Chancen zu suchen und zu nutzen, um mit anderen Menschen in Kontakt zu treten. Der Einzelne zeigt Interesse an Menschen und ist bereit, mit ihnen in Kontakt zu treten. Der Einzelne nutzt Möglichkeiten und Situationen, um persönliche und berufliche Kontakte zu knüpfen und aufrechtzuerhalten. Der Einzelne ist präsent, verfügbar, offen für den Dialog und bleibt aktiv in Kontakt. Der Einzelne ist sichtbar und für die Teammitglieder, Auftraggeber, Kunden oder andere Stakeholder als Ansprechpartner verfügbar. Der Einzelne handelt aufmerksam, akzeptiert andere und hält sie auf dem Laufenden. Messgrößen 52 Sucht aktiv nach Möglichkeiten und Situationen, um neue Kontakte zu knüpfen Zeigt Interesse daran, neue Menschen kennenzulernen Setzt Humor kulturspezifisch ein, um das Eis zu brechen Ist präsent, verfügbar und offen für Dialoge Bleibt aktiv in Kontakt, baut eine Routine für gegenseitige Treffen auf Hält andere auf dem Laufenden PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N 4.4.4.2 Soziale Netzwerke aufbauen, moderieren und an ihnen teilnehmen Beschreibung Das Aufbauen, Moderieren und Teilnehmen an sozialen Netzwerken hat verschiedene Ausprägungen. Auf der ersten Ebene schließt sich der Einzelne an, leistet einen Beitrag und vernetzt sich mit anderen interessanten und/oder nützlichen Personen. Dadurch werden neue Beziehungen aufgebaut. Auf der zweiten Ebene baut der Einzelne neue, eigene Netzwerke und Kreise auf und schafft so neue Kommunikationsabläufe zwischen den Beteiligten. Der Einzelne handelt also als Moderator oder Kommunikationsdrehscheibe. Die nächste Ebene der sozialen Vernetzung ist es, Dritten die eigenen Beziehungen zur Verfügung zu stellen. Das bedeutet, Beziehungen zwischen anderen zu ermöglichen, zu stärken und aufzubauen, die auch dann aufrechterhalten werden, wenn der Einzelne nicht eingebunden ist. Messgrößen Nimmt an sozialen Netzwerken teil und leistet eigene Beiträge Schafft und moderiert soziale Netzwerke Organisiert Ereignisse für das Networking Unterstützt Networking 4.4.4.3 Durch Zuhören, Verständnis und Unterstützung Empathie zeigen Beschreibung Empathie zeigen bedeutet, ernsthaftes Interesse und Anteilnahme an anderen und auch Interesse an ihrem Wohlbefinden zu zeigen. Der Einzelne hört anderen aufmerksam zu und stellt das Verständnis sicher, indem er klärende oder Detailfragen stellt. Der Einzelne erkennt Emotionen, die von anderen ausgedrückt oder möglicherweise gerade erlebt werden. Der Einzelne setzt diese Emotionen in Beziehung und reagiert auf sie in verständnisvoller oder mitfühlender Weise. Der Einzelne bietet Unterstützung an, auch wenn nicht danach gefragt wird. Messgrößen Hört aktiv zu Gibt anderen das Gefühl, gehört zu werden Stellt klärende Fragen Bezieht sich auf die Probleme anderer und bietet Hilfe an Macht sich mit den Werten und Standards anderer vertraut Reagiert angemessen und zeitnah 4.4.4.4 Vertrauen und Respekt zeigen, indem andere ermutigt werden, ihre Meinungen und Bedenken zu äußern Beschreibung Jemandem zu vertrauen bedeutet, an dessen zukünftige Handlungen oder Entscheidungen zu glauben und von ihren positiven Absichten überzeugt zu sein. Der Einzelne hat keine versteckte Agenda, sondern teilt Informationen mit anderen. Der Einzelne akzeptiert, dass das Zeigen von Vertrauen eine Investition mit ungewissem Ergebnis ist. Der Einzelne nimmt andere mit ihren Talenten und Meinungen ernst und erkennt an, dass der Erfolg auch von ihren Handlungen und ihrem Engagement abhängt. Um eine optimale Teamleistung zu erreichen, ist es von grundlegender Bedeutung, die Motivation der Teammitglieder zu verstehen. Dazu muss der Einzelne Zeit mit den Personen verbringen, um zu verstehen, wer sie sind und was in ihnen vorgeht. Der Einzelne sollte bedenken, dass die Werte, Erfahrungen und Ziele der anderen sich sehr stark von seinen eigenen unterscheiden können. Respektvoll handeln bedeutet, anderen respektvoll zu begegnen und sie so zu behandeln, wie man selbst gerne behandelt werden möchte. Der 53 K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Einzelne nimmt andere ernst und schätzt ihre Meinung, ihre Arbeit und ihre Person, unabhängig von Geschlecht, Rasse, sozialem Status oder Hintergrund. Die kulturelle Vielfalt wird respektiert. Der Einzelne berücksichtigt Verhaltensregeln als Leitlinien für Entscheidungen und Verhaltensweisen. Messgrößen Verlässt sich auf mündliche Zusagen Weist den Teammitgliedern Aufgaben auf der Basis von Vertrauen zu Erwartet von anderen, dass sie entsprechend den gemeinsamen Werten und Vereinbarungen handeln Delegiert Arbeit, ohne jeden einzelnen Schritt zu überwachen und zu kontrollieren Fragt andere nach ihren Ideen, Wünschen und Sorgen Erkennt und respektiert Unterschiede zwischen Menschen Begrüßt die Bedeutung der beruflichen und persönlichen Vielfalt 4.4.4.5 Eigene Visionen und Ziele kommunizieren, um Engagement und Commitment Dritter zu erreichen Beschreibung Eine Vision und Ziele zu teilen bedeutet, eine positive oder sogar enthusiastische Einstellung für eine bestimmte Aufgabe, einen Prozess oder ein Ziel an den Tag zu legen und gleichzeitig realistischen Optimismus zu zeigen. Um andere zu inspirieren wird eine ambitionierte und trotzdem eindeutige Vision, realistische Ziele und die Fähigkeit benötigt, dass sich die betroffenen Personen der Sache „verpflichten“. Selbst engagiert zu sein ist dafür eine wichtige Voraussetzung. Inspiration wird häufig durch eine gemeinsame Vision erreicht – eine Sicht auf die Zukunft, an die die Menschen glauben können und an der sie gerne teilhaben wollen. Diese Vision kann entweder explizit (sogar schriftlich festgehalten) oder implizit sein. Die Vision dient als Motivation, die Dinge in der Gegenwart zu verändern. Menschen zu motivieren und dazu zu bringen sich zu engagieren bedeutet, dafür zu sorgen, dass sie sich persönlich für ein gutes Ergebnis verantwortlich fühlen. Dies kann auf verschiedene Arten erfolgen – indem man sie um ihren Rat bittet, ihnen die Verantwortung für eine Aufgabe überträgt oder sie in Entscheidungen einbezieht. Der Einzelne sollte die Fertigkeiten und Erfahrungen seiner Kollegen optimal nutzen. Das bedeutet, dass Personen entsprechend ihrer Möglichkeiten, zum bestehenden Wissen etwas beitragen zu können, an Entscheidungen beteiligt werden sollten. Das gleiche gilt für das Teilen von Informationen, da dies die Verpflichtung steigern kann. Der Einzelne muss sich aber auch der Gefahren der Informationsflut bewusst sein. Jedes Teammitglied hat seine eigenen Aufgaben und in manchen Fällen ist es besser, nur so viele Informationen wie nötig mitzuteilen. Messgrößen 54 Denkt positiv und verhält sich entsprechend Kommuniziert Vision, Ziele und Ergebnisse klar und eindeutig Lädt zur Diskussion und Kritik an Vision, Zielen und Ergebnissen ein Beteiligt andere an Planung und Entscheidungsprozessen Fordert Commitment ein Nimmt Beiträge der einzelnen Personen ernst Sorgt für ein gemeinsames Commitment aller, um den Erfolg sicherzustellen PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N 4.4.5 Führung (2.05) Definition Führung bedeutet, eine Richtung vorzugeben und Einzelpersonen und Gruppen anzuleiten. Die Kompetenz umfasst die Fähigkeit, passende Führungsstile in unterschiedlichen Situationen einzusetzen. Neben angewandter Führungskompetenz gegenüber dem eigenen Team muss der Einzelne auch als Führungskraft gesehen werden, wenn er das eigene Projekt gegenüber Senior Management und anderen Projektbeteiligten repräsentiert. Zweck Die Kompetenz „Führung“ versetzt den Einzelnen in die Lage zu führen, eine Richtung vorzugeben und andere zu motivieren, um die individuelle und die Teamleistung zu steigern. Beschreibung Eine Führungskraft muss verschiedene Führungsstile kennen und entscheiden, welcher Stil für die eigene Persönlichkeit, das Projekt, das angeleitete Team und andere Beteiligte in verschiedenen Situationen angemessen ist. Der angewendete Führungsstil umfasst Handlungsmuster, Kommunikationsmethoden, Einstellungen zu Konflikten, Möglichkeiten, um das Verhalten von Teammitgliedern zu steuern, Entscheidungsprozesse und den Umfang und die Art der delegierten Aufgaben. Führung ist während des gesamten Lebenszyklus des Projekts wichtig und gewinnt zunehmend an Bedeutung, wenn Veränderungen notwendig sind oder es Unsicherheiten zu einem bestimmten Vorgehen gibt. Der Unterschied zwischen Leadership und Management ist, dass es bei Leadership darum geht, das Richtige zu tun und beim Management darum, die Dinge richtig zu erledigen. Eine erfolgreiche Führungskraft muss beides beherrschen. Wissen Führungsmodelle Individuelles Lernen Kommunikationstechniken Coaching Sinnstiftung Grundlagen von Macht Entscheidungsfindung (Konsens, demokratisch/Mehrheit, Kompromiss, Autorität etc.) Fertigkeiten Bewusstsein für die eigene Person Ausgeprägte Fähigkeit, zuzuhören Emotionale Stärke Fähigkeit, Werte auszudrücken Umgang mit Fehlern und Scheitern Weitergeben von Werten Schaffen eines Teamgeists Methoden und Techniken für Kommunikation und Führung Management virtueller Teams 55 K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Zugehörige Kompetenzelemente Alle weiteren Persönlichen und Sozialen Kompetenzelemente Alle technischen Kompetenzelemente 1.04: Macht und Interessen 1.05: Kultur und Werte Kompetenzindikatoren 4.4.5.1 Initiative ergreifen und proaktiv mit Rat und Tat zur Seite stehen Beschreibung Die Initiative ergreifen bedeutet, die Neigung und die Fähigkeit zu haben, unaufgefordert zu handeln, einschließlich dem Liefern eines Vorschlags oder eines Ratschlags, die Führung zu übernehmen und/ oder zu geben oder zu helfen, ohne zunächst dazu aufgefordert zu werden. Um die Initiative ergreifen zu können, muss man die Fähigkeit besitzen vorauszudenken und sowohl mögliche Situationen wie auch mögliche Lösungen zu berücksichtigen. Wenn man die Initiative ergreift, gewinnt man mehr Einfluss und erhöht die eigene Sichtbarkeit. Andererseits besteht das Risiko, Einfluss oder Status zu verlieren, wenn die Initiative nicht erwünscht ist oder böse endet. Jede Initiative sollte daher immer von einem sorgfältigen Abwägen der Vor- und Nachteile begleitet sein. Messgrößen Schlägt Handlungen vor oder führt diese aus Bietet unaufgefordert Hilfe oder Ratschläge an Denkt und handelt zukunftsorientiert, d. h. denkt einen Schritt voraus Wägt Initiative und Risiko ab 4.4.5.2 Ownership übernehmen und Commitment zeigen Beschreibung Verantwortung übernehmen bedeutet, persönliches Engagement an den Tag zu legen. Diese Verpflichtung gegenüber den Projektzielen lässt die Menschen an den Wert des Projekts glauben. Der Einzelne handelt unternehmerisch, indem er die volle Verantwortung für den Prozess übernimmt und Gelegenheiten für Verbesserungen erkennt. Der Einzelne überwacht kontinuierlich die Prozesse und Ergebnisse, um die richtigen Gelegenheiten für das Eingreifen und das Vornehmen von Verbesserungen zu finden und eröffnet Lernmöglichkeiten. Messgrößen 56 Lebt Verantwortung und Engagement in Verhalten, Ausdrucksweise und Haltung vor Spricht positiv über das Projekt Zieht andere mit und erzeugt Enthusiasmus für das Projekt Legt Messgrößen und Leistungsindikatoren fest Sucht nach Möglichkeiten zur Verbesserung der Projektprozesse Fördert Lernen PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N 4.4.5.3 Durch Vorgeben der Richtung, durch Coaching und Mentoring die Arbeit von Einzelpersonen und Teams leiten und verbessern Beschreibung Anleitung geben, Coaching und Mentoring anbieten bedeutet, Richtung vorzugeben und die Menschen und Teams zu unterstützen sowie Bedingungen zu schaffen, die die Motivation der Menschen für ihre Aufgaben erhöhen. Coaching und Mentoring konzentrieren sich auf eine Verbesserung der Fähigkeiten und der Eigenständigkeit von Teammitgliedern. Anleitung geben bedeutet, ihnen eine Richtung für ihre Tätigkeiten vorzugeben. Man schafft und kommuniziert daraus persönliche und gemeinsame Ziele und Handlungen. Der Einzelne schafft und teilt eine Vision, die das Projekt anführt. Beratung, Coaching und Mentoring anzubieten erfordert die Fähigkeit, in anspruchsvollen und unklaren Situationen einen kühlen Kopf zu bewahren. Der Einzelne muss außerdem wissen, wann und in welche Richtung Coaching und Mentoring benötigt werden und in welcher Form sie durchgeführt werden sollen. Manchmal ist es besser, einen Vorschlag oder eine Entscheidung eine Zeit lang zurückzuhalten, um die Eigenständigkeit und Kreativität von Teams und Einzelpersonen zu fördern. Messgrößen Bietet Beratung für Personen und Teams an Coacht und bietet Mentoring für Teammitglieder an, um deren Kompetenzen weiterzuentwickeln Entwickelt Vision und Werte und führt gemäß diesen Prinzipien Stimmt die individuellen Ziele mit den gemeinsamen Zielen ab und beschreibt, wie diese erreicht werden können 4.4.5.4 Macht und Einfluss angemessen auf Dritte ausüben, um die Ziele zu erreichen Beschreibung Macht und Einfluss auszuüben bedeutet, als Führungskraft sichtbar zu sein und anderen die Möglichkeit zu geben, zu folgen. Dafür muss man die Bedürfnisse von Kollegen, Mitarbeitern, Auftraggebern und anderen Projektbeteiligten verstehen, auf sie eingehen und die Erwartungen und Meinungen dieser Gruppen beeinflussen. Einfluss ausüben bedeutet auch, die Handlungen anderer in eine bestimmte Richtung zu lenken, unabhängig davon, ob man Weisungsbefugnis besitzt oder nicht. Durch Worte und Taten formt eine Führungskraft Meinungen und wirkt aktiv auf die Wahrnehmung von Situationen, Ergebnissen und Beziehungen ein. Manchmal muss Macht eingesetzt werden, um Ergebnisse zu erzielen oder Stillstand zu überwinden. In anderen Situationen ist ein einfaches, gut platziertes Wort möglicherweise wesentlich wirkungsvoller. Der offene Einsatz von Macht kann Unmut auslösen oder zu Gegenkräften führen. Eine Führungskraft sollte daher genau wissen, wann welche Art von Macht einzusetzen ist und auf welche Art und Weise. Der Einsatz und die Effektivität von Macht und Einfluss stehen immer in einem engen Zusammenhang mit Kommunikation. Eine Führungskraft sollte die Möglichkeiten und Grenzen aller Kommunikationsarten und -kanäle kennen. Messgrößen Setzt unterschiedliche Arten von Einfluss und Macht ein Setzt Einfluss und/oder Macht rechtzeitig ein Wird von den Stakeholdern als Leiter des Projekts oder Teams wahrgenommen 57 K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N 4.4.5.5 Entscheidungen treffen, durchsetzen und überprüfen Beschreibung Entscheidungen zu treffen bedeutet, in der Lage zu sein, eine Vorgehensweise aus mehreren verschiedenen Alternativen auswählen zu können. Entscheidungen werden häufig auf Grundlage unvollständiger oder sogar widersprüchlicher Informationen und mit unsicheren Konsequenzen getroffen. Das Treffen von Entscheidungen ist eine bewusste Auswahl aus einer Reihe von Alternativen, von denen diejenige gewählt wird, die am besten mit den Zielen übereinstimmt. Entscheidungen sollten auf der Grundlage einer Analyse der Fakten getroffen werden und die Sichtweisen und Meinungen anderer einschließen. Manchmal ist die Qualität der Informationen so schlecht, dass Entscheidungen intuitiv getroffen werden müssen. Das Überprüfen und die Bereitschaft, frühere Entscheidungen auf Grundlage neuer Informationen zu verändern, ist ein wichtiger Teil der Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen. Entscheidungen müssenhäufigvonanderengetroffenwerden(z. B.vonLinienmanagern,Lenkungsausschüssenusw.).Die Führungskraft übt ihren Einfluss aus, damit diese Personen die richtigen Entscheidungen zum richtigen Zeitpunkt treffen. Messgrößen Geht angemessen mit Unsicherheit um Fordert rechtzeitig und auf angemessene Weise zur Äußerung von Meinung und Diskussion auf, bevor Entscheidungen getroffen werden Erklärt die Gründe für Entscheidungen Beeinflusst Entscheidungen von Stakeholdern durch das Anbieten von Analysen und Interpretationen Kommuniziert Entscheidung und Absicht klar Überprüft und verändert Entscheidungen aufgrund neuer Fakten Reflektiert frühere Situationen, um die Entscheidungsprozesse zu verbessern 4.4.6 Teamarbeit (2.06) Definition Bei der Teamarbeit geht es darum, Menschen zusammenzubringen, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Teams sind Gruppen von Personen, die gemeinsam an der Umsetzung von spezifischen Zielen arbeiten. Projektteams sind meist multidisziplinär. Experten aus verschiedenen Bereichen arbeiten zusammen, um komplexe Ergebnisse zu realisieren. Bei der Teamarbeit geht es darum, durch das Formen, Unterstützen und Führen des Teams ein produktives Team aufzubauen. Die Kommunikation und die Beziehungen im Team zählen zu den wichtigsten Aspekten der erfolgreichen Teamarbeit. Zweck Dieses Kompetenzelement erfüllt den Zweck, den Einzelnen in die Lage zu versetzen, die richtigen Teammitglieder auszuwählen, die Orientierung des Teams zu fördern und ein Team effektiv zu leiten. Beschreibung Das Element Teamarbeit deckt den gesamten Lebenszyklus von Teams ab. In der ersten Phase werden die richtigen Teammitglieder ausgewählt. Anschließend wird das Team aufgebaut, unterstützt und gelenkt. Wenn die Teammitglieder und das Team als Ganzes im Projektverlauf in ihren jeweiligen Aufgaben immer reifer werden, können sie diese Aufgaben unabhängiger ausführen und erhalten folglich mehr Verantwortung. 58 PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Die Teambildung erfolgt häufig mithilfe von Besprechungen, Workshops und Seminaren, an denen die Person, die das Projekt leitet, die Teammitglieder und manchmal auch weitere Stakeholder teilnehmen. Teamgeist (d. h. Menschen dazu zu bringen, gut zusammenzuarbeiten) kann durch individuelle Motivation, das Festlegen von Teamzielen, Gemeinschaftsaktivitäten und unterstützende Strategien gefördert werden. Probleme können aufgrund technischer oder wirtschaftlicher Schwierigkeiten oder Stresssituationen anderer Art auftreten. Auch Unterschiede in Kultur und Bildung, unterschiedliche Interessen und/oder Arbeitsweisen können Probleme aufwerfen, ebenso wie eine große geografische Trennung der Mitarbeiter. Die Person, die das Team leitet, muss sowohl das Team als auch seine Mitglieder während des gesamten Projektlebenszyklus kontinuierlich weiterentwickeln. Während der Projektlaufzeit sollte die Leistung der Teammitglieder einer regelmäßigen, in Absprache mit dem Linienmanager und durch den Teamleiter durchgeführten, Überprüfung unterliegen, bei der Entwicklungs-, Coaching- und Trainingsbedürfnisse festgestellt und entsprechende Maßnahmen ergriffen werden. Liegt die Leistung eines Teammitgliedes unter dem geforderten Standard, sind unterstützende Maßnahmen zu ergreifen. Während des gesamten Lebenszyklus eines Teams sollte persönliches Engagement ermutigt, die Bildung von Netzwerken angeregt, eine produktive Arbeitsumgebung unterstützt und Kommunikation und Beziehungen gefördert werden. Wissen Projektorganisation Vorbilder für Teams Team-Lebenszyklus-Modelle Fertigkeiten Personalbeschaffung und Personalauswahl Gesprächstechniken Aufbau und Pflege von Beziehungen Moderation Zugehörige Kompetenzelemente Alle weiteren Persönlichen und Sozialen Kompetenzelemente 1.04: Macht und Interessen 1.05: Kultur und Werte 3.05: Organisation, Information und Dokumentation 3.08: Ressourcen 3.10: Planung und Steuerung Kompetenzindikatoren 4.4.6.1 Das Team zusammenstellen und entwickeln Beschreibung Um erfolgreiche Teamarbeit zu gewährleisten, müssen die richtigen Ressourcen für das Team ausgewählt werden. Neben der Tatsache, dass die Personen über die nötigen Kenntnisse und Fertigkeiten verfügen müssen, muss die Person, die das Projekt leitet, ebenfalls darauf achten, dass die „Chemie“ zwischen den ausgewählten Teammitgliedern stimmt, damit sie gemeinsam als Team arbeiten können. Bevor das ausgewählte Team die Arbeit aufnehmen kann, müssen die Mitglieder ein Verständnis von sich als Team 59 K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N entwickeln. Die Rolle der Person, die das Team leitet, besteht darin, die individuelle Motivation in Teamleistung zu übertragen. Die Mitglieder müssen die Möglichkeit haben, sich gegenseitig kennenzulernen und die Aufgaben, die sie gemeinsam erfüllen müssen, zu verstehen. Die Teambildung ist eine fortlaufende Aufgabe. Mit zunehmender Reife des Teams verändern sich die Aufgaben der Person, die das Team leitet, entsprechend. Messgrößen Berücksichtigt individuelle Kompetenzen, Stärken, Schwächen und Motivation bei der Entscheidung über Aufnahme, Rollen und Aufgaben im Team Verdeutlicht Ziele und schafft eine gemeinsame Vision Legt Teamziele, Agenda und Fertigstellungskriterien fest Verhandelt gemeinsame Normen und Regeln für das Team Motiviert die Einzelnen und schafft ein Teambewusstsein 4.4.6.2 Zusammenarbeit und Netzwerken zwischen Teammitgliedern fördern Beschreibung Zusammenarbeit anregen bedeutet, die Teammitglieder aktiv zu beeinflussen, damit sie zusammenarbeiten und mit ihrer Erfahrung, ihrem Wissen, ihrer Meinung, ihren Ideen und Bedenken einen positiven Beitrag für die festgelegten Ziele leisten. Diskussionen und Meinungsverschiedenheiten sind unvermeidbar, aber solange die Person, die das Team leitet, dafür sorgt, dass eine produktive und respektvolle Atmosphäre herrscht, können die Teammitglieder davon ausgehen, dass die Konflikte zu einer besseren Leistung führen. Sobald einzelne Teammitglieder damit anfangen, die Zusammenarbeit durch eine spaltende oder kontraproduktive Rolle zu stören, muss die Person, die das Team leitet, sich dessen annehmen, indem sie das Teammitglied zurechtweist oder in extremen Fällen ersetzt. Der Teamleiter kann den Aufbau von Netzwerken durch physische und virtuelle Aktivitäten anregen, bei denen die Teammitglieder ihr Wissen weitergeben und sich gegenseitig motivieren und inspirieren. Messgrößen Schafft Gelegenheiten für Diskussionen unter den Teammitgliedern Fragt nach Meinungen, Vorschlägen und Bedenken der Teammitglieder, um die Leistung zu verbessern Teilt Erfolge mit dem/n Team(s) Fördert die Zusammenarbeit mit Menschen innerhalb und außerhalb des Teams Ergreift angemessene Maßnahmen, wenn die Zusammenarbeit im Team gefährdet ist Verwendet Tools für die Zusammenarbeit 4.4.6.3 Die Entwicklung des Teams und der Teammitglieder ermöglichen, unterstützen und überprüfen Beschreibung Zur Teamentwicklung gehören die kontinuierliche Entwicklung des Teams sowie die Motivation der Mitglieder, neues Wissen und neue Fertigkeiten zu erwerben. Der Einzelne, der das Team leitet, hat die Aufgabe diese Lernbemühungen zu unterstützen, zu ermöglichen und zu überprüfen sowie Möglichkeiten für den Austausch von Wissen zwischen den Teammitgliedern, mit anderen Teams und der Organisation außerhalb des Projekts zu schaffen. 60 PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Messgrößen Fördert kontinuierliches Lernen und das Teilen von Wissen Nutzt Techniken zur Förderung der Entwicklung des Teams und der Teammitglieder Bietet Möglichkeiten für Seminare und Workshops an Plant und fördert Lessons-Learned-Veranstaltungen Stellt den Teammitgliedern Zeit und Gelegenheit zur Selbstentwicklung zur Verfügung 4.4.6.4 Teams durch das Delegieren von Aufgaben und Verantwortlichkeiten stärken Beschreibung Verantwortung erzeugt Engagement. Der Einzelne, der das Team leitet, verbessert das Engagement – und das individuelle und kollektive Empowerment – indem er Aufgaben und Probleme an Teams oder Teammitglieder delegiert. Abhängig von ihrer Reife können die delegierten Aufgaben groß, schwierig und wichtig sein. Das Ergebnis der Aufgaben, die an Teams oder Einzelpersonen delegiert wurden, sollte gemessen werden und Feedbackrunden sollten für das Team angeboten werden, um den Lernerfolg sicherzustellen. Messgrößen Delegiert Aufgaben, wenn und wo angemessen Empowert Einzelpersonen und Teams durch Delegieren von Verantwortung Erläutert Leistungskriterien und -erwartungen Stellt Berichtsstrukturen auf Teamebene bereit Führt Feedback auf individueller und Teamebene durch 4.4.6.5 Fehler erkennen, um das Lernen aus Fehlern zu ermöglichen Beschreibung Der Einzelne, der das Team leitet, sorgt dafür, dass die Auswirkungen von Fehlern und Irrtümern auf die Ergebnisse, Prozesse und den Erfolg des Projekts möglichst gering gehalten werden. Der Einzelne ist sich dessen bewusst, dass Fehler jederzeit passieren können, und versteht und akzeptiert, dass Menschen Fehler machen. Der Einzelne analysiert Fehler und fördert das Lernen aus Fehlern. Irrtümer und Fehler werden als Plattform für Veränderungen und Verbesserungen genutzt, damit die Fehlerwahrscheinlichkeit in Zukunft sinkt. In manchen Fällen kann die Person, die das Team leitet, sogar Verhaltensweisen fördern, die die Fehlerwahrscheinlichkeiterhöhen,z. B.wenndasProjekt innovative Ansätze benötigt, um Probleme und Schwierigkeiten zu überwinden. Selbst in diesem Fall sorgt die Person, die das Team leitet, dafür, dass die Endergebnisse, Prozesse und der Projekterfolg nicht negativ beeinflusst werden. Der Einzelne sucht nach den Ursachen für Fehler und ergreift effektive Maßnahmen, um sicherzustellen, dass sich die gleichen Fehler nicht wiederholen. Messgrößen Vermeidet soweit möglich negative Auswirkungen von Fehlern auf den Projekterfolg Ist sich bewusst, dass Fehler passieren, und akzeptiert, dass Menschen Fehler machen Geht mit Fehlern und deren Verursachern konstruktiv um Analysiert und diskutiert Fehler, um Verbesserungspotenziale in den Prozessen zu ermitteln Hilft den Teammitgliedern, aus ihren Fehlern zu lernen 61 K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N 4.4.7 Konflikte und Krisen (2.07) Definition Das Kompetenzelement Konflikte und Krisen umfasst das Beeinflussen und Lösen von Konflikten und Krisen durch eine hohe Aufmerksamkeit für das Umfeld und die Fähigkeit, eine Abhilfe für Meinungsverschiedenheiten zu erkennen und anzubieten. Konflikte und Krisen können Ereignisse und Situationen, Konflikte aufgrund des Charakters, Stresslevels und andere potenzielle Gefahren einschließen. Der Einzelne muss mit diesen Szenarien angemessen umgehen und einen Lernprozess für zukünftige Konflikte und Krisen anregen. Zweck Dieses Kompetenzelement erfüllt den Zweck, den Einzelnen in die Lage zu versetzen, effektive Maßnahmen zu ergreifen, wenn eine Krise oder ein Konflikt aufgrund gegensätzlicher Interessen/ inkompatibler Persönlichkeiten auftritt. Beschreibung Konflikte können zwischen zwei oder mehr Personen und/oder Parteien entstehen. Sehr häufig untergräbt ein Konflikt ein gutes Arbeitsumfeld und kann negative Auswirkungen auf die beteiligten Parteien haben. Ein Konflikt kann sich zu einer Krise auswachsen, eine Krise kann aber auch das Ergebnis einer plötzlichen, abrupten oder einschneidenden Veränderung einer Situation sein, die die Realisierung der Projektziele zu vereiteln droht, entweder in direkter oder indirekter Weise. In solchen Momenten ist eine schnelle Reaktion und ein gutes Urteilsvermögen erforderlich, um die Krise einzuschätzen, Szenarios zur Lösung derselben und zur Sicherung des Projekts zu entwerfen und zu entscheiden, ob die Angelegenheit weitergeleitet werden soll und wenn ja, bis auf welche Ebene in der Organisation. Die Fähigkeit, potenzielle Konflikte und Krisen zu erkennen und entsprechend darauf zu reagieren, erfordert ein Verständnis für die grundlegenden Mechanismen. Der Einzelne kann zahlreiche Mittel einsetzen, um auf potenzielle und tatsächliche Krisen zu reagieren, z. B. Zusammenarbeit, Kompromisse, Prävention, Überzeugung, Eskalation oder den Einsatz von Macht. Sie alle hängen vom Interessensausgleich zwischen den Beteiligten ab. Die Transparenz und Integrität des Einzelnen, der als Vermittler zwischen den Konfliktparteien fungiert, hilft bei der Suche nach akzeptablen Lösungen. Manchmal können Konflikte jedoch nicht innerhalb des Teams oder Projekts gelöst werden, sondern es muss eine unabhängige Partei hinzugezogen werden, die vermittelt oder eine Entscheidung trifft. Wissen 62 (De-)Eskalationstechniken Kreativitätstechniken Moderationstechniken Szenario-Techniken Konfliktphasen-Modelle Wert von Konflikten bei der Teambildung Notfallpläne Worst-Case-Szenarien PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Fertigkeiten Diplomatische Fertigkeiten Verhandlungsfertigkeiten, einen Kompromiss finden Moderationsfertigkeiten Überzeugungskraft Rhetorische Fertigkeiten Analytische Fertigkeiten Widerstandsfähigkeit gegen Stress Zugehörige Kompetenzelemente Alle weiteren Persönlichen und Sozialen Kompetenzelemente 1.04: Macht und Interessen 1.05: Kultur und Werte 3.08: Ressourcen 3.10: Planung und Steuerung 3.11: Chancen und Risiken Kompetenzindikatoren 4.4.7.1 Konflikte und Krisen antizipieren und wenn möglich verhindern Beschreibung Ein Bewusstsein für potenzielle Konflikte und Krisen zu haben bedeutet, aufmerksam und achtsam für Situationen zu sein, die zu Meinungsverschiedenheiten führen können. Mögliche Konflikte werden im Idealfall identifiziert und verhindert bzw. in einer frühen Phase bewältigt, bevor sie sich ausdehnen. Ein Bestandteil der Prävention ist es, Konfliktthemen vorzugreifen, Teammitglieder mit gegensätzlichen Charakteren oder Interessen in getrennten Teams zu belassen und/oder konfliktgefährdete Punkte an bestimmte Personen zu delegieren. Stress ist ein häufiger Faktor für potenzielle Konflikte und Krisen, da die Menschen leichter reizbar sind, wenn sie unter Druck stehen. Der Einzelne sollte daher in der Lage sein, den individuellen Stresslevel von Personen zu erkennen, zu bewerten und zu senken. Messgrößen Analysiert potenziell stressige Situationen Lässt konfliktäre Charaktere und Interessen in verschiedenen Aufgabenbereichen und/oder Teams arbeiten Delegiert konfliktanfällige Themen an die dafür geeigneten Personen Führt vorbeugende Maßnahmen ein Führt stressreduzierende Maßnahmen durch Reflektiert stressige Situationen im Team 4.4.7.2 Ursachen und Auswirkungen von Konflikten und Krisen analysieren und angemessene Reaktionen auswählen Beschreibung Konflikte durchlaufen mehrere Phasen, wie von zahlreichen Theorien definiert. Diese Phasen können in drei große Kategorien eingeteilt werden: Latent (potenziell, schlummernd, aber noch nicht sichtbar oder erkannt). Solche Konflikte treten auf, wenn Einzelpersonen oder Gruppen Differenzen haben, die den einen oder anderen belasten, die Differenzen jedoch nicht groß genug sind, um eine Seite zum Handeln zu bewegen, um die Situation zu verändern. 63 K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Entstehend (sichtbar, aber noch immer rational). Kann vorkommen, wenn ein „auslösendes Ereignis“ eintritt, z. B. eine offene Meinungsverschiedenheit zu einem Thema. Dieses Thema ist entweder der wahre Grund für den Konflikt oder ein Vorwand für einen anderen Interessens- oder Charakterkonflikt. Wenn der Konflikt entsteht, sprechen die Beteiligten noch miteinander und können vernünftige Lösungen diskutieren. Eskaliert (offener Konflikt). In dieser Phase streiten die Parteien offen und emotional miteinander und sind nicht in der Lage oder gewillt, weitere Lösungen ruhig und vernünftig zu besprechen. Andere Menschen tendieren dazu, Partei zu ergreifen, oder sie werden dazu gedrängt. In manchen Situationen können rechtliche Schritte ergriffen oder in Betracht gezogen werden. Krisen erreichen hingegen sofort die dritte Stufe, ohne erkennbare Zwischenschritte. Sie sind jedoch häufig nicht das Ergebnis von Konfliktsituationen, sondern entstehen durch ein plötzlich auftretendes oder entdecktes Problem – das Auftreten eines erheblichen Risikos, ein externes Ereignis mit großen Auswirkungen usw. Die Kunst des Konflikt- und Krisenmanagements liegt darin, die Ursachen und Konsequenzen zu bewerten und zusätzliche Informationen für den Entscheidungsprozess zu erhalten, um mögliche Lösungen zu definieren. Konflikte und Krisen können verschiedenste Gründe haben, von sachlichen Meinungsverschiedenheiten bis hin zu Konflikten aufgrund des Charakters. Außerdem können ihre Ursachen außerhalb des Projekts oder sogar außerhalb der Organisation liegen. Abhängig von den Gründen können unterschiedliche Lösungen möglich sein. Krisen können auch anhand ihrer potenziellen Auswirkungen unterschieden werden. Abhängig von der jeweiligen Stufe können verschiedene Ansätze gewählt werden, um den Konflikt oder die Krise abzuschwächen, zu lösen oder zu eskalieren. Messgrößen Ordnet die jeweilige Situation einer Konfliktphase zu Analysiert die Ursachen für einen Konflikt oder eine Krise Analysiert potenzielle Auswirkungen eines Konflikts oder einer Krise Wählt aus verschiedenen Ansätzen für die Bewältigung von Konflikten oder Krisen aus 4.4.7.3 Konflikte und Krisen und/oder deren Auswirkungen lösen bzw. in ihnen vermitteln Beschreibung Häufig muss das Konflikt- und Krisenmanagement vor dem Hintergrund von in Wut oder Panik geratenen Personen oder Organisationen erfolgen. Der Einzelne muss die Informationen umgehend zusammentragen, die Optionen abwägen, auf eine positive und wenn möglich synergetische Lösung abzielen und vor allem ruhig bleiben und die Kontrolle behalten. Unter diesen Umständen sind Gelassenheit und ein gutes Urteilsvermögen wichtige Eigenschaften. In Krisensituationen ist die Fähigkeit, entschlossen zu handeln, besonders wichtig. Zu den potenziellen Mitteln für die Lösung von Konflikten zählen Zusammenarbeit, Kompromisse, Vorbeugung und der Einsatz von Macht. Jedes Mittel hängt davon ab, ein Gleichgewicht zwischen den Interessen der einen und der anderen Partei zu erreichen. Gemeinschaftliches Konfliktmanagement erfordert die Bereitschaft aller Parteien, Kompromisse zu schließen. In frühen Konfliktphasen kann der Einzelne als Moderator/Schlichter auftreten – zumindest wenn er nicht direkt betroffen ist. 64 PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Der Einzelne bringt die Konfliktparteien zusammen und ermöglicht die Kommunikation, ohne zu stark zu urteilen. In späteren Phasen können der Einsatz von Macht, die Eskalation an das höhere Management, professionelle Mediation und/oder rechtliche Schritte mögliche Optionen darstellen. Messgrößen Spricht Themen offen an Schafft eine Atmosphäre für konstruktive Auseinandersetzungen Wählt aus und wendet die richtige Methode zur Bewältigung des Konflikts oder der Krise an Ergreift wenn angemessen Disziplinarmaßnahmen oder rechtliche Schritt 4.4.7.4 Lernergebnisse aus Konflikten und Krisen identifizieren und weitergeben, um die zukünftige Arbeit zu verbessern Beschreibung Wenn ein Konflikt gelöst wurde ist es wichtig, im Umfeld wieder ein Gefühl der Harmonie und des Gleichgewichts herzustellen. Das Lernen aus Konflikten und Krisen anzuregen bedeutet, dass der Einzelne die Ursprünge und Gründe eines Konflikts auf der Metaebene hinterfragen kann. Des Weiteren kann der Einzelne zwischen Zufällen im Umfeld und wahren Gründen eines Konflikts oder einer Krise unterscheiden, aus ihnen lernen und das Team dazu auffordern, das Gleiche zu tun, um in Zukunft besser mit ähnlichen Situationen umgehen zu können. Messgrößen Stellt das Teamumfeld wieder her Motiviert das Team, den eigenen Anteil im Konflikt zu erkennen und daraus zu lernen Motiviert das Team, die eigene Rolle im Konflikt zu erkennen und daraus zu lernen Nutzt Konflikte in einer positiven Art, um sich weiterzuentwickeln Stärkt den Zusammenhalt im Team und die Stabilität gegenüber potenziellen zukünftigen Konflikten und Krisen 4.4.8 Vielseitigkeit (2.08) Definition Vielseitigkeit ist die Fähigkeit, verschiedene Techniken und Denkweisen für die Definition, Analyse, Priorisierung, die Suche nach Alternativen, für den Umgang mit oder die Lösung von Herausforderungen und Problemen anzuwenden. Das erfordert häufig originelles und einfallsreiches Denken und Handeln und regt die Kreativität von Einzelnen und die kollektive Kreativität des Teams an. Vielseitigkeit ist nützlich, wenn Risiken, Chancen, Probleme und Schwierigkeiten auftreten. Zweck Dieses Kompetenzelement erfüllt den Zweck, sich in die Lage zu versetzen mit Unsicherheiten, Problemen, Veränderungen, Einschränkungen und stressigen Situationen effektiv umzugehen, indem stetig nach neuen, besseren und effektiveren Ansätzen und/oder Lösungen gesucht wird. Beschreibung Vielseitigkeit beschreibt die optimale Nutzung der Dinge, mit denen man arbeiten muss. Es geht nicht nur darum, etwas Neues zu schaffen, sondern auch existierende Dinge besser, schneller oder günstiger zu machen. Sie sollten geeignete Ressourcen akquirieren und den Einfallsreichtum im Team fördern, um Ideen anzuregen, zu bewerten und umzusetzen, die dem Prozess, den Ergebnissen und Zielen nutzen können. Ideen müssen dem Team häufig „verkauft“ werden, bevor sie auf Akzeptanz 65 K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N stoßen. Eine Teamatmosphäre, die offen für Kreativität und Innovation ist, ist eine Voraussetzung für die Akzeptanz. Andere Mitglieder des Teams werden sich für die Idee einsetzen und sie ausarbeiten, damit sie auf breitere Akzeptanz stößt. Vielseitigkeit ist eine der wichtigsten Kompetenzen für den Projekterfolg. Vielseitigkeit hilft, Probleme zu überwinden, und motiviert das Team, gemeinsam aus einer Idee eine umsetzbare Lösung zu erarbeiten. Kreativität muss im Projektteam behutsam eingesetzt werden, damit der Fokus auf die Realisierung der vereinbarten Ergebnisse des Projekts, Programms oder Portfolios nicht verloren geht. Konzeptionelle und analytische Techniken sind von entscheidender Bedeutung für den Umgang mit der Informationsflut, der sich viele Projekte und Organisationen gegenüber sehen. Die richtigen Informationen rechtzeitig extrahieren, präsentieren oder über sie berichten zu können ist entscheidend für den Erfolg. Wissen Techniken, um die Sichtweisen anderer zu erhalten Konzeptionelles Denken Abstraktionstechniken Strategische Denkweisen Analytische Techniken, z. B. SWOT-Technik oder PESTLE-Analyse Konvergentes und divergentes Denken Kreativitätsmethoden Innovationsprozesse und -techniken Problemlösungen Systemdenken Synergetisches und ganzheitliches Denken Szenarioanalyse Kreativitätstheorien Brainstorming-Techniken, z. B. laterales Denken Konvergierende Techniken (komparative Analyse, Gesprächstechniken) Fertigkeiten Analytische Fertigkeiten Moderation von Diskussionen und Gruppenarbeitssitzungen Auswahl geeigneter Methoden und Techniken, um Informationen zu kommunizieren Unkonventionelles Denken – neue Wege, um Dinge zu erledigen Fähigkeit, sich einen unbekannten zukünftigen Zustand vorzustellen; Vorstellungskraft Belastbarkeit Umgang mit Fehlern und Scheitern Identifizieren und erkennen unterschiedlicher Perspektiven Zugehörige Kompetenzelemente 66 Alle weiteren Persönlichen und Sozialen Kompetenzelemente 3.01: Projektdesign 3.02: Anforderungen und Ziele 3.10: Planung und Steuerung 3.11: Chancen und Risiken PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Kompetenzindikatoren 4.4.8.1 Ein offenes und kreatives Umfeld schaffen und unterstützen Beschreibung Der Einzelne schafft eine Arbeitsumgebung, in der die Menschen gerne ihr Wissen weitergeben und Ideen und Meinungen äußern. Um Kreativität und Innovation anzuregen und zu unterstützen, muss der Einzelne offen sein für originelle und einfallsreiche Wege, um Hindernisse zu überwinden. Dazu zählen neue Produkte, Prozesse oder Verfahren oder die Überarbeitung bestimmter Aufgaben oder Rollen und Verantwortlichkeiten. Der Einzelne kann anderen das Gefühl vermitteln, dass sie dazu eingeladen sind, sich zu äußern, damit das Projekt von ihren Beiträgen, Vorschlägen, Ideen und Bedenken profitieren kann. Das ist notwendig, um das Wissen und die Erfahrung Dritter zu nutzen. Da in einem Projekt immer Spezialisten aus verschiedenen Bereichen und mit unterschiedlichen Fähigkeiten zusammenarbeiten müssen, ist Offenheit wichtig. Die meisten der Teammitglieder haben ein Fachgebiet, in dem sie mehr wissen als der Einzelne. Die Beziehungen im Team bauen auf gegenseitigem Respekt, Vertrauen und Zuverlässigkeit auf. Der Einzelne sollte seine Kollegen daher regelmäßig um Beiträge bitten und den Willen zeigen, ihre Ideen zu verstehen und gegebenenfalls zu übernehmen. Natürlich hat alles seine Zeit und seinen Platz. Der Einzelne sollte daher klarstellen, wann der richtige Zeitpunkt für kreative Beiträge ist und wann nicht. Messgrößen Ermutigt Menschen, ihr Wissen weiterzugeben und ihre Meinung zu äußern Fördert und unterstützt Kreativität, wenn angemessen Nutzt und fördert originelle und einfallsreiche Wege zur Überwindung von Hindernissen Holt Meinungen von Anderen ein und zeigt den Willen, ihre Ideen zu berücksichtigen und/oder zu übernehmen Berücksichtigt die Sichtweisen von Anderen 4.4.8.2 Konzeptionelles Denken anwenden, um Situationen zu analysieren und Lösungsstrategien zu definieren Beschreibung Jedes Projekt ist ein einzigartiges Vorhaben, um etwas Neues zu schaffen. Mit Ausnahme der einfachsten Projekte erfordert dies die Fähigkeit zur Abstraktion und Konzeptualisierung. Dabei wird das jeweilige Thema (sei es ein Ergebnis, ein Plan, eine Anforderung, ein Risiko, eine Situation oder ein Problem) analysiert und in kleinere Teile aufgeteilt, die dann in neue und umsetzbare Ideen integriert werden. Der Einzelne muss konzeptionell denken und fähige Teammitglieder sinnvoll einsetzen. Konzeptionelles Denken bedeutet, auch zu berücksichtigen, dass Probleme häufig mehrere Ursachen haben, die zueinander in einem allgemeinen Kontext in Beziehung stehen, und dass verschiedene Arten der Problemlösung unterschiedliche Auswirkungen auf andere Teile haben, sowohl innerhalb als auch außerhalb des Projekts. Diese Denkweise wird auch als Systemdenken bezeichnet. Messgrößen Nutzt und fördert konzeptionelles Denken Ist sich bewusst, dass Probleme oft mehrere Ursachen und Lösungen mehrere Auswirkungen haben Wendet systemisches Denken an 67 K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N 4.4.8.3 Analytische Techniken anwenden, um Situationen, Informationen und Trends zu analysieren Beschreibung Der Einzelne ist in der Lage, komplexe Situationen oder Probleme zu analysieren (oder die Analyse dieser zu delegieren) und Lösungen und Alternativen zu finden. Der Einzelne kann auch wertvolle Informationen und Trends aus komplexen Datenreihen analysieren und ableiten und die Ergebnisse verständlich präsentieren oder darlegen. Eine gute Analysefertigkeit bedeutet, verschiedene Methoden zur Verfügung zu haben, um die tatsächlichen Ursachen eines Problems zu erkennen und die richtigen Maßnahmen für dessen Lösung einzuführen oder vorzuschlagen. Messgrößen Wendet unterschiedliche Analysetechniken an Analysiert Probleme, um Ursachen und mögliche Lösungen zu finden Analysiert komplexe Daten und extrahiert daraus relevante Informationen Berichtet und präsentiert Schlussfolgerungen, Zusammenfassungen und Trends von Daten klar und verständlich 4.4.8.4 Kreative Techniken fördern und anwenden, um Alternativen und Lösungen zu finden Beschreibung Kreative Techniken sollten eingesetzt werden, um Lösungen zu identifizieren. Diese Techniken können in „divergierende“ und „konvergierende“ Techniken unterschieden werden. Wenn Probleme auftreten, muss der Einzelne beurteilen, ob ein kreativer Lösungsansatz geeignet ist. Wenn ein kreativer Ansatz gewählt wird, muss der Einzelne entscheiden, welche Methoden angewandt werden. Ist das Problem definiert (möglicherweise mithilfe von konzeptionellem Denken und/oder Analysetechniken) folgt eine divergierende kreative Phase, um mögliche Lösungen zu sammeln. Eine „Brainstorming“-Sitzung, in der sich die Mitglieder des Projektteams und andere Mitarbeiter der Organisation, die möglicherweise in der Lage sind, einen Beitrag zu leisten, treffen und ihre Ideen festhalten, kann eine gute Option sein. Weitere häufig verwendete Techniken sind Mind-Maps, Storyboards oder andere Visualisierungstechniken. Unabhängig davon, welche Methode für die Suche nach einer kreativen Lösung eingesetzt wird, muss das Problem aus verschiedenen Perspektiven betrachtet werden. Dazu müssen Tools, Wissen, gesunder Menschenverstand, Intuition und Erfahrung kombiniert und angewendet werden. In der folgenden, analytischeren und konvergierenden Phase werden mögliche Lösungen und deren Auswirkungen auf das bestehende Problem analysiert. Zu den konvergierenden Techniken zählen die gewichtete Auswahl, die Kraftfeldanalyse usw. Die vielversprechendsten Ideen werden dann weiter ausgearbeitet und schließlich die besten Konzepte/Lösungen ausgewählt. Messgrößen 68 Nutzt Kreativitätstechniken Wendet divergierende Techniken an Wendet konvergierende Techniken an Bezieht unterschiedliche Sichtweisen und Kompetenzen mit ein Identifiziert Abhängigkeiten PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N 4.4.8.5 Ganzheitliche Sicht auf das Projekt und seinen Kontext fördern, um den Entscheidungsprozess zu verbessern Beschreibung Eine ganzheitliche Sichtweise zu fördern bedeutet, die aktuelle Situation zum gesamten Kontext des Projekts in Beziehung zu setzen, wie z. B. den Unternehmensstrategien, zeitgleich laufenden Aktivitäten und/oder Projekten. Der Einzelne verwendet mehrere Perspektiven, um Situationen zu beurteilen und mit ihnen umzugehen. Der Einzelne kennt die Bedeutung von Details und kann diese vom Gesamteindruck unterscheiden. Der Einzelne versteht die Verbindung zwischen der Situation und ihrem Kontext und kann Entscheidungen basierend auf einer Vielzahl von Einflüssen, Interessen oder Möglichkeiten treffen oder unterstützen. Der Einzelne kann anderen diese ganzheitliche Sichtweise erklären, sowohl innerhalb als auch außerhalb des Projekts. Messgrößen Zeigt ganzheitliches Denken und kann Zusammenhänge erklären Nutzt unterschiedliche Perspektiven, um die aktuelle Situation zu analysieren und mit ihr umzugehen Stellt Verbindungen zwischen dem Projekt und seinem größeren Zusammenhang her 4.4.9 Verhandlungen (2.09) Definition Verhandlungen beschreibt den Prozess zwischen zwei oder mehr Parteien, um ein Gleichgewicht zwischen verschiedenen Interessen, Bedürfnissen und Erwartungen zu schaffen mit dem Ziel, sowohl Agreement als auch Commitment zu erzielen und gleichzeitig eine positive Arbeitsbeziehung aufrechtzuerhalten. Die Verhandlung umfasst formelle und informelle Prozesse wie kaufen, mieten oder verkaufen oder auch die Betrachtung von Anforderungen, Budget und Ressourcen in Projekten. Zweck Dieses Kompetenzelement erfüllt den Zweck, den Einzelnen in die Lage zu versetzen, durch den Einsatz von Verhandlungstechniken zufriedenstellende Einigungen mit Dritten zu erzielen. Beschreibung Einigungen basieren auf Positionen, die die Interessen, Bedürfnisse und Erwartungen aller Beteiligten zufriedenstellen werden. Verhandlungen können politisch oder geschäftlich sein und haben häufig das Schließen von Kompromissen zur Folge, mit denen keine der Parteien besonders zufrieden ist. Interessen, Bedürfnisse und Erwartungen beinhalten häufig Emotionen, Gefühle und Fakten, wodurch es schwierig sein kann, das Gesamtbild zu erkennen. Der Verhandlungsprozess wird häufig durch die unterschiedliche Macht der Beteiligten sowie durch situationsbedingte Faktoren, die als „Leverage“ bezeichnet werden können, beeinflusst. Verhandlungsführer müssen diese Aspekte untersuchen und Annahmen zu ihnen treffen, wenn keine vollständigen Informationen zur Verfügung stehen. Eine erfolgreiche Verhandlung wird durch die Entwicklung einer Reihe von Optionen erleichtert, von denen jede das Potenzial besitzt, die unterschiedlichen Interessen, Bedürfnisse und Erwartungen zu erfüllen. Bei Verhandlungen können verschiedene Techniken, Taktiken und Strategien eingesetzt werden. 69 K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Wissen Verhandlungstheorien Verhandlungstechniken Verhandlungstaktiken Verhandlungsphasen BATNA („best alternative to a negotiated agreement“ – das Harvard-Konzept) (beste Alternativoption, falls es bei einer Verhandlung nicht zu einer Einigung kommt) Vertragsstandards und -arten Rechtliche und regulatorische Bestimmungen für Verträge und Vereinbarungen Analyse kultureller Aspekte und Taktiken Fertigkeiten Identifizieren der gewünschten Ergebnisse Durchsetzungsvermögen und Drive, die gewünschten Ergebnisse zu erreichen Empathie Geduld Überzeugungskraft Aufbauen und Erhalten von Vertrauen und positiven Arbeitsbeziehungen Zugehörige Kompetenzelemente Alle weiteren Persönlichen und Sozialen Kompetenzelemente 3.01: Projektdesign 3.02: Anforderungen und Ziele 3.09: Beschaffung 3.10: Planung und Steuerung Kompetenzindikatoren 4.4.9.1 Interessen aller Parteien, die an den Verhandlungen beteiligt sind, identifizieren und analysieren Beschreibung Die Prioritäten der Beteiligten bei den Verhandlungen zu verstehen, ist eine Voraussetzung, um ein erfolgreiches Ergebnis zu erreichen. Der Einzelne, der an den Verhandlungen teilnimmt oder diese leitet, sollte über alle verfügbaren Mittel und Wege zunächst harte und weiche Fakten zu den Interessen, Bedürfnissen und Erwartungen aller Beteiligten zusammentragen. Eine Analyse dieser Informationen sollte sowohl Prioritäten als auch Lücken für weitere Untersuchungen aufzeigen. Über die Prioritäten anderer Beteiligter müssen häufig Annahmen getroffen werden. Messgrößen 70 Kennt und reflektiert die eigenen Interessen, Bedürfnisse und Zwänge Sammelt und dokumentiert relevante harte und weiche Fakten zu den Interessen, Bedürfnissen und Erwartungen aller Beteiligten Analysiert und dokumentiert verfügbare Informationen, um die eigenen Prioritäten sowie wahrscheinliche Prioritäten anderer Beteiligter zu identifizieren PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N 4.4.9.2 Optionen und Alternativen entwickeln und evaluieren, die das Potenzial haben, die Bedürfnisse aller Beteiligten zu erfüllen Beschreibung Der Einzelne identifiziert Kompromisse, Optionen und alternative Verhandlungslösungen. Diese werden während der Vorbereitungen für die Verhandlungen entwickelt und können während der Verhandlungen modifiziert werden, wenn neue Chancen auftauchen und sich die Situation verändert. Die Kompromisse, Optionen und Alternativen sollten auf die Interessen der Verhandlungspartner abgestimmt werden, damit sie im Verhandlungsprozess verwertbar sind. Eine beste Alternativoption, falls es bei einer Verhandlung nicht zu einer Einigung kommt (BATNA), sollte ebenfalls identifiziert werden. Messgrößen Identifiziert Kompromisse, Optionen und alternative Lösungen auf Basis der Analyse der Interessen, Bedürfnisse und Prioritäten aller Beteiligten Schlägt die richtige Option zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Art und Weise vor 4.4.9.3 Verhandlungsstrategie definieren, die mit den eigenen Zielen übereinstimmt und für alle beteiligten Parteien akzeptabel ist Beschreibung Die Verhandlungsstrategie sollte sich darauf fokussieren, was nach Meinung des Einzelnen für ein erfolgreiches Ergebnis entscheidend ist. Vor Beginn der Verhandlungen muss der Einzelne sich für die Strategien, Techniken und Taktiken entscheiden, die ihn in die Lage versetzen werden, ein optimales Ergebnis für das Projekt zu erreichen. Die Strategie kann von Faktoren wie dem Machtverhältnis zwischen den Parteien, dem Umfang dessen, was auf dem Spiel steht, den Budgetbedingungen, politischen und kulturellen Aspekten sowie den Fähigkeiten der Einzelnen abhängen. Die gewählte Strategie sollte den Interessen des Projekts angemessen sein und die Beziehungen zwischen den Beteiligten nicht negativ beeinflussen. Der Einzelne sollte auch alternative Strategien berücksichtigen, die sich mit „Was wäre wenn“-Szenarien befassen. Zur Strategie gehört auch, festzulegen, wer die Verhandlungsführer sind und wie ihr genaues Mandat lautet (Umfang und Inhalt der Verhandlungen, Freiheiten, Rollen und Verantwortlichkeiten). In manchen Fällen kann auch die andere Partei gewählt werden und/oder der Inhalt und Umfang der Verantwortlichkeiten (mit wem worüber verhandelt wird). Diese Option sollte sorgsam abgewogen werden, da die Entscheidung später negative oder positive Auswirkungen haben kann. Messgrößen Identifiziert mögliche Verhandlungsstrategien, um das gewünschte Projektergebnis zu erzielen Identifiziert Nebenstrategien und alternative Optionen, um „Was wäre wenn“-Szenarien anzugehen Entscheidet sich für eine Verhandlungsstrategie und erklärt, warum diese gewählt wurde Analysiert und wählt Verhandlungstechniken und -taktiken, um die gewünschte Verhandlungsstrategie zu unterstützen Identifiziert die Schlüsselparteien, die an den Verhandlungen teilnehmen und artikuliert deren Mandat klar 71 K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N 4.4.9.4 Einigungen mit anderen Parteien erzielen, die mit den eigenen Zielen übereinstimmen Beschreibung Ein Agreement wird durch Verhandlungen erreicht, bei denen die identifizierten Strategien, Werkzeuge und Taktiken eingesetzt werden, ohne die anderen Beteiligten zu verprellen. Verhandlungen können über einen längeren Zeitraum stattfinden und können verschiedene Phasen durchlaufen. Eine zufriedenstellende Einigung ist dann erreicht, wenn alle Beteiligten leidlich mit dem Ergebnis zufrieden sind, ihre Verpflichtung einlösen, der Meinung sind, dass die anderen Parteien fair verhandelt haben, sich respektiert fühlen und bereit wären erneut miteinander zu verhandeln. Wenn keine Einigung erzielt werden kann oder die möglichen Ergebnisse nicht akzeptabel sind, wird BATNA eingeführt. Diese bestmögliche Lösung ist häufig eine solche, die nachhaltig ist und die besten langfristigen Ergebnisse für alle Beteiligten bietet. Es kann spezielle Situationen geben, in denen dies nicht möglich oder wünschenswert ist und die einen Kompromiss erfordern, um das gewünschte Ergebnis des Einzelnen zu erzielen. Die vereinbarten Ergebnisse sind für die Zukunft nachvollziehbar zu dokumentieren. Messgrößen Setzt in Verhandlungen Techniken und Taktiken ein, die den jeweiligen Umständen angemessen sind, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen Verhandelt, um eine nachhaltige Einigung zu erreichen Beweist Geduld und Engagement, um eine nachhaltige Einigung zu erreichen Wählt die beste gemeinsame Alternativoption aus, wenn das Erreichen einer nachhaltigen Einigung nicht möglich ist Dokumentiert die Verhandlungsergebnisse 4.4.9.5 Zusätzliche Verkaufs- und Akquisitionsmöglichkeiten entdecken und ausschöpfen Beschreibung Der Einzelne strebt beständig danach, die Prozesse und vereinbarten Ergebnisse schneller, besser und/ oder günstiger zu realisieren. Das bedeutet, dass er mögliche Chancen im Auge behalten muss, um dieses Ziel zu erreichen. Je nach Situation kann dies z. B. bedeuten, nach neuen Lieferanten zu suchen oder alte Vereinbarungen neu zu verhandeln, nach neuen Möglichkeiten zu suchen, um neuen Kunden Dienstleistungen anzubieten, bessere Konditionen mit Stakeholdern zu verhandeln oder Teams oder Teammitglieder einzuladen, Aufgaben früher, besser und/oder günstiger zu realisieren. Verhandlungen werden geführt, nachdem die neuen Chancen identifiziert wurden. Der gewünschte Zustand sollte im besten Interesse des Projekts und der Organisation betrachtet werden. Dabei ist abzuwägen, ob der Organisation mit der aktuellen Situation am besten gedient ist oder Anstrengungen unternommen werden sollten, diese zu verbessern. Bei diesen Überlegungen sollte dem Einzelnen bewusst sein, dass Verhandlungen auch Zeit und Einsatz erfordern und dass die aktuellen Beziehungen zu den Verhandlungspartnern beeinflusst werden können. Messgrößen 72 Sucht nach Möglichkeiten, um die vereinbarten Ergebnisse früher, besser und/odergünstiger zu liefern Wägt Alternativen zur aktuellen Situation und den Vereinbarungen ab Berücksichtigt den Einfluss von Alternativen auf die aktuellen Beziehungen PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N 4.4.10 Ergebnisorientierung (2.10) Definition Ergebnisorientierung bedeutet, dass der Einzelne den kritischen Fokus auf die Ergebnisse des Projekts jederzeit behält. Der Einzelne priorisiert die Mittel und Ressourcen, um Probleme, Herausforderungen und Hindernisse zu überwinden, damit das optimale Ergebnis für alle beteiligten Parteien sichergestellt werden kann. Die Ergebnisse werden bei Diskussionen stets in den Vordergrund gestellt und das Team strebt nach diesen Ergebnissen. Ein kritischer Aspekt der Ergebnisorientierung ist die Produktivität, die als eine Kombination von Effektivität und Effizienz gemessen wird. Der Einzelne muss Ressourcen effizient planen und einsetzen, um die vereinbarten Ergebnisse zu erreichen und effektiv zu sein. Zweck Dieses Kompetenzelement dient dazu, den Einzelnen in die Lage zu versetzen, sich auf die vereinbarten Ergebnisse zu konzentrieren und danach zu streben, das Projekt zum Erfolg zu führen. Beschreibung Der Großteil der Arbeit im Verlauf von Projekten fällt für die Definition und die Verwaltung von Aufgaben und das Lösen kleinerer und größerer Probleme an. In dieser Phase müssen wiederholt Entscheidungen über Prioritäten, Zuteilung, einzusetzende Techniken usw. getroffen werden. Die Ergebnisorientierung erleichtert diese Entscheidungen durch die Definition eines grundlegenden Kriteriums: „Wird die aktuelle Arbeit die gewünschten Ergebnisse realisieren oder den Prozess schneller, günstiger und/oder besser machen?“ Ergebnisorientierung bedeutet, die Aufmerksamkeit des Einzelnen und des Teams auf wichtige Ziele zu lenken und das optimale Ergebnis für alle Beteiligten zu erreichen. Der Einzelne muss dafür sorgen, dass die vereinbarten Ergebnisse alle relevanten Stakeholder zufriedenstellen. Das gilt auch für alle Veränderungen, die im Projektverlauf vereinbart wurden. Während er seine Aufmerksamkeit auf die Ergebnisse lenkt, muss der Einzelne dennoch auf eventuelle ethische, rechtliche oder ökologische Probleme, die sich auf das Projekt auswirken, achten und darauf reagieren. Zur Ergebnisorientierung zählt auch, den Fokus des Teams und der relevanten Stakeholder darauf zu lenken, die erwünschten Ergebnisse zu liefern, Probleme zu identifizieren, Techniken für die Suche nach den Ursachen einzusetzen und Lösungen zu finden und einzuführen. Um die Ergebnisse zu liefern, die von relevanten Beteiligten gefordert und mit ihnen vereinbart wurden, muss der Einzelne herausfinden, was die einzelnen Akteure des Projekts für sich selbst vom Projekt erwarten. Der Einzelne muss den Einsatz und die Entwicklung der Teammitglieder steuern und dabei ihre Erwartungen berücksichtigen. Wissen Organisationstheorien Effizienzprinzipien Effektivitätsprinzipien Produktivitätsprinzipien 73 K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Fertigkeiten Delegieren Effizienz, Effektivität und Produktivität Unternehmergeist Integration sozialer, technischer und ökologischer Aspekte Gespür für organisatorische Besonderheiten Erwartungsmanagement Identifizieren und bewerten alternativer Optionen Behält den Überblick und die Aufmerksamkeit für wichtige Details Nutzenanalyse Zugehörige Kompetenzelemente Alle weiteren Persönlichen und Sozialen Kompetenzelemente 1.01: Strategie 3.01: Projektdesign 3.02: Anforderungen und Ziele 3.06: Qualität 3.10: Planung und Steuerung 3.11: Chancen und Risiken 3.12: Stakeholder Kompetenzindikatoren 4.4.10.1 Alle Entscheidungen und Handlungen hinsichtlich ihrer Auswirkung auf den Projekterfolg und die Ziele der Organisation evaluieren Beschreibung Der Einzelne wird in all seinem Tun vom Ziel geleitet, das Projekt zum Erfolg zu führen. Das Ziel untermauert alle Entscheidungen und Handlungen des Einzelnen. Jede Entscheidung kann später negative oder positive Auswirkungen haben und muss somit sorgsam abgewogen werden. Der Einzelne beurteilt neue Entwicklungen nach den folgenden Kriterien: „Wird dies das Ziel oder Ergebnis realisieren (oder bedrohen) oder den Prozess schneller, günstiger und/oder besser machen und so zu mehr Erfolg verhelfen?“ Messgrößen Betrachtet die Ziele und vereinbarten Ergebnisse des Projekts als federführend für alle Aktivitäten Formuliert eigene Ziele auf Basis der Projektziele und Projektergebnisse Leitet die Strategie des Projekts von den Zielen ab Beurteilt alle Entscheidungen und Handlungen hinsichtlich ihres Einflusses auf den Projekterfolg 4.4.10.2 Bedürfnisse und Mittel aufeinander abstimmen, um Ergebnisse und Erfolge zu optimieren Beschreibung Jede Entscheidung hat zur Folge, dass Mittel (Ressourcen, Geld, Zeit, Aufmerksamkeit) für bestimmte Aktionen (Aufgaben, Entscheidungen, Fragen, Probleme usw.) auf Basis der aufgenommenen Anforderungen zugewiesen oder abgelehnt werden. Um die Vergabe von Mitteln zu optimieren, muss der Einzelne sich ein klares Bild von den Prioritäten des Projekts machen. Auf dieser Grundlage muss der Einzelne die unterschiedlichen Bedürfnisse priorisieren und die Zuweisung von Mitteln ins Gleichgewicht bringen, basierend auf den Prioritäten. Das kann bedeuten, dass (jetzt) keine Aufmerksamkeit oder 74 PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Mittel für erkannte Herausforderungen oder Probleme zur Verfügung gestellt werden, da der Einzelne der Meinung ist, dass andere Bedürfnisse eine höhere Priorität haben. Messgrößen Beurteilt und priorisiert die unterschiedlichen Bedürfnisse Erklärt, warum bestimmte Aktionen höher priorisiert werden Nutzt die Ergebnisorientierung als Mittel, um „Nein“ zu sagen und zu erklären, warum 4.4.10.3 Gesunde, sichere und produktive Arbeitsumgebung schaffen und aufrechterhalten Beschreibung Dafür Sorge zu tragen, dass die Arbeitsumgebung gesund, sicher und produktiv ist, bedeutet sicherzustellen, dass das Team alle Mittel zur Verfügung hat und die Ablenkungen minimiert werden, damit sich die Mitglieder darauf konzentrieren können, effizient zu arbeiten. Der Einzelne fungiert als Filter und Puffer zwischen der Umgebung und den Teammitgliedern, um Unsicherheiten und Mehrdeutigkeiten aufzufangen, die den Fortschritt und die Ergebnisorientierung stören könnten. Außerdem unterstützt der Einzelne das Team mit der nötigen Infrastruktur und Ressourcen. Messgrößen Schirmt das Team vor unerwünschten Störungen ab Schafft gesunde, sichere und stabile Arbeitsbedingungen Definiert klar abgegrenzte und umsetzbare Arbeitspakete Stellt die erforderlichen Ressourcen und die erforderliche Infrastruktur zur Verfügung 4.4.10.4 Das Projekt, seine Prozesse und Ergebnisse promoten und „verkaufen“ Beschreibung Der Einzelne muss als Botschafter und Anwalt für das Projekt auftreten und allen Beteiligten das Warum, Wie und Was (Ziele, Ansatz, Prozesse und vereinbarte Ergebnisse) erklären. Das Vermarkten verstärkt die Ergebnisorientierung, da es die Ergebnisse und ihre Notwendigkeit verdeutlicht. Dies kann durch regelmäßige Berichte und Einbeziehung der Stakeholder geschehen, wird aber genauso häufig durch formelle und informelle Kommunikation und Marketing erzielt und reicht von Gesprächen beim Kaffeetrinken mit Teammitgliedern bis hin zu formellen Präsentationen. Dieses Projektmarketing oder „Verkaufen“ des Projekts ist ein wesentlicher Bestandteil der Kommunikation des Einzelnen. Der Einzelne sollte auch die Teammitglieder, Projektauftraggeber und andere dazu einladen, das Projekt zu bewerben. Messgrößen Verteidigt und wirbt für die Ziele, Herangehensweise, Prozesse und vereinbarten Ergebnisse Sucht nach Möglichkeiten und Orten, um für das Projekt zu werben Lädt andere ein, sich am Marketing für das Projekt zu beteiligen 75 K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N 4.4.10.5 Ergebnisse liefern und Akzeptanz erhalten Beschreibung Das Versprochene liefern und realisieren zu können und Ergebnisse zu bekommen, ist die Herausforderung und Aufgabe jedes Einzelnen. Diese Eigenschaft erfordert einen klaren Ressourcenplan, geplante Ergebnisse, einen festen Glauben an die persönliche und die Team-Leistungsfähigkeit, um Hindernisse und Probleme zu überwinden sowie den allumfassenden Wunsch zu liefern. Der Einzelne sollte wissen, dass Effektivität nicht mit Effizienz zu verwechseln ist. Effektivität ist die Erreichung der geplanten Ziele(z. B.dievereinbartenErgebnisseimRahmenderfestgelegtenDeadlines, des Budgets, der Qualität usw.) zu realisieren, wohingegen Effizienz bedeutet, dies mit möglichst geringem Kosten- und Zeitaufwand (z. B. gemessen anhand einer Gegenüberstellung der geplanten und der tatsächlichen Mitarbeiterzahl) zu erreichen. Dafür muss der Einzelne ständig nach Möglichkeiten suchen, um die vereinbarten Ergebnisse schneller, günstiger oder besser zu realisieren. Letztlich muss der Einzelne in der Lage sein, Menschen für die Sache zu begeistern und gleichzeitig das geplante Produktivitätsniveau aufrechtzuerhalten, wissen, was der Einzelne in einer bestimmten Situation und Organisation tun kann und was nicht (und damit durchkommt) und was politisch angemessen ist. Messgrößen Differenziert die Konzepte von Effizienz, Effektivität und Produktivität Plant und gewährleistet Effizienz, Effektivität und Produktivität Setzt Dinge um Fokussiert sich auf und realisiert kontinuierliche Verbesserungen Denkt in Lösungen, nicht in Problemen Überwindet Widerstände Erkennt Grenzen beim Erreichen der Ergebnisse und geht diese Defizite an 4.5 Technische Kompetenzelemente („Practice“) Der Kompetenzbereich beschäftigt sich mit den technischen Projektkompetenzen. Er definiert dreizehn Kompetenzen: Projektdesign Anforderungen und Ziele Leistungsumfang und Lieferobjekte Ablauf und Termine Organisation, Information und Dokumentation Qualität Kosten und Finanzierung Ressourcen Beschaffung Planung und Steuerung Chancen und Risiken Stakeholder Change und Transformation 76 PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA

Kompetenzen für Projektmanagement (PDF)

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