Gestão de Projetos Tecnológicos PDF

Gestão de Projetos Tecnológicos PROFESSORES Me. Antonio Marcio Mendonça do Carmo Esp. Hemerson Ravaneda ACESSE AQUI O SEU LIVRO NA VERSÃO DIGITAL! EXPEDIENTE DIREÇÃO UNICESUMAR Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Diretoria Executiva Chrystiano Mincoﬀ, James Prestes, Tiago Stachon Diretoria de Graduação e Pós-graduação Kátia Coelho Diretoria de Cursos Híbridos Fabricio Ricardo Lazilha Diretoria de Permanência Leonardo Spaine Head de Graduação Marcia de Souza Head de Metodologias Ativas Thuinie Medeiros Vilela Daros Head de Tecnologia e Planejamento Educacional Tania C. Yoshie Fukushima Head de Recursos Digitais e Multimídias Franklin Portela Correia Gerência de Planejamento e Design Educacional Jislaine Cristina da Silva Gerência de Produção Digital Diogo Ribeiro Garcia Gerência de Recursos Educacionais Digitais Daniel Fuverki Hey Supervisora de Design Educacional e Curadoria Yasminn T. Tavares Zagonel Supervisora de Produção Digital Daniele Correia FICHA CATALOGRÁFICA Coordenador(a) de Conteúdo C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Flavia Lumi Matuzawa Núcleo de Educação a Distância. CARMO, Antonio Marcio Mendonça do; RAVANEDA, Hemerson. Projeto Gráfico e Capa André Morais, Arthur Cantareli e Gestão de Projetos Tecnológicos. Antonio Marcio Mendonça do Carmo; Hemerson Ravaneda. Matheus Silva Editoração Arthur Cantareli Silva Maringá - PR: Unicesumar, 2021. Reimpresso em 2023. Design Educacional 144 p. Antonio Eduardo Nicácio “Graduação - EaD”. Revisão Textual 1. Gestão 2. Projeto 3. Tecnologia. 4. EaD. I. Título. Meyre Aparecida Barbosa da Silva Ilustração Impresso por: CDD - 22 ed. 658.403 Welington Oliveira Fotos CIP - NBR 12899 - AACR/2 Shutterstock ISBN 978-65-5615-492-3 Bibliotecário: João Vivaldo de Souza CRB- 9-1679 NEAD - Núcleo de Educação a Distância Av. Guedner, 1610, Bloco 4 Jd. Aclimação - Cep 87050-900 | Maringá - Paraná www.unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 A UniCesumar celebra os seus 30 anos de história avançando a cada dia. Agora, enquanto Universidade, ampliamos a nossa autonomia e trabalhamos diaria- mente para que nossa educação à distância continue Tudo isso para honrarmos a como uma das melhores do Brasil. Atuamos sobre nossa missão, que é promover quatro pilares que consolidam a visão abrangente a educação de qualidade nas do que é o conhecimento para nós: o intelectual, o diferentes áreas do conhecimento, profissional, o emocional e o espiritual. formando profissionais A nossa missão é a de “Promover a educação de cidadãos que contribuam para qualidade nas diferentes áreas do conhecimento, for- o desenvolvimento de uma mando profissionais cidadãos que contribuam para o sociedade justa e solidária. desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária”. Neste sentido, a UniCesumar tem um gênio impor- tante para o cumprimento integral desta missão: o coletivo. São os nossos professores e equipe que produzem a cada dia uma inovação, uma transforma- ção na forma de pensar e de aprender. É assim que fazemos juntos um novo conhecimento diariamente. São mais de 800 títulos de livros didáticos como este produzidos anualmente, com a distribuição de mais de 2 milhões de exemplares gratuitamente para nos- sos acadêmicos. Estamos presentes em mais de 700 polos EAD e cinco campi: Maringá, Curitiba, Londrina, Ponta Grossa e Corumbá), o que nos posiciona entre os 10 maiores grupos educacionais do país. Aprendemos e escrevemos juntos esta belíssima história da jornada do conhecimento. Mário Quin- tana diz que “Livros não mudam o mundo, quem muda o mundo são as pessoas. Os livros só mudam as pessoas”. Seja bem-vindo à oportu- nidade de fazer a sua mudança! Reitor Wilson de Matos Silva Antonio Marcio Mendonça do Carmo Olá, eu me chamo Antônio Márcio, meu mestrado é em Ciência da Informação pela PUC – Campinas, minha gra- duação é em Sistemas de Informação, pelo Centro Uni- versitário São Camilo, em São Paulo. Pela minha trajetória acadêmica, eu conheço muito bem a importância dos da- dos para as empresas, em especial agora com a explosão da Internet e das redes sociais. Além de professor, traba- lho no mercado há muito tempo, sempre em projetos que envolvem bases de dados diferentes, e conhecer e me aprofundar em Gestão de Projetos foi fundamental para que eu conseguisse alcançar meus objetivos. Você verá que a Gestão de Projetos criará em você disciplina, foco e organização e, dessa forma, você poderá gerir seu tempo, o tempo do projeto e da equipe envolvida. A Gestão de Projetos é algo muito importante para um profissional de TI, e, nesse sentido, estudem bem o conteúdo. Com o Curso de Graduação que vocês estão fazendo, mais a gestão de projetos, não tenho dúvida do sucesso profis- sional que há de vir. Hemerson Ravaneda Meu nome é Hemerson, sou graduado em Tecnologia em Processamento de Dados (nome antigo para Análi- se e Desenvolvimento de Sistemas) pela Unifil/Londrina, seguindo, depois, minha vida acadêmica para a área de negócios onde fiz meu MBA de Gestão Empresarial pela FGV. Já atuei como professor de Ensino Superior e atuo com tecnologia há mais de 30 anos. Vivi muitos momentos na história da tecnologia estando em várias atividades profissionais. Programador, analista de sistemas, analista de negócios, gerente de projetos, gestor de tecnologia, administrador e analista de bancos de dados e analista de dados. Durante a minha carreira, acreditei que a tecno- logia é o meio para a obtenção de resultados, e os dados são a espinha dorsal de todo e qualquer conhecimento. Quanto à gestão de projetos, já atuando ou gerindo equi- pes aplicando as mais diversas metodologias tenho como luta constante a valorização do planejamento e da objeti- vidade dos projetos. Gerir projetor é, para mim, a junção de uma série de ferramentas específicas (independente- mente de ser prática clássica ou ágil) com a capacidade de compreender e aceitar pessoas. Gestão de projetos, muito além da técnica, é competência primaz para o pro- fissional de hoje e o de amanhã. GESTÃO DE PROJETOS TECNOLÓGICOS Como podemos gerar a curiosidade no aluno sobre o assunto que será apresentado? Um jovem carpinteiro recebe de um contratante o pedido para a fabricação de uma linda e bela mesa, toda entalhada, da mais nobre oliveira, acompanhada de uma dúzia de cadeiras forradas com peles de cordeiro. O jovem, espantado com o pedido, começa a pensar nos detalhes de sua futura criação, estabelece que a primeira coisa a se fazer é encontrar oliveiras que possibilitem a construção e que tenham idades similares, pois, com isso, apresentariam o mesmo número de anéis de crescimento, gerando uniformi- dade na construção. Logo após, foi ter com os pastores de ovelhas para obter o melhor couro. Planejou, cuidadosamente, como se dariam os cortes das oliveiras, os entalhes e a montagem (no tempo, a fixação das partes era feita, prioritariamente, por encaixes, já que pregos ainda não eram usados com frequência). Planejou, também, onde e como fixaria o couro e como garantir o conforto daqueles que fizessem o uso. Passa-se esta história há mais de dois mil anos, e vemos, claramente, um projeto, sua execução e o controle. A história da humanidade pode ser vista como uma sequência contínua de feitos simples e grandiosos em que todos tiveram algo em comum (seu projeto e sua gestão). Podemos estar falando das pirâmides do Egito, da bomba atômica ou das grandes navegações. Você já tentou imaginar uma construção sem um projeto? Ou mesmo um projeto sem gestão e acompanhamento? Este é o ponto principal desta disciplina, apresentar a você o que é a gestão de projetos, suas práticas e a apresentação de casos práticos para que, ao final do curso, você tenha o arsenal de estratégias para melhorar suas entregas com a utilização da gestão de projetos. Falaremos dos fundamentos de gestão de projetos, discutiremos sobre as práticas clássicas e ágeis, individual e comparativamente, com isso, você terá fundamentos para direcionar suas escolhas, e, ao final, ainda apresentaremos a gestão de projetos de tecnologia da informação com a apresentação de um caso prático. Você será incentivado a avaliar os pontos mais importantes de um projeto de forma a avaliar qual a melhor abordagem para o caso concreto. Pensando juntos, será que projetos são tão importantes assim? As falhas não in- viabilizam, de imediato, o projeto e sua gestão? Quais os pontos mais críticos para a gestão de projetos? Partir para a ação não seria mais eficiente que “perder tempo” com tanto planejamento? Poderemos considerar todos estes aspectos fazendo uma construção conjunta de como a gestão de projetos de tecnologia da informação pode, ou não, impactar as nossas atividades. REALIDADE AUMENTADA PENSANDO JUNTOS Sempre que encontrar esse ícone, Ao longo do livro, você será convida- esteja conectado à internet e inicie do(a) a refletir, questionar e trans- o aplicativo Unicesumar Experien- formar. Aproveite este momento. ce. Aproxime seu dispositivo móvel da página indicada e veja os recur- sos em Realidade Aumentada. Ex- EXPLORANDO IDEIAS plore as ferramentas do App para saber das possibilidades de intera- Com este elemento, você terá a ção de cada objeto. oportunidade de explorar termos e palavras-chave do assunto discu- tido, de forma mais objetiva. RODA DE CONVERSA Professores especialistas e convi- NOVAS DESCOBERTAS dados, ampliando as discussões sobre os temas. Enquanto estuda, você pode aces- sar conteúdos online que amplia- ram a discussão sobre os assuntos de maneira interativa usando a tec- PÍLULA DE APRENDIZAGEM nologia a seu favor. Uma dose extra de conhecimento é sempre bem-vinda. Posicionando seu leitor de QRCode sobre o códi- OLHAR CONCEITUAL go, você terá acesso aos vídeos que Neste elemento, você encontrará di- complementam o assunto discutido. versas informações que serão apre- sentadas na forma de infográficos, esquemas e fluxogramas os quais te ajudarão no entendimento do con- teúdo de forma rápida e clara Quando identificar o ícone de QR-CODE, utilize o aplicativo Unicesumar Experience para ter acesso aos conteúdos on-line. O download do aplicativo está disponível nas plataformas: Google Play App Store CAMINHOS DE APRENDIZAGEM 1 10 2 37 INTRODUÇÃO GESTÃO A GESTÃO DE CLÁSSICA DE PROJETOS PROJETOS TECNOLÓGICOS 3 67 4 95 PRÁTICAS ÁGEIS COMPARATIVO ENTRE PARA GESTÃO AS METODOLOGIAS DE PROJETOS TRADICIONAIS E AS DE DESENVOLVIMENTO ÁGIL NA FABRICAÇÃO DE UM SOFTWARE 5 115 A GESTÃO DE PROJETOS EM TI 1 Introdução a Gestão de Projetos Tecnológicos Me. Antonio Marcio Mendonça do Carmo Nesta unidade, você conhecerá um pouco mais sobre o universo da gestão de projetos orientada à tecnologia. Além disso, você compreen- derá a importância da gestão para o sucesso de projetos de todas as classes, principalmente, de Tecnologia da Informação e as principais etapas do ciclo de vida dos projetos. UNICESUMAR Caro(a) aprendiz, por certo, poderíamos iniciar este módulo sobre Gestão de Projetos Tecnológicos com as devidas definições, porém tenho absoluta certeza de que vocês já ouviram estas três palavras – Gestão, Projetos e Tecnologia – no universo em que vivem. Aliás, devem ouvi-las, diariamente, dependendo da sua área de atuação atual. De acordo com Sabbag (2009): “ A vida é um projeto: é temporária, única, tem objetivos elevados, escopo progressivamente elaborado, recursos escassos, riscos e a in- certeza maior: o mistério da vida. Diferentemente dos projetos pro- fissionais, no projeto da vida ninguém quer terminar antes do prazo, a equipe de projeto é você mesmo, qualidade de vida é fundamental. Neste exato momento em que escrevo, em dezembro de 2020, vivemos o ápice da pandemia do Coronavírus, ou, para os íntimos, COVID-19, com vistas a uma vacina para imunização da população mundial. Pode parecer um pouco fora do nosso tema, mas você já parou para refletir sobre a quantidade de projetos bem-sucedidos, ou não, desenvolvidos neste período? 11 UNIDADE 1 O entendimento da doença, os diagnósticos iniciais, a criação e a produção de testes em massa, as vacinas, a distribuição das vacinas, os planos econômicos de ajuda à população e muitos outros eventos que aconteceram até o presente momento são exemplos de projetos. Tenho certeza de que vocês conseguem, mentalmente, pontuar alguns aspectos comuns desses exemplos que dei agora. Veja, na figura a seguir, um exemplo construído por um pesquisador na área de ciência de dados, que construiu um painel de acompanhamento do número de casos da doença. Figura 1 - Painel Covid do Estado do Espírito Santo / Fonte: Brasil (. Descrição da Imagem: na imagem, apresentamos uma série de gráficos, como se fosse um dashboard no qual é possível acompanhar em tempo real a evolução do COVID-19. O objetivo dessa imagem é percebermos que para o dashboard existir, é necessário grandes volumes de massas (de dados) que são compilados e organizados, de forma gráfica, facilitando a visualização. 12 UNICESUMAR Como afirmei, o painel mostrado é o resultado de um esforço, de um trabalho colaborativo e integrado com um objetivo comum. Este tipo de projeto é bem comum para Cientistas de Dados. Permitir que governantes, administradores e a população tenham acesso à informação possibilita a melhor tomada de decisões diante de uma situação tão desafiadora. Algumas políticas públicas, inclusive, foram decididas em torno do painel apresentado (como as políticas que definem as restrições ligadas ao isolamento social dos municípios, como abertura de bares, shoppings e outros estabelecimentos). É claro que o desenvolvimento de um projeto como a construção de um painel exigiu muito planejamento. Já dizia Winston Churchill que os “planos são de pouca importância, mas o planejamento é essencial”. Quando falamos de planejamento, não podemos deixar de associar os devidos prazos. Somos todos restritos ao pouco tempo que temos. Nesta breve narrativa, você conseguiu apanhar os principais conceitos asso- ciados à definição de projeto, a qual formalizaremos daqui a pouco. Antes disso, precisamos, ainda, perceber que um projeto, como o exemplo citado, não é de- senvolvido, na maioria das vezes, por uma só pessoa, mas sim, por um grupo de pessoas, às vezes, por vários grupos. Imagine um painel complexo como o citado, que interconecta diversos sistemas legados de um Estado, coletando dados, au- tomaticamente, para a sua exibição (o famoso BI – Business Intelligence). Não é uma tarefa trivial, de fato. Depende de ações, internas e externas, além de muita iniciativa política. Estamos aqui olhando para um aspecto do projeto que é o das pessoas envolvidas. Podemos olhar vários outros, como os recursos necessários (servidores, licenças de software, equipamentos diversos etc.), os riscos envolvi- dos, a continuidade do negócio, os custos e, principalmente, o tempo etc. O que estamos fazendo é o que conhecemos como gestão. O ato de admi- nistrar, gerir as diversas disciplinas de um projeto está associado à definição de Gestão de Projetos. Nós fazemos a gestão de projetos pessoais todos os dias, do momento em que acordamos até o momento em que dormimos. É uma atividade natural associada ao planejamento e à execução de nossas atividades, entre as quais temos a oportunidade de aprender, constantemente, com a forma em que executamos nossas tarefas. Vamos citar outro exemplo interessante de gestão de projetos, um pouco antigo, mas riquíssimo e super atual no que tange gestão de dados. 13 UNIDADE 1 Em 2018, o Banco Santander comprou o Banco Real fazendo com que sua carteira de clientes superasse a marca de 6 milhões, e surgiu a seguinte questão: como unificar dados de plataformas tão distintas, com bases de dados tão hete- rogêneas, sem que tudo se torne um grande frankenstein? Este é um ótimo exemplo de casos com que você trabalhará muito em breve. Você consegue perceber agora quanto trabalho há de ser realizado em junções de grandes massas de dados. Alguns exemplos de problemas a serem resolvidos pelo Gestor de Dados: a) Como unificar tabelas de dados tão diferentes? b) Quais são as estratégias para evitar a perda de dados na migração entre os bancos? Como criar estratégias em que nenhum dado se perca na mi- gração? c) Como unificar empréstimos, investimentos e ativos financeiros em um único sistema? Com base no case do Banco Santander, gostaríamos que você pensasse em quatro questões preocupantes a que o Gestor de Dados deve estar atento, durante a Uni- 14 UNICESUMAR ficação dos Dados. Pense em você como gerente deste projeto: quais problemas você poderia elencar para que sejam evitadas as perdas de dados? A Junção dos bancos Santander e Real integrou mais de 600 sistemas e foi uma tarefa de alta complexidade, pois não poderia haver perda de dados ou de funcionalidades até a fusão total das operações. É importante destacar que o ges- tor de dados é uma das figuras mais atuante, mas existem outras, como gerentes de projetos, tais como infraestrutura, desenvolvimento etc. No que compete a nós, analista de dados, é a integridade, a disponibilidade, e não repúdio desses dados. Para ajudá-lo(a) nesta experimentação, selecionei dois textos que ajudarão você a se situar no contexto da experimentação e resolver o caso com facilidade! Boa leitura! Frente aos quatro principais apontamentos refletidos no exemplo do Banco Santander, qual deles teria um maior impacto negativo na falta de uma gestão de projetos? Registre em seu Diário de Bordo seus principais apontamentos e questionamentos sobre suas reflexões. DIÁRIO DE BORDO 15 UNIDADE 1 O ambiente tecnológico, nos dias atuais, é repleto de técnicas e recursos voltados à produção de uma solução de software, como é o caso do painel BI da COVID-19, a partir dos quais se produz uma solução tecnológica por intermédio de profis- sionais da área que conhecemos como Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC). Programadores, Analistas de Sistemas, Engenheiros, Gestões de Projetos, entre tantos outros papéis que se multiplicam todos os dias são os principais atores deste tipo de projetos. Nos últimos anos, um movimento na gestão de projetos ganhou força, prin- cipalmente os tecnológicos, conhecido como Gestão Ágil, que é baseado em um manifesto ágil, escrito por gurus da área de desenvolvimento de software. Este agilismo ganhou grande repercussão e notoriedade para gestores de projeto que passaram a se preocupar mais com o produto e as pessoas do que com uma do- cumentação, excessivamente, burocrática. Falaremos, nesta unidade, um pouco mais à frente, sobre as diversas vertentes deste movimento. O painel COVID-19 que citamos, por exemplo, foi desenvolvido com um conjunto de técnicas do Scrum (BECK, K. et al. 2015). A Gestão de Projetos Tecnológicos não é uma disciplina por nós des- conhecida, mas é extremamente importante para qualquer profissional que precisa construir soluções de tecnologia, que envolvem muito mais do que a tecnologia em si. Para alguns, o grande desafio está na gestão das pessoas. Para outros, na gestão do tempo. Outros já veem nos ativos o grande desafio. Tudo isso nos faz perceber o quão abrangente é a gestão de projetos e em quantas subdisciplinas ela pode ser dividida. Provavelmente, como profissionais de tecnologia e indivíduos, faremos a gestão de projetos durante toda a nossa vida, o que torna esta unidade mais do que essencial. Porém fique tranquilo(a), nobre aprendiz, pois esta é uma das nossas atividades intuitivas do dia a dia. O que aprenderemos aqui é um conjunto de definições e técnicas que nos auxiliarão bastante em nossa rotina. Vamos, agora, aprofundar nos principais aspectos que estão ligados à Gestão de Projeto. Vamos lá!? Antes de falarmos sobre o conceito de projeto, é interes- sante definirmos o que é um processo. Os processos podem ser definidos como um conjunto de atividades que se desdobram em um conjunto de operações (CARVALHO, 2014). 16 UNICESUMAR PROCESSOS Atividades Operações Contêm Contêm Figura 2 - Visão geral de processos / Fonte: Carvalho (2014). Descrição da Imagem: a gestão de projetos lida com vários processos, cada operação é responsável por um conjunto de atividades, e essas atividades, por fim, fazem parte do processo final. Na imagem, um círculo grande, de cor verde, disposto à esquerda da página, apresenta, em seu interior, a palavra Pro- cessos. Ao seu lado direito, está escrito Contêm, com uma indicação de seta para a palavra Atividades. Três círculos médios da cor verde estão dispostos ao redor da palavra Atividades. À direita da palavra Atividades, está descrita a palavra Contêm com indicação de seta para a palavra Operações. Vários círculos pequenos e verdes circulam ao redor da palavra Operações. A partir da definição inicial de processo, o projeto pode ser entendido como um processo único, que contém atividades e operações coordenadas e controladas, com datas de início e término, visando alcançar um único objetivo que segue os requisitos especificados pelo cliente, com limitações e restrições de tempo, custo e recursos (CARVALHO, 2014). É preciso salientar que o tamanho do projeto varia de acordo com o escopo do mesmo. No contexto do desenvolvimento de software, por exemplo, podemos desenvolver um simples site ou um software complexo. Os projetos impõem atividades de gerenciamento de projetos. Diferente- mente da natureza contínua das operações, os projetos são esforços temporários, assim, parte-se do princípio de que ele será realizado em determinado período de tempo e, ao final deste período, será concluído. No quadro a seguir, temos vários exemplos em que a gestão de projetos é utilizada: 17 UNIDADE 1 Desenvolver um novo modelo de veículo é um projeto, desde a elaboração do carro até sua saída nas linhas de produção da empresa. Ima- gine quantas etapas existem entre o desenho de um carro, testes de engenharia, aerodinâmi- ca, mecânica, fabricação e conclusão do proje- to. São muitas etapas, e todas elas devem ser controladas pelo gerente de projetos. Um prédio, quando construído, possui metas e prazos. Além da construção do projeto, é necessário controlar custos e tempo para que o prédio seja entregue dentro do orçamento estipulado. Desenvolvimento ou aquisição de um sistema. Imagine um sistema de supermercado em que devemos nos preocupar com estoque, vendas, financeiro, controladoria, recursos humanos etc. Nesse sentido, pautar ações é fundamental para o projeto e, nesse sentido, o gerente de projetos tem papel crucial. Uma edição de jornal ou revista. Esse é um bom exemplo: um jornal tem um tempo limitado en- tre a captura da notícia pelo repórter, a diagra- mação, a aprovação e a impressão. Nesse caso, são fluxos que ocorrem muito rapidamente e podem ser mais um exemplo do que venha a ser um projeto. 18 UNICESUMAR Construção de um sistema de abastecimento de água para uma comunidade. Nesse caso, além da construção em si, é necessário pensar nos custos, na logística, no tempo e em possí- veis contratempos. Perceba que a gestão de projetos não se resume à TI, mas sim a tudo que fazemos. Mudança no perfil de comunicação de uma em- presa e suas filiais utilizando VOIP, voz sobre IP. O gestor de projeto deve pensar no tempo de implantação, tecnologia escolhida, mão de obra etc. Um dos itens mais importantes, sem dúvida, é apresentar para os gestores os bene- fícios do projeto. Um gerente de projeto não deve saber somen- te executar e controlar, mas também vender e mostrar viabilidade da ideia. Quadro 1 - Exemplos de usos da Gestão de projeto / Fonte: os autores. Valle et al. (2007, p. 16) definem gerenciamento de projeto como: “aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender às suas demandas”. Dessa forma, é possível analisar a importância e relevância de gerenciar projetos, proporcionando ao gestor de projetos competên- cias e habilidades em variadas funções a fim de atender aos objetivos. Em geral, os projetos são utilizados para atingir um (ou mais) objetivo(s) do plano estratégico de uma empresa e são, normalmente, possibilitados a partir de uma demanda ou de uma exigência legal. Sobre essas demandas, Cleland et al. (2007) nos diz que elas podem ser do tipo: a) Demanda de mercado; b) Oportunidade/necessidade estraté- gica de negócios; c) Solicitação de cliente; d) Avanço tecnológico; e) Requisito legal. Neste momento, você deve estar se perguntando: mas como será gerenciar um projeto? Ou, ainda: o que são habilidades em várias funções? Para responder a 19 UNIDADE 1 estas questões, no próximo parágrafo, definirei o que é Gerente ou Gestor de Pro- jeto, mas fique tranquilo, nos próximos capítulos, detalharei tudo para você. Por enquanto, é importante entender que, em sua maioria, um projeto tem início, meio e fim. O objetivo da gestão de projetos é atravessar esta linha do tempo, de forma harmoniosa, garantindo, ao final do ciclo, que o projeto será entregue ao cliente. Um dos atributos de maior re- levância para o gerente de projetos é o da figura de um Gerente de Projetos. De acordo com Cleland et al. (2007), sua função requer três competências, são elas: o conheci- mento, que corresponde aos conhe- cimentos na área de gerenciamento de projetos; o desempenho, que está relacionado com o tempo de resposta que o gerente de projetos deve ter; e, por último, o pessoal, com o qual o gerente de projetos ad- ministra sua capacidade de lideran- ça, gestão de conflitos e resiliência. Ficou mais claro agora? Você não precisa, necessariamente, dominar a área do projeto em questão, mas será preciso desenvolver competências que lhe darão o conhecimento necessário para gerenciar projetos, seu ritmo ou seu desempenho empregado para a finalização do projeto no tempo determinado e, por fim, sua capacidade de liderança. O ritmo do projeto é dado pelo gerente de projetos e pode ser executado de várias maneiras. Existem várias metodologias de gestão de projetos, tais como a metodologia clássica, metodologias de desenvolvimento rápido, PMI (Project Management Institute), Scrum, entre outras. Ao longo deste livro, você entenderá todas as metodologias. É importante conhecer as metodologias, pois o gerente de projetos não se prenderá a uma metodologia específica, ou seja, a metodologia pode mudar de acordo com o projeto a ser executado. Como gestor de grandes ba- ses de dados, integrações e fusões, você, em sua vida profissional, se deparará com projetos rápidos, de médio ou progressivo ou, até mesmo, em constante evolução. 20 UNICESUMAR De acordo com a maior Instituição Mundial de Gerenciamento de Projetos, o PMI (2013, p. 3), “um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”, cuja propostas inicial e final devem estar, claramente, definidas, e compreendem processos de elaboração, como es- copo (definições do que deverá ser feito) e recursos (ferramentas utilizadas para a execução da proposta projetada). O Gerenciamento de Projetos possui três características básicas: 1. Temporário. 2. Progressivo. 3. Único. PROJETO TEMPORÁRIO PROGRESSIVO ÚNICO Todo projeto A progressão de um Conjunto tem um tempo projeto propõe específico de demarcado para avanços ocasionados operações início e fim do por estratégias destinadas a atingir propósito orientadas pelo um objetivo Gerenciador de particular Projetos Figura 3 - Desenvolvimento do Projeto / Fonte: Andrade (2017). Descrição da Imagem: a imagem ilustra a vida útil de um projeto. No caso, um projeto pode ser tem- porário, progressivo ou específico. 21 UNIDADE 1 Por meio desta figura, podemos refletir que um projeto pode caminhar de várias formas. É claro que o objetivo de todo projeto é entregar um produto, mas (em muitos casos) o tempo para que foi planejado não foi exatamente executado. Nes- se sentido, a figura apresentada tem grande importância para compreendermos que cada projeto é único e como tal deve ser tratado. A partir desta etapa do livro, refletiremos sobre figuras e imagens inerentes à gestão de projetos que servirão para você entender a complexidade de um projeto e de todos os atores envolvidos, desde a inicialização até a finalização. Na figura a seguir, apresentarei um gráfico onde você entenderá melhor o ciclo de vida de um projeto (início, meio e fim). Observe a linha vertical deno- minada Esforço e a linha horizontal denominada Tempo. Ciclo de Vida do Projeto Planejamento Execução Esforço Iniciação Controle Finalização Tempo Figura 4 - Ciclo de Vida de um Projeto / Fonte: adaptada de Vargas (2005). Descrição da Imagem: nesta figura, um gráfico cartesiano está descrevendo a intensidade de esforço (eixo y) das etapas de um projeto (diferentes curvas, do tipo gaussianas, identificadas e sinalizadas por traço e nome do processo), durante o tempo do desenvolvimento do projeto (eixo x). Os esforços mais altos presentes no início do projeto são: etapa de Inicialização, depois, um pouco mais distante, está o Planejamento, e, no final do tempo, está a Finalização. As etapas de Controle e Execução apresentam maior esforço entre as etapas Planejamento e Finalização. E, de forma geral, o Ciclo de Vida do Projeto, representado por linha tracejada, possui maior esforço próximo ao fim do tempo do projeto, um pouco antes da etapa de Finalização. Vargas (2005, p. 39) detalha os cinco passos do projeto. Vamos conferir? 22 UNICESUMAR Fase de iniciação: é o início do projeto e uma das fases mais importantes, pois, nesse momento, é definida a missão, o objetivo e o escopo do projeto. É uma fase que demanda um alto esforço no início, mas é crucial para a execução do projeto. Fase de planejamento: após a definição do escopo e dos objetivos do projeto, é hora de identificar e selecionar as melhores estratégias de abor- dagem do projeto e detalhar tudo aquilo que será realizado. Observe que o esforço, na fase de planejamento, começa um pouco depois da fase de iniciação e acompanha o projeto até sua conclusão. Fase de execução: é a fase na qual se concretiza tudo o que foi planejado anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante esta etapa. O ideal é realmente condensar o esforço inicial na fase de definição e planejamento para que a fase de execução seja executada sem percalços. Caso seja detectado algum erro no escopo do projeto, será necessário retomar a fase de definição e planejamento, o que pode, neces- sariamente, aumentar o tempo de vida do projeto. Observe que grande parte do esforço do projeto é consumida aqui. Também, é a fase mais hon- rosa, ou seja, em que se gastará a maior quantidade de insumos do projeto. Fase de controle: esta fase acontece em paralelo ao planejamento ope- racional e à execução do projeto. Tem como intuito controlar e acompa- nhar o que está sendo realizado pelo projeto. Nessa fase, é possível propor ações preventivas e corretivas no menor espaço de tempo possível, após a detecção de um problema. Observe que, nessa fase, inicia-se o projeto e se encerra com o fim do projeto. Fase de finalização: observando a linha do tempo, percebemos que essa é uma fase curta no ciclo de vida do projeto e é nessa hora que o projeto é avaliado pela equipe e por terceiros. PENSANDO JUNTOS Agora que você já entendeu o ciclo de vida de um projeto, como exercício, procure pensar em projetos ou eventos do seu dia a dia que possuem estas etapas. 23 UNIDADE 1 Os insumos financeiros são utilizados, em sua maioria, após a fase de definição e pla- nejamento, contudo devem ser controlados durante todo o ciclo de vida do projeto. Início do Organização Execução do trabalho Encerramento projeto e Preparação do projeto Nível de custos e pessoal Saídas do Termo de Plano de Tempo Entregas Arquivamento gerenciamento abertura gerenciamento aceitas dos documentos do projeto do projeto do projeto do projeto Figura 5 - Cursos versus Tempo na Gestão de Projetos / Fonte: adaptado de Guia PMBOK (2013). Descrição da Imagem: na imagem, podemos perceber que o esforço no início de um projeto, demanda pouco investimento, contudo, à medida que o projeto vai se desenvolvendo, em especial na fase de Execução do Trabalho, os custos aumentam e devem ser controlados pelo Gerente de Projetos à medida que o projeto se aproxima do fim, reduzindo, assim, o custo, drasticamente. Na fase de planejamento, é crucial que o gerente de projetos defina, com certo grau de previsão os gastos, os recursos humanos necessários para desenvolver o projeto. Esta definição acarretará o sucesso ou o fracasso do projeto. Segundo o Maturity by Project Category Model (MPCM) (2014), um entre cada três dos projetos iniciados não atingem os seus objetivos finais. E existem inúmeros mo- tivos para que um projeto fracasse, desde a falta de um escopo bem definido até a subestimação de um risco inerente ao projeto. 24 UNICESUMAR EXPLORANDO IDEIAS Outra variável que pode influenciar o projeto são os stakeholders. Em tradução livre, po- dem ser compreendidos como a parte interessada. Na fase de definição e planejamento, eles são de suma importância, podendo ser associados aos clientes de um projeto. Os stakeholders darão o tom e definirão, juntamente com o gerente de projetos, o que deverá ser entregue ao final do projeto. A figura a seguir exemplifica bem este desafio. Como o cliente Como o líder de Como o analista Como o programador Como o consultor de explicou... projeto entendeu... projetou... construiu... negócios descreveu... Como o projeto foi Que funcionalidades Como o cliente Como foi mantido... O que o cliente documentado... foram instaladas foi cobrado realmente queria. Figura 6 - Tempo do Projeto e Influência dos stakeholders / Fonte: França (2011, on-line)1. Descrição da Imagem: esta imagem é uma sátira à gestão de projetos. No primeiro quadro, temos: o que o cliente queria? Contudo, à medida que a informação sobre o cliente era enviada aos outros membros da equipe, esta compreensão mudava. Na verdade, o cliente queria um balanço de madeira e lhe foi entregue um balanço com um pneu. Esta figura serve para nos alertar sobre a importância de ouvir bem o cliente e transmitir, corretamente, a informação à equipe. Nesse sentido, é um desafio para todo gerente de projetos entender e executar, claramente, o que o cliente pediu e, por isso, a fase de definição e planejamento são tão importantes e contam com a presença dos stakeholders para validação do projeto antes da execução. 25 UNIDADE 1 Alto Grau Influencia dos stakeholders, riscos e incertezas Custos de mudanças Baixo Tempo do Projeto Figura 7 - Grau de influência dos stakeholders, riscos, incertezas e custo de mudança frente o desenvolvimento do projeto / Fonte: Menezes (2009). Descrição da Imagem: na imagem, temos um gráfico onde o eixo x aponta o tempo de projeto, e o eixo y o custo com mudanças. Uma curva, identificada como Custos de mudanças, apresenta perfil crescente com o passar do tempo do projeto. Outra curva, identificada por Influência dos stakeholders, riscos e incertezas, decresce com o passar do tempo do projeto. Sabemos que haverá mudanças no decorrer do projeto, mas elas devem acontecer no início do trabalho, dessa forma, mantemos o custo dentro do orçamento aprova- do. Lembre-se: quanto mais tempo você demorar a implementar uma mudança, mais dispendiosa ela será. Na figura apresentada, observamos que a influência dos stakeholders no início do projeto é alta e diminui, gradativamente, até a entrega do projeto, contudo os custos de mudanças não programadas no projeto podem ser altas. Por fim, os esforços para a conclusão do projeto no tempo definido devem ser bem gerenciados pelos gerentes de projetos juntamente com os stakeholders e a equipe de desenvolvimento. Feedback, negociação, prazos e integração são boas palavras-chave para definir a gestão de projetos. Desafios na gestão de projetos No Podcast desta unidade, eu destacarei a importância do planejamento na vida do gerente de projetos e os princi- pais desafios na gestão de projetos. Acesse já! 26 UNICESUMAR Em sua maioria, todo projeto tem início, meio e fim. O objetivo final sempre será a entrega do produto, projeto ou serviço, contudo, como vimos anteriormente, os prazos podem ser diferentes. No início, levantamos os requisitos iniciais, ou seja, o cliente define junto ao gerente de projeto o que quer, qual o objetivo, os prazos e os recursos financeiros. No meio, temos a produção, ou seja, a execução do pro- jeto e o fim, no qual entregamos o processo e encerramos o projeto. Cada etapa de um ciclo de vida é um processo, e o conjunto de processos forma o projeto. Início Meio Fim Figura 8 - Ciclos de um Projeto / Fonte: os autores. Descrição da Imagem: a figura apresenta três etapas de um projeto: o início, o meio e o fim em que es- tão dispostos, na forma de círculos preenchidos com as palavras Início, Meio e Fim, unidos por setas que indicam o sentido das etapas de um projeto. Entre o Meio e o Fim, pode acontecer uma série de intempéries que podem atra- sar ou mudar o fluxo do processo. Uma entrega que estava prevista para o dia D, poderá ter seu prazo dilatado para D+n. De fato, este não é o melhor cenário, mas acontece. O que queremos de você, como gestor de projetos, é que mitigue bem seus prazos e evite atrasos. Vamos pensar em um cadastro de compras que precisa ser validado para liberação de um financiamento. Nós temos como entrada a digitação dos dados do cliente no sistema e o meio é a validação se aquele cliente terá, ou não, o financiamento aprovado, e, por fim, o resultado. Nesta etapa, gostaria que você escolhesse três processos que têm início, meio e fim e os descreva com o máximo de detalhes, considerando os desafios de um gerente de projetos, as possíveis influências que podem acontecer durante o pro- cesso, as possíveis soluções. Nesse exemplo, é simples percebermos as etapas do projeto, mas em sua vida profissional, em especial como analista de dados, os projetos serão enormes e, em 27 UNIDADE 1 geral, o fim será mais longo do que o esperado. Não se assuste com isso, caso haja intempéries, reveja os planos e as atividades e tranquilize a equipe. PENSANDO JUNTOS Como vimos, o controle é algo crucial em um projeto. Reflita sobre formas de controlar um projeto. Você conhece alguma ferramenta que possa ser útil ao gerente de projeto para melhoria no controle das atividades? Na figura a seguir, apresentamos as características de um bom Gerente de Pro- jetos. Observe que não basta ter conhecimento, é necessário ter: Habilidades, Experiências e Atitudes (GIAMMALVO, 2007). Empresas Técnicos Profissionais Projetos Gerenciamento de Projetos Conhecimento 2 1 Experiências Viagens Idiomas Culturais Interação com outros povos Gerente de Trabalho em equipe Projetos Proatividade Gestão de crises Habilidades 3 4 Atitudes Motivação Negociação Feedback Liderança Flexibilidade Figura 9 - Características do Gerente de Projetos / Fonte: Giammalvo (2007). Descrição da Imagem: a figura apresenta as principais características de um gerente de projetos, tais como conhecimentos, habilidades, experiências e atitudes, na forma de um fluxograma, em que a expressão Gerente de Projetos está localizada no centro, e as palavras que correspondem às características, estão ligadas por linhas da palavra central. Experiências Profissionais: desenvolva sua carreira em diferentes níveis de empresas a fim de consolidar diferentes formas de gestão de projetos. Culturais: o conhecimento de outras culturas e a interação intrapessoal facilita o gerente de projetos a transitar, de forma mais eficiente, no ciclo de vida do projeto. 28 UNICESUMAR Conhecimento Conhecimento Técnico: a visão estratégica facilita o uso das técnicas no desenvolvimento de projetos. Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos: conhecer técnicas e ferramentas da gestão de projetos, como a metodologia clássica de de- senvolvimento do projeto, metodologias de desenvolvimento ágil, ITIL e Scrum, por exemplo. Idiomas: no mundo globalizado, a fluência na língua inglesa é um dife- rencial profissional. Habilidades Trabalho em Equipe: o objetivo maior é o produto do projeto. Saiba ouvir, argumentar, motivar e reduzir os níveis de tensão dentro da equipe. Gestão de Crises: lidar bem com pressão, prazos e mudanças faz parte da rotina do gerente de projeto. Negociação: talvez seja a habilidade mais importante. O gerente de proje- tos deve ser capaz de negociar tudo no projeto, desde o tempo, os recursos, as alterações no escopo, as sugestões da equipe etc. Liderança: um líder ouve, dá atenção, motiva os colaboradores, é como uma força motriz que faz girar todo o projeto. Atitudes Proatividade: ser proativo é fazer o que precisa ser feito sem reclamar. Muitas vezes, algo pode não estar definido no escopo, mas é necessário que se faça. Motivação: manter a equipe motivada, com a moral elevada e reconhecer o trabalho quando bem feito é um grande diferencial. Um bom líder atrai bons profissionais para o seu ciclo. Feedback: sempre dar feedback aos seus gestores e aos colaboradores do projeto. O feedback promove tranquilidade para os stakeholders e motiva a equipe. 29 UNIDADE 1 PENSANDO JUNTOS Como vimos, o Gerente de Projetos possui muitas competências e habilidades. Dentre os itens destacados, anteriormente, reflita sobre você já formado e entrando no mercado de trabalho. Qual é sua autoavaliação? Avaliação pessoal sobre essa Característica do Gerente de Projeto competência/habilidade. Dê notas de 0 a 10. Conhecimento sobre gestão de projetos, conhecimento técnico e humano Habilidades, como liderança, flexibilidade e trabalho em equipe. Experiências profissionais e pessoais na gestão de projetos. Atividades, como feedback e liderança. Quadro 1 - Autoavaliação do perfil de Gerente de Projetos / Fonte: os autores. Talvez, você esteja se perguntando sobre o que deve levar em consideração ao gerenciar um projeto. Kerzner (2006) apresenta algumas sugestões para não errar na hora de gerenciar um projeto. 1. Selecionar, adequadamente, os membros-chave da equipe de acordo com o projeto a ser executado: é importante organizar a equipe com compe- tências complementares. 2. Desenvolver o comprometimento do time: o Gerente de Projetos deve ser capaz de manter sempre alta a motivação para execução do projeto bem como seu comprometimento. 3. Fazer estimativas realistas: seja honesto e transparente com o cliente, es- time prazos e custos, insumos e escopo do projeto. 4. Antecipar-se aos riscos: podem existir etapas que geram dúvidas na cabe- ça do gerente de projetos, nesse sentido, é importante criar um plano de contingência para os problemas que têm mais probabilidade de ocorrer. 5. Não temer mudanças de Escopo: geralmente, alterações no escopo ocor- rerão, principalmente, num projeto grande, não tenha medo, isso é natu- 30 UNICESUMAR ral. O mundo muda, o negócio do cliente muda, os requisitos mudam, é natural o escopo mudar também. 6. Priorizar o produto final: ter foco nos objetivos que norteiam o projeto, contudo é importante manter a mente aberta para oportunidades que possam refinar a entrega final do projeto. 7. Manter o foco nos objetivos do cliente: um erro comum é manter o foco no produto, quando o correto é manter o foco nos objetivos do cliente, ou seja, é para atender aos objetivos dele que você foi contratado. NOVAS DESCOBERTAS Minha recomendação de filme para você é: O Preço do Amanhã. Para sobreviver e obter alguns luxos, você precisa vender seu pró- prio tempo como moeda de troca. Esta sociedade tem como per- sonagem principal Will Salas, que, acusado de assassinato, tenta descobrir como destruir este sistema. A chance aumenta quando Will cria novas relações sociais. O filme traz à tona uma das ferramentas fundamentais para o profissional da área de gestão de projetos, a gestão do tempo. Para adminis- trar nosso tempo, é preciso ser metódico, estar atento ao prazo do projeto e se comprometer com as boas relações sociais no convívio em equipe. Para concluir nossa unidade, eu gostaria de reforçar algumas funções do Gerente de Projetos para auxiliar, talvez, sua atuação em um futuro próximo. Funções básicas de um Gerente de Projetos, segundo Sabbag (2009) e Keelling (2002): Planejar, implementar e concluir o Projeto. Recepcionar e tomar as devidas providências sobre as demandas do projeto. Atuar de forma a alcançar o produto final dentro do prazo, custo e qua- lidade definidos inicialmente. Na parte de Planejamento: decidir o que é para ser feito. As atividades a se- rem desempenhadas, o que precisa ser contratado/comprado, por exemplo; Na parte da organização: arrumar tudo o que for preciso, sempre atuando onde necessário. Na parte da equipe: selecionar as pessoas certas. Escolher a equipe, de acordo com o perfil de cada um. 31 UNIDADE 1 Na parte da direção: dar as instruções e orientar a todos os envolvidos. Na parte da Monitoração: verificar o progresso, após o planejamento. Monitorar todos os aspectos e o andamento das atividades, além de atuar de forma a resolver todos os conflitos que surgirem. Na parte de controle: tomar as devidas ações. Toda esta informação é base para que o Gerente de Projetos entenda melhor o mundo tecnológico que o cerca, pois influencia, diretamente, o seu dia a dia ao trazer à tona a forma como evoluíram e quais as tendências tecnológicas para os próximos anos, pois isto está ligado, diretamente, tanto ao seu planejamento como ao seu trabalho diário (SABBAG, 2009). 32 1. Defina projeto, com suas palavras, a partir do que estudamos até aqui. 2. Qual a importância do Gerente de Projeto no controle do tempo? 3. Como deve ser o envolvimento do Gerente de Projeto com os stakeholders? 33 Mapa Mental Crie um Mapa Mental sobre o que é Gerenciamento de Projetos. Seu mapa deve conter as palavras-chave a seguir: Ciclo de Vida Liderança Conhecimento Técnico Capacidade de Argumentação Fases do desenvolvimento do projeto Gestão de crises Escopo Custos Organize a ideia do seu Mapa Mental a partir das palavras-chave propostas. Você deve organi- zar as palavras e inserir, pelo menos, mais cinco palavras-chave a ele. 34 2 Gestão Clássica de Projetos Me. Antonio Marcio Mendonça do Carmo Caro(a) estudante, você achar esta Unidade muito instigante, pois analisaremos a Gestão de Projetos sob vários aspectos, desde os pri- mórdios aos dias atuais. A Gestão de Projetos é dividida em duas fases: o Ciclo Clássico - que será amplamente detalhado nessa unidade e o Ciclo Ágil ou de Metodologias Ativas. Entender esses ciclos e seus funcionamentos é fundamental para uma escolha assertiva do tipo de gestão quando estiver elaborando e planejando seus projetos. A análise de projetos está em constante evolução, nesse sentido, tenha este capítulo como um item de fundamentação importante e que dará base à sua forma de gerir projetos. UNIDADE 2 Na unidade anterior, iniciamos a nossa jornada de estudos sobre gestão de pro- jetos tecnológicos definindo os principais conceitos relacionados a esta discipli- na. Aliás, é preciso ressaltar mais uma vez que a Gestão de Projetos não é uma disciplina apenas da área de Administração. Esta ciência permeia nossa vida, destacando a grande capacidade de planejamento do ser humano. De acordo com a maior Instituição Mundial de Gerenciamento de Projetos, o PMI (Project Management Institute): um projeto é um esforço temporário em- preendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo cujas propostas inicial e final devem estar, claramente, definidas, e que compreendem processos de elaboração, como escopo (definições do que deverá ser feito) e recursos (fer- ramentas utilizadas para a execução da proposta projetada). Nessa unidade, tra- balharemos os conceitos clássicos da Gestão de Projetos e, na Unidade 3, os con- ceitos ágeis de projeto e desenvolvimento de software. A visão clássica de projeto é crucial para conhecermos mais acerca dos principais fatores que influenciam o sucesso de um projeto. Você, caro(a) estudante, terá a oportunidade de entender como as principais metodologias se organizam e, no decorrer das Unidades 3 e 4, tirará suas próprias conclusões a respeito das metodologias apresentadas neste livro e qual utilizará caso a caso. Vamos lá! Para entendermos melhor este tópico, verá um exemplo que aconteceu comi- go. Na época, eu tinha como objetivo de projeto integrar oito filiais (ES, RJ, BA, MG, PR, SP, DF e RS) com a Matriz que ficava em São Paulo. O objetivo era integrar e controlar toda a parte de gestão financeira dessas unidades. Até aí, tudo bem. Eu e minha equipe conhecíamos os processos e não víamos muitas dificuldades em implantá-lo uma vez que a ordem de execução partiu da Matriz para as filiais. Definimos oito meses para a integração completa da área, incluindo relató- rios, dashboards, gestão de banco de dados, customizações de sistema etc. Todas essas atividades faziam parte de um projeto e precisavam ser executadas. Na época, o Guia PMI e o Project ajudaram a controlar as entregas e a cobrar das equipes. Mas aí surge um problema: os departamentos financeiros dos estados utilizavam o Excel e não compartilhavam os problemas das filiais com medo de perder o emprego ou o poder da informação. Convencer os colaboradores de que o sistema era bom não estava nos meus planos de oito meses. Então, fui a cada filial, com o gestor de sistemas, e conversamos, pessoalmente, com cada um dos gerentes financeiros das filiais. Em suma, o trabalho que seria de oito meses, durou onze. Uma lição que tiro desse relato é: não basta saber o projeto, 38 UNICESUMAR é preciso conhecer pessoas e se relacionar com elas, mostrar segurança, empatia e conhecimento de que tudo que será implantado será para o bem da instituição e do próprio gerente. Portanto, caro(a) estudante, é impor- tante conhecer todas as nuances da Gestão de Projetos, e você começará a conhecê-las nessa Unidade. Como comentei anteriormente, em minha carreira como desenvolvedor de TI, já tive a oportunidade de trabalhar em diversos projetos de TI, de análise, de- senvolvimento de softwares e novas tecnologias. Em minha jornada eu comecei com o Microsoft Project. Figura 1 - Tela inicial do Microsoft Project / Fonte: Ricardi (2014). Descrição da Imagem: o Project foi um software muito utilizado para gerenciamento de projetos clás- sicos. Devido à sua forma textual, ele cria uma linha do tempo que possibilitará ao gerente do projeto visualizar etapas e entregas. Observe que, na imagem apresentada sobre o Project, temos o controle e a ges- tão do projeto etapa a etapa. Esse controle ajuda muito os gerentes de projetos a acompanhar atividades, monitorar desempenhos e avaliar a entrega dos produ- tos pelas equipes. Mas fique tranquilo, ao longo deste livro, falaremos de outras metodologias bem interessantes. 39 UNIDADE 2 Para projetos de desenvolvimento de software web, por exemplo, normal- mente, são divididos em front-end (aquilo que estamos vendo) e back-end (que envolve a lógica de negócio da aplicação). Hoje em dia, ainda é muito comum falarmos de uma linha de desenvolvimento mobile, que corresponde ao desen- volvimento voltado para dispositivos móveis. Na sua carreira como gestor de projetos, você trabalhará com o front-end e o back-end do projeto. O Gerente de Projetos precisa estar a par das rotinas operacionais gerenciais e eventuais surpresas que venham a ocorrer durante o projeto. Um bom exemplo de front-end e back-end para que você, como futuro ge- rente de projeto, compreenda seria o Microsoft Office. A tela do aplicativo é uti- lizada em todo mundo com poucas variações, como a língua. O Office pode ser utilizado, globalmente, porque tem um front-end robusto, intuitivo e flexível. Já o back-end é a programação por parte do software (conjunto de tarefas que permite o usuário interagir com a ferramenta sem conhecimentos específicos de engenharia ou tecnologia). Podemos entender que o back-end é a estrutura por trás do aplicativo e que controla sua estabilidade, sua integração com o sistema de informação, entre outros. É importante frisar que erros de back-end ou de front-end tendem a ser cada vez menos frequentes com a atualização dos Sistemas Operacionais. Mas é importante que você tenha ciência de que erros de back-end podem acontecer, então, lá vai uma dica bem antiga: sempre salve seu documento. Young (2009) define projeto como algo especial por sua própria natureza, percebido como uma atividade fora das operações normais do ser humano. Em suma, como exemplificamos em nossa unidade introdutória, projetos podem ser vistos como um conjunto de atividades relacionadas e executadas de forma organizada, com início e fim bem definidos, que levam a um objetivo com um determinado custo. É consensual que projetos surgem da necessidade de resolver problemas, sejam eles rotineiros sejam evolutivos. Projetos também estão atrela- dos ao conceito de inovação e implantação de ideias, o que necessita de tomadas de ações para a concretização de um objetivo. Conforme menciona Menezes (2009), as técnicas de gerenciamento de proje- to têm crescido de forma substancial e efetiva, nas últimas décadas, haja vista que as organizações que lideram esse segmento de organização e gestão de projetos estão alcançando sucesso, seja no sentido de capacitar suas equipes, aprimorar seus produtos, otimizar os resultados financeiros como em melhorar a experiên- 40 UNICESUMAR cia (e satisfação) do cliente. Quanto mais clara for a missão da empresa, mais claro o negócio vai adquirindo uma visão ampla de mercado, o que facilitará estruturar um planejamento constante, colocando em prática suas aferições e, como isso, ad- ministrar processos profissionalizantes, por meio do ciclo de Gestão de Projetos. Atrelado ao conceito de projeto, você já deve ter ouvido bastante também sobre subprojetos, certo? É natural e intuitivo inferir que subprojetos são sub- divisões de projetos que estão relacionados de alguma forma. Vamos pensar no desenvolvimento de um software mobile, por exemplo. Precisamos desenvolver tanto o back-end (o que está por trás da aplicação), quanto o front-end (a parte de interação ‘de frente’ com o usuário), bem como nos preocupar com os requi- sitos de acessibilidade, UI/UX (User Interface / User Experience), performance, segurança e tantos outros relacionados. Assim, podemos definir um subprojeto como uma etapa essencial de um projeto. Neste contexto, também precisamos destacar que projetos não são as uni- dades finais no gerenciamento de projetos. Projetos também podem ser vistos como subdivisão do que conhecemos como programas. Como referenciado em nosso texto, um projeto pode ser dividido em etapas (subprojetos) e que vão se encaixando à medida que o projeto se desenvolve. Você já parou para pensar em como surgiu a Gerência de Projetos? Como abordamos na Unidade 1, a Gestão de Projetos é milenar, basta pensar nas pirâmides, nas muralhas da China e na Ilha das Palmeiras, em Dubai. 41 UNIDADE 2 2050 a.C. 220 a.C. 2001 d.C. Todos estes projetos tiveram planejamento e definição de objetivos, execução e finalização. Pense na grandiosidade deles e nas marcas que eles deixaram em nosso mundo. No mundo globalizado em que vivemos e com a profissionalização da gestão e dos negócios, temos cada vez mais a necessidade de gestão de projetos bem-su- cedida. Ter um projeto bem executado não é mais um luxo, não é algo que se der errado dá para consertar. Não! A gestão de projetos é essencial. A gestão de projetos, na atualidade vem se expandindo, ferozmente, e cresceu para incluir empresas de serviço, empresas de tecnologia, indústrias, pequenos, médios e grandes negócios. Lembrando: quanto maior a complexidade do pro- jeto, maior será seu plano de desenvolvimento. Henry Gantt, que teve papel crucial e fundamental na história da gestão de projetos e é tido como pai e fundador da gestão de projetos modernos. Criou técnicas de controle e planejamento para auxiliar os gestores a terem sucesso com suas novas técnicas (GAREL, 2013). O gráfico de Gantt ou diagrama de Gantt é uma ferramenta visual utilizada para controlar e gerenciar o cronograma de atividades de um projeto, ela pode ser desenvolvida de várias formas gráficas e textuais. De forma geral, auxilia de forma bem simples o gestor a acompanhar a execução de atividades sem que uma atividade atrapalhe a outra. O gráfico de Gantt contempla as etapas do projeto e, por meio de barras colo- ridas, procura indicar, visualmente, o andamento do projeto. Geralmente, as bar- ras horizontais, como da imagem a seguir, representam a extensão do tempo de execução, em que uma cor indica o tempo planejado para realização e, outra cor, indica o tempo real do cumprimento da atividade. Desta maneira, torna-se mais fácil perceber se o projeto está adiantado ou com atraso em alguma das etapas. Proponho a você, caro(a) estudante, que produza um gráfico de Gantt de sua 42 UNICESUMAR semana, no computador (Word e Excel) ou em um papel. O importante aqui é você refletir sobre fluxos, etapas, prazos, desenvolvimento (quando for o caso). Sei que é seu primeiro contato com a ferramenta, não se assuste, a ideia aqui é por você em contato com a metodologia. Como vimos, a Gestão de Projeto vem ganhando força no mundo competitivo e, nos últimos anos, vem se aprimorando com as técnicas oriundas da Adminis- tração de Empresas. Gostaria que você apontasse como esquematizar a ordem de atividades de um projeto a serem executadas. O que se deve priorizar no início? Como controlar o andamento dos processos? Como administrar o tempo? Regis- tre, em seu Diário de Bordo, quais foram suas principais indagações. Imagino que você teve certa dificuldade em visualizar o gráfico de Gantt proposto na unidade anterior, meu conselho é que você pratique. Pegue exemplos da sua vida real e reproduza o gráfico. Com a prática, você desenvolverá as competências e as habi- lidades para criar seus gráficos e, depois de treinar com exemplos próprios, tente imaginar sistemas e os enquadrar no gráfico de Gantt. Pense, por exemplo, num cadastro de produto, na criação de um aplicativo, pratique. Você vai conseguir! 43 UNIDADE 2 Vejo que você teve que ponderar muitos fatores para escolher como manter o desenvolvimento de um projeto de forma que funcionasse bem, não é? Agora, gostaria de apresentar algumas estratégias que auxiliarão você no gerenciamento de projetos clássicos. Vamos lá?! Um Gerenciador de Projetos tem como atribuição principal conduzir o planejamento de um projeto coordenando a interação da equipe entre os sta- keholders, além de manter o foco a fim de alcançar os objetivos predispostos. Tudo na nossa vida é um projeto, inclusive, a própria vida, pois fazemos escolhas a todo tempo e, como sabemos, escolhas têm consequências de ordem da saúde, financeira, emocional etc. Na Gestão de Projetos, acontece a mesma coisa, toda escolha tem consequências. Neste sentido, é importante mitigar e detalhar sem- pre todo o projeto para que ele não saia do controle, mesmo que dificuldades apareçam pelo caminho. No caminho de gestor de projeto, mantenha sempre sua linha de pensamento, mas deixe aguçadas suas percepções sensoriais para o que acontece no entorno, na sociedade, na economia e no próprio país. Lembre-se: você é o dono do projeto. Deste modo, cabe ao profissional desta área: aplicar seus conhecimentos, suas habilidades, suas ferramentas e suas técnicas de gerência em uma grande quan- tidade de tarefas, entregando, ao final, o resultado desejado para um projeto em particular de forma temporizada; ser responsável pelo resultado do projeto e pela aceitação do produto pelo cliente; e responder pela avaliação dos riscos do pro- jeto e pelo controle desses riscos, colocando em prática estratégias de atenuação. 44 UNICESUMAR Vamos olhar um pouco mais para o exem- plo dado inicialmente: desenvolver um soft- ware mobile. Nem sempre queremos que o software funcione só em nossos dispositivos móveis. Às vezes, estamos trabalhando em um projeto maior, como no desenvolvimento de um ERP (Enterprise Resource Planning), o que consiste em um sistema modular de pla- nejamento de recursos empresariais, bastante conhecido e utilizado em grandes empresas. Esse projeto maior que engloba inúme- ras entregas organizadas, hierarquicamente, é conhecido no universo do gerenciamento de projetos como um programa. A figura a seguir exemplifica um modelo hierárquico, segundo o exemplo que apresentei. Programa Desenvolvimento de um ERP Projeto Projeto Projeto Desenvolvimento do Desenvolvimento do Desenvolvimento do Módulo de Relatórios Módulo Financeiro Módulo de RH Subprojeto Subprojeto Desenvolvimento do Desenvolvimento dos Front-End Módulos de Relatórios Figura 2 - Hierarquia das atividades, projetos e subprojetos / Fonte: os autores. Descrição da Imagem: a figura apresenta um fluxograma do desenvolvimento de um sistema de infor- mação ERP. Como todo sistema, existem subdivisões para que cada equipe possa produzir, concomitan- temente, garantindo, assim, mais rapidez nas entregas. Na figura, percebemos a apresentação de três projetos: Módulo Relatório, Módulo Financeiro e Módulo de RH. O Gerente precisa controlar prazos e recursos para que o desenvolvimento aconteça em equilíbrio nos três módulos. No caso do Módulo de Relatórios, temos dois subprojetos definidos e que precisam fazer parte do escopo do projeto. A figura ilustra e torna visível para o Gerente de Projeto e a equipe o que se espera ao final do projeto. 45 UNIDADE 2 Além de projetos, subprojetos e programas, ainda é importante destacar um conceito presente no gerenciamento de projetos: o de portfólio. É bastante comum, no ambien- te empresarial, a composição de carteiras e portfólios de projetos que estão, intrinse- camente, ligados aos objetivos estratégicos de determinada área ou empresa. Young (2009) define portfólio como uma coleção de projetos, subprojetos e programas que se encontram sob a administração de uma área ou uma unidade organizacional. Na Figura 3, apresentamos um Portfólio de Projetos da Área do Conheci- mento. Observe que a imagem é uma evolução da imagem anterior (Figura 2). Portfólio de Projetos da Área de Desenvolvimento Programa Desenvolvimento de um ERP Projeto Subprojeto Subprojeto Desenvolvimento do Desenvolvimento do Desenvolvimento dos Projeto Módulo de Relatórios Front-End Módulos de Relatórios Modelagem de Dados do ERP Projeto Desenvolvimento do Módulo Financeiro Projeto Implementação da LGPD Projeto Desenvolvimento do Módulo de RH Figura 3 - Exemplo de Portfólio de Projetos de uma área de desenvolvimento de software Fonte: adaptada de Vargas (2016). Descrição da Imagem: em um retângulo na cor verde, há etapas de desenvolvimento de um ERP e os requisitos a que o gerente de projetos deve ficar atento, dentro de retângulos azuis, tais como: Modela- gem, lei geral de proteção dos dados e fases do projeto. Os projetos principais são descritos em azul, e os subprojetos em amarelo. Exemplificaremos com o Projeto Desenvolvimento do Módulo de Relatórios, que desencadeou dois outros subprojetos, que são: Desenvolvimento Front-End (é o que o cliente vê, no caso, os relatórios), e o subprojeto Desenvolvimento dos Módulos dos Relatórios, que são os relatórios propriamente ditos. No caso desse projeto, em específico, os subprojetos são importantes para validação e análise dos dados pelos stakeholders. Fora do retângulo verde, temos o Projeto: Modelagem de Dados ERP e Projeto Integração da LGPD. O primeiro, trata da gestão do projeto propriamente dito, das entregas e das tarefas sendo executadas, como orquestrado pelo Gerente de Projeto, já o campo LGPD é, relativamente, novo na área de sistemas de informação e trata da Lei Geral de Proteção dos Dados. A LGPD é uma sigla que denomina a Lei Geral de Proteção de Dados sancionada pelo Governo Federal, em agosto de 2018. A LGPD institui regras sobre armazena- 46 UNICESUMAR mento, coleta, tratamento e compartilhamento de dados pessoais. Podemos dizer que a LGPD e sua implantação, também, deve estar no pull de tarefas do gerente de projetos. Seja qual for o escopo e granularidade envolvida, o papel do gerente de projetos é similar. É ele quem vai gerenciar, coordenar e administrar os recursos (humanos, técnicos e físicos) do projeto para alcançar os objetivos do mesmo. Seu papel é crucial no gerenciamento do projeto, considerando o momento em que vivemos, com um mercado globalizado, extremamente competitivo e rodeado de desafios, como a pandemia que assola a nossa sociedade no início do século XXI. METODOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Todo projeto precisa de organização e planejamento, mas metodologias de gerenciamento de projetos são um conjunto de regras e recomendações que direciona e padroniza o desenvolvimento e implementação de um projeto. Ou seja, é um conjunto de processos, métodos e ferramentas para o alcance dos objetivos do projeto (PMKB, 2016). É usada durante o ciclo de vida de desenvolvimento de um projeto até a sua aceitação e implementação, permi- tindo que seja realizado um trabalho estruturado, organizado e padronizado. Além disso, permite que cada integrante do projeto saiba exatamente o que e quando fazer, quais as suas responsabilidades e quais os produtos que são esperados em cada momento. De acordo com Valle (2010), em seu livro Fundamentos do Gerenciamento de Projetos, o autor leva-nos a refletir sobre como “determinar quais entregas específicas de gerenciamento de projetos necessitam ser realizadas em um dado momento, possivelmente fornecendo modelos de documentos e disponibilizando ferramentas aceleradoras para sua execução. Dentre os principais objetivos de uma metodologia de gerenciamento de projetos, PMKB (2016) destaca: Criar uma ferramenta que possibilite o desenvolvimento de projetos em harmonia com os princípios de administração: planejamento, previsão, organização, decisão, comando, coordenação e controle. Promover o cumprimento dos prazos, da eficiência e da qualidade do serviço, visando maior produtividade por meio da padronização das ati- vidades e da racionalização dos controles e dos itens de documentação. 47 UNIDADE 2 Servir de apoio ao desenvolvimento em suas etapas, orientando a execu- ção das atividades requeridas, de forma padronizada e integrada. Estabelecer uma estrutura de documentação padronizada e compatível com a organização das fases e das necessidades operacionais. Antes de prosseguirmos e darmos um destaque maior às metodologias e às técni- cas relacionadas ao gerenciamento de projetos clássico, precisamos destacar dois elementos essenciais e imprescindíveis a qualquer gestor de projetos. O primeiro deles é o Instituto de Gerenciamento de Projetos, muito conhecido por sua sigla: PMI (Project Management Institute), e o outro é o PRINCE2® PMI ou PMBOK - Project Management Institute O PMI/PMBOK é a associação líder mundial para todos aqueles que conside- ram a gestão de projetos, programas e portfólios a sua profissão (PMI, 2021). Foi criado nos Estados Unidos, no Estado da Pensilvânia, em 1969, como uma instituição sem fins lucrativos dedicada ao aprimoramento do estado da arte do gerenciamento de projetos no mundo. 48 UNICESUMAR O conceito essencial a qualquer gestor de projetos é o PMBOK (Project Ma- nagement Body of Know- ledge), ou simplesmente, Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Pro- jetos. Este guia apresenta um conjunto de conheci- mentos consolidados para a gestão de projetos a partir das melhores práticas con- solidadas pela comunidade de gestores no mundo. O PMBOK sugere quais processos devem ser executados durante o gerencia- mento de projetos, indicando o que deve ser feito, mas não como implementar esses processos (XAVIER et al., 2009). No ano de 1996, o PMI apresentou o seu primeiro Guia nomeado PMBOK com o intuito de representar o corpo de conhecimentos do gerenciamento de projetos naquela época. Nesse momento, é importante nos atentarmos às datas, pois, se considerarmos o ano de 2001 como base, o PMBOK tem 25 anos. É muita história, não é mesmo? O PMBOK é composto por várias áreas do conhecimento e é um conjunto de processos ou atividades que integram e unificam áreas de conhecimento. Apesar da idade, o PMBOK reúne as melhores técnicas e práticas de geren- ciamento de projetos e vem evoluindo, sequencialmente, com o intuito de auxiliar gerentes de projetos no desenvolvimento de suas atividades. O PMBOK pode ser considerado um Guia, e não uma metodologia (esse ponto é muito importante), elaborado pelo PMI a partir de trabalho voluntário e colaboração dos melhores profissionais da área de gerenciamento de projetos do mundo. Esse guia norteia as melhores práticas de gestão de projeto e, apesar de ser considerado uma metodologia clássica, é uma das metodologias mais utilizadas no mundo, por isso, recomendamos, fortemente que você aprofunde seus conhecimentos. Dentre os propósitos do PMBOK, podemos ressaltar (CARVALHO, 2014): 49 UNIDADE 2 Consolidação das boas práticas de gestão de projetos, recomendadas por profissionais gestores com experiência comprovada no mercado. Padronização da linguagem relacionada à gerência de projetos para a melhoria da comunicação. Referência básica para qualquer profissional que queira iniciar na ges- tão de projetos. Base de conhecimento para capacitação de profissionais e certificações do PMI. O PMBOK está em sua sexta versão e é incrementado ao passar dos anos para acoplar as melhores práticas no gerenciamento de projetos e atualizar os conhecimentos que evoluíram ao longo dos anos acerca da matéria. O PMBOK se divide em dez áreas gerenciamento que direcionam os processos indispensáveis para o gerenciamento eficiente e eficaz de projetos, sendo elas: Gerenciamento e aquisição de projetos, Ge- renciamento da qualidade do projeto, Gerenciamento do risco do projeto, Gerencia- mento do escopo do projeto, Gerenciamento de custos do projeto, Gerenciamento de integração do projeto, Gerenciamento das comunicações do projeto, Gerenciamento dos recursos humanos do projeto, Gerenciamento de tempo e Gerenciamento dos interessados. Existem nove áreas de conhecimento, sendo elas: Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos e Aquisições (CARVALHO, 2014). Confira, no quadro a seguir PMBOK (2016), a descrição de cada área de conhecimento e seus respectivos processos. Área de Conhecimento - Integração É nesta parte em que são descritos os atributos iniciais do processo, os termos e as práticas de processos empresariais, comunicação, custos iniciais, entre outras. Estes termos integram elementos do gerenciamento de projetos, que são definidos, iden- tificados, unificados e combinados. Os processos dessa área são: Criar o Termo de Abertura do Projeto. Desenvolver e apresentar o Plano de Gerenciamento de Projeto. Monitorar a execução do Projeto. Controlar e gerenciar o Trabalho do Projeto. Estar atento a eventuais mudanças que o sistema traga. Concluir ou finalizar o Projeto ou a Fase. 50 UNICESUMAR Área de Conhecimento - Escopo Nesta etapa, são definidos os processos envolvidos na verificação que são analisa- dos com vistas a concluir o projeto com sucesso. Essa área do conhecimento (Escopo) é dividida em dois processos de controle e monitoramento e três processos de planejamento. Os processos de planejamen- to criam um plano para o gerenciamento de escopo necessário para a execução e conclusão do projeto no tempo certo. Os processos de monitoramento e controle verificam se o escopo está sendo cumprido, conforme o definido nos processos de planejamento; e a verificação, confirmando com o cliente que está tudo correto. Os processos dessa área são: Coletar Requisitos. Definir o Escopo. Cria a EAP (Estrutura analítica de projeto. Verificar o Escopo. Controlar o Escopo. Área de Conhecimento - Tempo Esta etapa controla o planejamento do tempo para que o Projeto seja entregue no prazo. Observe, na descrição a seguir, que todos os processos são da etapa de pla- nejamento e apenas o último da etapa de controle. É nessa etapa que são definidos os cronogramas, a ordem de precedência ou relevância das atividades, definem-se as características, o tipo e a quantidade de recursos necessários, bem como o crono- grama que definirá a trilha do projeto. Os processos dessa área são: Deliberar atividades. Prossecução das atividades. Avaliar os recursos da atividade. Analisar as durações da atividade. Propor cronograma. Controlar o cronograma e suas atividades. 51 UNIDADE 2 Área de Conhecimento - Custo Considerada uma das áreas mais importantes, pois é aqui que a equipe de TI se reú- ne com os clientes e apresenta custos, planejamento, estimativas, riscos de modo que o budget inerente ao orçamento seja respeitado. Esta é uma das áreas mais importantes, pois nesta etapa é que serão definidos, com maior clareza, o propósito do sistema. Em alguns casos, o valor do projeto ficará mais caro do que o orçado, em especial se houver mudanças não programadas, nesse sentido, outra análise de custos deverá ser feita e apresentada, garantindo, assim, a continuidade do projeto. É nessa etapa (após conversas e alinhamento de expectativas) que há uma espécie de carta branca para a execução do projeto. Os processos dessa área são: Estimar Custos. Determinar o Orçamento. Gerir Custos. Área de Conhecimento - Qualidade Nesta etapa, o gerente de projeto pensará em práticas de qualidade que protegerão o projeto e suas etapas, ou seja, se o projeto satisfará os objetivos para os quais foi realizado. Assim, são definidos padrões e normas de qualidade que devem ser seguidos durante todo o projeto e por todos os envolvidos, isso evita produtos ruins e com qualidade abaixo da expectativa. A qualidade é que dará valor ao seu projeto ou produto, nesse sentido, agarre-se a ela. Os processos dessa área são: Planejar meios de gestão e controle da qualidade. Promover que se realize a garantia da qualidade. Promover o controle da qualidade. 52 UNICESUMAR Área de Conhecimento – Recursos Humanos Neste momento, o gerente de projetos deve ficar atento aos recursos humanos alocados àquele projeto, analisando o perfil do profissional e sua aderência com o projeto em questão. Também é interessante ao Gerente de Projetos não medir esforços para criar sinergia, empatia e senso de trabalho em equipe. Os processos dessa área são: Criar o Plano de Recursos Humanos com foco nos projetos. Mobilizar, motivar e integrar a Equipe do Projeto junto com o Gerente de Pro- jeto. Promover o desenvolvimento sistêmico das Equipes do Projeto. Gerir, controlar e monitorar a Equipe do Projeto. Área de Conhecimento – Comunicações Nessa parte, a preocupação do gerente de projeto deve ser a disseminação de in- formações para sua equipe, de forma oportuna e qualificada. A comunicação entre o gerente de projeto e sua equipe é fundamental para o sucesso do trabalho. Nessa etapa, colhem-se informações sobre o projeto, mede-se o grau de satisfação das pessoas escolhidas e permite criar relatórios de tempo, custo e escopo. Os proces- sos desta área são: Identificar e unificar as partes Interessadas buscando sinergia. Planejar atividades de comunicações entre a equipe e os stakeholders. Disseminar informações. Estar atento às expectativas das partes interessadas. Promover e reportar desempenho sempre que solicitado. 53 UNIDADE 2 Área de Conhecimento – Riscos É neste momento que o gerente de projeto determina e apresenta os riscos do pro- jeto, apresentando como eles serão identificados, analisados e mitigados. É nesta etapa que o gerente de projeto deve ter muita criatividade para propor soluções de baixo custo e que não impliquem o cronograma do projeto. Os processos dessa área são: Identificar os Riscos. Gerir dos Riscos. Promover a análise quantitativa e qualitativa dos erros. Propor soluções rápidas para o risco. Monitorar o projeto, pois a todo o momento o projeto sofre riscos calculados ou inesperados. Área de Conhecimento – Aquisições Os processos envolvidos nesta área conhecimento têm como intuito determinar o que é necessário adquirir, quem será incumbido da função de compra bem como receber respostas de fornecedores, compra e gerenciamento de contrato (quando o caso), receber as respostas dos fornecedores, selecionar o fornecedor e como se dará o gerenciamento dos contratos, dos pagamentos e das entregas. Os processos dessa área são: Planejamento de Aquisições. Administrar, comprar e coordenar as aquisições. Administrar pagamentos, contratos e entregas. Aí vai uma dica importante: entender e se apropriar destas áreas, inde- pendentemente da metodologia de projeto abordada, tornará você um profissional qualificado. 54 UNICESUMAR PRINCE 2 - Projetos em Ambientes Controlados (Projects in Controlled Environments) O PRINCE2® é uma metodologia não proprietária para gerenciamento de pro- jetos e pode ser adaptável a qualquer tipo ou tamanho de projeto englobando seu controle, organização e gerenciamento. Na atualidade, é um dos métodos mais usados no mundo, conta com mais de 250 mil profissionais certificados e é uma metodologia de gerenciamento de projetos, costumeiramente, utilizada na Europa e também em outras partes do mundo (PROJECT BUILDER, 2017). PRINCE 2 foi, originalmente, criado pelo Central Computer and Telecommu- nications Agency (CCTA), agora faz parte do Office of Government Commerce (OGC). A partir de 1989, tem sido utilizado como um padrão (ou uma referência) para gerenciamento de projetos, com maior ênfase no Reino Unido. Este método, inicialmente, foi criado apenas para os projetos da Tecnologia da Informação e Comunicação. A versão mais recente do PRINCE 2 - maio de 2017 - é consistente com a gestão de todos os tipos de projetos. A Metodologia PRINCE 2 é classificada em Processos, Princípios e Temas. Os temas e os princípios norteiam os processos a serem desenvolvidos. Nesta fase da metodologia, cada processo possui atividades e papéis bem definidos. Durante o projeto, as atividades documentais serão geradas ou atualizadas. A seguir, apre- sentamos um pequeno resumo do projeto conduzido pelo método PRINCE 2. Já os princípios são orientações obrigatórias e boas práticas que determinam se o projeto está sendo, genuinamente, gerenciado de acordo com o método PRIN- CE 2. Os princípios seguintes foram compilados do livro: Managing Successful Projects with PRINCE 2, produzido pelo Governo do Reino Unido e pela Capi- ta, para desenvolver, gerenciar e operar qualificações nas melhores práticas, em metodologias anteriormente pertencentes ao Office of Government Commerce. NOVAS DESCOBERTAS Ficou interessado no PRINCE 2? Vamos aprofundar um pouquinho mais so- bre o tema? 55 UNIDADE 2 O PRINCE 2 é dividido em algumas etapas, sendo a primeira correspondendo a processos. Vamos avaliar as etapas. Directing a Project (Dirigindo o Projeto – tradução nossa) É necessário ao gestor ter controle das informações e das tomadas de decisões ne- cessárias para atender ao comitê de projetos. Esta atividade também ocorre por meio de relatórios e controles, além de informações necessárias às tomadas de decisões. Starting up a Project (Dirigindo o Projeto – tradução nossa) É o início do projeto. Tem o objetivo de analisar a aderência e a execução dos pré- -requisitos com o intuito de que todos os envolvidos possam acompanhar o projeto. Initiating a Project (Início do Projeto – tradução nossa) Com os pré-requisitos analisados bem como sua aderência, é nesse momento que ocorre o planejamento e surge o ambiente controlado do PRINCE 2. Controlling a Stage (Controle das etapas – tradução nossa) É a parte do projeto inerente ao controle e ao andamento do projeto, alimentando as decisões e as tomadas de decisão junto aos envolvidos. Managing a Stage Boundary (Gerenciamento do tempo – tradução nossa) É onde acontece o monitoramento e o controle do projeto. Verifica-se o cumpri- mento do curso pré-estabelecido e determinado na fase inicial do projeto e pode gerar reação aos eventos, de forma inesperada, como um controle, um processo etc. Closing a Project (Encerramento do projeto – tradução nossa) É quando o processo é finalizado. Managing Product Delivery (Entrega do produto – tradução nossa) É quando o produto é entregue ao cliente. No PRINCE 2 (OGC, 2011), a segunda etapa corresponde aos princípios. Veja a seguir: Justificativa de negócio contínua – para um projeto existir e continuar, é necessário uma demanda, ou seja, um problema a ser resolvido. Espera-se 56 UNICESUMAR que, ao final do projeto, a demanda seja solucionada e o projeto corrigido. Aprender com a experiência – trazer experiências de projetos passados é muito importante, pois ajuda a mitigar os erros. Papéis e responsabilidades definidos – focar na estrutura organizacio- nal, envolvendo interesses de negócio, usuários e fornecedores. Gerenciar por estágios – esta metodologia apresenta pontos de controle, no final de cada estágio, avaliando, assim, a situação do projeto. Gerenciar por exceção – estabelecer limites de autoridade para que o projeto siga um fluxo hierárquico. Foco em produtos – focar esforços na entrega de produtos, em especial no que tange a requisitos de qualidade. Adequar o ambiente do projeto – alinhar o gerenciamento do projeto ao ambiente onde ele está inserido. Este ponto é fundamental para enten- der, com mais segurança, os itens solicitados pelos stakeholders. E, por fim, a terceira etapa: os temas Business Case ou Caso do Negócio – é quando o gestor pergunta “Por que este projeto deve ser realizado e continuado? Esta fase é uma das mais com- plexas, pois você precisará convencer seu cliente da importância do projeto. Organização – é a etapa na qual são definidos os papéis e as responsa- bilidades para o sistema. Qualidade – é a etapa de análise do projeto, mitigando erros e avaliando o previsto e o realizado. Planos – todo plano possui perguntas-chave, como: Como?, Quanto? e Quando? Tais palavras facilitam o controle e a comunicação entre os envolvidos. Riscos – é lidar com incertezas tecnológicas e humanas. O COVID-19, por exemplo, não foi um risco calculado, mas precisou ser inserido na timeline do projeto. Mudanças – nessa fase, os clientes se questionam: Qual impacto isso terá na minha aplicação? Como mudar os processos (e, por vezes, os sistemas) sem afetar a produção? Progressos – o objetivo desta fase é avaliar o andamento e o progresso do sistema. É uma ferramenta de gestão e que pode ser analisada e controlada pelo gestor do processo. 57 UNIDADE 2 Diferença entre o PMBOK e o PRINCE 2 No quadro a seguir, apresentaremos as principais diferenças entre as duas me- todologias abordadas nesta unidade. Gostaria que você comparasse as metodo- logias e suas características, pois este contraste auxiliará na escolha de futuros projetos profissionais. PRINCE 2 PMBOK Significado da sigla: Guide of the Significado da sigla: Project in Con- Project Management Body of Know- trolled Environment. ledge. Origem: Reino Unido. Origem: EUA. Administrado pela APMG. Administrado pela PMI. https://www.prince2.com/usa www.pmi.org Um padrão reconhecido para a pro- Metodologia de gerenciamento de fissão de gerenciamento de projetos. projeto escolhida e é exigida pelo Um padrão é um documento formal governo do Reino Unido para todos que descreve nomes, métodos, pro- os projetos que se executam. cessos e práticas estabelecidas. Abordagem estruturada com proces- sos, papéis e responsabilidades bem Base de conhecimento e boas práti- definidos, o que orienta e garante cas de gerenciamento de projetos. o time do projeto na condução do projeto. Mostra “o que” é necessário fazer Mostra “o que” deve ser feito, “quan- e uma gra

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