Gestão de Projetos de Software: Seleção Estratégica de Projetos

**Gestão de projetos de Software** 4 - Seleção Estratégica do Projeto ================================== 4.1 Planeamento Estratégico de Tecnologias e Sistemas de Informação ------------------------------------------------------------------- O planeamento é um processo que proporciona a estrutura...

**Gestão de projetos de Software** 4 - Seleção Estratégica do Projeto ================================== 4.1 Planeamento Estratégico de Tecnologias e Sistemas de Informação ------------------------------------------------------------------- O planeamento é um processo que proporciona a estrutura determinante do detalhe da implementação. Embora o planeamento estratégico \"geral\" e o planeamento estratégico de TSI não sejam atividades simples, a maioria dos gestores está de acordo em que o seu desempenho é mais eficaz se planearem de forma correta e se cingirem aos objetivos do plano. Embora, de uma forma abstrata, todos reconheçam o valor do planeamento, não existem princípios globalmente aceites para o planeamento estratégico empresarial e de TSI. A maioria dos autores mais recentes concorda que o controlo do desenvolvimento e/ou aquisição de SI constitui um aspeto crucial da gestão moderna; para controlar eficazmente, é necessário que sejam estabelecidos os objetivos das TSI. Apesar do historial de negligência do planeamento, as TSI necessitam de um planeamento estratégico eficaz, ainda mais do que outras áreas da organização. À semelhança de outras áreas funcionais, os SI consomem uma porção dos recursos organizacionais finitos. Sem uma visão clara do valor - o objetivo do planeamento - é improvável que a atribuição de recursos se ajuste a esse valor. Claro que o valor tem muitas interpretações possíveis. No entanto, os SI têm de acomodar a rápida evolução tecnológica, os seus projetos têm frequentemente um custo elevado e a capacidade competitiva das empresas depende de os SI disponibilizarem aqueles sistemas que permitem à função empresarial operar eficazmente - os SI de gestão estratégicos. Planear e implementar uma adequada estratégia de TSI produz a confiança organizacional de que os SI disponibilizarão esses sistemas estratégicos, com uma boa relação custo/benefício. Sistemas sem planeamento irão significar, para a maioria das organizações, não apenas perdas financeiras mas também custos escondidos adicionais (e frequentemente avultados), como baixo moral dos empregados, oportunidades perdidas, contínuas ações de gestão de \"combate a fogos\" e insatisfação dos clientes. O planeamento ajuda as organizações a identificarem as suas necessidades de informação e a encontrarem novas oportunidades de usar essa informação, bem como define e prioriza os projetos necessários para implementar a estratégia escolhida. O planeamento das TSI deve ser efetuado ao nível estratégico e tático, isto é: que projetos implementar, com que prioridades e com que benefícios organizacionais tangíveis. O planeamento estratégico permite à função SI concentrar-se em níveis mais elevados do que simplesmente concluir projetos. Embora ocorram sempre tarefas imprevistas ou corretivas, a posse de objetivos estruturados torna a função SI mais capacitada para lidar com tais perturbações. Figura 4.1 - Relações entre as TSI e as estratégias empresariais O planeamento estratégico resulta num plano estratégico que, à semelhança de qualquer outro plano ou estratégia, uma vez concluído e documentado necessita de ser revisto como parte de um processo contínuo de planeamento. No entanto, até ser produzida uma atualização, o plano inicial constitui a baseline de todas as decisões de implementação. A finalidade do planeamento estratégico de TSI é identificar os alvos mais adequados para suporte tecnológico e calendarizar (priorizar) essa adoção tecnológica. Não devemos perder de vista o facto de que uma estratégia, por definição, é o conjunto de fins desejáveis mais os meios aceitáveis para os atingir e que, por isso, qualquer plano estratégico documenta o quê e não o como. O \"como\" é objeto dos planos operacionais detalhados. 4.2 Estratégia e Projetos ------------------------- Em muitas organizações, muitos projetos emergiram ou evoluíram de forma isolada ao longo dos anos, sem constituírem uma parte integrante de qualquer estratégia global\". Isto conduziu a um conjunto de dificuldades: - - - - O Return On Investment (ROI) destes projetos, no seu conjunto, é muito baixo, e muitas organizações questionam atualmente a rentabilidade dos seus investimentos investidos, é fundamental o desenvolvimento de uma estratégia clara para as TSI. Vamos analisar, de seguida, os passos essenciais necessários à produção de uma estratégia viável. ### 4.2.1 Estratégia de TSI e Contribuição para o Negócio Uma estratégia de TSI pode ser definida como \"uma abordagem empresarial top-down, centrada na informação necessária para conduzir os processos e relações comerciais- -chave do negócio\" \[Pham et al., 2013\]. O derradeiro objetivo desta estratégia é o aumento da rentabilidade, através de: - - - - O diagrama da Figura 4.2 identifica as relações básicas que necessitam de ser examinadas, a fim de desenvolver uma estratégia de TSI. Figura 4.2 - Relações a examinar no desenvolvimento de uma estratégia de TSI (adaptado de: \[Robson, 1997\]) O primeiro passo é examinar o negócio em termos de: - - - A organização atual pode então ser avaliada segundo dois vetores: como está estruturada e o que é necessário para prosseguir o negócio. E a estratégia de TSI pode, em seguida, ser considerada, isto é, determinada a sua contribuição para o desempenho e capacidade competitiva da organização. Podem considerar-se ainda as seguintes oportunidades adicionais: - - - - ### 4.2.2 Fases da Estratégia A adoção de uma abordagem estruturada, ou faseada, constitui um pré-requisito para o sucesso do desenvolvimento de qualquer estratégia. Quatro fases principais podem ser identificadas no processo, conforme se descreve em seguida. #### 4.2.2.1 Análise da Organização e da Estratégia Empresarial Várias técnicas de entrevista e de análise são utilizadas nesta fase. O resultado final deve ser uma visão clara: - - - - #### 4.2.2.2 Avaliação da Oportunidade de TSI As oportunidades são identificadas através do exame: - - - Devem ser tidas em consideração quaisquer restrições financeiras, organizacionais ou tecnológicas, à medida que forem sendo estabelecidas as arquiteturas-chave de informação e de sistemas. Finalmente, avaliam-se as oportunidades, em termos de investimento potencial e de provável retorno. #### 4.2.2.3 Planeamento da Estratégia de TSI A fase anterior é construída com o objetivo de produzir um plano estratégico de TSI que funcione. Isto envolve um desenvolvimento posterior de linhas de orientação de sistemas para identificar aspetos como: - - - - - ### 4.2.2.4 Implementação dos SI São implementados os desenvolvimentos individuais, de acordo com o plano estratégico. O papel do gestor de projeto no desenvolvimento da estratégia de TSI varia, inevitavelmente, de uma organização para outra. Se estiver a ser preparada uma estratégia, o gestor de projeto pode contribuir com informação útil para: - - - - Se existir uma estratégia, o gestor de projeto tem de estar consciente de fatores como: - - - 5 - Avaliação Financeira e Técnica do Projeto ============================================= 5.1 Introdução -------------- Como evidenciado anteriormente no Capítulo 3, o planeamento do projeto é antecedido por duas atividades cruciais - estudos prévios -, que incluem a seleção estratégica do projeto e a respetiva justificação financeira e técnica. No Capítulo 4 foi tratada a primeira atividade. Vamos, neste capítulo, desenvolver a segunda. A justificação do projeto é obtida pela realização de um estudo de exequibilidade, que consta de duas análises: - - Há quem afirme que esta fase é a mais importante de qualquer projeto, pois estabelece os fundamentos para o resto do processo e, se estes não forem sólidos, o projeto pode fracassar e o problema que era suposto ser resolvido permanece (ou é perdida a oportunidade que se pretendia explorar). No entanto, mais significativo ainda é o efeito de um estudo de exequibilidade mal conduzido que resulte no abandono de um projeto. Nestas circunstâncias, a organização terá perdido a oportunidade de implementar o projeto, por vários anos. O objetivo, portanto, deve ser o de especificar o problema em termos globais, avaliar soluções alternativas e produzir orçamentos e planos para o projeto - em detalhe para a fase seguinte e, em termos gerais, para as restantes fases. As soluções avaliadas podem não resolver sempre o problema especificado - algumas resolverão parte do problema e outras terão benefícios para além das fronteiras do problema inicial. 5.2 Descrição da Fase --------------------- Um estudo de exequibilidade é iniciado quando se identifica um problema ou se elabora uma proposta. Ao conduzir o estudo, o analista de sistemas empresariais olha para o ambiente empresarial atual e para os SI que o suportam. O objetivo é determinar se é, ou não, exequível um projeto dentro do ambiente atual ou de um ambiente modificado. Para isso, o analista deve: - - - - - O facto de um projeto ser exequível, ou não, depende de um certo número de fatores organizacionais, ambientais e económicos. A importância atribuída a cada um destes fatores pode variar de projeto para projeto. O analista deve determinar, em discussões exequibilidade de um projeto particular. Isto é realizado através da concentração nos com o cliente/utilizador, quais destes fatores devem ser considerados na determinação da fatores críticos ou "sensíveis que podem afetar significativamente os resultados. Regra geral, estes fatores podem ser traduzidos em critérios, mediante os quais se pode avaliar o sucesso da implementação de um sistema proposto. Exemplos: - - - Deve manter-se o adequado nível de detalhe durante todo o estudo de exequibilidade. O objetivo é responder à questão \"as propostas são práticas e desejáveis?\", ao invés de "como é que as propostas vão ser implementadas?\". É, por isso, essencial que o analista designado para a tarefa tenha a necessária experiência em sistemas, para poder responder a estas questões. No final do estudo de exequibilidade, deve ser produzido um relatório (business case) que: - - - - - O ponto de decisão no final do estudo de exequibilidade é, porventura, o mais importante em todo o processo de desenvolvimento. Embora um projeto possa ser cancelado, em qualquer momento, durante as fases posteriores, é neste ponto que a gestão concorda com as suas justificações. Um estudo de exequibilidade tem duas vertentes: - - Vamos analisar, de seguida, cada uma delas. 5.3 Avaliação Financeira do Projeto ----------------------------------- Este ponto sugere o modo como os elementos financeiros de um projeto devem ser apresentados e discute alguns métodos normalmente utilizados para avaliar a rentabilidade de projetos. Qualquer avaliação da viabilidade financeira de um projeto de investimento deve ter em consideração o ciclo de vida completo do projeto, o qual inclui o desenvolvimento do produto e o tempo durante o qual o produto é utilizado até ser considerado obsoleto. É ao projetos de SI apresenta um custo inicial pesado, durante a fase de desenvolvimento, a que se segue um período de vários anos de benefícios e/ou receitas, após a entrada em produção do sistema. Não existe nenhuma definição-padrão do ciclo de vida completo do projeto, dependendo de um conjunto de fatores: - - - A decisão sobre a vida esperada do produto revela-se de importância crucial para a viabilidade económica do investimento e deve ser certamente sujeita a uma análise de risco. É essencial apresentar os elementos de custos e benefícios, no relatório do estudo de exequibilidade, de um modo que facilite a decisão. Tabelas e gráficos são a melhor usual ter, no relatório, uma secção que trata dos custos juntamente com um quadro que mostra a decomposição desses custos. Outra secção descreverá os benefícios e incluirá igualmente um quadro com os valores e os momentos das receitas. Dever-se-á incluir ainda uma tabela (ou gráfico) mostrando os valores líquidos da análise de custos/benefícios do projeto. A Tabela 5.1 é um exemplo. Tabela 5.1 - Exemplo de análise de custos/benefícios Um gráfico é um modo muito útil de mostrar um intervalo de possíveis resultados do projeto. A Figura 5.1 mostra graficamente os resultados apresentados na Tabela 5.1. Figura 5.1 - Gráfico relativo aos resultados expressos na Tabela 5.1 ### 5.3.1 Métodos de Avaliação Vamos apresentar os quatro métodos mais usados para medir a rentabilidade de um projeto: - - - - #### 5.3.1.1. Valor Atual e Valor Atual Líquido Um euro hoje vale mais que um euro dentro de um ano. É o conceito de capitalização. O valor temporal do dinheiro obtém-se através da seguinte equação: Através desta equação pode ver-se que um investimento de 1000€ hoje (VA) investido a 10% (7) durante 1 ano (n = 1) dá um valor futuro (VF) de 1100€. Se o investimento for por 2 anos (n = 2) o VF será de 1210€. Isto é, há uma equivalência entre 1€ num dado momento e: - - - - Olhemos sob uma perspetiva diferente. Se um investimento valer 1000€ daqui a 1 ano, temos de descontar valores futuros para o presente (conceito de atualização). Isto é então quanto é que vale hoje se o custo do dinheiro for 10% (j)? Para efetuar esse cálculo, referido na literatura como cash flows descontados. A equação anterior pode ser escrita do seguinte modo: A Figura 5.2 mostra a diferença entre as duas situações - capitalização e atualização. Figura 5.2 - Diferença entre capitalização e atualização Usando os elementos dados, temos: VA = 909€. O desconto de fluxos de tesouraria para o presente, com o objetivo de efetuar comparações, é um método muito utilizado para avaliar o valor de um investimento. O método do VAL é uma técnica financeira sofisticada que compara os fluxos de tesouraria (cash flows) de exploração descontados com o investimento inicial. Matematicamente, o VAL é dado pela expressão: Na Tabela 5.2 mostram-se os valores atuais dos cash flows de exploração e o VAL de um hipotético projeto com um período de duração de 5 anos e a uma taxa de desconto de Valores Atuais Líquidos dos fluxos de tesouraria de um projeto Os elementos constantes na Tabela 5.2 indicam que os cash flows de exploração descontados para o momento atual não recuperam o investimento inicial. Na realidade, trata-se de um mau investimento. Conclui-se igualmente, usando o VAL, que o período de recuperação é superior a 5 anos, assumindo que ainda há receitas nos anos 6 e 7. OVAL serve: - - Resta resolver uma questão fundamental: que taxa de atualização usar para um determinado projeto? Na avaliação de projetos de investimento, esta taxa tem duas componentes: uma relativa ao custo do capital e outra que dá conta do risco do investimento. Assim, para um determinado projeto, é necessário saber: - - A resposta à última questão tem de ser encontrada através de um consenso entre a gestão técnica do projeto e a gestão financeira da organização. Regra geral, consoante o risco atribuído ao projeto, adiciona-se ao custo do capital um valor compreendido entre 1 e 5 pontos percentuais. #### 5.3.1.2 Taxa Interna de Rentabilidade O VAL de um projeto é uma função decrescente não linear da taxa de atualização. Por sua vez, a TIR de um projeto é a taxa de desconto do capital () para a qual o VAL = 0. Trata-se de um método de análise financeira mais sofisticado e igualmente mais difícil de calcular que o VAL. A TIR é basicamente obtida por tentativa e erro, ou seja, por aproximações sucessivas: primeiro, calcula-se o VAL do projeto para uma taxa suficientemente baixa para garantir um VAL \> 0 e, de seguida, calcula-se novamente o VAL, mas para uma taxa suficientemente elevada de modo a garantir um VAL \