تنظيم وإدارة الفرقة الرابعة - 78 PDF

‫كلية التربية الرياضية‬ ‫قسم الترويح والتنظيم واإلدارة‬ ‫مقدمة ف اإلدارة الرياضية‬ ‫دكتورة‬ ‫سمية محمد خليل‬ ‫ر‬ ‫أستاذ اإلدارة الرياضية‬ ‫رقم الصفحة‬ ‫محتوي الصفحة‬ ‫الفصل األول‬ ‫‪26-2‬‬...

‫كلية التربية الرياضية‬ ‫قسم الترويح والتنظيم واإلدارة‬ ‫مقدمة ف اإلدارة الرياضية‬ ‫دكتورة‬ ‫سمية محمد خليل‬ ‫ر‬ ‫أستاذ اإلدارة الرياضية‬ ‫رقم الصفحة‬ ‫محتوي الصفحة‬ ‫الفصل األول‬ ‫‪26-2‬‬ ‫اإلدارة الرياضية وحوكمة المؤسسات الرياضية‬ ‫‪4‬‬ ‫مفهوم اإلدارة الرياضية‬ ‫‪15-4‬‬ ‫وظائف اإلدارة الرياضية‬ ‫‪18-15‬‬ ‫مشكالت اإلدارة الرياضية في مصر‬ ‫‪19-18‬‬ ‫محددات الحوكمة‬ ‫‪19‬‬ ‫مقترحات حوكمة المؤسسات الرياضية‬ ‫‪26-24‬‬ ‫صفات اإلدارة الرياضية الفعالة‬ ‫الفصل الثاني‬ ‫‪52-27‬‬ ‫اإلداري والتنمية اإلدارية‬ ‫‪29‬‬ ‫اإلداري والتنمية اإلدارية‬ ‫‪32-30‬‬ ‫مفهوم التنمية اإلدارية‬ ‫‪32‬‬ ‫عناصر التنمية اإلدارية‬ ‫‪32‬‬ ‫اهداف عملية التنمية اإلدارية‬ ‫‪33‬‬ ‫اسباب زيادة االهتمام بالتنمية اإلدارية‬ ‫‪34-33‬‬ ‫اهداف التنمية اإلدارية في المجال الرياضي‬ ‫‪35-34‬‬ ‫ابعاد التنمية اإلدارية في المجال الرياضي‬ ‫‪40-36‬‬ ‫برامج التنمية اإلدارية‬ ‫‪44-40‬‬ ‫تقييم برامج التنمية اإلدارية‬ ‫‪51-44‬‬ ‫التدريب اإلداري كمدخل من مداخل التنمية اإلدارية‬ ‫‪52‬‬ ‫مشاكل ومعوقات عملية التنمية اإلدارية‬ ‫الفصل الثالث‬ ‫‪93-53‬‬ ‫تنظيم وإدارة الحفالت والدورات الرياضية‬ ‫‪56-55‬‬ ‫انواع الحفالت الرياضية‬ ‫‪60-56‬‬ ‫تنظيم وإدارة الدورات الرياضية‬ ‫‪65-60‬‬ ‫اللجان المنظمة للدورة الرياضية‬ ‫‪65‬‬ ‫طرق تنظيم البطوالت والدورات الرياضية‬ ‫‪71-66‬‬ ‫طريقة خروج المغلوب من مرة‬ ‫‪73-72‬‬ ‫طريقة الترضية‬ ‫‪76-74‬‬ ‫طريقة خروج المغلوب من مرتين‬ ‫‪84-76‬‬ ‫طريقة الدوري‬ ‫رقم الصفحة‬ ‫محتوي الصفحة‬ ‫‪88-84‬‬ ‫طريقة المزج‬ ‫‪92-88‬‬ ‫طريقة التحدي‬ ‫‪93-92‬‬ ‫طريقة التمايز‬ ‫الفصل الرابع‬ ‫‪145-94‬‬ ‫األساليب اإلدارية الحديثة‬ ‫‪100-96‬‬ ‫إدارة االزمات‬ ‫‪102-100‬‬ ‫أساليب حل االزمات والتعامل معها‬ ‫‪105-103‬‬ ‫إدارة االزمات في المجال الرياضي‬ ‫‪105‬‬ ‫خصائص االزمات‬ ‫‪107-105‬‬ ‫اسباب نشوء االزمات‬ ‫‪110-107‬‬ ‫مفهوم إدارة االزمات في المجال الرياضي‬ ‫‪113-110‬‬ ‫المراحل كأسلوب علمي في إدارة االزمات الرياضية‬ ‫‪116-113‬‬ ‫إدارة الجودة الشاملة‬ ‫‪121-116‬‬ ‫اهداف إدارة الجودة الشاملة‬ ‫‪124-121‬‬ ‫المتطلبات الرئيسية لتطبيق إدارة الجودة الشاملة‬ ‫‪125-124‬‬ ‫أهداف وفوائد تطبيق برنامج إدارة الجودة الشاملة‬ ‫‪126-125‬‬ ‫اإلدارة باألهداف‬ ‫‪127‬‬ ‫مفهوم اإلدارة باألهداف‬ ‫‪128‬‬ ‫مبادئ اإلدارة باألهداف‬ ‫‪129‬‬ ‫خصائص اإلدارة باألهداف‬ ‫‪131-129‬‬ ‫اسس اإلدارة باألهداف‬ ‫‪131‬‬ ‫مميزات استخدام اسلوب اإلدارة باألهداف‬ ‫‪132‬‬ ‫فلسفة اإلدارة باألهداف‬ ‫‪133-132‬‬ ‫مقومات نجاح اإلدارة باألهداف‬ ‫‪134-133‬‬ ‫االستثمار في المجال الرياضي‬ ‫‪136-134‬‬ ‫المحاور االساسية لالستثمار في المؤسسات الرياضية‬ ‫‪138-137‬‬ ‫اهمية االستثمار في المجال الرياضي‬ ‫‪138‬‬ ‫اهداف ودوافع االستثمار في المجال الرياضي‬ ‫‪140-139‬‬ ‫معوقات االستثمار الرياضي‬ ‫‪142-140‬‬ ‫اسلوب إدارة الوقت‬ ‫‪143-142‬‬ ‫المبادئ العشر إلدارة الوقت‬ ‫رقم الصفحة‬ ‫محتوي الصفحة‬ ‫‪144‬‬ ‫فن إدارة الوقت‬ ‫‪145-140‬‬ ‫اساءة استخدام الوقت‬ ‫‪145‬‬ ‫فوائد إدارة الوقت‬ ‫‪146‬‬ ‫المراجع‬ ‫‪148-146‬‬ ‫المراجع العربية‬ ‫‪150-149‬‬ ‫المراجع االجنبية‬  ‫الفصل األول‬ ‫اإلدارة الرياضية وحوكمة المؤسسات الرياضية‬ ‫المستهدف التعليمي من دراسة هذا الفصل‪ :‬ينبغي على الطالبة بانتهاء هذا الفصل أن‪-:‬‬ ‫ تتذكر عناصر عملية االدارة في المجال الرياضي‪.‬‬ ‫ تحدد مشكالت االدارة الرياضية في مصر‪.‬‬ ‫ توضح كيفية حوكمة المؤسسات الرياضية‪.‬‬ ‫ توضح صفات اإلدارة الرياضية الفعالة‪.‬‬ ‫ محتوي الفصل‬ ‫يمكن تحقيق المستهدفات السابقة من خالل دراسة ما يلي‪ :‬ـ‬ ‫ عناصر االدارة الرياضية‪.‬‬ ‫ مشكالت االدارة الرياضية‪.‬‬ ‫ حوكمة المؤسسات الرياضية‪.‬‬ ‫ صفات االدارة الرياضية الفعالة‪.‬‬ ‫سينظر إلى اإلدارة على إنها عماد تقدم كافة األنشطة اإلنسانية أقتـصادية أو سياسية أو أجتماعية أو‬ ‫انسانية ‪ ،‬وبدونها كان يصعب الوصول إلى التقدم الـذي نـحـن عليه اآلن‪.‬و الرياضة واحدة من األنشطة‬ ‫اإلنسانية التي أخذت تتوسع و تتفرع نتيجـة األهتمام المتزايد بها وخالل هذا التوسع وذلك التفرع كان مـن‬ ‫الـضروري التمـسك باإلطار العلمي في تنظيمها ‪ ،‬وبذلك أصبحت اإلدارة أساسا لكل نجـاح فيهـا حيـث يعكس‬ ‫تقدم الدول في الرياضة مدى التقد م في استخدام اإلدارة الرياضية الحديثة فـي كافة أنشطتها الرياضية إذ كلما‬ ‫ارتقى مستوى اإلدارة فيهـا كلمـا تحـسن مـستواها الرياضي‪.‬‬ ‫مفهوم اإلدارة الرياضية ‪:‬‬ ‫اإلدارة الرياضية هي فن تنسيق عناصر العمل و المنتج الرياضي في الهيئات الرياضية ‪ ،‬و إخراجه‬ ‫بصور منظمة مـن أجـل تحقيـق اهـداف هـذه الـهيئات كما تعرف أيضا بأنها فن توجيه كافـة الجهـود داخـل‬ ‫الهيئـة الرياضـية لتحقيـق أهدافها‪.‬وبذلك يتضح أن الوظيفة اإلدارية في الهيئة الرياضية أيا كان مستواها‬ ‫يتمثـل في األسلوب أو الطريقة التي تستخدم لتحقيق مهام معينة بأحسن درجـة ممكنـة مـن الكفاية ‪.‬ويالحظ‬ ‫أن تحقيق المهام الوظيفية بأحسن درجة من الكفاية يتم مـن خـالل إحداث تغيير في أسلوب اإلداريين داخل‬ ‫الهيئة الرياضية وتحسين كفاءاتهم ومهـاراتهم وقدراتهم في إطار من عناصر اإلدارة أو عملياتها‪ ،‬بهدف تحقيق‬ ‫المصلحة العليا للهيئة‪.‬‬ ‫وظائف اإلدارة ‪:‬‬ ‫اإلدارة تعنى إنجاز أهداف المؤسسة من خالل األفـراد والمـوارد األخـرى وبتعريف أكثر تفصيال‬ ‫لإلدارة يتضح أنها أيضا إنجاز األهـداف مـن خـالل القيـام بالوظائف اإلدارية الخمسة األساسية (التخطيط‪،‬‬ ‫التنظيم‪ ،‬التوظيف‪ ،‬التوجيه‪ ،‬الرقابـة) والتي سوف يتم تناولها بايجاز على اعتبار أنه سبق دراستها بشكل أكثر‬ ‫تفصيال في مرحلة سابقة وهذه العناصر هي ‪:‬ـ‬  ‫التخطيط ‪ :‬هو الوظيفة اإلدارية التي تهتم بتوقع المستقبل وتحديد أفضل السبل إلنجـاز أهداف المؤسسة‪.‬‬ ‫التنظيم‪ :‬يعرف التنظيم على أنه الوظيفة اإلدارية التي تمزج الموارد البشرية والماديـة من خالل تصميم‬ ‫هيكل أساسي للمهام والصالحيات ووضع الشخص المناسب في المكان المناسب في المؤسسة‪.‬‬ ‫التوظيف‪ :‬يهتم التوظيف باختيار وتعيين وتدريب العاملين بالمؤسسة ‪.‬‬ ‫التوجيه‪ :‬وهو يعني إرشاد وتحفيز األفراد باتجاه تحقيق أهداف المؤسسة‪.‬‬ ‫الرقابة‪ :‬الوظيفة اإلدارية األخيرة وهي تعنى مراقبة أداء المؤسسة وتحديد ما إذا كانت حققت أهدافها أم ال‪.‬‬ ‫‪ -1‬التخطيط‬ ‫غالبا ما يعد التخطيط الوظيفة األولى من وظائف اإلدارة‪ ،‬فهو القاعـدة التـي تقوم عليها الوظائف‬ ‫اإلدارية األخرى‪.‬والتخطيط عملية مستمرة تتضمن تحديد طريقة سير األمور لإلجابة عن األسئلة مثل ماذا‬ ‫يجب أن تفعل‪ ،‬ومن يقوم به‪ ،‬وأين‪ ،‬ومتـى وكيف‪.‬فبواسطة التخطيط يستطيع اإلداري الرياضي تحديد األنشطة‬ ‫التنظيمية الالزمة لتحقيق األهداف‪.‬وبناء على ذلك فالمفهوم العام للتخطيط يجيب على أربعـة أسـئلة وهي‪:‬‬ ‫‪.1‬ذا نريد أن نفعل؟‬ ‫‪.2‬أين نحن من ذلك الهدف اآلن؟‬ ‫‪.3‬ما هي العوامل التي سوف تساعد أو تعوق تحقيق األهداف؟‬ ‫‪.4‬ما هي البدائل المتاحة لدينا لتحقيق الهدف؟ وما هو البديل األفضل؟‬ ‫من خالل التخطيط تستطيع تحديد السياسات واالجراءات التي يجب أن تتبعهـا االدارات واالفراد‬ ‫والمؤسسة ككل لمدة أيام‪ ،‬وشهور‪ ،‬وحتى سنوات قادمة‪ ،‬فـالتخطيط يحقق هذه النتائج من خالل‪:‬‬ ‫ تحديد الموارد المطلوبة‪.‬‬ ‫ تحديد عدد ونوع العاملين (فنيين‪ ،‬اداريين‪ ،‬مـدربين‪ ،‬خبـراء) المطلوبين للمؤسسة‪.‬‬ ‫ تطوير الهيكل التنظيمي حسب األعمال التي يجب أن تنجز‪.‬‬ ‫ تحديد مستوى اإلنجاز المطلوب في كل مرحلة وبالتالي يمكـن فياس مـدى تحقيقنا لألهداف بما يمكننا‬ ‫من إجراء التعديالت الالزمة في الوقت المناسب‪.‬‬ ‫ويمكن تصنيف التخطيط حسب الهدف منه أو حسب الحجم إلى ثالث فئات مختلفـة تسمى‪:‬‬ ‫التخطيط االستراتيجي ‪ :‬يحدد فيه األهداف العامة للمؤسسة‪.‬‬ ‫التخطيط التكتيكي ‪ :‬يهتم بالدرجة األولى يتنفيذ الخطط االستراتيجية علـى مـستوى اإلدارة الوسطى‪.‬‬ ‫التخطيط التنفيذي‪ :‬يركز على تخطيط االحتياجـات إلنجـار المسؤوليات المحـددة المديرين أو األقسام أو‬ ‫اإلدارات‪.‬‬ ‫وفيما يلى سوف تستعرض انواع التخطيط بشيء من التفصيل ‪.‬‬ ‫أنواع التخطيط الثالثة‪:‬‬ ‫‪ -1‬التخطيط االستراتيجي ‪:‬‬ ‫يهتم التخطيط االستراتيجي بالشؤون العامة للمؤسسة ككل‪ ،‬ويبـدأ التخطيط األستراتيجي ويوجه من‬ ‫قبل المستوى اإلداري األعلى ولكن من الضروري أن تشارك جميع المستويات اإلدارية األخرى فيه ‪ ،‬وغاية‬ ‫التخطيط االستراتيجي هي ‪:‬‬  ‫ إيجاد خطة عامة طويلة المدى تبين المهام والمسؤوليات للمؤسسة ككل‪.‬‬ ‫ إيجاد مشاركة من المستويات اإلدارية المختلفة في عملية التخطيط‪.‬‬ ‫ تطوير المؤسسة من حيث التنسيق بين خطط اإلدارات الفرعية مـع بعـضه البعض‪.‬‬ ‫‪ -2‬التخطيط التكتيكي‪:‬‬ ‫يركز التخطيط التكتيكي على تنفيذ األنشطة المحددة في الخطط االسـتراتيجية‪.‬هذه الخطط تهتم بما يجب‬ ‫أن تقوم به كل إدارة من المستوى األدنى‪ ،‬وكيفية القيام به‪ ،‬ومن سيكون مسؤوال عن إنجازه‪.‬والتخطيط التكتيكي‬ ‫ضروري جدا لتحقيق التخطـيط االستراتيجي‪.‬والمدى الزمني لهذه الخطـط أقـصـر مـن المـدى الزمنـى للخطـط‬ ‫االستراتيجية‪ ،‬كما أنها تركز على األنشطة القريبـة التـي إنجازهـا لتحقيـق االستراتيجيات العامة للمؤسسة‪.‬‬ ‫‪ -3‬التخطيط التنفيذي‪:‬‬ ‫يستخدم المدير التخطيط التنفيذي إلنجاز مهام ومسؤوليات عملـه‪.‬ويمكن أن يستخدم مرة واحدة أو عدة‬ ‫مرات‪.‬فالخطط ذات االستخدام الواحد تطبق على األنشطة التي تتكرر‪.‬كمثال على الخطط ذات االستخدام‬ ‫الواحد خطة الموازنة‪.‬أما أمثلة الخطط مستمرة االستخدام فهي خطط السياسات واإلجراءات المتبعة في‬ ‫المؤسسة ‪.‬‬ ‫خطوات إعداد الخطط التنفيذية‪:‬‬ ‫‪.1‬وضع األهداف ‪ :‬تحديد األهداف المستقبلية‪.‬‬ ‫‪.2‬تحليل وتقييم البيئة ‪ :‬تحليل الوضع الحالي والمـوارد المتـوفرة بالمؤسـسة الرياضية لتحقيق األهداف‬ ‫المنشودة‬ ‫‪.3‬تحديد البدائل ‪ :‬إعداد قائمة من البدائل التي تقود لتحقيق األهداف‪.‬‬ ‫‪.4‬تقييم البدائل ‪ :‬عمل قائمة بناء على المزايا والعيوب لكل منها‪.‬‬ ‫‪.5‬اختيار الحل األمثل ‪ :‬اختيار البديل الذي يحقق أعلى مزايا وأقل عيوب فعلية‪.‬‬ ‫‪.6‬تنفيذ الخطة‪ :‬تحديد من سيتكفل بالتنفيذ‪ ،‬وما هي الموارد المتاحة له‪ ،‬وكيف سيتم تقيم الخطة‪ ،‬وتعليمات‬ ‫إعداد التقارير‪.‬‬ ‫‪.7‬مراقبة وتقييم النتائج ‪ :‬التأكد من أن الخطة تسير مثل ما هو متوقع لها وإجـراء التعديالت الالزمة‬ ‫لها‪.‬‬ ‫‪ -2‬التنظيم‬ ‫ينظر إلى وظيفة التنظيم على إنها عملية دمج الموارد البشرية والماديـة مـن خالل هيكل رسمي يبين‬ ‫المهام والسلطات لكل من األفراد واإلدارات على حدا سواء‪.‬‬ ‫و هناك مهام بارزة في عملية التنظيم تتمثل في‪:‬‬ ‫ تحديد أنشطة العمل التي يجب أن تنجز لتحقيق أهداف المؤسسة‪.‬‬ ‫ تصنيف نوع العمل المطلوب ومجموعات العمل إلى وحدات عمل إدارية‪.‬‬ ‫ تفويض العمل إلى أشخاص آخرين مع إعطائهم قدر مناسب من السلطة‪.‬‬ ‫ تحديد مستويات اتخاذ القرارات‪.‬ويتمثل ذلك في العالقـات الرسـمية بـين الرئيس والمرؤوسين حيث‬ ‫يجب أن تتضح من خالل الهيكل التنظيمي‪.‬وهـذا سـيتيح انتقال األوامر بشكل مرتب عبر مستويات‬ ‫اتخاذ القرارات‪.‬‬ ‫مزايا التنظيم‬ ‫التنظيم هو العملية التي تجعل تحقيق أهداف المؤسسة المحددة سابقا في عملية التخطيط أمرا ممكنا‪.‬‬ ‫باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬فهي تضيف مزايا أخرى منها ‪:‬‬ ‫ توضيح بيئة العمل ‪ :‬كل شخص يجب أن يعلم ماذا يفعل‪.‬فالمهام والمسؤوليات المكلف بها كل فرد‪،‬‬ ‫وإدارة‪ ،‬والتقسيم التنظيمي العام يجب أن يكون واضحا‪.‬ونوعيـة وحدود السلطات يجب أن تكون‬ ‫محددة‪.‬‬ ‫ تنسيق بيئة العمل ‪ :‬الفوضى يجب أن تكون في أدنى مستوياتها كمـا يجـب العمل على إزالة العقبات‬ ‫وتحديد العالقات بين وحدات وادارات العمل المختلفة فـضال عن ضرورة االهتمام بالتوجيهات‬ ‫الخاصة بالتفاعل بين العاملين ‪.‬‬ ‫خطوات عملية التنظيم ‪:‬‬ ‫‪ -1‬احترام الخطط واألهداف‪:‬‬ ‫الخطط هي التي تحدد للمؤسسة الرياضية األهداف التـي يـجـب أن تـسعى إلنجازها‪.‬وبالتالي فانه من‬ ‫الممكن إنشاء إدارات جديدة‪ ،‬أو إعطاء مسؤوليات جديـدة لبعض اإلدارات القديمة‪ ،‬كما أنه من الممكن إلغاء أو‬ ‫دمج بعض اإلدارات مع بعضها لبعض ويترتب على ذلك وجود عالقات جديدة بين مستويات اتخاذ القرارات‪.‬‬ ‫التنظيم هو الذي يحدد الهيكل الجديد للعالقات ويضع قيودا للعالقات المعمول بها االن ‪.‬‬ ‫تحديد األنشطة الضرورية إلنجاز األهداف‪:‬‬ ‫يقوم التنظيم بتحديد األنشطة الضرورية لتحقيق األهداف المحددة وذلك مـن خالل إعداد قائمة بالمهام‬ ‫الواجب إنجازها ابتداء باألعمال المستمرة (التي تتكرر عـدة مرات) وانتهاء بالمهام التي تنجز لمرة واحدة‪.‬‬ ‫لـ تصنيف األنشطة ‪:‬‬ ‫المدريين مطالبين بإنجاز ثالث عمليات تتمثل في‪:‬‬ ‫ فحص كل نشاط تم تحديده لمعرفة طبيعته (تدريب ‪ ،‬منافسات ‪ -‬تسويق‪... ،‬إلخ)‬ ‫ وضع األنشطة في مجموعات بناء على هذه العالقات‪.‬‬ ‫ البدء بتصميم األجزاء األساسية من الهيكل التنظيمي‪.‬‬  ‫ب ـ تفويض العمل والسلطات‪:‬‬ ‫وهو يعني منح بعض السلطات للمستويات اإلدارية األخـرى وذلـك وفقا للمؤهالت والخبرات المطلوبة‬ ‫مع تزويد العاملين بالمعلومات والتوجيهات الخاصـة بالعمل حتى يتم تنفيذه بسرعة وعلى خير وجه‬ ‫جـ ـ تصميم مستويات العالقات‪:‬‬ ‫هذه الخطوة تحدد العالقات الرأسية والعرضية (األفقية) في المؤسـسة ككـل‪.‬فالهيكل األفقي يبين من هو‬ ‫المسؤول عن كل مهمة‪.‬أما الهيكل الرأسي فيقوم بتحديـد عالقات العمل بين اإلدارات المختلفة‬ ‫‪ -٣‬توظيف‬ ‫األفراد هم المورد األكثر أهمية من جميع الموارد األخرى ‪.‬وبناءا علي ذلـك فالمؤسسة مطالبة بتحديد‬ ‫وجذب العاملين المـؤهلين لملـئ المواقـع الـشاغرة فيهـا والمحافظة عليهم‪.‬و التوظيف يبدأ بتخطيط الموارد‬ ‫البشرية واحتيار العاملين ويـستمر طوال وجودهم بالمؤسسة‪.‬‬ ‫هو عملية مكونة من عدة خطوات صممت لتزويـد المؤسـسة باألشخاص المناسبين في المناصب‬ ‫المناسبة‪.‬هذه الخطوات تتضمن ‪ :‬التخطيط للموارد البشرية‪ ،‬توفير العاملين‪ ،‬االختيار‪ ،‬التعريف بالمؤسسة ‪،‬‬ ‫التـدريب والتطـوير ‪ ،‬تقيـيم األداء ‪ ،‬المكافآت والترقيات ‪ ،‬والنقل‪ ،‬وإنهاء الخدمة وسوف نتعرف على هذه‬ ‫المهام بشي من التفصيل ‪.‬‬ ‫أوال‪ :‬التخطيط للموارد البشرية ‪ :‬الغاية من التخطيط للموارد البشرية هي التأكد من تلبية احتياجات المؤسسة‬ ‫من العاملين ‪.‬ويتم عمل ذلك بتحليل خطط المؤسسة لتحديـد المهارات المطلوب توافرها في العاملين ‪.‬ولعملية‬ ‫التخطيط للموارد البـشرية ثـالث عناصر هي ‪:‬‬ ‫ التنبؤ باحتياجات المؤسسة من الموظفين‪.‬‬  ‫ مقارنة احتياجات المؤسسة باالفراد المرشحين لسد هذه االحتياجات‬ ‫ وضع خطط واضحة تبين عدد األشخاص الذين سيتم تعييـنهم (مـن خـارج المؤسسة) ومن هم‬ ‫األشخاص الذين سيتم تدريبهم (من داخل المؤسـسة) لـسد هـذه االحتياجات‬ ‫ثانيا ‪ :‬توفير الموظفين ‪ :‬في هذه العملية يجب على اإلدارة جذب المرشـحين لـسد االحتياجات في الوظائف‬ ‫الشاغرة‪.‬وتستخدم اإلدارة أداتين فـي هـذه الحالـة همـا مواصفات الوظيفة ومتطلباتها‪.‬وقد تلجأ اإلدارة للعديد‬ ‫من الوسائل للبحث عمن يغطي هذه االحتياجات‪ ،‬مثل‪ :‬الجرائد واإلعالنات‪ ،‬ووكاالت العمل‪ ،‬أو االتـصال‬ ‫بالكليـات ومصادر أخرى‪.‬وحاليا بدأت اإلعالنات عن الوظائف واالحتياجات تدار عن طريـق اإلنترنت حيث‬ ‫أنشأت العديد من المواقع لهذا الغرض‪.‬‬ ‫ثالثا ‪ :‬االختيار‪ :‬بعد عملية توفير العاملين ‪ ،‬يتم تقييم هؤالء المرشحين الـذين تقـدموا لشغل المواقع المعلن‬ ‫عنها‪ ،‬ويتم اختيار من تتطابق عليه االحتياجات‪.‬وخطوات عملية االختيار قد تتضمن ملئ بعض االستمارات‪،‬‬ ‫ومقابالت‪ ،‬واختبارات تحريرية أو مادية‪ ،‬والرجوع لمصادر ذات عالقة بالشخص المتقدم للعمل ‪.‬‬ ‫رابعا ‪ :‬التعريف بالمؤسسة ‪ :‬بمجرد اختيار العاملين يجب أن يتم دمجهـم بالمؤسـسة‪.‬وعملية التعريف‬ ‫بالمؤسسة تتضمن تعريف مجموعات العمل بالموظف الجديد ‪ ,‬إطالعه على سياسات وأنظمة المؤسسة‪.‬‬ ‫خامسا ‪ :‬التدريب والتطوير‪ :‬من خالل التدريب والتطوير تحاول المؤسسة زيادة قدرة العاملين على المشاركة‬ ‫في تحسين كفاءة المؤسسة‪.‬والتدريب‪ :‬يهتم بزيـادة مهـارات العاملين ‪ ،‬بينما يهتم التطوير بإعداد العاملين‬ ‫إلعطائهم مسؤوليات جديدة إلنجازها‪.‬‬ ‫سادسا ‪ :‬تقييم األداء‪ :‬يتم تصميم هذا النظام للتأكد من أن األداء الفعلي للعمل يوافـق معايير األداء المحددة‪.‬‬ ‫سابعا ‪ :‬قرارات التوظيف ‪ :‬قـرارات التوظيـف المرتبطـة بالمكافـات التـشجيعية‪ ،‬الترقيات‪ ،‬والنقل إلى إدارة‬ ‫أخرى يجب أن تعتمد على نتائج تقييم األداء‪.‬‬ ‫ثامنا ‪ :‬إنهاء الخدمة‪ :‬االستقالة االختيارية‪ ،‬والتقاعد‪ ،‬واإليقاف المؤقت‪ ،‬والفصل يجب أن تكون من اهتمامات‬ ‫اإلدارة أيضا ( ومثال لذلك في إقالة مجـالس إدارة األنديـة أو األتحادات و إيقاف العب أو أنهاء الخدمة لمدرب‬ ‫لم يحقق نتـائج مرضـية ‪.......،‬إلخ)‪.‬‬ ‫‪ -4‬التوجيه‬ ‫مجرد االنتهاء من صياغة خطط المؤسسة وبناء هيكلها التنظيمـي وتوظيـف العاملين فيها‪ ،‬تكون الخطوة‬ ‫التالية في العملية اإلدارية هي توجيه األفراد باتجاه تحقيق أهداف المؤسسة‪.‬وفي هذه الوظيفة اإلدارية يكون‬ ‫من واجب المدير تحقيـق أهـداف المؤسسة من خالل إرشاد المرؤوسين وتحفيزهم‪.‬‬ ‫ويشار إلى وظيفة التوجيه أحيانا على أنها التحفيز‪ ،‬أو القيادة‪ ،‬أو اإلرشـاد‪ ،‬أو العالقات اإلنسانية‪.‬ولهذه‬ ‫األسباب يعتبر التوجيه العنصر األكثر أهمية فـي المـستوى اإلداري األدنى ألن التوجية ببساطة هو الموقع‬ ‫الذي يتركز معظـم العـاملين فيـه‪.‬وبالعودة لتعريف القيا دة نجد أنها تعنى "إنجاز األعمال من خالل اآلخرين ‪،‬‬ ‫لـذلك إذا أراد أي شخص أن يكون مشرفا أو مديرا فعاال فعليه أن يكون قياديا فعـاال‪ ،‬فحـسن مقدرته على توجيه‬ ‫العاملين تبرهن على مدى فعاليته‪.‬‬ ‫متغيرات التوجيه‪:‬‬ ‫أساس توجيه الرؤساء لمرؤسيهم يتوقف على النمط المتبع في القيادة كمـا أن هناك متغيرات أخري‬ ‫تدخل في كيفية توجيه المرؤوسـين تـرتبط بوجـود بعـض المشكالت‪ ،‬تحفيز المرؤوسين‪ ،‬طريقة القائد في‬ ‫اتخاذه للقرارات‪... ،‬إلخ‪.‬وباإلضافة إلى ذلك يجب على القائد الذي يوجه المرؤوسين أن‪:‬‬ ‫ يعرف جميع الحقائق المتعلقة بأى مشكلة‪.‬‬  ‫ التفكير في النتائج المترتبة على القرارات التي تتخذ بشأن المشكلة‪.‬‬ ‫ يأخذ في االعتبار العنصر البشري عند اتخاذ القرار‪.‬‬ ‫ يتأكد من أن القرار الذي تم اتخاذه هو القرار السليم الذي كان يجب اتخاذه‪.‬‬ ‫ يقوم بتفويض المهام األولية لجميع العاملين‪.‬‬ ‫ يجعل األوامر واضحة ومختصرة‪.‬‬ ‫ متابعة كل شخص تم تفويضه‪ ،‬وإعطاء أوامر محددة سواء كانـت كتابيـة أو شفوية‪.‬‬ ‫مقترحات حول عملية التوجيه ‪:‬‬ ‫يرى ( ليستار بيتل و جون نيستروم ) أن هناك ارشادات هامـة يجـب أن يلتزم بها كل فرد قائم بعملية‬ ‫التوجيه وتتمثل فيما يلى ‪:‬‬ ‫ ال تجعل عملية التوجيه نزاع من أجل السلطة‪.‬حاول أن تركـز اهتمامـك ‪ -‬واهتمام العاملين – على‬ ‫األهداف الواجب تحقيقها‪.‬فالتوجيه يجب اال يكون مبنيا علـى رغبة المدير‪.‬‬ ‫ تجنب األساليب الخشنة‪.‬إذا أردت أن يأخذ مرؤوسيك التعليمات بجدية فعليـك بهذه الطريقة‪.‬انتبه‬ ‫لكلماتك‪.‬الكلمات قد تصبح موصل غير موثوق فيه ألفكارك! كمـا عليك أيضا مراقبة نبرة صوتك‪.‬‬ ‫معظم الناس يتقبلون حقيقة أن عمل‪ ،‬المشرف ‪ /‬الموجه هو إصدار األوامر والتعليمات‪.‬ومعارضتهم‬ ‫لهذه األوامر مبنية على الطريقـة التـي أصدرت بها هذه األوامر‬ ‫ ال تفترض أن المرؤوسين فهموا كل شيء‪.‬بل أعطيهم فرصة لطرح األسـئلة ومناقشة األهداف‪.‬‬ ‫ودعهم يأكدون فهمهم بتكرار ماذكرته من إرشادات ‪.‬‬ ‫ تأكد من حصولك على "التغذية الراجعة" بالطريقة الصحيحة‪.‬أعط المرؤوسين فرصـة لألعتراض‬ ‫على المهام ألن ذلك أفضل من االنتظار لما بعد‪.‬‬  ‫ انتظر حتى ينتهي العاملون من العمل األول قبل أن تطلب منهم البدء في عمل ثاني‬ ‫ اعطي التفاصيل المهمة فقط‪.‬بالنسبة للمرؤوسين القدامي‪ ،‬حيث ال يوجد ما يثير استيائهم أكثر‬ ‫من استماعهم لتفاصيل معروفة‪.‬‬ ‫ انتبه للتعليمات المتضاربة‪.‬تأكد من أنك ال تقول لمرؤوسيك أمرا مـا بينمـا الموجهين في اإلدارات‬ ‫األخرى يقولون لمرؤوسيهم عكس ذلك‪.‬‬ ‫ ال تختار العامل المستعد للعمل فقط ‪.‬وتأكد من أنك ال تحمل الشخص المستعد اكثر من طاقته‪.‬‬ ‫وتأكد أيضا من إعطاء األشخاص الصعب قيادتهم نصيبهم من العمـل الصعب أيضا‪.‬‬ ‫ حاول عدم تمييز أي شخص‪.‬فمن غير الالئق معاقبة الشخص بتكليفه بمهمـة كريهة‪ ،‬حاول التقليل‬ ‫من هذا األمر قدر المستطاع‪.‬‬ ‫ األهم من جميع ذلك كله أنه يخطىء المشرفين ‪ /‬المـوجهين الجـدد عنـدما يتباهون بسلطاتهم‪.‬أما‬ ‫المشرفين ‪ /‬الموجهين األكثر نضجا فغالبا ما يكونون أكثر قربا األهم من جميع من مرؤوسيهم ‪.‬‬ ‫‪ -5‬رقابة‬ ‫عمليات التخطيط‪ ،‬والتنظيم‪ ،‬والتوظيف‪ ،‬والتوجيه يجب أن تتم متابعتها للحفاظ على كفاءتها‬ ‫وفاعليتها ‪.‬لذلك فالرقابة آخر وظائف اإلدارة ‪ ،‬وهـي المعنيـة بالفعـل بمتابعة كل من هذه الوظائف لتقييم‬ ‫أداء المؤسسة تجاه تحقيق أهدافها ‪.‬‬ ‫و في الرقابة يتم تحديد معايير األداء التي سوف تستخدم لقياس التقـدم نـحـو معايير األداء هذه صممت‬ ‫لتحديد مـا إذا كـان األفـراد واألدارات فـي المؤسسة على المسار الصحيح في طريقها نحو األهداف المخطط‬ ‫لتحقيقها‪.‬‬  ‫خطوات الرقابة‪:‬‬ ‫وظيفة الرقابة مرتبطة بشكل كبير بالتخطيط ‪.‬وفي الحقيقة‪ ،‬الغرض األساسي من الرقابة هو تحديد‬ ‫مدى نجاح التخطيط‪.‬و هذه العملية يمكن أن تنحصر في خطوات‪ :‬أساسية تطبق على أي شخص أو بند‬ ‫أوعملية يراد الحكم عليهـا ومراقبته ـ وهـذه الخطوات هي‪:‬‬ ‫‪ -1‬إعداد معايير األداء ‪ :‬والمعيار هو أداة قياس‪ ،‬كمية أو نوعية‪ ،‬صممت لمـساعدة مراقب أداء األفراد‬ ‫للحكم على أعمالهم ويمكن تصنيف ‪ ،‬المعايير الى ‪:‬‬ ‫أ‪ -‬المعايير اإلدارية ‪ :‬وهي تتضمن عدة أشياء كالتقارير واللوائح وتقييمـات األداء‪.‬وينبغي أن تركز‬ ‫جميعها على نوع األداء المطلوب لبلوغ األهداف المحددة‪.‬‬ ‫ب ‪ -‬المعايير التقنية‪ :‬يحدد ماهية وكيفية العمل‪.‬‬ ‫‪ -2‬متابعة األداء الفعلي ‪ :‬هذه الخطوة تعتبر مقياس وقائي ‪.‬‬ ‫‪ -3‬قياس األداء ‪ :‬في هذه الخطوة‪ ،‬يقيس المديرين األداء ويحتدون أن كان يتناسـب ‪ -‬مع المعايير التي‬ ‫سبق تحديدها‪.‬فإذا كانت نتائج المقارنة أو القياسات مقبولة فال حاجة ‪ -‬التخاذ أي إجراء‪.‬إما إن كانت‬ ‫النتائج بعيدة عن ما هو متوقع أو غير مقبولـة فيـجـب اتخاذ اإلجراء الالزم‬ ‫‪ -4‬تصحيح االنحرافات عن المعايير‪ :‬تحديد اإلجراء الصحيح الواجب اتخاذه يعتمـد على ثالثة أشياء‬ ‫هي ‪ :‬المعيار (أداة القياس) ‪ ،‬دقة القياسات التـي أظهـرت وجـود االنحراف ‪ ،‬تحليل أداء الشخص‬ ‫أو اآللة لمعرفة سبب االنحراف‪.‬‬ ‫مشكالت اإلدارة الرياضية في مصر‬ ‫يرى " كمال درويش " أن هناك ضرورة لألعتراف بأن النظـام الرياضـي الحالي في مصر مازال‬ ‫يعمل حتي اآلن بدون إستراتجية واضحة وذلك بالرغم من كثرة الحديث عنها من المسؤليين الرياضيين‪.‬و في‬ ‫ظل النظام العالمي الجديد وتحديث اإلتصاالت أصبح ليس في اإلمكان اإلستمرار في العمل الرياضـي دون‬ ‫استراتيجية‬ ‫محددة تتبع من الهيئة الرياضية وتعمل من خالل القيم والمعتقدات السائدة في المجتمع إنطالقا من فكر متخصص‬ ‫يؤمن بالقيم كمدخل رئيسي لنجاح أي قطاع من القطاعات‬ ‫ويجب أن نعترف أنه حتى األن قد فشلنا في إيجاد صيغة للعمـل الرياضـي بقطاعاته المختلفة وتحديد‬ ‫أهداف كل قطاع ‪.‬بحيث تدرك كل مؤسسة من المؤسسات دورها الحقيقي في خدمة الرياضة وأهمية هذا الدور‬ ‫في العمل الرياضـي والحركـة الرياضية وتأثيرها على المجتمع الرياضي في مصر‪.‬‬ ‫ويتطلب ذلك أن تعلن الدولة ممثلة في المجلس القومي للرياضة عـن أهـدافها المرتبطة برياضة البطولة‬ ‫والتربية البدنية والرياضة للهواة‪ ،‬والرياضة للجميـع حتـى يمكن وضع األستراتيجية المناسبة ثم نعمل جميعا ً‬ ‫على تحقيقها ‪.‬وهنا يمكن القـول أن اإلدارة الرياضية الحديثة تعتمد أساسا في تفسيرها علـى التخطـيط والتنظـيم‬ ‫وهمـا العنصران األساسيان التي تنطلق منها اإلدارة الرياضية الحديثة‪ ،‬إذ أنها تبدأ الدول وفكرها إتجاه الرياضة‬ ‫وتحديد إستراتيجيتها على المجاالت الزمنيـة المختلفـة والتي ترتبط من خاللها بالنواحي الفنية المراد تحقيقها‬ ‫وبرامج التمويل المالي وكيفيـة توفيرها والكوادر الفنية المتخصصة وطرق العثور عليها وتأهيلها وتدريبها‬ ‫وتنميتها ‪.‬‬ ‫ويتطلب ذلك أيضا ً وجود هيكل تنظيمي مناسب من ناحية الحجـم والمحتـوى واالختصاصات والسلطات‬ ‫وذلك بما يتمشى مع تحقيـق األهـداف الموضـوعة مـع مالحظة أن التنظيم في حد ذاته يحتاج إلى دعامات‬ ‫وتشريعات وقوانين تـنظم حـدود المسؤلية والسلطة حتى يمكن ضمان إستمرارية اإلدارة الرياضية في تحقيق‬ ‫األهـداف المنشودة ‪.‬ويتطلب هذا الفكر مساندة إعالمية قوية وإرتباط ذلـك بجـدول زمنـي و بأهداف مرحلية‪.‬‬ ‫أي أن اإلدارة الرياضية الفاعلة هي المحور األساسي الذي يحدد نجاحات كـل مرحلة والتي تكون هي‬ ‫الوسيلة لتقويم مدى نجاحها أو إخفاقها وليس بطريـق اإلدارة بالفعل ورد الفعل الذي هوا ألساس الذي تتم عليه‬ ‫عمليات التقويم والتغيير في الوقـت‬  ‫الحاضر والذي يتعارض مع أي أساس علمي لعمليات التقويم ويهدم أسس بناء أي عمل تخطيطي‬ ‫ويری "جمال محمد على" أن مشكالت اإلدارة الرياضـية الحديثـة تـرتبط بعناصر العملية االدارية أو‬ ‫باالمراض الوظيفية لالدارة والتـي تحـول دون تحقيـق الهيئات الرياضية الهدافها أو تعمل على احداث فجوة‬ ‫بين المطلـوب انجـازه ومـاتم انجازه بالفعل‪.‬‬ ‫حيث تعاني العديد من المؤسسات الرياضية من مظاهر الفساد المـالي او االداري أو ما يتعلق باالخالق‬ ‫الرياضية ‪ ،‬ومع تنامي الطابع التجاري للرياضـة تنـامي معهـا مظاهر الفساد المؤسسي والتي تحتاج الي معالجة‬ ‫جديدة ونظرة أشمل تخرج بـاالداء الرقابي من أثر النظرة التقليدية القديمة لضمان االدارة الفعالة والكفء‬ ‫لموارد المؤسسة وعدم االستئثار بها‬ ‫وينشأ الفساد من ظاهرة تعرف باسم تعارض المصالح أو تـضارب المـصالح وهو مفهوم يطلق علي‬ ‫أي موقف يتاثر فيه صانع القرار بمصلحه شخـصية التتـصل بمصلحة المؤسسة العليا أو يمكن تعريفها بأنها‬ ‫تأثر أكثر الشخصيات نزاهة بمـصالحه الشخصية ومصالح المقربين منه علي حساب المصلحة العامة للمؤسسة‬ ‫الرياضية وبناء علي ماسبق يؤدي الفساد االداري بالمؤسسات الرياضية الي ‪:‬‬ ‫‪ -‬فقدان الثقة والمصداقية في الهيئة الرياضية‬ ‫‪ -‬صعوبة تحقيق المؤسسات الرياضية الهدافها‬ ‫‪ -‬االستهانه بالمصالح العامة واالهتمام بالمصالح الخاصة‬ ‫‪ -‬اهدار الموارد وضياع األموال‬ ‫‪ -‬التأثير السلبي على القرار االداري واستقالليته فيصبح عرضة للتاثر من شـلل المنتفعين وتعم الفوضي‬ ‫واالرتجالية في اتخاذ القرار‬ ‫‪ -‬التهرب من تحمل المسئولية وضياع معايير الرقابة واالشراف‬ ‫ونحن نتفق مع وجهتي النظر السابقتين بشان االسباب التي تؤدي الي مشكالت االدارة الرياضية االأننا‬ ‫نري أيضا أن ضعف عمليات الرقابة والمتابعة هي المـسئول الرئيسي عن تلك المشكالت حيث تعد الرقابه هي‬ ‫الوسيلة العملية التي يتم من خاللهـا التاكد من ان االهداف التي تم تحديدها من قبل المسئولين بالمؤسـسة‬ ‫الرياضـيـة يـتم تحقيقها بطريقة مرضية ‪.‬‬ ‫وفي ضوء جودة االداء تعد تطوير أهداف وانماط الرقابه ضـرورة تتطلـب التاكد من ان االعمال تؤدي‬ ‫بأفضال طريقة ممكنة وتحقق أفضل النتائج وذلك مايعرف بالحكم الرشيد أو الحوكمة ‪.‬‬ ‫فالحوكمة هي نظام للرقابه والتوجيه علي المستوي المؤسـسـي وهـي تحـدد المسئوليات والحقوق‬ ‫والعالقات مع جميع الفئات المعنية وتوضح القواعد واالجراءات الالزمة لصنع القرارات الرشيدة المتعلقة بعمل‬ ‫المؤسسة اذ انها نظام يـدعم العدالـة ات جما والشفافية ومنح حق مسألة االدارة وبالتالي تحقيق الحماية لجميع‬ ‫المستفيدين والحد من استغالل السلطة ة في غير المصلحة العامة بما يعزز الثقة والمصداقية في بيئة العمل ‪.‬‬ ‫كما ان القواعد تؤكد علي اهمية االلتزام بأحكام القـانون والعمـل علـي كما ان هذه القواعد تؤكد عي‬ ‫مراجعة االداء المالي واالداري والفني للمؤسسة الرياضية وتتعلق الحوكمة بالقيادة التي تسعي للتاكد من أن‬ ‫المؤسسة يتم ادارتها وتسيير اعمالها بالشكل الفعال والسليم ‪ ،‬كما تعرف بانها النظم والعمليات المعنية بضمان‬ ‫التوجيه الكلي واالشراف الفعال ومساءلة المؤسسة ‪.‬‬ ‫محددات الحوكمة‬ ‫هناك اتفاق بين المتخصصين علي ان التطبيق الجيد لحوكمة المؤسسات يتوقف علي مدي توافر مستوي‬ ‫وجودة المحددات الخارجية والداخلية ‪.‬‬ ‫‪ -1‬المحددات الخارجية‬ ‫وتشير الي المناخ العام للدولة بما يتضمنه من القوانين و التشريعات المنظمـة للهيئات الرياضية وكفاءة‬ ‫االجهزة الرقابية في الرقابه على تلك‪ ،‬الهيئات وتتمثل تلـك‬ ‫االجهزة في ( المجلس القومي للرياضة ـ جهاز الكسب الغير مشروع ــ وسـائل االعالم ـ الجمهور ) وتلك‬ ‫الجهات ترفع من درجة مراقبه المؤسسات وتلقي الضوء على مخالفات االدارة‬ ‫‪ -2‬المحددات الداخلية‬ ‫وتشير الي القواعد واالسس التي تحدد كيفية اتخاذ القرارات وتوزيع السلطات داخل المؤسسة بين الجمعية‬ ‫العمومية ومجلس االدارة والمديرين التنفيذيين والتي يؤدي توافرها من ناحية وتطبيقها من ناحية أخري الي‬ ‫تقليل التعارض بـيـن مـصالح هـذه االطراف الثالثة ‪.‬‬ ‫مقترحات حوكمة المؤسسات الرياضية‬ ‫‪.1‬المسألة أو المحاسبية‬ ‫‪.2‬الشفافية‬ ‫‪.3‬التضمينية‬ ‫‪.4‬تطبيق اليات الالمركزية‬ ‫‪.5‬تطبيق أليات االدارة االلكترونية‬ ‫‪.6‬اعادة الهيكلة‬ ‫‪.7‬حكم القانون‬ ‫‪ -1‬المساءلة أو المحاسبية‬ ‫وتنقسم الي ‪:‬ـ‬ ‫أ‪ -‬المساءلة رأسية‬ ‫ب‪ -‬المساءلة أفقية‬ ‫ مساءلة الراسية وتعنى ذلك النمط من المساءلة الذي يمارسه المواطنون الناخبون في االنتخابات سواء باعادة‬ ‫انتخاب من هم في مواقعهم أو انتخاب غيرهم كنوع من العقاب لهم ويري (سامح فوزي) أن هناك مكونات‬ ‫أساسية للمساءلة لرأسية تتمثل في ‪:‬ـ‬ ‫‪ -‬المساءلة االنتخابية ‪ :‬وهي تتضح عندما يشعر أعضاء مجلـس ادارة المؤسسة الرياضية أن الناخب في يده‬ ‫سلطة االبقاء عليهم أو ابعادهم عن مواقعهم فانهم يتجهون تلقائيا نحو تطوير جودة العمل في المؤسسة الرياضية‬ ‫والعمل بشفافية كاملة ‪.‬‬ ‫‪ -‬االعالم الحر ‪ :‬يعد االعالم المستقل الحر سواء كان مسموعا أو مقرءا او مرئيـا او الكترونيا ـ عنوان الشفافية‬ ‫في أي مجتمع ويجب ان يتوافر في االعالم المستقل عدد من المعايير االساسية منها رفع القيود القانونية‬ ‫المفروضة عليـه ‪ ،‬وجـود مـوارد اقتصادية تؤهله بالقيام بدوره ‪ ،‬امتالکه کوادر اعالمية قادرة على التغطية‬ ‫االعالميـة بمهنية وحيادية ويتمتع المجتمع المصري بحرية اطالق الصحف والقنـوات المـستقلة ومنها بالطبع‬ ‫القنوات الرياضية والتي تشغل أخبار الهيئات الرياضية ومجالس ادارتها مساحة كبيرة من تغطيتها االخبارية‬ ‫‪ -‬منظمات المجتمع المدني ‪ :‬مثال نقابه المهن الرياضية وجمعيات حقوق االنسان ‪.‬‬ ‫‪ -‬الرأي العام او الجمهور ‪ :‬اضافت وسائل االعالم الجديدة قدرة وسلطة اكبر للمشجعين للتأثير علي مجلس‬ ‫االدارة فلقد اتـاح االنترنـت القـدرة علـي االتـصال والتواصل بين المشجعين مهما اختلفت المسافات والقدرة‬ ‫علي مناقشة احوال وقرارات المؤسسة الرياضية وتنظيم نشاطات مؤيده او معارضة لقرارات مجلس االدارة‬ ‫كمـا أن وسائل االعالم الجديدة اتاحت تكوين اشكال جديدة مـن المـشجعين مثـل االلتـراس ورابطات مشجعات‬ ‫االندية‬ ‫ب ‪ -‬المساءلة االفقية اذا كانت المساءلة الرأسية تنبع من اسفل الي اعلي ‪.‬أي من العضو الي مجلس ادارة‬ ‫المؤسسة الرياضية فان المساءلة االفقية تمارس علي مستوي مؤسسات الدولة والمجتمع في عالقتها المتشابكة‬ ‫بعضها ببعض وهناك عدة مكونـات أساسية للمساءلة االفقية تتمثل في ‪:‬ـ‬ ‫‪ -‬الجهة االدارية العليا ( المجلس القومي للرياضة ) حيـث يمكـن للجهـة االداريـة الحكومية ان تقوم‬ ‫بحل مجلس ادارة المؤسسة الرياضية في حال ثبوت مخالفات قانونية او مالية او ادارية جسيمة ‪.‬‬ ‫‪ -‬هيئات محاربه الفساد مثل جهاز الكسب الغير المشروع ‪.‬‬ ‫النظام القضائي حيث يعد القضاء المجال الرئيسي لتسوية الخصومات بين االفـراد بعضهم وبعض‬ ‫‪-‬‬ ‫أو بين االفراد واحدي الهيئات‬ ‫‪.٢‬الشفافية‬ ‫ويقصد بها االنفتاح وحرية تداول المعلومات خاصة التي تتعلق بادارة الموارد حيث تتيح الشفافية‬ ‫لكل من له مصلحة في شان ما ان يجمع معلومات حول هذا الشان قد يكون لها دور حاسم في الكشف عن‬ ‫مساؤء االدارة وحمايـة مـصالحهم وتمتلـك االنظمة ذات الشفافية اجراءات واضحة لكيفية صنع القرار علي‬ ‫المستوي العـام كـمـا تمتلك قنوات اتصال مفتوحه بين أصحاب المصلحة والمسئولين وتضع سلسلة واسـعة من‬ ‫المعلومات في متناول الجمهور وجدير بالذكر أنه كلما زاد سهولة الحصول علـي المعلومات كلما زادت درجة‬ ‫الشفافية‬ ‫وتتيح وسائل االتصال الجديدة مثل االنترنت فرص اقامة قنوات مباشرة بـين المؤسسة الرياضية وبين‬ ‫الجمهور مثل موقع المؤسسة الرياضية علي االنترنت بحيـث يمكن للجمهور أن يطلع علي اجراءات وسياسة‬ ‫المؤسسة وقرارتها وموقفهـا المـالي واالداري‬ ‫‪.3‬التضمينية‬ ‫وهي ترتكز علي مفهوم المساواة وهي في لغة االدارة تعني ان كل مـن لـه مصلحة في ادارة المؤسسة‬ ‫ويود المشاركة فيها يمكنه فعل ذلك بالتساوي مع الجميـع بحيث ال يكون هناك ابعاد الي طرف من عمليـة‬ ‫االدارة ‪ ،‬اذ يجـب ان تكـون كـل االطراف ممثلة في مجلس االدارة ويتاح لها حق االدارة بالتساوي ويجب ان‬ ‫يراعـي في ادارة المؤسسات الرياضية كل من ‪:‬‬ ‫‪ -1‬المرأة ‪ :‬حيث يري · فيري راسل " نقال عن " سكورز" ‪ :‬ان من ضمن المشكالت التي تواجه حوكمة‬ ‫المؤسسات الرياضية هي التمثيل الضعيف للمرأة ‪..‬‬ ‫‪ -2‬الشباب ‪ :‬يجب أن يمثل الشباب في ادارة المؤسسات الرياضية لما يتمتع به مـن طاقة وفاعلية ورغبه‬ ‫في اصالح الواقع ‪.‬‬ ‫‪ -3‬تمثيل االندية الرياضية في المناطق النائية بالنسبة لمجالس ادارات االتحادات‪.‬‬ ‫‪ -4‬تطبيق آليات الالمركزية‬ ‫يري " هنري ماديك " ان الالمركزية تتكـون مـن مـصطلحين االول هو الالمركزية ويقصد بها‬ ‫تفويض االدارة المركزية الـسلطات المناسـبـة الـي االدارات البعيدة عنها جغرافيا للقيام بمهام معينة عهدت بها‬ ‫اليهم ‪.‬‬ ‫والثاني هو التفويض ويقصد به تحديد السلطات والصالحيات الالزمـة للقيـام بوظائف أو مهام معينة‬ ‫أوكلت الفراد او ادارات أخري ‪.‬‬ ‫وتكمن ايجابية الالمركزية كمفهوم ونظام في انها تمنح مرونه اكثر في صـنع القرارات ومواجهة‬ ‫المواقف المتغيره وبذلك نحصل على كفاءة تنظيميـة اكثـر فـي المؤسسة الرياضية كما ترتبط الالمركزية أيضا‬ ‫بالمـساءلة المزدوجـه مـن االدارة المركزية ومن الناخبين‬ ‫‪.5‬تطبيق آليات االدارة االلكترونية‬ ‫ان فكرة االدارة االلكترونية تتعدي بكثير مفهوم المايكنة الخاصة بادارة العمل داخل المؤسسة الرياضية‬ ‫الي مفهوم تكامل البيانات والمعلومات بين االدارات المختلفة والمتعدده واستخدام تلك البيانات والمعلومات في‬ ‫توجيـه سياسـة واجـراءات عمـل المؤسسة الرياضية نحو تحقيق اهدافها وتوفير المرونة الالزمة لالسـتجابه‬ ‫للتغيـرات المتالحقة سواء الداخلية أو الخارجية‬ ‫ففكرة التكامل و المشاركة وتوظيف المعلومات أصبحت احد محددات النجـاح الي‪.‬مؤسسة حيث فرض‬ ‫التقدم العلمي والتقني المطالبه المستمرة برفـع جـودة األداء‬ ‫ضرورة التطور االداري نحو االدارة االلكترونية وتشمل االدارة االلكترونيـة جميـع مكونات االدارة من تخطيط‬ ‫وتنفيذ ومتابعة وتقييم من اجل تحقيق اهداف المؤسسة ‪.‬‬ ‫‪.6‬إعادة الهيكلة‬ ‫ان سرعة التغيير والتطوير الذي يعيشوه عالم الرياضـة اليـوم يـحـتم علـى المؤسسات المختلفة التفكير‬ ‫والمراجعة لهياكلها التنظيمية بما يتواكب مـع التطـورات العلمية المؤثرة في كفاءة اداء المؤسسة والهندرة أو‬ ‫اعادة الهيكلة هي وسـيلة اداريـة منهجية تقوم على اعادة بناء الهيكل التنظيمي للمؤسسة الرياضية بهدف تحقيق‬ ‫التطوير الذي يكفل جودة االداء مثال لذلك اعادة هيكلة وزارة الـشباب والرياضـة لتـصبح المجلس القومي‬ ‫للشباب والمجاس القومي للرياضة واستحداث ادارة متعلقة باالسـتثمار الرياضي وادارة علم النفس الرياضي‬ ‫الي الهيكل الجديد ( المجلس القومي للرياضة ) ‪.‬‬ ‫‪.7‬حكم القانون‬ ‫يعتبر القانون من اآلليات الهامة لحوكمة المؤسسات الرياضية فهـو يتـضمن مختلف القواعد المحدده‬ ‫للعالقات والتفاعالت داخل المجتمع والهيئات المختلفة ووضوح القواعد القانونية يتوقف على موضوعيتها في‬ ‫تناول قضايا ومـشكالت الـشـأن الـعـام والخاص دون تحيز أو تمييز وهنا تبرز اهمية القانون في تفعيل منظومة‬ ‫الحكم الرشيد او الحوكمة ويتمثل ذلك في ‪:‬‬ ‫‪ -1‬يعتبر اصالح النظام القانوني للرياضة المصرية مكونا هاما من مكونات الحوكمة وهو يتطلب مراجعة‬ ‫وتحديث القوانين السائدة واستحداث قوانين جديـدة تـتالئم مـع المتغيرات العالمية واالقليمية كاالحتراف‬ ‫والتسويق واالستثمار ‪....‬الخ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬القدرة علي تطبيق القانون حيث تشكل القدرة علي تطبيق القانون بعد آخـر مـن ابعاد االصالح القانوني‬ ‫فالعديد من القوانين تظل مجرد حبر علي ورق‪.‬‬  ‫صفات اإلدارة الرياضية الفعالة‪:‬ـ‬ ‫‪ -1‬الشمول‪:‬‬ ‫تعني ضرورة أن تتضمن اإلدارة كافة جوانب مجاالت العمـل فـي الهيئـة الرياضية و ذلك في حدود‬ ‫اختصاصاتها‪.‬‬ ‫‪ -2‬التكامل‪:‬‬ ‫ويعني أن يتولى كل قسم أو جزء في الهيئة الرياضية جانب من التنظيم‪ ،‬حيث يؤدي أو يقوم بمهام‬ ‫محددة متخصصة‪ ،‬مع مراعاة أن تكمل كافة األقسام أو األجـزاء العملية اإلدارية للهيئة الرياضية ككل‪،‬‬ ‫ويكون ذلك في إطار ونـسق واحـد‪ ،‬بحيـث تتحقق النتائج المرجوة‪.‬‬ ‫‪ -3‬المستقبلية‪:‬‬ ‫وتعنى ضرورة أن تعمل اإلدارة الرياضية ليس للحاضر فقط ‪ ،‬وإنما للمستقبل أيضا وذلك من‬ ‫خالل وضع أهداف وتطلعات وطموحات تستمد من خبرات الماضـي وتسعى المؤسسة الرياضية‬ ‫لتحقيقها ‪ ،‬وهنا تظهر أهمية التنبؤ بالمستقبل بإعتباره واجبا ً أساسيا ً من واجبات اإلدارة الرياضية‪.‬‬ ‫‪ -4‬اإلنفتاح‪:‬‬ ‫ويعني هذا أن تتميز اإلدارة الرياضية باإلنفتاح على البيئة التي تعمل خاللها و تتأثر بها وتؤثر‬ ‫فيها كما يتضمن األنفتاح أيضا األطالع على كل ما هو حـديث في البيئة الخارجية‪.‬‬ ‫الجودة الشاملة واإلدارة الرياضية ‪:‬‬ ‫يقصد بالجودة الشاملة‪ :‬ذلك األسلوب الذي يهدف للتعاون والمشاركة من كافة العاملين في المؤسسة‬ ‫الرياضية بهدف تحسين الخدمات واألنشطة بها مما يحقق رضـا المستفيدين من تلك األنشطة وتحقيق أهداف‬ ‫الهيئة ذاتها‪.‬‬  ‫كيف نحقق الجودة الشاملة في المؤسسة الرياضية؟‬ ‫األداء الصحيح‪:‬‬ ‫هو يعني تنفيذ إجراءات العمل الصحيح ‪ ،‬ومن أول ممارسة له‪ ،‬وفي الـزمن المحدد له‪.‬‬ ‫إستخدام نظم المعلومات في حل المشكالت‪:‬‬ ‫وهو يعني استخدام التكنولوجيا الحديثة في الحصول على المعلومات و التأكـد من دقتها إلستخدامها في اتخاذ‬ ‫القرارات الالزمة لحل المشكالت التـى تـعـاني منهـا المؤسسات الرياضية‪.‬‬ ‫التركيز على كل من العمليات والنتائج معا ‪:‬‬ ‫وهو يعني اإلهتمام بأسلوب العمل ‪،‬وطريقة تنفيذه ‪،‬والحرص علي إستمرار تطويره ‪ ،‬بجانب العمل على تحقيق‬ ‫األهداف المرجوة‪ ،‬وهو ما يعني اإلهتمام بالعمليات اإلدارية في الهيئة بجانب نتائجها‪.‬‬ ‫ا۔ تنمية الموارد البشرية‪:‬‬ ‫وتعني العمل على رقي أداء األفراد العاملين في المؤسسة الرياضية وذلك من خالل الدورات التدريبية لإلحاطة‬ ‫بكل ما هو جديد ومتطور فـي مجـال التخـصص الوظيفي ‪ ،‬كذلك تحسين الظروف المحيطة بالعمل‪ ،‬والتأكيد‬ ‫علـى إنتمـاء العـاملين بالمؤسسة الرياضية‪.‬‬ ‫مقومات التغيير الناجح في إدارة الهيئات الرياضية‪:‬‬ ‫‪.1‬تشجيع األفكار الجديدة المفيدة النابعة من األفراد العاملين في المؤسسة الرياضـية وذلك على كافة‬ ‫المستويات ‪ ،‬وتوصيلها إلى الرؤساء وإيجاد نظام للتحفير عن تلك األفكار وإذا ماكانت مثمرة وقابلة‬ ‫للتطبيق‪.‬‬ ‫‪.2‬دعم تكامل المعارف والمعلومات والمهـارات اإلداريـة فـي إدارة المؤسـسة الرياضية حيث يجب أن‬ ‫تشجع جهود الحصول على المعرفة من مراجع وأبحاث‬ ‫ودراسات اإلدارة الرياضية أما المهارات فهي تكتسب من خالل التطبيق الفعلـي والممارسة اليومية والمعايشة‬ ‫المستمرة للمـشكالت النفـسية واإلنـسانية داخـل المؤسسة ذاتها أو خارجها‪.‬‬ ‫‪.3‬ترسيخ مفهوم المرونة والمقدرة على التكيف حتى يمكن تقبل التغيير والتكيف معا ‪.‬‬ ‫‪.4‬اإلستناد إلى المعلومات حول التغيير المنشود من حيث أهدافه وأنواعـه ومـدى تأثيره ونتائجه المتوقعة‬ ‫وهذا يرجع أساسا إلى نظام المعلومات المتوفرة‪.‬‬  ‫الفصل الثاني‬ ‫اإلداري والتنمية االدارية‬ ‫المستهدف التعليمي من دراسة هذا الفصل‪ :‬ينبغي على الطالبة بانتهاء دراسـة هـذا الفصل ان‪:‬‬ ‫ تحدد دور ومهام االداري الرياضي‬ ‫ توضح مفهوم التنمية االدارية‬ ‫ تناقش أبعاد التنمية االدارية‬ ‫ تصمم برامج التنمية االدارية‬ ‫محتوي الفصل‬ ‫يمكن تحديد المستهدفات السابقة من خالل دراسة ما يلي‪:‬‬ ‫ ماهية االداري الرياضي والدور الذي يقوم به‬ ‫ مفهوم التنمية االدارية‬ ‫ أهداف التنمية االدارية‬ ‫ أبعاد التنمية االدارية‬ ‫ برامج التنمية االدارية‬  ‫االداري والتنمية االدارية‬ ‫ينظر الي العمل االداري علي انه من العناصر الهامة في تحقيـق النجاحـات الكبيرة في المجال‬ ‫الرياضي وهذا يبين لنا مدي حاجة أي مؤسسة رياضية الـي ادارة تمتاز بالفكر االداري الجيد وتختلف انشطة‬ ‫العمل االداري وفقـا لمـستوي االدارة اذ يتراوح بين االدارة التقليدية للبرامج الرياضية والميزانيات والموارد‬ ‫البـشرية وبـين التخطيط ا لمستقبلي للمشاريع والبرامج واالحداث الرياضية الكبري ويمكن اسـتعراض دور‬ ‫ومهام االداري الرياضي وفقا لمستويات االدارة وذلك علي النحو التالي ‪.‬‬ ‫‪ -‬مراقبة تنفيذ الالئحة الداخلية للنادي والتزام جميع الالعبين بها‬ ‫‪ -‬معاونة الجهاز الفني في تنفيذ البرنامج التدريبي‬ ‫‪ -‬اعداد وتجهيز جميع المتطلبات الرياضية من أدوات ومالبس ‪...‬الخ‬ ‫‪ -‬اجراء جميع التسهيالت الالزمة لالعب فيما يتعلق بالدراسة والـسكن وذلـك بالنسبة لالعب المحترف‬ ‫‪ -‬استقبال الالعبين الجدد في الفريق وتجهيز احتياجاتهم كاملة حسب العقد المنفق عليه‬ ‫‪ -‬اعداد خطة ومقترحات اعداد المعسكرات والتنسيق للمباريات الودية‬ ‫‪ -‬اعداد الموازنة المالية للفريق لمدة موسم كامل وعرضها علي االدارة الماليـة للنادي قبل بداية الموسم‬ ‫‪ -‬الرد علي االستفسارات والطلبات للحصول علي معلومات من مؤسسات اخري‬ ‫متابعة النظم االدارية والعمليات وقواعد البيانات للتاكد من انا تـتسم بالكفـاءة وحسن اإلدارة‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬التنسيق بين المجالس الرياضية المحليـة ومجـالس ادارة اللجـان االقليميـة والدولية‪.‬‬  ‫‪ -‬التعاون مع العمالء واالعضاء في المنظمات الرياضية المحليـة والرياضـية واالقليمية‪.‬‬ ‫‪ -‬تقديم المشورة لالندية الرياضية في مجاالت نظم المعلومات والتمويل ‪.‬‬ ‫‪ -‬االتصال مع المؤسسات االعالمية والتسويقية‬ ‫‪ -‬المشاركة في حل القضايا االخالقية والقانونية المرتبطة بالرياضة‬ ‫‪ -‬التنسيق مع الطاقم الطبي لتوفير االحتياجات الخارجية من مستشفيات وأجهـزة ومستلزمات طبية‬ ‫وعلي الرغم من اهمية الدور الذي يقوم به االداري الرياضـي اال أن هنـاك بعض المعوقات التي‬ ‫تعترض العمل اإلداري الرياضي في مصر وهي تتمثل في عدم وجود اداريين علي مستوي عالي من المسئولية‬ ‫واالعـداد وأيـضـا عـدم وجـود ‪ -‬استراتيجيات واضحة للرياضة في مصر كما سبق أن أشرنا في موقع اخر‬ ‫مـن هـذا الكتاب‬ ‫هنا تتضح اهمية االعداد للعمل االداري من خالل الدراسات المتخصصة فضال عن برامج التنمية اإلدارية‬ ‫التي تسهم في تطوير قدرات ومهارات األفراد‬ ‫مفهوم التنمية اإلدارية‬ ‫تعد التنمية اإلدارية من المفاهيم التي ــــــــــ ظلت و التزال ــــــــــ دون تحديد واضح رغم شيوع‬ ‫استخدام اللفظ بين الكثير من العاملين ف هذا المجال ‪ ،‬حيث ان هذا المفهوم يتجه إلى عدة معاني تختلف حسب‬ ‫رؤية كل فريق إلى مضمون عملية التنمية اإلدارية‬ ‫وتعتبر التنمية اإلدارية من المسائل الحيوية و الهامة التي جذبت إهتمام الكثير من الكتاب و المفكرين‬ ‫في اإلدارة ‪ ،‬نظرا ألهميتها وفائدتها كوسيلة أو أداة لرفع كفاءة العمل وتحسين األداء داخل التنظيم ‪ ،‬ويمكن‬ ‫النظر إلى التنمية اإلدارية على أنها أحـد األنشطة المخططة والمستمرة والهادفة إلى تطوير السلوك اإلداري‬ ‫وتطـوير قـدرات‬  ‫المديرين بالمشأة عن طريق المعارف والمهارات التي يكتسبونها من برامج التنميـة اإلدارية‬ ‫وتعتبر التنمية اإلدارية أحد العوامل الرئيسية للتنمية االقتصادية واالجتماعيـة والثقافية ‪ ،‬ويرجع السبب‬ ‫في ذلك لضرورة وجود أجهزة إدارية فعالـة وقـوة عاملـة مدربة ونظم معرفية تمكن الدولة من رسم خطط‬ ‫اقتصادية واجتماعية وثقافية سـليمة ومن ثم وضعها موضع التنفيذ ‪ ،‬وفي هذا المجال فقد أكد الجميـع علـى أن‬ ‫تحـسين أوضاع اإلدارة يعتبر الشرط الالزم ألى إنجاز يمكن تحقيقة على مـستوى التنميـة القومية‬ ‫فالعنصر البشرى يعتبر أهم عناصر اإلنتاج فهو محركها وموجهها وهو غايـة كل تنمية وهدفها‬ ‫والسيما أن هذا العصر يواجه تقدم تكنولوجي متسارع ينطوى علـى تكنولوجيا متزايدة التعقيد وهي تكنولوجيات‬ ‫مطلوبة لتحقيق القدرة على التنافس محليـا وعالميا ويقتضى من هذه التكنولوجيات وجود قوة عمل تتميز بالقدرة‬ ‫على األبتكـار و بالمهارات الفنية العالية ذلك في المجالين اإلداري و المهني بحيث تكون قدرة على التعامل مع‬ ‫مواقف‪ ،‬العمل المعقدة و المتغيرة في ظل تكنولوجيا متالحقة‬ ‫و يشير" محمد طلعت" إلى انه يمكن النظر إلى التنمية اإلدارية على انها نشاط مخطط و مستمر يهدف‬ ‫تطوير السلوك اإلداري و تطوير قدرات المتدربين و ذلك من خالل المعارف و المهارات التى يكتسبونها من‬ ‫برامج التنمية اإلدارية باإلضافة إلى انها تعمل على تنمية المهارات القيادية بجانب القدرة على التفكير الخالق‬ ‫و اتخاذ القرارت الصحيحة‬ ‫بينما صالح الشنواني ان التنمية اإلدارية تعنى التحسين في المقدرة اإلداريـة و تعنى المقدرة اإلدارية القدرة‬ ‫على إتخاذ القرارات و القيادة و تحـسين القـدرة علـى اإلتصال‬ ‫كما يعرفها محمد سعيد على انها عملية تغيير موجهه ومنتظمة تهـدف إلـى زيادة معرفة القيادات في الوحدات‬ ‫اإلدارية بطرق و أساليب اإلدارة العميـة و زيـادة‬ ‫مهاراتهم و قدرتهم على استخدام هذه الطرق في كل ما يوجههم من مـشاكل و رفع مستوى أدائهم و تطوير‬ ‫سلوكهم بما يحقق أقصى إسهام في التنمية بنشاط المؤسسة‬ ‫ويری عبد الغفار حنفى ان التنمية اإلدارية هي عملية تغيير مخطط تستخدم فيه اساليب التدريب و‬ ‫البحوث و اإلستشارات لتطوير المهارات التي يحتاجها اإلداريـون لتحسن أدائهم و للتأثير على البيئة التي‬ ‫يعملون فيها‬ ‫عناصر التنمية اإلدارية‬ ‫هناك إختالفات كثيرة في آراء العلماء حول تحديد عناصر التنمية اإلداريـة إال ان من أفضل هذه اآلراء‬ ‫ما أشار إليه "فخرى مكى" حيث حدد عناصر التنمية اإلدارية في النقاط التالية ‪:‬‬ ‫‪ -1‬التخطيط العلمي السليم للموارد البشرية‬ ‫‪ -2‬األختيار السليم لعاملين بالجهاز اإلداري‬ ‫‪ -3‬التدريب العلمي و العملي للعاملين على أساليب و طرق اإلدارة الحديثة‬ ‫‪ -4‬توفير اإلشراف و التوجيه و الحوافز المناسبة للعمل اإلداري‬ ‫‪ -5‬إتباع أساليب التقويم الجيد و تحديد مدى فاعلية اإلنجازات التي يحققها العاملين‬ ‫‪ -6‬توفير المناخ المناسب للعمل اإلداري و تهيئة إمكانيات التثقيف المستمر للعـاملين في هذا المجال‬ ‫اهداف عملية التنمية اإلدارية‬ ‫‪ -1‬تجنب التقادم اإلداري ‪:‬من خالل تجنـب الجمـود فـي عقليـات وسـلوك المديرين‪ ،‬والتجديد في طرق‬ ‫العمل ‪ ،‬وادوات‪ ،‬وتكنولوجية العمل المستخدمة‪.‬‬ ‫‪ -2‬تخطيط عملية اإلحالل ‪ :‬حيث تسهل عملية التنمية اإلدارية من عملية اإلحالل والترقي للمراكز‬ ‫الوظيفية األعلى في الهيكل التنظيمي للمؤسسة‪.‬‬  ‫واإلحالل يكون إما بسبب الترقية ‪ ،‬او االستقالة‪ ،‬او بلوغ سن التقاعد‪ ،‬أو غير ذلك من االسباب‬ ‫‪ -3‬إرضاء مطلب النمو الذاتي لألفراد‪ :‬حيث تحقق أهداف المدراء في الوصـول للمراكز األعلى ‪،‬‬ ‫والشعور باإلنجاز‪.‬أسباب‬ ‫زيادة االهتمام بالتنمية اإلدارية‪:‬‬ ‫‪ -1‬التوسع السريع والضخم في أعمال وأنشطة المؤسسات‪.‬‬ ‫‪ -2‬كبر حجم المشروعات وتعقدها‪.‬‬ ‫‪ -3‬طبيعة اإلعداد العلمي السابق لشغل معظم وظائف اإلدارة‪.‬‬ ‫‪ -4‬طبيعة الوظيفة اإلدارية وتأثرها بالعوامل البيئية والظروف العائلية للمدير‬ ‫‪ -5‬زيادة الدور الذي يقوم به شاغلي الوظائف المساعدة‬ ‫‪ -6‬زيادة الطلب على شاغلي الوظائف اإلدارية‪.‬‬ ‫‪ -7‬تقادم المعرفة‪.‬‬ ‫أهداف التنمية االدارية في المجال الرياضي‬ ‫يري جمال محمد علي أن هناك أهداف عديدة للتنمية االدارية في المجـال الرياضـي تتمثل فيما يلي ‪:‬ـ‬ ‫‪ -‬تغيير وتطوير أسلوب العمل بصورة مستمرة في ضوء المستحدثات العلمية‬ ‫‪ -‬تنمية وتطوير الوظائف االدارية في الهيئات الرياضية والشبابية‬ ‫‪ -‬تعميق المعرفه للعاملين في المجال الرياضي بأسـاليب االدارة العلميـة عـن طريق التعليم والتدريب‬ ‫‪ -‬المحافظة على النمو الناتج عن التغيير والتطـوير وتغذيتـة بافكـار علميـة ومهارات فنية جديدة‬ ‫وخبرات ادارية وعملية متطورة‬  ‫‪ -‬أداة لتنمية قدرات جميع العاملين في المجال الرياضي‬ ‫‪ -‬تطوير الهياكل والوظائف في المجال الرياضي واعادة تـشكيلها بمـا يحقـق التناسق والتناغم بين‬ ‫الهياكل التنظيمية التابعه لكل مـن الـشباب والرياضـه واالداء المطلوب من خالل تحديد المسئوليات‬ ‫والصالحيات والواجبات بشكل صحيح ودقيق ‪.‬‬ ‫‪ -‬تطوير القوانين واللوائح المنظمة للهيئات الشبابية والرياضية بما يسهل ويشجع االداء في ضوء أسس‬ ‫قانونية تشريعية سليمه وتهيئة وتوفير الظروف البيئية المالئمـة للعمل في االدارة أو التدريب أو‬ ‫التحكيم أو الطب الرياضي‬ ‫‪ -‬توفير االمكانيات المادية والتكنولوجيه المتطورة للعمل اإلداري‬ ‫وترجع أسباب االهتمام بالتنمية االدارية في المجال الرياضـي لـكـون القـاده الرياضيين يلعبون دورا‬ ‫أساسيا في عملية االرتقاء والنهـوض بالمـستوي الرياضـي و أيضا لدورهم االساسي في االصالح االداري‬ ‫بالمؤسسات الرياضية‬ ‫ابعاد التنمية اإلدارية في المجال الرياضي‬ ‫يرى " جمال محمد" على ان ابعاد التنمية اإلدارية في المجال الرياضي تتمثـل في ‪:‬‬ ‫‪ -1‬تطوير العنصر البشرى‬ ‫‪ -‬تخطيط السياسة التعليمية ( لوائح كليات التربيـة الرياضـية ـ القـوانين واللوائح المنظمة للهيئات‬ ‫الشبابية والرياضية ) وربطها بخطة التنمية االدارية القوميـة للدولة‬ ‫‪ -‬تخطيط سياسات أكاديمية اعداد القادة باللجنة االولمبية المصرية بما يتناسب مع احتياجات المجتمع‬ ‫وفي ضوء التقدم الرياضي العالمي‬ ‫‪ -‬تخطيط نظم وسياسات االختيار والتعيين والنقل والترقية في المجال الرياضي (تدريب ‪-‬تحكيم‪ -‬ادارة)‬ ‫‪ -‬تخطيط سياسة ونظم االجور والبدالت‬  ‫‪ -‬مراجعة الجوانب االقتصادية والثقافية واالجتماعية وتأثيرها علي العمـل فـي المجال الرياضي ‪.‬‬ ‫‪ -2‬تطوير النظم اإلدارية‬ ‫‪ -‬مراجعة وتحليل أهداف الهيئات الشبابية والرياضية‬ ‫‪ -‬مراجعة وتحليل االنشطة التي تمارس بالهيئات الشبابية والرياضية ‪.‬‬ ‫‪ -‬تحديث الهيكل التنظيمي للمجلس القومي للرياضة والمجلس القومي للشباب ‪.‬‬ ‫‪ -‬تطبيق االساليب التي تبسط اجراءات وطرق العمل وتحسين وسائله‬ ‫‪ -‬التطوير االداري لعناصر العملية االدارية بالهيئات الشبابية والرياضـيـة ومـا تتضمنه من تخطيط‬ ‫وتنظيم وتوجيه ورقابه‬ ‫‪ -3‬تطوير القوانين واللوائح‬ ‫‪ -‬تطوير القوانين التي تحكم الهيئات الشبابية والرياضية‬ ‫‪ -‬تطوير اللوائح التي تحكم سير العمل في الهيئات الرياضية‬