Planificación de RRHH: Planificación de Efectivos PDF

TEMA 2. PLANIFICACIÓN DE RRHH: PLANIFICACIÓN DE EFECTIVOS. 1. Concepto de planificación de RRHH. 2. Consideraciones previas a la planificación de RRHH. 2.1. Objetivos. 2.2. Justificación e importancia. 2.3. Requisitos previos. 2.4. Horizont...

TEMA 2. PLANIFICACIÓN DE RRHH: PLANIFICACIÓN DE EFECTIVOS. 1. Concepto de planificación de RRHH. 2. Consideraciones previas a la planificación de RRHH. 2.1. Objetivos. 2.2. Justificación e importancia. 2.3. Requisitos previos. 2.4. Horizonte temporal. 2.5. A quién compete la responsabilidad de su elaboración. 3. Proceso de planificación de RRHH: la planificación de efectivos. 3.1. Descripción del proceso de planificación de efectivos. 3.2. Técnicas de previsión. 4. Límites y ventajas de la planificación de RRHH. 4.1. Límites. 4.2. Ventajas. 1  1. CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN DE RRHH (PRH). La PRH es una de las funciones primordiales de la dirección de RRHH (dimensión gerencial) y constituye uno de los procesos básicos para un desarrollo eficaz de la D - G de RRHH. Esta permite desencadenar con garantías los restantes procesos propios de RRHH. No en vano, de ella se deriva buena parte de las funciones o actividades del nivel ejecutivo u operacional (labores de reclutamiento, selección, formación y capacitación, promoción, retribuciones, desafectación, comunicación, evaluación del rendimiento, etc.). Antes de ofrecer una definición más o menos formal de este concepto es preciso señalar la existencia de dos corrientes al respecto. a) Corriente de subordinación o visión restringida b) Corriente de integración. a) Corriente de subordinación o visión restringida. Esta línea de pensamiento conceptualiza la PRH como el conjunto de acciones que ambicionan el ajuste de las disponibilidades (contingente de RRHH disponibles tanto dentro de la empresa como fuera de ella) a las necesidades de RRHH de la empresa. Más concretamente, ésta se concibe como un proceso que tiene como finalidad u objetivo proporcionar a la empresa de la manera más eficaz y eficiente o rentable posible, el número suficiente de personal, con la cualificación necesaria, en los puestos de trabajo adecuados en el tiempo oportuno para desempeñar todas las clases de tareas exigidas por la naturaleza de la actividad de la organización. Es una visión ciertamente restringida del ámbito de la planificación, ya que sólo contempla el cumplimiento o satisfacción de los objetivos de la organización a través de la planificación o previsión de efectivos. De acuerdo con esta corriente, el contenido de la PRH (o planificación de efectivos) se puede reducir a contestar dos grandes interrogantes: ¿qué personas cuantitativa y cualitativamente necesitaremos en el futuro para satisfacer los objetivos generales de la empresa? (pronóstico de las necesidades de personal) y ¿cómo satisfaremos esas necesidades?, o sea ¿qué actividades deberemos llevar a cabo para conseguirlas? (determinación de los procesos básicos de la D - G de RRHH que se verán afectados). Mediante esta planificación, las organizaciones intentan anticiparse a sus necesidades futuras de personal, tanto en términos cuantitativos como cualitativos. Esta disposición proactiva garantiza evitar situaciones de graves desequilibrios en el subsistema social de la empresa que puedan amenazar su supervivencia. b) Corriente de integración. La premisa que subyace bajo esta tendencia postula que el proceso de planificación es eficaz sólo cuando en éste quedan contemplados y recogidos no solo las necesidades de la organización, sino también los intereses del conjunto de empleados vinculados a la organización; es decir, se despliegan esfuerzos por compatibilizar intereses organizacionales e individuales. Esta integración de metas individuales y organizacionales nos permite distinguir dos grandes etapas del proceso de PRH. 1. La planificación de efectivos (dimensión colectiva): en la que priman básicamente los intereses organizativos. 2. La planificación de carreras (dimensión individual): en la que se acomete el reto de compatibilizar los objetivos individuales con los organizativos, incidiendo, para ello, en la evolución profesional de los miembros de la organización. 2  En la planificación de carreras, ya no se trata de fijar cuántos trabajadores necesitará la empresa, sino de desarrollar acciones personalizadas con el propósito de compatibilizar las exigencias y los objetivos de la organización y los potenciales, expectativas y deseos de las personas. La pregunta clave a responder sería: ¿cómo se puede ajustar las necesidades de los empleados y las de la organización? Ambas planificaciones han de ser gestionadas desde una perspectiva globalizadora, pues las interrelaciones existentes entre ellas son de dependencia mutua: por una parte, para pronosticar tanto las necesidades como las disponibilidades futuras de personal (planificación de efectivos) habremos de considerar la previsible evolución profesional de los empleados actuales (planificación de carreras) y, por otra, ésta se orientará en función de las necesidades y recursos pronosticados para la organización. Desde esta perspectiva, la PRH se puede definir como el modo de aproximación lógica que permite a la empresa disponer en el tiempo deseado del personal idóneo, en posesión de las competencias y motivación necesarias para poder y querer ejercer las actividades y responsabilidades que se revelarán necesarias en la evolución previsible de la organización. 2. CONSIDERACIONES PREVIAS A LA PLANIFICACIÓN DE RRHH. 2.1. OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN DE RRHH. Los objetivos perseguidos en este proceso básico son muy variados. A continuación se presenta algunos de ellos: a) Objetivo de eficacia. Busca mejorar el desempeño de los puestos de trabajo e incrementar el rendimiento organizacional, dotando a la organización de los perfiles profesionales idóneos y evitando las situaciones prolongadas de vacantes. b) Objetivo de rentabilidad. Busca reducir los costes de personal inútiles (gastos) y evitar el despilfarro, ya sea por carencias o exceso de RRHH. Una plantilla infradimensionada (carencia de RRHH) es un obstáculo para lograr el rendimiento organizacional esperado porque no se logran los objetivos de producción y se pierden beneficios. Además, no se rentabiliza la inversión realizada en infraestructura, tecnología, materia prima, maquinaria, etc. con vistas a conseguir unos beneficios, pues estos no se están obteniendo. Por otra parte, una plantilla sobredimensionada (exceso de RRHH), supone costes retributivos que no reportan beneficios. Por lo que, una supuesta inversión en RRHH se convierte en un gasto. En este sentido, la PRH ayuda a la gerencia a detectar las carencias o excesos de RRHH y corregir estos desequilibrios, dotando a la organización de los efectivos idóneos para el logro de sus objetivos. Para alcanzar este objetivo es preciso regular convenientemente los flujos de personal entre la organización y su entorno, así como los movimientos internos. Se evitan así situaciones de plantillas infradimensionadas o sobredimensionadas. b) Objetivo de competitividad. Busca reducir los costes de personal, con vistas a poder reducir el precio de venta de los productos. El coste laboral no sólo repercute en la cuenta de resultados de la compañía, sino que también es determinante del precio de venta de los productos o servicios y, por tanto, de la situación competitiva de una firma en el sector. 3  c) Objetivo social o de comportamiento organizativo. La PRH se convierte en un potente instrumento de motivación del personal a través de los planes de carrera individualizados, buscando la integración y coherencia del progreso individual con el desarrollo de la organización. Proporciona, por tanto, una base más sólida para la planificación del desarrollo del empleado, haciendo un uso óptimo de las actitudes y motivaciones del trabajador. d) Objetivo de coordinación interna de la organización. Busca la congruencia de las acciones desarrolladas por el departamento de RRHH con los planes de las restantes unidades operativas. Piénsese, por ejemplo, en los procesos de reclutamiento, formación o gestión de carreras. En este sentido mejora el procedimiento general de planificación organizacional y aumenta la conciencia de la importancia de una D - G competente de los RRHH a todos los niveles de la organización. f) Objetivo de control de otras funciones de la D - G de RRHH. Proporciona herramientas para evaluar los efectos de otras actuaciones y políticas opcionales de RRHH. 2.2. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA PRH. Hay dos ideas que se han impuesto en las organizaciones y que han conducido al reconocimiento del papel de la PRH. Por una parte, las empresas han ido adquiriendo poco a poco, la convicción de que los RRHH representan un capital tan importante o más que los otros recursos organizativos y que, por tanto, es necesario optimizar su uso. Por otra parte, con la incorporación a la D - G de RRHH de técnicas cifradas y objetivas, anteriormente reservadas a otras áreas de la organización, se va aceptando que es posible planificar este recurso. Son muchas y variadas las razones por las que acometer una PRH. En principio, es importante porque influye y mejora prácticamente todas las demás actividades de RRHH. Además, el logro de los objetivos que persigue pone de manifiesto la relevancia que comporta realizarla. La importancia de lograr estos objetivos se justifica por las características que presenta el factor humano como recurso organizacional, el mercado laboral actual y la propia actividad empresarial. A pesar de la importancia de llevar a cabo la PRH, ésta no se efectúa en todas la organizaciones, realizándose fundamentalmente en grandes empresas. En algunas investigaciones realizadas entre pequeñas y medianas empresas (PYMES) de la Comunidad Económica Europea, se han identificado como principales impedimentos o argumentos por parte de estas empresas para no efectuar la PRH, los siguientes: 1. La dificultad en este tipo de empresas para llegar a precisiones económicas suficientemente exactas y fiables en las que basar la planificación, y la creencia de que sólo a través de ellas es posible la previsión. 2. El empirismo de los métodos de dirección. Los responsables de estas organizaciones están centrados en los problemas diarios o a corto plazo de la producción, comercialización y finanzas, prestando escasa atención a las evoluciones y cambios que se puedan producir en su ambiente. Se suele decir que prestan su atención a lo urgente abandonando lo importante. En materia de métodos de dirección, el bagaje conceptual y metodológico del que disponen no es muy elevado. 4  3. Una concepción de la D - G de RRHH arcaica, no actualizada y fuertemente influenciada por valores tradicionales. La interdependencia de lo económico con lo social no es reconocido. 4. La inexistencia de una función de dirección y gestión de RRHH bien definida y dirigida por especialistas. 5. La mentalidad de los directivos y mandos en cuanto a la necesidad de cuantificar los aspectos humanos. La evaluación del potencial humano se encuentra con fuertes obstáculos de tipo psicológico. 6. El hecho de que los representantes del personal o RRHH no participen de forma activa en la gestión de los efectivos. Tras los resultados de estos estudios, cabría plantearse la conveniencia de desencadenar procesos de PRH en el ámbito de las PYMES y el grado de formalización aconsejable para implantar el proceso. Al respecto, algunos autores se muestran partidario de realizar PRH en estas empresas, en primer lugar, porque de este modo no solamente podrán disponer en todo momento del contingente humano necesario y de planes coherentes para administrarlo; sino que, además, podrán disponer de datos valiosos con los que elaborar el presupuesto y demás previsiones económicas. En segundo lugar, con la realización de una PRH se evitarían las consecuencias negativas derivadas de no realizar una correcta PRH. Algunos de los efectos no deseados pueden ser: - Plantillas sobredimensionadas (exceso de RRHH, se dispone en plantilla de más RRHH de los que la empresa necesita), lo cual constituye un grave problema fundamentalmente, por las dificultades que puede plantearse a la hora de la reducción de plantilla y sus repercusiones en los costes laborales. - Plantillas infradimensionadas (carencia de RRHH, se dispone en plantilla de menos RRHH de los que la empresa necesita), evento éste de dificultad sólo en el caso de determinadas categorías profesionales. - Aumento de la probabilidad de que permanezcan vacantes puestos de trabajo claves durante más tiempo del deseado; es corriente la falta de coordinación en el proceso de contratación. - Aumento de la probabilidad de contratar personal que no posee el perfil profesional idóneo para cubrir las vacantes. - Aumento de la probabilidad de obsolescencia de las competencias de los RRHH de la organización. - Escasez o ausencia de información sobre los efectivos (potenciales, desempeño, expectativas, cualificación, etc.). - Dificultad para la elaboración de planes de carrera debido a una desequilibrada composición de los grupos efectivos según sus edades. - Menosprecio hacia la planificación y gestión de las promociones, traslados, sucesiones, formación. - Desafectación no programada, bien por necesidades económicas o por decisiones individuales motivadas por la frustración, etc., con las consecuentes repercusiones negativas en la cuenta de resultados de la organización. - Otros. 5  Sin embargo, otros autores estiman que un sistema formal de PRH no es esencial para una compañía si ésta no supera los 200 ó 300 empleados. Según estos autores, hasta llegar a este umbral este proceso puede ser ejecutado de manera informal por los directivos sin grandes problemas. Después de todo lo dicho anteriormente, podemos plantearnos, no obstante, hasta qué punto un volumen de 200 ó 300 empleados no genera los inconvenientes o efectos no deseados que conlleva la no realización de una PRH desde una perspectiva formal. 2.3. REQUISITOS PREVIOS A LA PLANIFICACIÓN DE RRHH. Para que la PRH pueda realizarse es necesario: 1.- Que la organización disponga de objetivos y planes claramente definidos en los niveles superiores (planificación general o estratégica a nivel de organización) y que éstos se traduzcan en planes de acción concretos a corto, medio y largo plazo para sus distintas unidades. 2.- Que disponga lógicamente de la información necesaria en cantidad y calidad, así como actualizada para la elaboración de las estimaciones, dado un determinado horizonte temporal. 2.4. HORIZONTE TEMPORAL DE LA PLANIFICACIÓN. El horizonte temporal de la planificación hace referencia a los distintos plazos o periodos de tiempo que ésta puede abarcar. La planificación implica conseguir unos objetivos en un plazo de tiempo. Por lo tanto, se planifica las distintas acciones que son necesarias llevar a cabo a lo largo de ese periodo de tiempo con vistas a lograr los objetivos deseados. El horizonte temporal de la PRH viene determinado por el horizonte temporal de la planificación estratégica de la organización. Dicha planificación puede hacerse a tres plazos de tiempo: a corto plazo, a medio plazo y a largo plazo. Ahora bien, ¿cuántos años supone estos plazos o periodos de tiempo? En este sentido, se puede decir que no existe un número determinado de años que caractericen a cada uno de estos plazos, ya que en la práctica empresarial, cada uno de ellos puede abarcar un número variable de años. Así, por ejemplo, para algunas organizaciones una planificación a corto plazo puede abarcar de 1 a 2 años, a medio plazo de 3 a 5 años y a largo plazo de 6 a 10 años, mientras que para otras, una planificación a corto plazo puede acoger de 6 meses a 1 año, a medio plazo de 2 a 3 años y a largo plazo de 4 a 5 años. A veces, se habla de “planificación inmediata” (por ejemplo, un periodo de tiempo de menos de 6 meses) y de “planificación a muy largo plazo” (por ejemplo, más de 10 años). Las razones por la que se da esta situación son lógicas. Así, por un lado, se debe considerar la variabilidad de objetivos a conseguir y la diversidad de estrategias a implantar que pueden plantearse las empresas, de tal manera que el tiempo requerido para la consecución de determinados objetivos y para la implantación de determinadas estrategias, puede variar profusamente. Por otro lado, también debe tenerse en cuenta el tipo de empresa (por ejemplo, sector de actividad: industria, servicios,...), así como las características de las mismas y la situación particular en la que se encuentren. Si bien es cierto que no existe un número fijo de años para cada plazo, lo que si está claro es que cuanto mayor es el número de años, las perspectivas son más amplias, más generales, más globales y más cualitativas. Por el contrario, cuanto más pequeño es el plazo, más cuantitativa, más concreta y más 6 específica y precisa es la planificación. También es cierto que esta diferenciación temporal no supone alternativas que se excluyan entre sí, de tal forma que cada planificación forma parte esencial de un mismo sistema de planificación: una planificación a largo plazo supone planificar también a medio y corto plazo, y una planificación a medio plazo supone planificar asimismo a corto plazo. Estas están relacionadas entre sí, relación que también se observa a la hora de ejecutar o realizar las actividades programadas, ya que la planificación a medio plazo se modificará en función del cumplimiento de la planificación a corto plazo y la planificación a largo plazo será consecuencia de la evolución del plan a medio plazo. 2.5. A QUIÉN COMPETE LA RESPONSABILIDAD DE SU ELABORACIÓN. Como ya se ha indicado más arriba, la responsabilidad de elaborar la PRH debe recaer sobre la gerencia o dirección del departamento de RRHH. Ahora bien, en la práctica empresarial el responsable de dicha planificación va a depender de diversos factores. Por ejemplo, del tipo de empresa, volumen, tamaño, política, estructura, estilo de dirección, etc. Algunas organizaciones grandes y/o especializadas cuentan con un departamento de planificación que asume dicha responsabilidad. En otras, quizás menos grandes, la dirección del departamento de RRHH asume estas responsabilidades. En otras, al no existir departamento de RRHH, la asumen la alta dirección y/o las direcciones de los diferentes departamentos. En definitiva, ello dependerá de la posición y atribuciones que tenga el departamento de RRHH en el organigrama de la empresa o si no existe tal departamento. Independientemente de los criterios que rigen la práctica empresarial actual, lo que si es cierto es que el responsable debería cumplir una serie de requisitos necesarios para que la PRH se pueda llevar a cabo de forma adecuada. Así, por ejemplo, es necesario que la persona encargada pueda obtener toda la información necesaria, que posea los conocimientos requeridos y la autoridad suficiente para poder elaborar el plan y se garantice la ejecución de las decisiones tomadas. De ello se deduce que este responsable debería estar en un nivel elevado en el organigrama de la empresa, ya que esto facilitaría tener una perspectiva global de la actividad de la empresa y poder canalizar así la información procedente de niveles inferiores que es necesaria para la elaboración del plan. Finalmente señalar que incluso, el que se asigne al departamento de RRHH y, más concretamente, al gestor de RRHH la responsabilidad de preparar, elaborar y coordinar el plan, no excluye el que su aprobación sea competencia de la alta dirección, y tampoco implica que no se haga participar de un modo directo a otras instancias que se verán afectadas por el plan, como son, por ejemplo, los directivos de otros departamentos, capataces y supervisores, sindicatos o los propios colaboradores del departamento de RRHH. 3. PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE RRHH: PLANIFICACIÓN DE EFECTIVOS. 3.1. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE EFECTIVOS. Tal como se indicaba en el primer epígrafe del tema (concepto de la PRH), la PRH puede abordar, por una parte, la planificación de efectivos o previsión de plantilla y, por otra, la planificación de carreras. Dado que esta última planificación, será abordada en el tema 4 del programa de la asignatura, en el presente epígrafe se desarrolla el proceso que generalmente se sigue para la planificación de efectivos. 7  La planificación de efectivos se basa en la determinación de las necesidades de RRHH que tenga la organización (demanda de mano de obra) y en la determinación de las disponibilidades de RRHH (oferta de mano de obra interna y externa) para un horizonte temporal determinado, con objeto de alcanzar, en cada momento del tiempo ajuste entre ambas. La planificación es un proceso y, como tal, se desarrolla a través de una serie de fases. Las fases por las que debe pasar el proceso de planificación de efectivos son: 1ª Fase: Análisis de la situación actual de la organización: recogida de información. 2ª Fase: Previsión de plantilla o de necesidades de personal a cubrir: a) Previsión o proyección de la demanda de mano de obra; esto es, estimar las necesidades de personal globales para un horizonte temporal determinado. b) Previsión o proyección de la oferta de mano de obra; esto es, estimar las disponibilidades de personal para el mismo periodo. c) Comparar las estimaciones anteriores y detectar las desviaciones existentes entre demanda y oferta. 3ª Fase: Programación. Establecer las acciones necesarias en materia de RRHH que nos permitan ajustar o acoplar la demanda y la oferta, necesidades y disponibilidades. 4ª Fase: Ejecución y control. Los resultados obtenidos de este proceso nos permitirán posteriormente establecer objetivos y políticas de RRHH, así como establecer y seleccionar estrategias en materia de RRHH en base a las cuales se diseñarán e implantarán planes y programas de actuación. Veamos más detenidamente este proceso. 1ª Fase. Análisis de la situación actual de la organización: recogida de información. En un primer momento es necesario realizar un análisis de la situación actual de la organización. En esta fase, se respetará los objetivos y estrategias de la organización, tomándolos como punto de partida. Asimismo, se requiere recabar y analizar datos que permitan hacer previsiones sobre la demanda y la oferta de RRHH. Para ello, se debe partir del análisis del entorno externo (general y específico) y el entorno interno de los RRHH, esto es, los factores que caracterizan a la organización (políticas, recursos económicos, tecnológicos, socioculturales, etc.). En este sentido, el análisis llevado a cabo en la primera fase de la planificación del proceso de dirección estratégica de RRHH debe constituir el punto de partida. También el SIRH (Sistema de Información de RRHH) va a desempeñar un papel fundamental y decisivo en la realización de estas previsiones, dada la cantidad y la calidad de la información que puede ofrecer tanto sobre los RRHH que posee la organización, como sobre los procesos o funciones de la D – G de RRHH que se están desarrollando. 2ª Fase. Previsión de plantilla o de necesidades de personal a cubrir. Esta fase se desarrolla a través de una serie de pasos o previsiones: 8  A) Previsión o proyección de la demanda de mano de obra: estimación de las necesidades o requerimientos de personal para un horizonte temporal determinado. Esta primera actividad conlleva determinar el tipo y número de empleados necesarios por nivel de cualificación y puestos de trabajo. Se trata de dar respuesta a la pregunta de ¿cuántos trabajadores y con qué cualificación necesitará la organización en el futuro? Estas proyecciones reflejarán diversos factores, tales como los objetivos y planes de producción de la organización y los cambios en el rendimiento y/o la productividad de la mano de obra. Esto es, la demanda de mano de obra va a estar determinada, fundamentalmente, por estos factores, de tal manera que es muy probable que la demanda de mano de obra aumente a medida que crezca la demanda de productos, bienes o servicios de la organización, y disminuya a medida que aumente la productividad de los empleados (dado que, por ejemplo, con la introducción de nuevas tecnologías se puede aumentar la producción con menos empleados). Para traducir los objetivos de la organización a necesidades de personal o RRHH contamos con una serie de técnicas cuantitativas y cualitativas que serán comentadas en el epígrafe 3.2. B) Previsión o proyección de la oferta de mano de obra: estimación de las disponibilidades de personal para el mismo periodo. La segunda parte del proceso de planificación de efectivos implica estimar o prever la cantidad de empleados disponibles con las capacidades requeridas para satisfacer la demanda de mano de obra de la organización. Se trata de dar respuesta a la pregunta: ¿de cuántos trabajadores y con qué nivel de cualificación y preparación dispondremos para cubrir las necesidades de mano de obra? La disponibilidad de mano de obra va a estar determinada tanto por el mercado interno de mano de obra (empleados existentes en la plantilla de la organización) como por el mercado externo de mano de obra (personas disponibles fuera de la organización). Obsérvese que la previsión o proyección de la demanda de personal responde a la pregunta ¿cuántos trabajadores o empleados serán necesarios tener en plantilla para lograr los objetivos de la organización? Esto es, no se trata de estimar cuántos trabajadores “nuevos” serán necesarios contratar o incorporar a la organización, sino cuántos necesitará tener globalmente en plantilla (independientemente de los que ya existan actualmente o en el momento de realizar la planificación). Por tanto, dado que la organización ya cuenta con un contingente humano en plantilla, antes de determinar cuántos candidatos externos nuevos deben reclutarse y contratarse, es necesario saber primero cuántas de las vacantes proyectadas vendrán cubiertas por los empleados existentes dentro de la organización; determinar el número de empleados disponibles en el mercado interno de la organización, es el propósito de proyectar o prever el suministro interno de candidatos. La proyección o previsión del suministro interno de candidatos exige como mínimo: a) Conocer la estructura de la organización y las características (funciones, tareas, responsabilidades, condiciones de trabajo, etc.) de los puestos de trabajo existentes en la organización, así como las capacidades, conocimientos, habilidades y demás características necesarias para desempeñarlos. La existencia de un programa actualizado de análisis, descripción y valoración de puestos de trabajo en la organización facilitará la obtención de esta información, máxime, cuando ésta ha sido incluida en el SIRH. 9  b) Conocer la fuerza laboral actual cuantitativa y cualitativamente. En este sentido, se hace imprescindible el conocimiento y análisis de los RRHH atendiendo a diversos aspectos: cantidad de los mismos que se dispone, puestos de trabajo que desempeñan, nivel de cualificación, edad, antigüedad, competencias, potencial, satisfacción, actitudes, expectativas, intereses y preferencias, promociones y/o traslados experimentados, formación recibida, experiencias profesionales, evolución de la carrera, etc. c) Conocer el nivel de rendimiento y/o productividad actual de la plantilla o mano de obra de la organización. Esta información permitirá comprobar si el rendimiento actual de la plantilla es satisfactorio y, por tanto, interesa mantenerla o, si por el contrario, se hace necesario planificar programas de mejora de rendimiento o de reestructuración de la misma. d) Conocer no solo la productividad y/o rendimiento de la mano de obra actual, sino también su probable productividad y/o rendimiento en el futuro. Se trata de analizar los cambios cuantitativos y cualitativos que va a sufrir la plantilla a lo largo del horizonte temporal de la planificación y que van a influir sobre su rendimiento, determinando, por tanto, las necesidades futuras de personal. Estos cambios de rendimiento pueden obedecer a múltiples y diversos factores, muchos de ellos no controlables o predecibles. No obstante, se trata de realizar una estimación aproximada, tomando como punto de referencia aquellos factores que se conocen, que son controlables o que, aún sin ser conocibles, se puedan predecir. Entre ellos, se consideran, fundamentalmente, los movimientos de personal (o movimientos demográficos de personal). Estos movimientos son los que determinaran fundamentalmente la oferta de la mano de obra interna de la organización a lo largo del horizonte temporal de la planificación. Los movimientos de personal conllevan la ausencia o no permanencia (temporal o definitiva) del trabajador en su puesto de trabajo. Pueden clasificarse en función del grado de precisión con el que se puedan predecir y/o conocer. Atendiendo a este criterio, existen dos tipos de movimientos: previsibles y aleatorios. 1. Los movimientos previsibles son de fácil predicción o de predicción más precisa, pues son aquellos sobre los que se tiene información de los factores que los determinan o que incrementan la probabilidad de que sucedan en el futuro. Esta información se puede obtener a través del SIRH. Algunos de los movimientos que generalmente se consideran movimientos previsibles son: la jubilación, las vacaciones, el final de contrato, las promociones (planificadas), los traslados o rotación interna (planificados), las excedencias, la baja por maternidad, la baja por matrimonio. Si bien, hay que tener en cuenta que movimientos como las excedencias, las bajas por maternidad o por matrimonio se pueden prever solo a corto plazo y que movimientos como las promociones o traslados pueden convertirse en movimientos aleatorios en la práctica real. 2. Los movimientos aleatorios son de más difícil predicción o de predicción menos precisa, pues son aquellos sobre los que no se tiene información de los factores que los determinan. Son movimientos que ocurrirán fortuitamente. No obstante, esto no quiere decir que no se puedan predecir. Su predicción se fundamenta en las estadísticas existentes en la organización respecto a estos mismos movimientos de años anteriores (datos históricos o del pasado, por ejemplo, los últimos 5 años de la organización). Estas estadísticas pueden obtenerse también a través del SIRH. Algunos de estos movimientos pueden ser: la baja por enfermedad, la baja por accidente laboral, el absentismo, la impuntualidad, la baja por fallecimiento, la rotación externa, ya sea el despido del trabajador por parte de la organización o la baja voluntaria del propio trabajador. También en este caso, debe tenerse en 10 cuenta que la rotación externa puede convertirse en movimiento previsible (al menos, a corto plazo) en la práctica real. Al analizar algunos de estos movimientos como, por ejemplo, el absentismo, la impuntualidad, o la rotación externa, puede ser de interés conocer las causas o razones que los provocan, ya que puede constituir la base para programar futuras actuaciones en materia de RRHH tendentes a su reducción, lo que también se podrá tener en cuenta a la hora de hacer la previsión de la mano de obra interna. Para la estimación de la disponibilidad de mano de obra contamos con la ayuda de una serie de técnicas cuantitativas y cualitativas que serán comentas en el epígrafe siguiente. Por otra parte, el análisis del mercado externo de mano de obra, al tener como objetivo fundamental, conocer la disponibilidad cuantitativa y cualitativa de RRHH fuera de la organización, requerirá que se preste atención, al menos, a los siguientes aspectos: a) Conocer la tasa de desempleo por áreas geográficas, por edades, por sexos, por capacitaciones o nivel educativo y de cualificación, por categorías profesionales, pues proporciona información de las características del mercado laboral que está en disposición inmediata de incorporarse a una ocupación. b) Cambios demográficos. Aspectos tales como el envejecimiento de la población, feminización de la oferta laboral, movimientos migratorios, diversidad étnica, etc. c) Oferta educativa. El conocimiento actualizado de los tipos y niveles de competencias que son desarrollados en el sistema educativo o, lo que es lo mismo, de la cobertura, calidad y especialización de la formación profesional, universitaria y ocupacional existente es una responsabilidad de obligada asunción para el directivo de RRHH que busque la dotación eficiente de las necesidades humanas de su organización. d) Los trabajadores de las organizaciones de la competencia. Es interesante tener información sobre su nivel de educación general, su número, las competencias que disponen y, en general, sus características y condiciones laborales como, por ejemplo, sus retribuciones. C) Comparar las estimaciones anteriores y detectar las desviaciones existentes entre oferta y demanda. Después de estimar la demanda y la oferta de mano de obra interna para un periodo futuro, se procede a la comparación de ambas estimaciones. Así, en un primer momento, se compara las necesidades y disponibilidades internas. Como resultado de ello, nos podemos encontrar con las tres siguientes situaciones: 1.- En la primera situación se espera que la demanda de mano de obra supere a la oferta. Esto significa que se necesitarán más trabajadores de los que habrá disponibles; por lo que será necesario aumentar el número de empleados o de horas trabajadas. 2.- En la segunda situación se espera que la oferta de mano de obra supere a la demanda. Esto significa que la organización tendrá más empleados de los que necesita; por lo que será necesario reducir el número de empleados o de horas de trabajo. 11  3. En la tercera situación se espera que la demanda de mano de obra se ajuste a la oferta. Esto significa que el número de trabajadores que necesita se acopla al número de trabajadores que ya dispone; por lo que será necesario retener el número de empleados actuales o de mantener el número de horas trabajadas. Dado que las estimaciones suelen centrarse en unidades organizacionales, esto es, en departamentos, talleres, secciones, etc., puede ocurrir que, mientras en una unidad haya que aumentar el número de empleados, en otra haya que reducir y en otra haya que mantener. 3ª Fase: Programación de las acciones necesarias que permitan reducir progresivamente los desajustes entre demanda y oferta hasta hacerlas desaparecer. Cada una de las situaciones descritas anteriormente requiere un conjunto de respuestas diferentes. 1.- Aumentar el número de horas de trabajo o de empleados. Existen diferentes opciones posibles para aumentar la oferta de mano de obra disponible para una organización. El primer paso lógico a dar, es comprobar si existen trabajadores dentro de la organización que puedan cubrir las vacantes proyectadas; esto es, ver qué posibilidades tenemos de llevar a cabo un reclutamiento interno. En este caso se establecerán los planes de promoción (o ascensos) y traslados (o rotación interna). Asimismo, se planificará las acciones de formación y desarrollo necesarias para apoyar dichos planes. Dependiendo de los resultados obtenidos en la planificación del reclutamiento interno, se puede emprender la planificación del reclutamiento externo de nuevos empleados, ya sea con contratación fija, contratación eventual o a tiempo parcial. Para realizar esta planificación se tendrá en cuenta las estimaciones realizadas acerca de la disponibilidad de mano de obra en el mercado externo, programando las acciones a realizar en este sentido, en función de dicha disponibilidad. Ahora bien, puesto que lo que se pretende realmente es cubrir tareas, funciones y, en definitiva, nuevas horas de trabajo, también existe la posibilidad de subcontratar parte del trabajo a otras organizaciones; esto es, externalizar funciones o servicios. Asimismo, otra posibilidad es el pago de horas extraordinarias a los empleados ya existentes en plantilla. Finalmente, habrá que considerar la posibilidad de mejorar el rendimiento de la plantilla actual. La opción u opciones más apropiadas dependerán de sus costes relativos y de la duración esperada de la carencia de mano de obra. Por ejemplo, si la demanda supera a la oferta en una pequeña cantidad, y se espera que sea una situación transitoria, el pago de horas extraordinarias puede ser menos caro que la contratación de nuevos trabajadores que implicaría costes suplementarios en cuanto a formación y prestaciones (como, por ejemplo, los pagos de la seguridad social). 2. Reducir el número de horas trabajadas o de empleados. Las organizaciones pueden poner en práctica una variedad de medidas para tratar esta situación. Entre estas se puede distinguir entre las que salvan puestos de trabajo y las que conllevan pérdidas de puestos de trabajo. Entre las primeras, se encuentran los recortes salariales, la reducción del número de horas de trabajo, el reparto o redistribución del trabajo y la internalización de funciones o servicios. Esta última medida o estrategia supone analizar previamente qué posibilidades existe de que los trabajadores sobrantes 12 puedan abordar o desempeñar dichas funciones o servicios y, arbitrar, en su caso, acciones de formación y reciclaje. Por otra parte, la organización puede eliminar puestos de trabajo a través de una combinación de tácticas como persuadir a los empleados para que se jubilen anticipadamente o se prejubilen (bajas pactadas), amortizar las bajas espontáneas, convertir a parte del personal en suministrador, u otorgar indemnizaciones por despido. Asimismo, se puede definir criterios de reajustes y ver las posibilidades de encajar los empleados sobrantes en otros departamentos o servicios de la organización que vayan a incrementar de personal. Para ello será necesario analizar las posibilidades de formación y reciclaje que admiten estos empleados. Si se espera que el exceso de mano de obra sea moderado, probablemente, a la organización le resultará mejor reducir el número de horas de trabajo en lugar de despedir empleados. 3. En la tercera situación, se espera que la demanda de mano de obra se ajuste a la oferta. Ante esta situación la organización deberá mantener el número de horas trabajadas o retener a los empleados que actualmente existen en plantilla. En este sentido, deberá cubrir las bajas temporales o definitivas que se produzcan como consecuencia de la evolución o cambios de la plantilla en el horizonte temporal de la planificación. La organización puede tratar esta situación reemplazando a los empleados que la abandonan mediante el acenso o la promoción del personal existente, el traslado o rotación interna o mediante la contratación de personal externo. También deberá planificar los programas de formación y desarrollo necesarios para apoyar estas actuaciones, así como los programas de mejora del rendimiento que fueran necesarios. 3.2. TÉCNICAS DE PREVISIÓN. Para realizar la previsión de la demanda y de la oferta existe una serie de técnicas que nos ayudan a determinar las estimaciones. Los resultados que nos ofrecen estas técnicas son aproximaciones, no resultados absolutos o certezas. La calidad de la previsión depende de la exactitud de la información y de la previsibilidad de los acontecimientos. Así, debemos tener en cuenta que: - Cuanto más reducida sea la perspectiva temporal, más previsibles serán los acontecimientos y más precisa será la información; o sea, que conforme pasamos del corto al medio plazo y de éste al largo plazo, la exactitud de las estimaciones se resienten. - Cuanto más estable sea el entorno de la organización, más exactas serán las estimaciones. - Cuanto mayor sea la flexibilidad del mercado laboral, las estimaciones requerirán menos nivel de precisión, pues los defectos de éstas podrán ser corregidos con decisiones a corto plazo sin originar los costes propios de un mercado laboral rígido. Existen dos categorías básicas de técnicas de previsión, cualitativas (basadas en juicios u opiniones subjetivas) y cuantitativas (generalmente basadas en fórmulas matemáticas). Entre los métodos o técnicas cualitativas más utilizadas se encuentran las siguientes: 1) Estimaciones unipersonales: juicio administrativo o del superior jerárquico. 2) Estimaciones pluripersonales: a) Técnica delphi o delfos. b) Técnica del grupo nominal. 13  Entre los métodos o técnicas cuantitativas podemos destacar las siguientes: 1. Técnicas para la estimación de la oferta o de las disponibilidades de mano de obra: a) Matriz de transición o de probabilidad. b) Cadenas de Markov. 2. Técnicas para la estimación de la demanda o necesidades de mano de obra: a) Técnica de análisis de tendencia. b) Técnica de análisis de márgenes o ratios: basada en el ratio de proporcionalidad. c) Técnica de regresión lineal y múltiple: basada en el análisis de correlación. d) La curva de aprendizaje: basada en la tasa de aprendizaje. e) Modelo general de actividad. f) Simulaciones de ordenador. Se han desarrollado una gran variedad de técnicas matemáticas cuantitativas para calcular la oferta y la demanda de mano de obra. A pesar de ser las más utilizadas habitualmente, los modelos cuantitativos tienen dos limitaciones principales. La primera consiste en que se basan fundamentalmente en datos pasados o en relaciones previas entre categorías laborales (por ejemplo, número de empleados que necesitó la organización en el pasado) y otras variables indicadoras del nivel de actividad de la organización (por ejemplo, nivel de productividad o ingresos alcanzados); por tanto, estas técnicas no consideran la diversidad de factores del entorno o de la organización que cambiarán en el futuro. Las relaciones que se han mantenido en el pasado puede que no se mantengan en el futuro, y puede ser preferible cambiar las antiguas prácticas de contratación a perpetuarlas. En segundo lugar, la mayoría de estas técnicas de previsión se crearon durante las décadas de los años de mil novecientos cincuenta, sesenta y en los primeros años de los setenta, siendo apropiadas para las grandes organizaciones de la época, que contaban con un entorno externo y una fuerza laboral estables. Estas resultan menos adecuadas actualmente, ya que las organizaciones luchan contra fuerzas desestabilizadoras tales como el rápido cambio tecnológico, así como una competencia global intensa. Estas fuerzas están provocando cambios empresariales importantes que resultan difíciles de predecir basándose en datos del pasado. En pocas palabras, las técnicas cuantitativas no están bien equipadas para adaptarse a condiciones en constante evolución como las actuales. No obstante, con estas técnicas se obtienen estimaciones más aproximadas que con las cualitativas siempre y cuando el entorno específico de la organización sea relativamente estable. Otro conjunto de técnicas para prever la oferta y la demanda de mano de obra se basan en estimaciones subjetivas o juicios cualitativos realizados por expertos. Entre éstos hay altos directivos, cuyo compromiso y apoyo al proceso de PRH es un objetivo que merece la pena en sí mismo. Una ventaja de las técnicas cualitativas es que son lo suficientemente flexibles como para incorporar cualquier factor o condición que el experto considera que deba tenerse en cuenta al estimar necesidades futuras de empleo. En otras palabras, a diferencia de los métodos cuantitativos, las técnicas cualitativas no están condicionadas por las relaciones pasadas. Sin embargo, un inconveniente potencial de estas técnicas es que los juicios subjetivos pueden ser menos precisos o pueden llevar a estimaciones menos aproximadas que las obtenidas con métodos cuantitativos. 14  En general, los métodos cuantitativos producirán mejores previsiones en organizaciones que trabajan en condiciones relativamente estables (como, por ejemplo, aquellas que siguen estrategias defensivas), mientras que las organizaciones que se enfrentan a condiciones cambiantes (como, por ejemplo, aquellas que siguen una estrategia exploradora) encuentran una ventaja en la flexibilidad inherente a los métodos cualitativos. Además del tipo de entorno en el que trabaje la organización, la elección de uno u otro tipo de técnica dependerá de otros factores tales como las características de la organización, el tamaño de la plantilla o el horizonte temporal elegido. Asimismo, cabe aclarar que la elección de un tipo de técnica no excluye la posibilidad de utilizar también el otro tipo. De hecho, la técnica cualitativa denominada juicio administrativo o juicio del superior jerárquico suele estar presente siempre en el proceso de planificación de efectivos, ya sea de forma exclusiva o como complemento que suaviza los resultados de otras técnicas de previsión. Por tanto, sea cual fuere el método o técnica utilizada, el juicio administrativo desempeñará un papel muy importante. Es difícil que cualquier tendencia histórica, margen o relación entre variables se mantengan sin cambios para el futuro. Por lo tanto, el juicio es necesario para modificar el pronóstico con base en factores que se considera que cambiarán en el futuro. Algunos de los factores importantes que podrán modificar la proyección inicial de requerimientos de personal son: - Decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios o incursionar en nuevos mercados. Estas decisiones tienen implicaciones en la naturaleza del personal que se va a necesitar. Es necesario preguntar, por ejemplo, si la experiencia de los empleados actuales es compatible con los nuevos productos o servicios de la organización. - Cambios tecnológicos y administrativos que signifiquen una mayor productividad. Una mayor eficacia en términos de producción por hora podría reducir las necesidades de personal y podría lograrse, por ejemplo, a través de la instalación de nuevo equipo o un plan nuevo de incentivos financieros. - Los recursos financieros disponibles. Por ejemplo, un presupuesto más grande permite contratar a más personas y pagar salarios más altos, quizás con vista a un incremento en la calidad de su producto o servicio. Por el contrario, una reducción proyectada en el presupuesto podría significar menos posibilidades de cubrir puestos y ofertas de salario más bajas. Después de todo lo dicho en cuanto a ventajas e inconvenientes de las técnicas cuantitativas y cualitativas y de las recomendaciones sobre en qué entornos y situaciones pueden ser mejor utilizadas por las organizaciones, cabe aclarar que en la práctica empresarial real, generalmente, se usan ambas de forma complementarias, por lo que el conocimiento y el dominio profundo de ambos conjuntos de técnicas son sumamente importantes de cara a la realización de la planificación de efectivos. 4. LÍMITES Y VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN DE RRHH. 4.1 LÍMITES DE LA PLANIFICACIÓN DE RRHH. Una planificación de RRHH no resuelve, evidentemente, todos los problemas relacionados con las necesidades de personal que pueda tener la organización. La planificación de RRHH trata de controlar los diversos factores que puedan impedir la consecución de los objetivos planteados, pero 15 existirán siempre necesidades que surjan de un modo imprevisto. Por ello, un plan de previsión de necesidades no debe ser nunca rígido, sino flexible. Debe ser capaz de adaptarse a las variaciones que no hayan podido preverse, ya sean una recesión o expansión en relación a las previsiones. 4.2. VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN DE RRHH Las ventajas de realizar una planificación de RRHH son múltiples y variadas, entre ellas cabe destacar: - Estimula la proactividad más que la conducta reactiva. - Potencia la comunicación explícita de los objetivos de la organización. - Permite identificar las lagunas entre la situación actual y la situación proyectada. - Fomenta la participación de los directores de línea. - Habitúa a la línea a establecer bases o criterios más objetivos para la formulación de necesidades y la evaluación del rendimiento. - Fomenta que la alta dirección y la línea se muestren más realistas en relación con los plazos necesarios para realizar las selecciones. - Permite asegurar en el tiempo la plantilla necesaria cuantitativa y cualitativamente. - Permite hacer la selección, las promociones, la formación, la evaluación del rendimiento y otros procesos de la D - G de RRHH mucho más fácilmente y de manera más eficaz y eficiente. - Permite equipar o preparar al departamento de RRHH con todo lo necesario: personal, material, técnicas, plazos de tiempo para realizar las actividades propuestas. - Permite prever el presupuesto económico necesario para el departamento de RRHH y prever los salarios de entrada y su evolución en el tiempo. - Permite identificar las limitaciones y potencialidades de los RRHH y optimizar el factor humano de la organización a través de procesos básicos tales como los de formación o desarrollo y promoción. - Permite atender las necesidades de desarrollo profesional de los empleados. - Permite motivar y mejorar las condiciones de trabajo. - Mejora el clima laboral. 16