УПРАВЛЕНСКИ ПРОЦЕС - ЕТАПИ PDF

УНИВЕРСИТЕТ „ПРОФ. Д-Р АСЕН ЗЛАТАРОВ” – БУРГАС ФАКУЛТЕТ ПО ОБЩЕСТЕНИ НАУКИ 7. УПРАВЛЕНСКИ ПРОЦЕС Доц. д-р Стоян Транев  Управлението като дейност  През XVII-XIX век управлението се утвърждава като самостоятелен вид дейност и отделна функция, която по своето с...

УНИВЕРСИТЕТ „ПРОФ. Д-Р АСЕН ЗЛАТАРОВ” – БУРГАС ФАКУЛТЕТ ПО ОБЩЕСТЕНИ НАУКИ 7. УПРАВЛЕНСКИ ПРОЦЕС Доц. д-р Стоян Транев  Управлението като дейност  През XVII-XIX век управлението се утвърждава като самостоятелен вид дейност и отделна функция, която по своето съдържание принципно се различава от производствените функции. Управлението като вид дейност се реализира чрез изпълнение на редица управленски дейности, които се наричат функции на управление. Следователно управлението е съвкупност от взаимно свързани и последователно изпълнявани управленски функции. Чрез изпълнението на тези функции мениджърите осигуряват условия за производителен труд на хората в организацията и получаване на резултати, съответстващи на нейните цели.  Процесът на управление се проявява основно при изпълнение на неговите функции. Към управленските функции се отнасят – планиране, организиране, мотивиране и контролиране на дейността за постигане на целите на организацията.  Процесен подход  Управлението се разглежда като процес от последователно изпълнявани дейности, наричани функции на управление.  Според този подход да се управлява - означава: да се планира, да се организира, да се ръководи и мотивира, да се контролира.  ПЛАНИРАНЕ - какво да се прави в бъдеще: Къде се намира организацията в момента? Къде иска да се намира в определен момент от бъдещето? Какво следва да се предприеме, за да се придвижи организацията от началното си състояние към желаното състояние?  ОРГАНИЗИРАНЕ - Да се създаде някакъв ред, подрерденост. Това става чрез организационна структура. След като са поставени целите пред организацията следва да се отговори на въпроса: Как, при какво разпределение на задачите и на властовите пълномощия ще се постигне ефективна реализация на поставените цели? В рамките на тази функция се обособяват подразделенията на организацията, работни места, веригата на командите. По този начин се формира организационна структура, която се представя регламентирано (организацонна документация) и като организационна схема.  Процесен подход  РЪКОВОДСТВО И МОТИВИРАНЕ - Функцията е насочена към влияние върху индивидите, което да им осигури изпълнение на задачите, предвидени за съответното работно място и чрез това изпълнение на общо организационните цели.  Има 3 основни направления за мотивация: Чрез принуда; Чрез икономически стимули - хората ще работят по-добре, ако им се заплаща по-добре. Разнообразна палитра от потребности.  КОНТРОЛ - Проследява се практическото изпълнение на задачите, регистрират се отклонения от предварително зададените цели и се предприемат коригиращи действия, така , че да се осигури постигането на тези цели.  Четирите управленски функции имат 2 общи характеристики:  Съдържанието на всички е вземане на управленски решения - какво и как да се планира, организира, мотивира и контролира;  За изпълнението на управленските функции представляващи решения по планиране, организиране, мотивиране и контролиране е нужна информация и комуникация.  Основни функции на управление  Дейностите по планирането, организирането, мотивирането и контролирането работата на другите хора представляват същността на управлението. Стопанското управление се осъществява в рамките на единния процес на управление на стопанската организация – разработване на цели, планиране, организиране, мотивиране, контролиране.  Разглеждането на управлението като функции е свързано с разработване на състава и на съдържанието на всички видове управленски дейности и тяхното обвързване във времето и пространството.  Ангелов А., Основи на мениджмънта, София, Тракия-М, Второ издание, 1998, стр. 30-31  Daft R., Management, Vanderbilt University, 6th edition, Tomson, USA, 2005, p. 35  Армстронг М., Преуспяващият мениджър. Бургас, Делфинпрес, 1993, стр. 177  Griffin R., Management, Boston, 1990, p. 734-765 УПРАВЛЕНСКИ ПРОЦЕС-ЕТАПИ  Планиране  Планирането е ориентирано към бъдешето-”Къде иска да бъде организацията и как да стигне до там”.  Разкриване на перспективите за развитие на организацията, рисковете и опасностите които я заплашват;  Определя целите и избора на стратегия за тяхното постигане;  Оценява и определя необходимите иновации във фирмата;  Задава координацията на действията на отделните подразделения;  Определя начините на обвързване на ресурсите с потребностите;  Задава критерии за контрол и оценка на работата на отделните; структурни звена, мениджъри и персонала;  Задава целенасочено развитие, разпределяне, използване и контрол на ресурсите на компанията.  Планът като резултат на планирането  Планът е модел на бъдещото състояние на организацията;  Процес на взаимносвързани програми и разчети за бъдещи действия;  Система от показатели на стопанската единица.  Обвързва намеренията с ресурсите и възможностите на дадената организация.  Видове планове  Според нивото на управление на което се изработват  Стратегически план – разработва се от стратегическият висш мениджмънт, съдържа в най-общ вид дългосрочните цели на организацията.  Тактически план – разработва се на средно управленско равнище. Конкретизира стратегическият план за по кратки периоди от време. Декомпозира общите цели и определя дейностите за тяхното постигане изпълнителите и сроковете за изпълнение.  Оперативен план – разработва се на низово управленско равнище. Отнася се за определени дейности структурни единици и дава отговор на конкретни въпроси ( какво как от кого и докога да се извърши).  Според обекта на управленска дейност  Комплексен план – обхваща цялостната дейност на органиацията като съгласува целите и ресурсите по отделни направления в дейността.  Функционален план – той е част от комплексният план и се разработва на функционално ниво – иновации, маркетинг, капитално строителство.  Видове планове  Според периода който обхващат  a. Дългосрочен план – разработва се от топ-мениджмънта с помоща на консултанти плановият му период е 5-10 години. Този план има концептуален характер отразява в общ вид стратегически важните проблеми за развитието на фирмата, положението на пазара географска експанзия.  b. Средносрочен план – около 1 до 3 години. Конкретизира дългосрочният план като съдържа данни за количествени параметри и пропорции (очаквани приходи разходи финансов резултат пазарен дял възвращаемост на инвестиции рентабилност и т.н.) разпределяне на ресурси и функционални раздели.  c. Краткосрочен план – до 1 година Той е много конкретен. Описва дейностите на низово управленско равнище съдържа календарни графици, конкретни задачи планира рекламни кампании и други подобни.  d. Пълзящ план – на мястото на изтеклата годиина се добавя настъпващата година и се извършват необходимите актуализации в плана.  Видове планове Бизнес планове  Инвестиционен бизнес план – разработва се съобразно стандартна бланка от съответна банка за отпускане на инвестиционен кредит. Съдържа данни за кредитоискателя, общият размер на инвестицията, обосновка на необходимостта от привлечен капитал, Организационна стратегия, Очаквани парични потоци и други.  Информационен бизнес план – източник на информация за клиенти бизнес партньори спонсори и т.н. В него се описва бизнес стратегията, нормата на възвращаемост на инвестираният капитал, степента на риска на инвестицията, необходимите ресурси за осъществяване на проекта и други.  Оценъчен бизнес план – изготвя се при извършване на сделки с фирми (сливане разделяне покупко-продажба, емисия на ценни книжа, при приемане на нови или напускане на стари сътрудници) В него се обосновава цената на активите, степента на използване на капацитета и други.  Комплексен бизнес план – обхваща цялата дейност на фирмата и служи като вътрешнофирмен планов документ и ръководство за действие на мениджърския екип. Маркетингов план; Производствен план; Капацитетен план; Иновационен план; План за материалните ресурси; План по труда и работната заплата; План за себестойността; Финансов план.  Средства за подсигуряване изпълнението на плановете  Постоянни средства за подсигуряване  1. Политики – съвкупност от допълнителни ориентири за да не се допусне неправилно тълкуване на стратигическите и тактическите планове. Представлява общо ръководство за действия и вземане на решения, които облекчават достигането на целите. Формира се от висшето ръководство за дълъг период от време.  2. Процедури – Описва действия които трябва да се предприемат в конкретна ситуация. Така се избягва необходимостта да се преминава отново през целият процес на вземане на решения за аналогична ситуация в която вече е било взето правилно решение.  3. Правила и наредби – те предписват изпълнение на конкретни действия по точноопределен начин. Забрана за тютюнопушене, алкохол и задължение за предпазно облекло. Правилата и процедурите предизвикват поява на проблеми от психологически характер защото работниците ги приемат като ограничител и често демонстрират враждебно отношение към тях.  Средства за подсигуряване изпълнението на плановете  Еднократни средства  1. Програма – инструмент за координиране на широка мрежа от дейности. В нея се описват основни задачи, действия за достигане на задачите, необходими ресурси, изпълнители срокове, очаквани резултати.  2. Проект – имат по-ограничен обхват от програмите и са с по- ниска степен на сложност, представлява поредица от дейности логически обвързани помежду си и са насочени към постигане на конкретен резултат.  3. Бюджет – техника за разпределяне на фирмените ресурси за изпълнение на конкретен план, проект или програма. Процедурата се нарича бюджтиране. Бюджета е необходим защото приходите и разходите по определен проект или програма обикновенно не се извършват в един и същ момент  Планирането като Процес  Процеса на управление на организацията е итеративен (повтарящ се цикличен) процес. Всяка от основните управленски функции също е итеративна. Процеса на планиране се характеризира със субординация по йерархични равнища, т.е. целите и плановете на всяко ниво са в основата на разработването на цели и планове на всяко следващо ниво. В процеса на планиране се определят критериите чрез които ще се осъществява контрола в организацията. Те служат като стандарти за извършване на сравнения между планирани и реалнопостигнати резултати. В резултат на сравнението се прави извод до каква степен са достигнати целите.  Планов инструментариум, методи и принципи  Инструментариум-Планови цели; Планови дейности; Планови методи; Планови документи; Планови органи и специалисти.  ПРИНЦИПИ-Перспективност; Непрекъснатост и цикличност; Гъвкавост; Оптималност; Комплексност; Надеждност; Оперативност; Обезпечаване с ресурси и балансираност; Холизъм-подчинение на частите на корпоративното цяло.  Методи на планиране  Количествени методи- разчетен, нормативен, коефициентен метод.  Статистически методи- средни величини, регресионен, корелационен анализ;  Математически методи- линейно и динамично програмиране. - Планови техники - Матрици; Схеми; Графики и Модели за визулано предствяне на информацията.  Схема на плановия процес  Научно обосновано предвиждане на насоките за изменение.Различават се: Пасивна и Активна прогноза; Едновариантно и Многовариантно прогнозиране; Краткосрочно и Дългосрочно прогнозиране.  Определяне на плановите цели;  Разрабоване проекти и планови документи;  Обсъждане и оценка на плановете;  Обвързване на целите, дейностите, задачите и отговорностите за реализацията на плановете.  Планови показатели  Показателите са начин за измерване и изразяване на стопанската дейност.  Изисквания към плановите показатели - Да обхванат процесите, които протичат в организацията; Да информират за целите на организацията; Да поставят задачите на бизнесединиците. Видове показатели - Технико-организационни; Технико-икономически.  Според начина на определяне: директивни и разчетни;  Според ролята за развитие за организацията: обобщаващи и частни.  Според предназначението: количествени и качествени.  Според използваните мерни единици: натурални, трудови и стойностни.  Според периода и начина на определяне: планови и отчетни.  Според начина на използване при планирането: показатели за предпланови документи - норми, нормативи и параметри, показатели, получени след оптимизиране и показатели на същинското планиране.  Характеристика на планирането  Процеса на планиране се характеризира със субординация по йерархични равнища, т.е. целите и плановете на всяко ниво са в основата на разработването на цели и планове на всяко следващо ниво. В процеса на планиране се определят критериите чрез които ще се осъществява контрола в организацията. Те служат като стандарти за извършване на сравнения между планирани и реалнопостигнати резултати. В резултат на сравнението се прави извод до каква степен са достигнати целите. Целеполагане в реална организация  АНАЛИЗ, ПРОГНОЗИРАНЕ И ЦЕЛЕПОЛАГАНЕ  1. Анализ на външната среда и вътрешнофирмен анализ. Анализа има за цел да даде отговор на следните въпроси: Какво е състоянието на фирмата днес?; Какво е влиянието на бизнессредата върху фирмените резултати? Какви промени и тенденции се очертават в тази среда? Кои са силните и слабите страни на фирмата? Кои са възможностите и заплахите произтичащи от външната среда? Какви са очакванията за бъдещи изменения в основните фактори и решаващите направления на фирмата  2. Разработване на прогнози – прогнозиране е инструмент за обосновано планиране. Чрез него се предвижда бъдещето въз основа на информация от миналото и на база на анализ и оценка на състоянието на фирмата към момента  3. Дефиниране на мисията – Мисията разкрива в концентриран вид какво представлява компанията, какво я отличава от другите фирми и към какво се стреми бизнеса. За да формулираме мисията трябва да дадем отговор на следните въпроси: Какъв е нашият бизнес?, Какви са нашите клиенти? Каква е стойността на клиента? Какъв ще бъде нашият бизнес? Какъв би трябвало да бъде нашият бизнес?  4. Определяне на целите – става чрез оценка на възможните алтернативи, степента на тяхната обоснованост, реалистичност и риск. Целите се степенуват по важност за да се определят първостепенните цели на компанията – те от своя страна се декомпозират на подцели за да се определят конкретни цели за отделните функционално структурни звена в компанията.  СТРАТЕГИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКИ ПРОГРАМИ  Избор на бизнес стратегии – при условие че компанията е оценила своите ресурси и е определила целите си е възможно да дефинира корпоративна стратегия и съответни функционални стратегии, за всяка цел се разработва стратегия как и по какъв начин ще се реализира определена цел? Съвкупността от всички стратегии се нарича стратегически портфейл или портфолио на компанията.  Разработване на стратегически програми или планове – при разработването им трябва да се следва принципа плановете да бъдат съобразени с фирмената мисия цели и стратегии. Процеса на планиране се пресмята и съгласува множество планови показатели в следните области: пазар, производство ресурси иновации финанси. Необходимо е да се направят разчети по ключови показатели следните разрези първо на ниво стратегическа бизнес единица, на ниво пазар и на ниво продукт. Използвани ключови показатели за планиране – обем продажби от продукти и пазари, пазарен дял, относителен пазарен дял, възвращаемост на инвестиции, цени по продукти и пазари, динамика на парични потоци и др.  ВРЪЗКА НА ПЛАНИРАНЕ С ОСТАНАЛИТЕ ФУНКЦИИ  Изпъленение на плановете – стои в основата на управленските фунции организиране и мотивиране. При условие че се постигне единство между следните 7 елемента Модел „7S”, Стратегия-Структура-Системи-Стил Състав-Способности-Споделени ценности.  Стил – служителите на фирмата трябва да имат еднакви възгледи за начина на поведение и мислене  Състав – фирмата трябва да е наела на работа способни хора да ги е обучила и да им е възложила най-подходящи длъжности.  Способности – служителите на компанията притежават необходимите умения за провеждане на фирмената стратегия.  Споделени ценности – служителите споделят едни и същи ръководни ценности и принципи.  Контрол на резултатите и вземане на коригиращи действия – процеса на контрол включва: изследване на резултатите от изпълнението на плана; сравняване на резултатите с целевите показатели залегнали в плана; оценка на изпълнението и при необходимост предприемане на коригиращи действия.  ОРГАНИЗИРАНЕ  Управленската функция организиране е процес на моделиране на структура от задачи, пълномощия, хора, комуникации, с оглед координиране на усилията за постигане на формулираните цели и стратегии на организацията.  Организирането е процес на определяне на съществените взаимоотношения между хора, задачи и дейности по такъв начин, че всички ресурси на организацията да са интегрирани и координирани, така че целите й да се изпълняват ефикасно и резултатно.  Организационната структура отразява относително постоянното подреждане на отдлените елементи на организацията и връзките между тях. Тя описва разпределението на служебни роли и административни механизми в организацията създаващи модела на взаимно свързани дейности, необходими за постигане на нейните цели и стратегии.  Главни организационни въпроси  Специализация. Как да разделим труда в една организация и да определим задачите?  Широта на управлението. Какъв брой лица трябва да ръководи всеки мениджър?  Разделяне в обособени звена. Според какви критерии се групират задачите в отделни обособени единици?  Йерархия. Как да се разпредели властта, за да се изпълняват задачите на различните равнища на организацията?  Делегиране. Кой ще е отговорен за изпълнение на задачите?  Централизация. Как да контролираме действията на личностите?  Съгласуване. Как да гарантираме еднопосочността на действията на отделните подразделения и управленски звена?  Групи. Дали да се стимулира индивидуалното старание или груповият дух?  Формализация. На какво ще се базират действията и оценките – на привързаността към нормите и процедурите или на резултатите?  Главни организационни въпроси  Важна дейност на мениджърите по осъществяването на управленската функция организиране е създаването на подходяща структура на управление на организацията.  Под организационна структура на управлението на дадена организация се разбира съставът и връзките между обособените по определен признак управленски подразделения (звена), които, взаимодействайки помежду си, извършват управленските дейности и по този начин осигуряват постигането на целите на организацията.  Структорни Фактори  Организационните структури на управление на съвременните организации се отличават с голямо многообразие и се определят от много фактори:характерът на дейностите на организацията и нейните особености (състав на произвежданата продукция/ предлаганите услуги, прилагани технологии); размер на производствената или търговската дейност на организацията; съответствие на управленската структура на йерархическия строеж на основната дейност (производство, услуги, търговия); форми на осъществяване на управлението на организацията – съотношение между централизираната и децентрализираната форма на управление на организацията; равнище на автоматизация на управленските работи; равнище на квалификацията на работещите в организацията; мащаби и форми на осъществяване на задграничната дейност.  Изисквания и условия  броят на елементите на структурата (управленските подразделения) трябва да бъде минимален, но достатъчен за нормалното функциониране на организацията;  организационната структура трябва бързо да преустройва в съответствие с настъпващите изменения и с новите задачи;  комуникациите между елементите на системата на организа-цията, а също между системата и външната среда трябва да са добре осъществявани;  организационната структура трябва да осигурява нужната ефективност от функционирането на организацията.  Условията за рационална организационна структура на управлението са: съответствие между звената на управление и изпълняваните от тях функции; минимален брой равнища в йерархията на управление;съсредоточаване на всяко равнище на необходимите управленски функции; създаване на възможности всяко обособено звено да участва пълноценно в единния процес на управление; ясно разграничаване на това участие и недопускане прояви на дублиране на функциите.  Принципи за проектиране  Принципите на формиране на организационната структура на управление са: единство на разпоредителството и на персоналната отговорност; ясно функционално разграничаване на звената на организационната структура на управление; съответствие между правата, задълженията и отговорностите на всяко длъжностно лице; правилно установяване на нормите на управляемост; осигуряване на гъвкаво изменение на структурата при нужда и други.  Структурни характеристики  1.Броят на управленските равнища отразява в синтезиран вид степента на вертикално структуриране на управленската власт. Вертикалното структуриране определя йерархичните равнища. Управленската практика показва, че колкото по-голям е този брой, толкова по-трудно става вертикалното координиране и в съответствие с това се намалява ефикасността на управленските въздействия.  Структурни характеристики  2. Броят на управленските звена характеризират степента на хоризонталното разделение на управленския апарат (най-често едно до четири за дадено равнище). Колкото по-голям е броят на управленските органи (звена) на дадено йерархично равнище, толкова по-трудна е хоризонталната координация на управленските решения, по-голяма е възможността за осъществяване на разнопосочни управленски въздействия.  3. Връзките и взаимодействието между управленските звена отразяват характера на контактите между тях. От съществена важност е обемът и съдържанието на информацията, която се предава между тези звена.  4. Степента на централизация характеризира разпределението на управленските пълномощия по отделните равнища на управленската структура.  Структурни характеристики  5. При формирането на организационната структура следва да се отчита също степента на управляемост, т.е. съотношението между управляващата способност на управленския орган и сложността на обекта на управление. Между тях трябва да има нужното съответствие. Управляемостта може да се нормира. В нормата на управляемост се установява броят на работещите и на подразделенията, които могат да бъдат подчинени на един ръководител или управленски орган при условие за осигуряване на ефективност на управлението.  Нормата на управляемост определя броя на ръководителите. Колкото повече лица може да ръководи пряко един мениджър, толкова по-малък ще бъде общия брой на ръководителите на организацията.  Структурно изграждане  При изграждането на организационната структура се търсят отговори на такива практически въпроси като: Как да се разпредели работата между отделите и хората?; Колко власт да се даде на всяко длъжностно лице?; Какви средства за коордниация да бъдат осигурени. Характерна черта на организационната структура на управление е нейният Йерархичен строеж т.е. разпределението на права задължения и отговорности между отделните длъжности и звена в организацията се подчинява на йерархичността.  В рамките на стуктурата се наблюдават:  Вертикално разпределение на труда формира разпределението на официалната власт в организацията като определя отделните йерархични нива и изяснява правата задълженията и отоговорностите за всяко от тях. Определя се начина на вземане на решения за издаване на разпореждания и за отчетност. Длъжностите разположени на едно и също ниво в стуктурата имат равна власт а длъжности разположени на съседни нива са в отношение ръководител подчинен.  Хоризонталното разделение на труда се основава на специализация. Счита се че ако служителя се специализира в определена област то това ще повиши качеството и количеството на работата му. Разделението на труда по хоризонтала съответства на основните направления от дейността на организацията. Определят се вида и размера на отделите броят на работните места в тях.  Разделението на труда налага необходимостта от интегриране на дейността на отделните подразделения и хора в организацията. Проектира се комуникационна мрежа; разработване на правила и процедури за действие, разработване на система за отчитане и други.  В рамките на стуктурата се наблюдават:  Вертикално разпределение на труда формира разпределението на официалната власт в организацията като определя отделните йерархични нива и изяснява правата задълженията и отоговорностите за всяко от тях. Определя се начина на вземане на решения за издаване на разпореждания и за отчетност. Длъжностите разположени на едно и също ниво в стуктурата имат равна власт а длъжности разположени на съседни нива са в отношение ръководител подчинен.  Хоризонталното разделение на труда се основава на специализация. Счита се че ако служителя се специализира в определена област то това ще повиши качеството и количеството на работата му. Разделението на труда по хоризонтала съответства на основните направления от дейността на организацията. Определят се вида и размера на отделите броят на работните места в тях.  Разделението на труда налага необходимостта от интегриране на дейността на отделните подразделения и хора в организацията. Проектира се комуникационна мрежа; разработване на правила и процедури за действие, разработване на система за отчитане и други.  Елементи на организационната структура  В организационната структура се различават два вида елементи: органи на управление /имат делегирани правомощия за вземане на решения/ и управленски звена /административно обособени групи от служители които се занимават с реализацията на управленските решения/.  Между структурните елементи на структурата има два вида отношения-на подчиненост и на съподчиненост = равнопоставеност.  Връзките между елементите на организационната структура също се разглеждат в две основни групи – структурообразуващи и комуникационни.  Стуктуроопределящите са връзките които изграждат отделните подразделения. Те формират структурата, а комуникационните връзки изграждат информационните канали.  Организационни принципи  Линеен принцип – когато служителите са разделени в групи и са подчинени на един ръководител.  Функционален принцип – изграждат се отдели по функционални дейности. Служителите се обединяват според типа дейност която изпълняват  Дивизионен – формулират се подразделения по продуктов или географски признак в рамките на които в подразделения наречени Дивизии се сформират отделите.  Програмно целиви – създават се групи за изпълнение на конкретни отделни проекти  Видове структури  Според степента на регламентираност се различават Формална и Неформална Структура. Формалната структура която се създава чрез управленската функция организиране се базира на официални правила и документи и се стреми към ефективно постигане на целите чрез реализиране на разработените планове и стратегии. Неформалната структура представлява мрежа от социални взаимоотношения центрове на влияние и комуникации между хората в организацията основаваща се на общи ценности убеждения и неофициални правила.  Видове структури  Типът на организационната структура на управление характеризира заложените в нея връзки и отношения между управленските подразделения. В зависимост от характера на тези връзки и отношения се различават следните типове организационни структури на управление.  Линейна  Начело на организацията и на всяко нейно подразделение стои ръководител, на който са предоставени всички правомощия. Той съсредоточава в ръцете си всички функции на управление. Неговите решения, предавани по веригата отгоре надолу, са задължителни за изпълнение от всички по-нискостоящи звена. На тази основа се създава йерархията на ръководителите на дадената система на управление (например, директор на предприятие, началник цех, началник участък, майстор).  Към положителните страни на линейната структура могат да се посочат: единство и яснота на разпорежданията – ясна верига на нарежданията и отчетността по вертикала на линията на властта; пълна отговорност на всеки ръководител за резултатите от дейността на оглавяваното от него подразделение; добри възможности за контрол; оперативност във вземането на решения; изпълнителите получават непротиворечиви и съгласувани задачи и разпореждания. Линейна структура  Линейна  Недостатъците на линейната структура са: високи изисквания към ръководителя, който трябва да има обширни познания и опит по всички управленски функции и видове дейности на организацията (на подразделенията й); линейният ръководител е претоварен с информация и с множество контакти с подчинените, висшестоящия му ръководител и икономическите партньори; комуникационните пътища са сравнително дълги поради наличието на няколко йерархични равнища; поради високата степен на разделение на труда доминират рутинни дейности, което води до еднообразие (монотонност) в работата и до намаляване на инициативността в нея; не позволява лесно приспособяване към резки промени във външната среда; ограничава поемането на риск от страна на работещите, защото тяхната сигурност е гарантирана от пълната отговорност на ръководителя.  Функционалната структура Ооснована на разделението на функциите на управленския апарат на организацията. Ръководителите на обособените функционални и управленски звена могат да отдават разпореждания и указания на ръководители от низовите управленски равнища, но само в рамките на своята функционална компетентност. При тази структура се получава така, че низовите ръководители на линейни звена едновременно са подчинени както на прекия си линеен ръководител, така и на няколко функционални ръководители. Предимствата на тази структура са: разширяване на възможностите на линейните ръководители да осъществяват оперативното управление; високата компетентност на функционалните звена и на специалистите в тях позволяват ефикасното осъществяване на техническата подготовка на производството, подбор на най-подходящи варианти за неговото осъществяване и освобождават линейнте ръководители от планиране, финансови обосновки, материално- техническо осигуряване и от някои други времепоглъщащи дейности. Слабите страни се изразяват в недостатъчната и гъвкавост и по-трудна приспособимост при възникването на нови неочаквани задачи, а също и в постигането на добра координация в работата на отделните функционални звена.  Дивизионална структура Управлението на организацията се разделя на големи полуавтономни елементи и блокове (отделения): по видове стоки или услуги (продуктова структура на управление); по групи купувачи и пазари (пазарна структура на управление); по- географски региони (регионална структура на управление). Правата и отговорностите в дивизионалните структури на управление се разпределят надве основни равнища: главен офис или щаб-квартира на организацията, където се намира висшата администрация и накорко функционални служби. Те отговарят за стратегическото управление, финансиране, разпределение на ресурсите, провеждане на кадрова (висше и средно управенско звено) и маркетингова (за целия пазар на организацията) политика; производствени или пласментни отделения, начело на които обикновено стоят управляващи, претижаващи пълна самостоятелност при решаването на текущите оперативни проблеми на своите подразделения. Производствените (пласментните) отделения като самостоятелни стопнаски подразделения носат цялата отговорност за резултатите на дейността – рентабилност напроизводството и получаване на печалба-центрове на печалба.  Дивизионална структура  Самостоятелността на производствените отделения се разпростира върху маркетинга, производството, пласмента, отчетността, подбора и разпределението на човешките ресурси, ценообразуване. Ключови фигури в управлението на организациите с дивизионална структура са не ръководителите на функционалните подразделения, а мениджърите, оглавяващи производствените отделения.  Дивизионалната структура широко се използва в условията на многопродуктово производство или в многонационални организации, в които при териториалната раздробеност е необходимо да се направят автономни филиалите им по страни. При дивизионалната структура организацията може рационално да управлява конкретните си видове дейности на различните пазари. Мениджърите на производствените отделения в зависимост от изготвяната от тях продукция, оказваните услуги и териториите, на които развиват дейността си, координират работата не само по равнища, но и по функции. В резултат се ускорява процеса на вземането на решенията и се повишава качеството на реализацията на производствените продукти/  Матричната структура  съвременен тип организационна структура, която включва в себе си елементи на две структури: линейна и програмно-целева  Матрична структура  В съответствие с линейната структура (по вертикала) се осъществява управлението на отделните сфери на дейност на организацията: производство, снабдяване, пласмент, а в съответствие с програмно-целевата структура (по хоризонтала) – управлението на програмите (проектите).  При матричната структура на управление ръководителят на про-грамата (проекта) работи със специалисти, които са подчинени на линейния ръководител. Той определя какво и кога трябва да бъде направено по конкретната програма. Линейният ръководител решава кой и как ще изпълнява една или друга работа.  Матрична структура ПРЕДИМСТВА  активизиране дейността на функционалните специалисти от управленския апарат чрез формирането на матрични групи, взаимодействащи с функционалните звена; разпределяне на функциите на управление между ръководителите, отговарящи за проектните и програмни (матрични) групи, и ръководителите, отговарящи за осигуряването на най-пълно използване на наличните ресурси (началници на функционалните подразделения); въвличане на ръководителите на всички равнища и на специалистите в активна творческа дейност по усъвършенстване на производството (реализацията).  В резултат на предаването на пълномощия по вземането на решения на средното равнище се намалява натоварването на ръководителите на висшето равнище, като при това се запазва координацията и контрола върху изпълнението на ключовите решения на висшето равнище, а също се осигурява гъвкавост и оперативност на маневриране на ресурсите при изпълнението на няколко програми.  При матричните структури може често да се правят преустройства свързани с внедряването на нови технологични процеси и по-производително оборудване. Най-голям икономически ефект от прилагането им се постига в големите организации, произвеждащи сложна продукция.  Матрична структура недостатъци  Матричните групи не са устойчиви образования. Ако в дадена организация твърде често прибягват до използването на такива групи, то честата смяна на ръководителите и специалистите в групите и в проектите води до невъзможност нещата да се контролират изцяло и заплашва стабилността на самата организация. В този случай настъпва момент, когато е нужно цялата система на организацията да възприеме матричната структура. Това не само ще намали негативния ефект от груповия подход, но и ще внесе ред в хоризонталните връзки, ще сведе до минимум отрицателните последици от наличието на няколко линейно подчинени равнища, ще ускори процеса на вземането на решения и ще повиши отговорността за тяхното изпълнение. При използването на матричната структура не трябва да се пренебрегва и високото равнище на конфликтност, което е характерно за матричните групи.  Конгломератна структура  Тя предлага възможност всяка организация да избира най- целесъобразната й форма на управление в една или друга конкретна ситуация.  Конгломератна структура  Ръководството на висшето звено на конгломерата отговаря за дългосрочното планиране, разработването на политиката, координацията и контрола на дейноствията в цялата организация.тази централна група направлява редица независими фирми, които практически са автономни при вземането на оперативните решения. Те са подчинени на основната компания по въпросите на финансиране, по ненадминаването на разходите, установени за целия конгломерат, и в постигането на набелязаните показатели за печалба и рентабилност.  Конгломератна структура  Фирмите, влизащи в състава на конгломерата, запазват собствените организационни структури по две причини: развитието на диверсификацията на дейността на фирмите често се затруднява от рамките на някаква по-обща система или структура; при запазването на собствените организационни структури фирмите, влизащи в конгломерата, могат бързо да променят и разгръщат деловата си активност в различни области с минимално нарушаване на създадените връзки.  Фирмите в състава на конгломерата слабо или несъществено завист една от друга. Това позволява на ръководството на конгломрата (голямата организация) да продаде всяка неудовлетворително работеща отделна фирма и да купи по- перспективна и тези промени да не окажат влияние на дейността на другите подразделения на конгломерата.  МОТИВАЦИЯ  Латинското “moveo” - “движа”. Степен на желание, което провокира удовлетворяващо желанието поведение. Една от важните задачи на ръководенето е мотивирането на хората. Мотивацията, като състояние на вътрешна убеденост да се прави нещо атрактивно, се основава на потребности, които са вътре в индивида, и на стимули и цели, които са извън него. Потребностите са вътрешно присъщо качество, което ангажира поведението на човека за постигане на дадени цели.  Ръководно въздействие предизвикващо желание у подчинения за постигане на определен резултат. Ключови понятия - субект и обект, дейност, потребности, интереси, мотиви, цели, ценности, норми, социални роли, очаквания, претенции. МОТИВАЦИЯ  МОТИВАЦИЯ - два вида  Вътрешна мотивация / „вътрешна” е условно определение, тъй като мотивацията е подбуда в мозъчната кора на човека и затова е нещо само вътрешно за него/ - тази, която се самозаражда у хората и влияе на тяхното поведение;  СТИМУЛИРАНЕ - външна мотивация / „външна” е също условно определение/ – желанието за определено поведение, предизвикано у съответния индивид от въздействието на друг човешки индивид – лидер/ръководител.  Съдържателни МТ  Те са мотивационни теории за потребностите (съдържанието). Основен въпрос, стоящ пред всеки индивид: „Какво подбужда, стимулира или поставя началото на дадено поведение?”. Отговорът на този въпрос е свързан с концепцията, че потребностите карат индивидите да постъпват по определен начин. Счита се, че потребността е вътрешно състояние на човека. Необходимостта от задоволяване с храна (потребността от храна), постоянната работа (нуждата от сигурност) или напредъкът в кариерата (потребността от издигане) се разглеждат като потребности, които подбуждат индивидите да избират конкретни действия или насоки на поведение.  ПИРАМИДА НА МАСЛОУ Развитие Потребности на “аз”-а Социални потребности Потребности от сигурност Физиологични потребности  ОСНОВНИ ТЕЗИ НА МАСЛОУ  1. Съществува строго йерархичен прогресивен ред в процеса на задоволяване на потребностите, т.е. индивидите удовлетворяват първо физиологичните си потребности и само след като са ги задоволили изпитват потребности от следващо по-високо ниво. 2. Потребностите от първо, второ и трето ниво са крайно задоволими, а от четвърто и пето са безкрайни.  КРИТИЧЕН АНАЛИЗ  Теорията, въпреки своята популярност се подлага на унищожителна критика по отношение на:  Не отчита индивидуалните различия м/у индивидите и тяхната ценностна система;  Не е доказано научно, че задоволяването на дадена потребност води до възникване на потребност от по-високо ниво ;  Субективно са разделени потребностите по важност.  ДВУФАКТОРНА ТЕОРИЯ НА ХЕРЦБЕРГ  Тази теория е създадена по метода на критичния инцидент. Херцберг е убеден, че ако се разбере какво кара хората да изпитват недоволство (неудовлетвореност), би могло да се намерят и пътищата за тяхната мотивация.  Мотивационни фактори – вътрешни, свързани с личността. Такива са желанието за растеж, развитие, статус в обществото;  Хигиенни фактори – външни фактори, свързани със средата на работа. Такива са работната заплата, условията на труд, междуличностни отношения и др.  ДВУФАКТОРНА ТЕОРИЯ НА ХЕРЦБЕРГ  Изводът, който прави Херцберг е, че отсъствието на хигиенните фактори води до недоволство или неудовлетвореност, но тяхното присъствие не мотивира индивидите.  Отсъствието на мотивационни фактори не води до неудовлетвореност, но само тяхната наличност в индивида го мотивира.  Изводите на Херцберг се основават върху изследване на 200 инженери и счетоводители, накарани да опишат кога са се чувствали най-добре и кога най-зле на работното си място, както и условията, довели до това състояние.  Теория на потребностите на Макклеланд  Според Макклеланд имат три важни потребности: а/Постижения; в/Принадлежност; с/Власт.  Потребността от постижения е потребност на индивида да доведе нещата, с които се е захванал, до успешен край.  Потребността от принадлежност и обвързване е потребност за установяване и поддържане на благоприятни отношения и оказване на помощ, както и съпричастие към определена група от хора.  Потребността от власт е потребност от оказване на влияние върху други хора с цел постигане на определен резултат.  Теория на потребностите на Макклеланд  Хората с високо развита потребност от постижения: а/ Предпочитат да избягват много лесните и прекалено трудните за изпълнение цели (задачи); б/ Предпочитат да имат незабавна и надеждна обратна връзка за това как работят; в/ Не бива да бъдат насочвани към ръководни длъжности, защото ще бъдат изключително взискателни към подчинените си, което невсякога е полезно за спокойната работа.  Хората със силно изявена потребност от власт: Те се изявяват най- добре на ръководни длъжности, когато потребността им от постижения хармонира на потребността от постижения на подчинените; Хората, които са подходящи за ръководни длъжности, трябва да имат умерено развита потребност от власт и ниска степен на потребност от принадлежност.  Дейвид Макклеланд е бил убеден в това, че хората са в състояние да променят потребностите си, като биват научавани на трите потребности.  ПРОЦЕСУАЛНИ МОТИВАЦИОННИ ТЕОРИИ  Съдържателните теории не изясняват достатъчно аргументирано защо хората избират дадено поведение, за да задоволят конкретните си потребности.  Според представителите на процесуалните мотивационни теории потребностите не са единственият мотивационен фактор, който определя поведението на хората в организацията.  ТЕОРИЯ НА ОЧАКВАНЕТО НА ВИКТОР ВРУМ  Според тази теория основният мотивационен фактор, който определя поведението на индивидите в организацията е ОЧАКВАНЕТО.  Очакването, според Врум е оценка на личностната вероятност за настъпване на дадено събитие.  При анализа на мотивацията Врум подчертава важността на три връзки:  Усилия /или разход на труд/ - резултат;  Резултат – възнаграждение;  Възнаграждение – валентност.  ТЕОРИЯ НА ОЧАКВАНЕТО НА ВИКТОР ВРУМ Под валентност се разбира степента на удовлетвореност от възнаграждението или ценност на възнаграждението. Очакването, Очакването, че усилията ще че усилията ще х доведат до Валентност Мотивация = доведат до х желаното желания резултат възнаграждение Очакването е възприетата връзка между положените усилия и първия порядък резултат, т.е. изпълнението. Върху тази връзка влияят много фактори, като способността на индивидите и конкретната ситуация. Ако липсва подходяща ситуация, усилията са напразни.  ТЕОРИЯ НА ОЧАКВАНЕТО НА ВИКТОР ВРУМ ВТОРИ ПОРЯДЪК РЕЗУЛТАТ ТЕХНИТЕ ВАЛЕНЦИИ ОДОБРЕНИЕ ОТ ПРЕКИЯ РЪКОВОДИТЕЛ (V1) ДОПЪЛНИТЕЛНО ВЪЗНАГРАЖДЕНИЕ (V2) ОЧАКВАНЕ ПЪРВИ ПОРЯДЪК ОЦЕНКА НА КОЛЕГИТЕ (V3) УСИЛИЯ РЕЗУЛТАТ / ИЗПЪЛНЕНИЕ/ ВЪЗМОЖНОСТ ЗА ПОВИШЕНИЕ (V4) СИГУРНОСТ В РАБОТАТА, ПОДХОДЯЩО РАБОТНО ВРЕМЕ (V5 до Vn)  ТЕОРИЯ ЗА СПРАВЕДЛИВОСТТА /БЕЗПРИСТРАСТИЕТО/  Индивидите субективно определят съотношението между положените усилия и възнаграждение, като го съпоставят с възнаграждението на други колеги, изпълняващи аналогична работа;  Ако е налице дисбаланс настъпва психологическо напрежение, което за да се преодолее трябва да се промени нивото на възнаграждение.  ИЗВОД: Докато служителите смятат, че не получават справедливо възнаграждение, те ще намаляват склонността си към интензивност в работния процес.  МОДЕЛ НА ПОРТЪР-ЛОУЛЕР Портър и Лоулер разработват комплексна мотивационна теория, която включва елементи и от теорията на очакването и от теорията на справедливостта. В модела има 5 променливи:  Изразходвани усилия;  Възприемане;  Получени резултати;  Възнаграждение;  Степен на удовлетвореност.  МОДЕЛ НА ПОРТЪР-ЛОУЛЕР  Според модела достигнатите резултати зависят от положените усилия на индивида, от неговите способности и от осъзнаването на неговата роля.  Нивото на положените усилия се определя от очакването за справедливо възнаграждение и неговата валентност /ценност/.  Съществува пряка корелация между постигнатите резултатите и удовлетвореността. ИЗВОД: Резултативният труд води до удовлетворение.  МОТИВАЦИЯ И ПОВЕДЕНИЕ Промяната в поведението на индивидите се основава върху два основни принципа:  Закон за ефекта на Торндайк – поведение, което води до положителни резултати има тенденция да бъде повтаряно, а това което води към отрицателни резултати - не;  Програмирано възнаграждение - чрез прилагане на правилна програма за възнаграждение.  МОТИВАЦИЯ И ПОВЕДЕНИЕ Мотивацията води до промени в поведението. Съществуват два подхода, които обясняват как мотивацията води до промени на поведението:  Позитивна мотивация – чрез раздаване на награди, когато е налице желано поведение;  Негативна мотивация – избягване на наказание, когато има основание за такова. Счита се, че ако индивидът не бъде наказан, когато има основание, то това е своеобразна мотивация, която води до промени в неговото поведение, т.е. индивидът ще бъде мотивиран да не допуска нежелано поведение.  Стимулиране на персонала Управленски персонал.  За да се определят приоритетите и ценностите на управленския апарат, той следва да се разграничи най-малко на три различни нива:  Управител / мениджър на високо равнище;  Мениджър на средно равнище;  Мениджър на ниско равнище.  Стимулиране на персонала  Под мениджър ниско равнище обикновено се разбира служител, заемащ пост началник смяна, ръководител на най-малкото звено в организацията. Водещи приоритети в неговата професия са наличието на различни социални придобивки, добро заплащане, поемането на отговорност, макар и ограничена, в ръководенето на определен екип от хора, като важен момент в модела за стимулиране не бива да се изпуска и възможността за изкачване в йерархията на управлението.  Стимулиране на персонала  Във второто ниво - мениджър на средно равнище-ръководители на отдели (производство, пласмент, маркетинг, финанси и др.). Тук приоритетите са насочени към имиджа и престижа на заеманата длъжност, имиджа и престижа на фирмата. Важна роля оказва и възможността за създаване на нови обществени контакти. Моделът за стимулиране на този управленски персонал от топ мениджърът би трябвало да е чрез делегиране на власт.  Стимулиране на персонала  При топ мениджърите приоритетите и ценностите са насочени към задоволяване на потребностите от най-висок ранг – самореализацията. Това са потребности да осъществиш себе си, да израснеш, използвайки способностите си в най-пълна степен. Това носи удовлетворение от самия себе си, а оттук идват почитта и уважението на другите.  МОТИВАЦИЯ И ПРОИЗВОДИТЕЛНОСТ НА ТРУДА производителност на труда - Производителност на труда на едно лице за единица време = Количество произведена продукция / Q Отработено време /t /дни, часове, месеци/ -Производителност на труда на едно лице за единица продукция = Отработено време /t /дни, часове, месеци/ Количество произведена продукция / Q МОТИВАЦИЯ И ПРОИЗВОДИТЕЛНОСТ НА ТРУДА интензивност на труда – напрежението на полагания труд и разходите на енергия за 1-ца време Ако производителността нараства при по ,то ще се намали обществено необходимия труд, а следователно и  Значение на нарастване на производителността на труда а/ основен фактор за увеличаване на количеството произведена продукция без влагане на допълнителни капитали; б/ главен фактор за снижение на себестойността, повишаване на работните заплати и средство за мотивация на персонала  Натурален метод а/ количеството продукция се изразява в натурални измерители – бройки, метри, литри, чифт, комплект и пр. б/ ПТ - ПТ = Q/t – 1000 бр. ризи за 8 часа - ПТ = Q/l – 1000 бр. ризи от 5 работника в/ прилага се при масово и едросерийно производство, при леярното производство – непрекъснат цикъл  Трудов метод а/ трудопоглъщаемост на продукцията ПТ = t/Q б/ по-всеобхватен, но по-сложно се изчислява при многономенклатурно производство, необходими са норми на труд  Стойностен метод а/ ПТ = стойностно изражение на произведената продукция/ средносписъчен брой на персонала /средносписъчен брой на работниците/ /отработено време/ б/ прилага се в най-разнородни производства и дейности, но трябва да се отчетат влиянието на цените върху обема на продукцията Стратегии при прилагане на ПТ като мотивиращ фактор а/ резултатите от труда ↑ по-бързо от разходите на труд; б/ резултатите на труда ↑, а разходите на труд остават =; в/ резултатите на труд ↓ с по-бавни темпове от разходите на труд; г/ резултатите на труд остават =, разходите ↓ д/ резултатите на труда ↑, а разходите на труд остават ↓; “Български мениджмънт”  ПРИМЕРИ ЗА ПТ  1.Произведената за една година продукция във фирма “Х” е 5 265 000 лв., средносписъчният брой работници, заети в производството е 25 души. Отработените човекодни от персонала за същия период са 6 600, а – човекочасовете са – 52 800. Да се определи ПТ: средночасова, среднодневна, средномесечна и средногодишна ?  10. ПРИМЕРИ ЗА ПТ  Производителността е:  Средночасова = 5 265 000 лв. / 52 800 чч= = 99.7 лв./час  Среднодневна = 5 265 000 лв./ 6 600 чдн= = 797.7 лв./ден  Средномесечна = 5 265 000 лв./ 25 Х 12 чм= = 17 550 лв./месец  Средногодишна = 5 265 000 лв. / 25 човека = = 210 600 лв./година  КОНТРОЛ  В литературата в областта на теорията на мени-джмънта се счита, че в периода след 1960 г. дефинирането на понятието „управленски контрол (management control)” е силно повлияно от идеите на видния специалист в тази област Роберт Антъни. С т.н. първа или обозначавана още в специализираната литература като класическа дефиниция на контрола от 1965 г., той определя управленския контрол като „процес, чрез който мениджърите се уверяват, че ресурсите са придобити и се използват ефективно и ефикасно за да се постигнат целите на организацията” [цит. по Отли, Д., Д. Броубент, А. Бъри, 2004, с. 186].  Едно от определенията на понятието „контрол”, използвано от Института на вътрешните одитори в САЩ гласи: „Контрол представлява всяко действие, предприето от ръководството, което е насочено към увеличаване на вероятността заложените цели да бъдат постигнати. Контролът може да бъде превантивен (да се попречи на възникването на нежелано събитие), разкриващ (да разкрие и коригира нежелани събития, които вече са възникнали) и направляващ (да причини, или да подпомогне възникването на желано събитие)” [цит. по Глейм, Ъ., 2006, с. 145].  КОНТРОЛ  В процеса на управление е важно да се осъществи т.н. обратна връзка – управленският орган, планирал целите да получи своевременно информация за това, в каква степен те се изпълняват и необходимо ли е предприемането на корекции. Именно посредством контрола се реализира обратната връзка в процеса на управление.  Основното предназначение на управленския контрол е създаването на възможност за своевременно отчитане на степента на постигане на предварително определените цели (параметри в дейността на организацията) и внасянето на съответни промени при необходимост.  ЕЛЕМЕНТИ НА КОНТРОЛА  Планираните цели, нормите (стандартите) за тяхното оценяване, измерването (установяването) на постиг?