Cómo Trabajar en Equipo PDF

# Cómo Trabajar en Equipo ## Francesc Borrell ### Liderar y coordinar equipos Liderar sobre todo es ilusionar. **¿SABE USTED...?** - ¿Cómo coordinar y liderar grupos profesionales altamente cualificados? - ¿Hasta qué punto debe ser democrático un coordinador de equipo? - ¿Cuáles son las fuente...

# Cómo Trabajar en Equipo ## Francesc Borrell ### Liderar y coordinar equipos Liderar sobre todo es ilusionar. **¿SABE USTED...?** - ¿Cómo coordinar y liderar grupos profesionales altamente cualificados? - ¿Hasta qué punto debe ser democrático un coordinador de equipo? - ¿Cuáles son las fuentes de poder en el seno de un equipo? **ESTAS Y OTRAS CUESTIONES LAS ENCONTRARÁ EN EL PRESENTE CAPÍTULO** Aunque usted no tenga un cargo directivo, este capitulo le interesa. En primer lugar porque lidera un equipo no solo quien tiene responsabilidades formales o delegadas por parte de la dirección; el liderazgo llamado informal puede ser tan importante como el formal. Pero además, cada vez gana en importancia el término de «coliderar equipos». La lectura de este capítulo le proporcionará conceptos fundamentales para orientarse en estas nuevas tendencias, y profundizar en la vida de su equipo. ### 1. La función de liderar, dirigir y coordinar Existe bastante confusión entre estos términos, sobre todo porque no todo directivo es capaz de liderar un equipo, y por otro lado porque no todo líder de equipo ocupa un cargo de responsabilidad. Se entiende por líder aquella persona **que suscita la atención de sus compañeros y deviene punto de referencia para ordenar la conducta del grupo.** Vendrell, F. (1999), encontró que las personas que se configuran como líderes de un grupo no son aquellas que intervienen más en una reunión, sino las que son objeto de la atención de sus compañeros. Sencillamente devienen punto nodal del grupo y, con su escucha y pocas intervenciones, logran ordenar emociones y voluntades. ¿Qué tienen los líderes para devenir «puntos de referencia» grupales? En primer lugar y ante todo tienen una manera de estar, una presencia. Se interesan por las personas y por la situación, es decir, contactan con la realidad, y lo hacen desde una posición asertiva. Se entiende por asertividad desempeñar con pericia nuestro rol social. Pero el líder además tiene una punta de generosidad que le hace distinto. Y si a ello se le suma capacidad reflexiva tendremos el dibujo perfecto para poder ilusionar. Toda persona capaz de ilusionar a sus compañeros de trabajo deviene para ellos un líder, aunque lo sea por tiempo limitado. ¿Vale la pena insistir en la idea de que un líder puede serlo cualquier miembro del equipo independientemente de su categoría profesional? A los líderes sin cargos ni poder les llamamos líderes naturales. De todo ello hablaremos más extensamente en este capítulo, pero por el momento nos basta. Pasemos ahora al directivo. Las tareas del directivo abarcan cuatro áreas (véase tabla 14). Un directivo completo debería también ser líder, o tener aptitudes para el liderazgo, porque cuando se vea obligado a persuadir, motivar, controlar y potenciar a subordinados, iguales o superiores jerárquicos, las virtudes de liderazgo le serán casi imprescindibles. Por lo que respecta a la tarea de coordinar un equipo, se entiende básicamente como: - Armonización del equipo, limando asperezas, malentendidos e intereses contrapuestos y logrando la unidad necesaria para una actividad eficaz. - Representación del equipo frente a las diversas instancias directivas. El coordinador óptimo es también un líder de su grupo o equipo, pero es un requerimiento menor. Muchas veces no será un líder nato, sino tan sólo un buen líder para este equipo en concreto y para un momento en concreto. Hoy en día se admite que no existe una manera única de liderar organizaciones. El mejor líder es la persona capacitada precisamente para adaptarse a una cultura organizacional concreta. Ahora bien, esta tarea de ilusionar, armonizar e incluso tensionar organizaciones para que den lo mejor de sí mismas, supone una amplio abanico de conductas por parte del líder (véase tabla 15). ¿En qué consiste adaptar nuestra manera de liderar al entorno empresarial o institucional en el que actuamos? Para responder a esta cuestión debemos profundizar ni que sea brevemente en algunos elementos de la teoría de las organizaciones. La empresa en la que trabajamos puede básicamente ser de estructura simple, funcional, matricial, divisional o colegiada. Mitzberg (1984) describió estas estructuras de manera detallada. En la estructura simple domina un centro de autoridad sobre unos trabajadores **que realizan tareas sencillas y rutinarias.** Un ejemplo sería un taller mecánico. En las empresas de estructura simple, **el directivo organiza, supervisa, a veces soluciona y casi siempre sanciona el trabajo de sus subalternos**. En la estructura funcional, de la que un centro sanitario o una escuela serían buenos ejemplos, domina la especialización y la división del trabajo. Por lo general hay departamentos con profesionales cualificados, profesionales que muchas veces tienen que aplicar toda su creatividad para que el trabajo sea eficaz. Un tipo concreto es el de burocracia profesional, donde los trabajadores son los responsables del mayor porcentaje de valor añadido. La estructura matricial se distingue porque funciona por líneas de negocio, y adapta las jerarquías a cada proyecto. Una empresa de programas informáticos, o de desarrollo de prototipos, suele adoptar este tipo de estructura. Toda la organización se aplana, y hay pocos «jefes» porque cada persona puede ser «jefe» en un proyecto y subordinado en otro. En las estructuras divisionales nacen unas «subempresas» que tienen autonomía y objetivos confluentes pero a veces también paralelos. En la tabla 16 resumimos los principales retos y habilidades que debe afrontar el directivo en cada una de estas empresas. De la lectura de la tabla 16 se deduce que el tipo de habilidad que deberemos ejercitar en cada entorno es sensiblemente distinto. Un buen directivo de una empresa divisional tal vez tuviera dificultades para dirigir un taller mecánico, y desde luego debería reajustar el abanico de habilidades al que está acostumbrado. Suele admitirse que una empresa altamente cualificada va a requerir conductas afiliativas y democráticas (véanse tablas 17, 18 y 19), en tanto que las empresas de profesionales menos cualificadas, las de tipo coactivo-autoritarias. Esta teoría no puede sostenerse por más tiempo. En la actualidad los trabajadores poco cualificados pueden tener -y de hecho cada vez tienen más- un nivel cultural alto, y trabajarán mejor en entornos donde predominen las conductas referidas en las tablas 18 y 19. Véase el cuadro 8 como ejemplo de lo que decimos. Una segunda consideración se añade a la anterior. Los seres humanos tenemos tendencia a adaptarnos a las expectativas que vemos proyectadas sobre nosotros. Si nos tratan como niños solemos comportarnos como tales. Si en un partido de baloncesto todos nuestros compañeros creen que somos rematadamente malos, nuestro juego casi seguro responderá a esta expectativa. Ya nos hemos referido a este fenómeno cuando hablábamos de las profecías de autocumplimiento, en el sentido de que una predicción ejerce un poder de sugestión enorme. Por esta razón si usted usa habilidades de liderazgo basadas en la autoridad, no espere grandes resultados a nivel de asunción de responsabilidades. Los subalternos tenderán a confirmarle sus peores sospechas: van a ser gente inmadura e irresponsable, no le quepa la menor duda. ### Liderazgo: una visión actual En una sociedad en la que sus miembros cada día son más cultos y preparados, también cambian las formas de liderar equipos. Por un lado hay una tendencia a los coliderazgos: dos o más personas asumen de manera simultánea o rotatoria la conducción del equipo. En nuestra experiencia el coliderazgo de dos personas, cuando ambas tienen un buen entendimiento personal y saben delimitar sus papeles, presenta importantes ventajas: - Evita el cansancio propio de asuinirlo todo. - Si una persona falta o cae enferma, la otra puede suplirla sin problemas. - Pueden sumar sus sensibilidades para explorar las partes periféricas del equipo, (recordemos la figura 1 del capítulo 1), y fortalecer el «núcleo duro» del equipo. Junto al coliderazgo apostamos también por los liderazgos de proyecto, proceso y/o producto. Vendrell, E. (1999), distingue dos formas de liderazgo democrático: participativo y por delegación de poder. Nombrar responsable de un determinado proyecto, proceso o producto significa delegar poder, y en este sentido supone crear vínculos de confianza. Para nada significa desentenderse del asunto, pero si usted delega trate de no supervisar en el sentido habitual del término; más bien ofrézcase para colaborar, fije ritmos, metas, etcétera (véase tabla 19 conductas favorecedoras de la autonomía). ### 2. Rasgos que favorecen las tareas de liderazgo y coordinación ¿Cuáles son los rasgos que -idealmente- debiera tener, o adquirir, una persona responsable de coordinar un equipo? Esta pregunta ha sido abordada desde muchas perspectivas. Nuestra visión, basada en la experiencia de años de asesoramiento y dirección de organizaciones, la ofrecemos en la tabla 20 y la exponemos a continuación. #### 1. Independencia emocional y de criterio Una de las características más sobresalientes del líder debiera ser su independencia emocional. Esta independencia debe facilitarle reconocer los ciclos de optimismo/pesimismo por los que atraviesan los grupos humanos. No sólo, por supuesto, reconocerlos, sino también reconvertirlos para adaptarlos a la realidad. En la tabla 21 el lector puede encontrar diversos ejemplos de independencia emocional. Las empresas pequeñas son muy proclives a ciclos de exaltación/depresión (véase cuadro 9), y es entonces cuando el líder debe ordenar los sentimientos grupales. #### 2. Autoconfianza La autoconfianza está ligada a la autoestima y, siguiendo a los psicólogos de la personalidad, a lo que ellos llaman la fuerza del yo. El punto clave es no depender de la aprobación de los demás para actuar ni para juzgar la bondad de nuestras acciones. Pero como cualquier otra actividad social, el líder incurre en graves errores cuando extrema esta pauta de conducta. Siempre el ego del líder resulta un problema: cuando no tiene ego por el peligro de verse influido en exceso, y cuando le sobra por el peligro de caer en posiciones narcisistas y estar ciego delante de la realidad. En la tabla 23 recogemos algunos ejemplos que matizan lo que entendemos por tener autoconfianza. Hablemos de los líderes que «necesitan demostrarse cosas». Algunos líderes con falta de autoconfianza intentan paliar su déficit demostrándose lo buenos que son o la capacidad de mando que tienen. La autoconfianza debería ser un valor que tuviera el directivo antes de ejercer como tal, sobre todo si su papel de adaptar y motivar a personas es relevante. Cuando se ejercen tareas directivas como medio de superar complejos o traumas psicológicos, las consecuencias no tardan en ser aparentes (cuadro 10). #### 3. Aceptar las propias limitaciones En símil automovilístico, aceptar nuestras limitaciones es conocer y respetar nuestra velocidad máxima de conducción. De nada sirve ir más deprisa si sabemos que el motor va a detenerse por sobrecalentamiento. En parte, respetar nuestra manera de ser conlleva relativizar la propia ansiedad e hiperresponsabilidad. ¿Sirve de algo estar despierto toda la noche dándole vueltas a un problema sin solución? Las personas de temple obsesivo tienen especiales dificultades cuando tratan de desconectar. Una y otra vez les vienen a la cabeza aquellas ideas capaces de provocarles desasosiego. La consecuencia es deslizarse poco a poco hacia el insomnio, la tensión nerviosa o incluso la depresión (Peiró, JM., 1992, 1993). Si este fuera su caso, consulte la tabla 24. Las personas hiperresponsables no aceptan fácilmente sus propias limitaciones. Son capaces de pensar obsesivamente en uno solo de los asuntos que debe resolver, en general aquel asunto que más les angustia, hasta llegar a ponerse enfermos (véase cuadro 11). #### 4. Contener y aplazar la acción Otra de las características del líder es «saber no actuar». Priorizar la reflexión sobre los impulsos del corazón (tabla 25). Algunos directivos funcionan con el estereotipo mental de «directivo-turbo». El directivo-turbo va por la vida decidiendo, actuando, entrando y saliendo de los despachos, llamando por teléfono mientras escribe una carta, etcétera. Los momentos de reflexión le parecen que no son «verdadero trabajo». Leer un documento tampoco es «trabajar de verdad». Le molesta tener aplazada una decisión, como si fueran deberes no realizados que «le queman las manos». En una frase: valora poco las ideas y mucho la acción. Por su parte, el directivo emocional -de corazón caliente- tiende a valorar mucho los aspectos situacionales y formales en su toma de decisiones. Una corriente de simpatía puede decidir una venta, una corazonada puede suponer una fuerte inversión, y todo ello porque en un momento determinado lo ha sentido así. Frecuentemente los directivos-turbo, (inquietos e hiperquinéticos) son también emocionales, una combinación explosiva. Por un lado tienen el peligro de tirar tanto de la organización que se queden solos. Empiezan nuevas líneas de trabajo, ilusionan a profesionales en ideas que no podrán llevar a término por falta de tiempo y dinero, realizan encargos distorsionando las rutinas más básicas... Pero además, tienen el grave peligro de equivocarse al tomar decisiones precipitadas. Aprender a «no hacer», a posponer decisiones, a abrirse a la crítica de los demás, a escuchar y reflexionar, es activar un resorte mental opuesto a la acción por la acción. Es otra manera de enfocar nuestro trabajo y darle una dimensión de mayor calado. Porque no se puede tener visión estratégica sin ideas y reflexión. El directivo no se puede permitir el lujo de «tirar del carro» sin saber hacia dónde va. De lo contrario cae en aquel chiste del comandante de un avión que comunica a los viajeros: <<Señores debo darles una buena y una mala noticia. La mala noticia es que volamos completamente perdidos. La buena es que lo hacemos a tal velocidad que pronto llegaremos a alguna parte». La producción de ideas (y por tanto su previa reflexión), es la auténtica gasolina para el progreso de las empresas. El hecho de que el directivo deba ser reflexivo no supone en absoluto que su forma de comportarse deba ser fría e imperturbable. Al contrario, un directivo que no sea capaz de apasionarse, difícilmente liderará un grupo humano. El líder capaz de enfadarse será también capaz de entusiasmar, y en todo caso el calor de sus emociones será necesario para hacer vibrar al grupo de colaboradores que le rodea. Es lo que entendemos por ser... #### 5. Racionalmente apasionado ¿En qué se diferencia la pasión de la emoción? Cuando nos emocionamos, nuestro cerebro se ve abrumado e incapaz de pensar. En cambio, la pasión estimula los pensamientos. Castelar, uno de los parlamentarios más brillantes, pronunciaba sus mejores discursos cuando se apasionaba (Pulido, A., 1896). Eso ocurría sobre todo en los momentos en que debía responder a los ataques de sus oponentes. Por eso saber encauzar las emociones como pasiones significa retener la capacidad de reflexión. Analice los ejemplos de la tabla 26 para comprender algo más lo que entendemos por «racionalmente apasionados». Mientras la persona emotiva se ve inundada por unas emociones que colapsan su raciocinio, la persona con capacidad de apasionarse domina la emoción y la encauza con sus pensamientos. Esta capacidad de apasionarse puede ser fundamental para defender nuestro punto de vista. Veamos la siguiente situación, en el cuadro 12. #### 6. Reflexivos desde la modestia Sabernos apasionar en caso de necesidad no debería ser óbice para aprender de las críticas de los demás. Observe algunos ejemplos en la tabla 27. #### 7. Toda la organización en la cabeza Con esta expresión queremos significar la necesidad de tener un espacio mental para cada departamento y persona de nuestra organización. En la tabla 28 recogemos algunos ejemplos. Algunas personas esgrimen excusas del tipo: «Yo, es que soy muy malo/a para eso de recordar nombres». Recordar nombres es sencillamente una más de las tareas del directivo, porque apreciar a un ser humano empieza por el acto de aprender su nombre. Cuando nos interesa de verdad otra persona, no tenemos ningún problema en aprender su nombre. Los directivos que dicen eso están confesando su escaso interés por los subalternos, porque... ¿acaso olvidan o ignoran el nombre de sus jefes? El otro aspecto que queremos enfatizar es el conocimiento de la organización en su conjunto. Saber cómo funciona la organización, saber los detalles, ser capaz, cerrando los ojos, de seguir el circuito de un determinado papel, conocer quién y cómo lo rellena, etcétera. Tal vez estemos exagerando, pero ésta es una característica de los mejores líderes, un conocimiento minucioso y detallado de su organización que les permite repensar la organización para mejorarla. #### 8. Generosos sobre todo en el fracaso En la tabla 29 recogemos algunos ejemplos de generosidad. Cuesta poco repartir prebendas cuando las cosas van bien. Pero la generosidad se debe aplicar sobre todo cuando hay problemas, evitando culpabilizaciones y asumiendo responsabilidades. ### 3. ¿QUÉ ES ESA COSA LLAMADA PODER? Nuestra sociedad ha refinado los mecanismos de poder, pero cuando se juntan dos seres humanos ocurre lo descrito por Maslow, A., (1990): <<En cuanto se junta por primera vez a una pareja de monos, estarán, sin excepción, en una relación jerárquica de dominación-subordinación, es decir, que uno asumirá la posición de jefe o de señor supremo y el otro de subordinado». Por supuesto estamos exagerando. Podemos decir, por ejemplo, que toleramos la ambigüedad, sobre todo cuando estamos relajados y no hay intereses económicos de por medio. Incluso -a diferencia de los monos- en una fiesta somos capaces de repartirnos golosinas de manera casi siempre civilizada. Ahora bien, los mecanismos subyacentes se nutren de los mismos orígenes: las emociones. El ser humano es esencialmente emocional. Nuestro ser más íntimo lo constituye las emociones, envueltas en una fina y quebradiza capa de racionalidad. Los rituales, la liturgia, las normas sociales, atemperan y modelan la brusquedad emocional que nos es propia. Popper, K., (1997), uno de los filósofos más importantes del siglo XX, opinaba que el ser humano ha confundido históricamente «lo que es verdad» con la fuerza bruta para imponer un razonamiento: <<Parece que el primer método de ocuparse de la información contradictoria consistió en dejar que los informantes lo resolvieran mediante una pelea. Esto explica por qué transcurrió tanto tiempo antes de que la verdad (...) objetiva (...) se distinguiera de la veracidad subjetiva». Por desgracia aún hoy en día se confunden muchos directivos, que se sienten impugnados cuando alguien les contradice con argumentos. ### ¿Quién tiene poder en un equipo? Parece elemental: tiene poder quien manda, quien puede cambiar y dirigir la actividad de las otras personas. Pero la realidad es engañosa. Las personas podemos tener diversos tipos de poder: por las fuentes de donde proviene el poder; por los actos que podemos poner en marcha para forzar conductas, y por la vinculación que establecemos con otras personas (véase tabla 30) (Hersey y Blanchard, 1977). Examinemos estas fuentes de poder. El Coordinador o responsable de un equipo puede ganar su posición en buena lid, progresando en la escala jerárquica marcada por la institución. En tal caso todo el mundo entiende que su nombramiento es legítimo. El directivo que adquiere su status por tradición familiar o de otro tipo, por lo general deberá demostrar lo merecido de su fortuna, como también deberá hacerlo quien adquiera su posición mediante algún tipo de fuerza: la del dinero, la de las influencias o por usurpación. Independientemente de dónde le venga el poder, **el responsable de equipo empezará a actuar y de ello se derivan cuatro tipos de influencia sobre sus subordinados:** - **REFERENCIA-EJEMPLARIDAD:** La propia persona, por sus cualidades técnicas y/o humanas, se coloca en el punto de mira de la organización, indicando con sus actos cómo debe actuarse. Este tipo de poder suele acompañar-se de una vinculación identificativa con los subordinados. - **CAPACIDAD COACTIVA:** El responsable puede destituir, amonestar o multar a sus subordinados dependiendo del tipo de empresa y del poder que le es conferido. Tan importante como «poder hacerlo» es que los subordinados sepan que, en efecto, de vez en cuando «lo hace». - **CAPACIDAD DE PREMIAR:** También dependiendo de la empresa puede dar dinero, días de vacaciones extra, dietas, viajes, cursos de formación, etcétera. Al igual que en el caso anterior, lo fundamental es que de vez en cuando existan premios o recompensas, (que sean una realidad, no una excepción a la regla). - **CAPACIDAD DE ILUSIONAR (EXPECTATIVAS):** Incluimos aquí levantar expectativas en torno a cualquiera de las tres ambiciones básicas del ser humano: - **Expectativas en torno a tener:** dinero, posición, amistad, lograr algo bueno para uno mismo, la familia o un determinado grupo humano... - **Expectativas en torno a pertenecer:** orgullo de formar parte de un determinado equipo, empresa... - **Expectativas en torno a ser:** lograr un título académico, sentirse buena persona, lograr nuevas habilidades... Finalmente el responsable de un equipo puede tener diversos grados de vinculación con sus subordinados. El vínculo funcional justifica el liderazgo por el propósito manifiesto de lograr que los equipos productivos sean más eficaces. En tal caso se suelen compartir o supervisar las tareas productivas de los subalternos de manera directa, delegando en mayor o menor medida responsabilidades. Uno de los componentes esenciales de la llamada «cultura de la empresa» consiste, entre otras cosas, en promocionar un estilo similar de vínculos entre todos los subalternos y directivos. Cada trabajador tiene al menos un directivo de referencia con el cual establece un vínculo, y será precisamente a través de este vínculo que interpretará el grado de autonomía del que dispone, el grado de supervisión al que está sujeto, etcétera. Esta pauta también la aplicará con sus subalternos. Veamos algunos ejemplos para comprender con mayor profundidad cómo influye la estructura de poder en la capacidad de movimientos de un directivo. #### Ejemplo 1. ¿Escogió usted a sus colaboradores? Resulta sustancialmente distinta la posición del responsable que ha nombrado a sus colaboradores más próximos, a la posición de un responsable que se encuentra con un equipo ya formado y sin posibilidades de modificación. En el primer caso el ascendiente sobre sus colaboradores es enorme, y poco importa si su poder de legitimidad o tradición es escaso. En cambio, el responsable obligado a aceptar a colaboradores inamovibles puede llegar a ser un rehén de dicho equipo. Deberá compensar su debilidad jugando con otros tipos de poder: ejemplaridad, identificación, funcionalidad... #### Ejemplo 2. ¿Convive usted con sus subalternos? Algunos responsables de equipos deben basar su poder casi exclusivamente en la ejemplaridad. Nos referimos a los jefes de grupo o equipo, directores de centros de enseñanza, centros de salud, departamentos, etcétera, todos ellos muy ligados a las unidades de producción. Este perfil directivo convive estrechamente con sus subordinados, (muchas veces profesionales), y sólo son respetados por ellos si poseen un alto grado de competencia profesional. En menor medida estos responsables tienen un poder de tipo funcional: los subalternos prefieren obedecer porque de lo contrario el trabajo se descoordina y complica. Predomina por tanto la obediencia por sentido práctico y aprecio personal. #### Ejemplo 3. Cuando el liderazgo se basa en la ilusión Un proyecto colectivo puede despertar un sinnúmero de liderazgos funcionales, basados en procesos de identificación. Sin embargo, duran lo que dura la ilusión, y la ilusión se sostiene porque la gente sabe que son proyectos a plazo fijo. #### Ejemplo 4. Liderazgos carismáticos «Don Antonio tenía un gran prestigio en su empresa. Sus gestos eran pausados y, cuando hablaba, todo el mundo atendía a sus palabras. Aunque por su cargo de consejero no tenía una línea directa de mando, siempre era consultado y sus opiniones influían poderosamente en la vida de la empresa. Casi nadie recordaba que don Antonio hubiera mandado o negociado de manera hostil alguna vez, y sin embargo, los resultados de sus gestiones eran siempre óptimos.» En ocasiones, la imagen y prestigio son bases de poder suficientes para influir en el conjunto de la organización, más allá del organigrama teórico de la empresa. Una manera peculiar de liderar un equipo es el llamado «liderazgo carismático». El líder carismático intentará crear procesos de identificación, despertando el orgullo de pertenecer a una determinada empresa o sección de dicha empresa, y cuidando sus relaciones interpersonales hasta llegar a tener un fuerte ascendiente sobre los subalternos. Para saber si un directivo ejerce este tipo de liderazgo, basta escuchar lo que sus subalternos dicen de él: - Tengo completa fe en él. - Es para mí un modelo a seguir. - Me hace sentir orgulloso de trabajar con él. - Me transmite un sentido de cuál es el objetivo de mi trabajo. - Tiene una intuición peculiar de lo que es importante para mi trabajo. - Me anima a comprender el punto de vista de los demás. Don Antonio sabía «representar» su sabiduría, aparte de que, en efecto, la tuviera. Otros sabios no tienen tanta fortuna, y quizá con ideas más brillantes no merecen el apoyo que logra don Antonio con sus gestos pausados. ¡Paradojas de la vida! Pero profundicemos algo más en los liderazgos carismáticos... #### Ejemplo 5. Los liderazgos carismáticos se basan en una consideración especial para cada subalterno <<Carlos empezó a ganar una fuerte reputación entre sus compañeros por las críticas acertadas que dirigía a la dirección. Curiosamente fue ascendido y supo aglutinar fuertemente a su equipo de trabajo, logrando un clima excelente a nivel interpersonal, y una motivación tan elevada que aumentó la productividad en un treinta por ciento. Se preocupaba por sus subalternos, y se implicaba personalmente en todas las iniciativas.>>> Los liderazgos carismáticos suelen movilizar varios tipos de resortes: - Idealizan determinadas necesidades de los subalternos y plantean un escenario utópico que lograr. - Aceptan riesgo personal en la consecución de los objetivos. - Se preocupan por sus compañeros. Si la empresa no vehiculiza su energía elevando sus responsabilidades, pueden fácilmente acabar liderando la sección sindical. - Crean poderosos vínculos afectivos. Estos vínculos pueden ser potenciadores o anuladores de la personalidad de los subalternos. En las sectas religiosas los liderazgos carismáticos a veces despersonalizan y enbrutecen, pero ello no debe ser forzosamente así. Otros liderazgos carismáticos son justamente lo contrario: pensemos en Luther King o Gandhi. A escala reducida eso puede reproducirse a nivel de microliderazgos carismáticos en una empresa. - El líder carismático suele basarse en un poder de ejemplaridad y en el despliegue de una fuerte energía alrededor de las expectativas que sabe levantar. Toma decisiones de manera más personal que democrática, y también le preocupan más los mecanismos para «arrastrar>> a los seguidores que para obtener un consenso de voluntades. ### 4. Estilos de liderazgo Una de las primeras conceptualizaciones relativas al estilo directivo se refiere al grado de participación que permite el líder, distinguiéndose entre estilo autocrático, participativo y de laisser-faire. Posteriormente este modelo sufrió diversos retoques, sobre todo introduciendo el factor de la complejidad de las organizaciones y del entorno. Siguiendo esta línea de pensamiento podemos considerar tres estilos básicos de mandar atendiendo al eje de participación y al grado de concentración de poder elegido por el directivo (véase tabla 31). Las «distorsiones» que aparecen en dicha tabla son maneras extremas de desarrollar el estilo básico elegido, o estilos de mandar ejercidos en organizaciones inapropiadas. Ninguno de estos tres estilos renuncia a ejercer la responsabilidad propia del directivo, y de hecho para cada uno de ellos podemos considerar un contexto empresarial en el que su eficacia va a ser máxima. También influye, por supuesto, la cultura de cada país y sobre todo la preparación técnica de los profesionales. Los pero democráticos, (con participación pero con un responsable). Necesitamos tener la imagen simbólica de un «jefe» al que rendir cuentas. Cuando la gente tiene <<un buen jefe» se siente satisfecha, como si llenara un espacio psicológico específico. En nuestro país tenemos, por consiguiente, un contexto cultural personalizado, que gusta de responsables «para lo bueno y para lo malo», e incluso venimos de una tradición donde los liderazgos se han ejercido férreamente, como si en ello el directivo se jugara su valía. Al lado de esta realidad, no podemos olvidar la tradición anarquista y la capacidad creativa y de improvisación. ¿Realidad contradictoria? Precisamente en este tipo de contradicciones hallamos el alma de un país. #### Estilos básicos **EI ESTILO DE AUTORIDAD PERSONALIZADA** es ideal para pequeñas empresas, empresas con trabajadores poco cualificados y, en general, empresas en sus inicios. También debe asumir este tipo de autoridad el líder que desea transformar grandes empresas marcadas por su funcionamiento burocrático. Con este estilo el directivo lanza los siguientes mensajes: - Asumo la responsabilidad máxima de los acontecimientos. - En cualquier momento puedo pedir cuentas a cualquiera. - Cualquier decisión importante debo saberla y darle el visto bueno. - No estoy obligado a consultar mis decisiones con directivos inferiores o subalternos. Este estilo es inapropiado para empresas pequeñas de profesionales donde cada uno tiene una importante dosis de poder (puesto que domina el producto de su trabajo y llega a ser casi insustituible). También en empresas de alta complejidad, basadas en la conjunción de diversos equipos, y donde la creatividad e iniciativa de cada equipo tiene un peso específico en la productividad final. **El ESTILO DE AUTORIDAD COMPARTIDA **es ideal para empresas altamente cualificadas de tipo burocrático: hospitales, escuelas, centros de salud, departamentos de calidad, etcétera. Los mensajes que lanza el directivo son los siguientes: - Todos debemos incriminarnos en los resultados. - Cada cual tiene un nivel de decisión que le compete y debe responder directamente de él. Finalmente **el CONSENSO GRUPAL** funciona en empresas marcadas por la creatividad de sus miembros, o por ser los trabajadores tan altamente cualificados que en realidad la empresa es suya, y la medida de su trabajo difícilmente mensurable. También se precisa este tipo de autoridad en departamentos de grandes empresas donde cumplir determinados horarios deja de tener importancia en relación al producto final de dicho trabajo. Ejemplos podrían ser: departamentos de marketing y publicidad, gabinetes de arquitectos, abogados, médicos, departamentos de investigación y desarrollo, etcétera. En este tipo de estilo directivo se lanzan los siguientes mensajes: - Yo, en realidad, os coordino y os facilito aspectos de logística, porque sois vosotros los que hacéis el trabajo y sois los responsables del negocio. - Si otra persona asume esta responsabilidad yo lo aceptaré encantado, pero entre tanto debo asegurar que el consenso que se establezca para cada tema se lleve a cabo. - Mi tarea consiste en que el grupo se mantenga unido y tengamos coherencia en nuestras decisiones. Así que soy, en parte, la conciencia ética del grupo. Este estilo directivo sólo puede funcionar en empresas donde cada trabajador es propietario de su rendimiento (de manera real o simbólica). #### El estilo «ordeno y mando» El estilo «ordeno y mando» viene de una tradición empresarial donde un primer directivo creó el negocio de la nada. Este paso inicial requiere siempre una alta concentración de poder y un liderazgo carismático. Aunque el directivo puede mostrarse paternalista (sobre todo en las empresas familiares), ello no esconde una distancia insalvable entre el que manda y el que obedece. Se asume como valor ideológico que, por el simple hecho de estar en una u otra posición, se es más o se es menos en una cotización simbólica del ser humano. El «ordeno y mando» suele surgir en alguna de las siguientes circunstancias: - Cuando un directivo exagera su papel controlador. - Cuando desea imponer soluciones a profesionales cualificados que podrían aportar mejores ideas. - Cuando expresa su propia inseguridad o tiene que «demostrar» su poder como reto personal, no como necesidad de la empresa. El otro prejuicio que asume el **«ordeno y mando»** es pensar que la participación abre la puerta a la insubordinación. Participar -desde este punto de vista- incita a la rebelión y al desorden. En consecuencia la repercusión sobre la organización es la siguiente: - Se crea una dinámica tendente a verticalizar la organización. El superjefe tiende a crear otros «jefes» a su imagen y semejanza, y toda la organización se asemeja a un ejército. En ocasiones incluso puede percibirse como expresiones verbales y tics del gran líder son copiadas por los «subjefes». Trabajar en equipo significa sobre todo obedecer... ie incluso adular! Las empresas con profesionales altamente cualificados soportan mal este tipo de estructura, pues en general hay poco espacio para la iniciativa. - Se desincentiva la creatividad y el «dar un poco más» para la empresa. La frase que sintetiza el estado emocional de un profesional cualificado que tiene que soportar este estilo directivo es la siguiente: «Ya que me tratan como un número, me comportaré como tal». La percepción del trabajador es que el directivo lucha por sus propios intereses o los intereses de la empresa o administración, sin dejarle participar en la marcha de la empresa y con una distancia que indica: «Tú estás abajo y yo arriba». Los mensajes (comunicativos) y creencias que sustentan este modelo aparecen en la tabla 32. ¿Cómo actuar cuando nuestro jefe practica este estilo de «ordeno y mando»? 1) Suminístrele todos los datos que pueda. Manténgalo informado y evitará que pierda la sensación de control. Tal vez, poco a poco, al verificar que usted lo tiene todo en orden irá dándole mayor confianza. 2) Pídale permiso para aplicar sus soluciones y sus iniciativas creativas en la medida en que goce de cierto crédito de confianza. 3) Usted no tiene por qué imitar a su jefe. Usted puede practicar con sus compañeros un estilo de relación basado en la confianza y la delegación, siempre y cuando el resultado sea bueno. 4) Hágase respetar. Acepte el liderazgo de su jefe de manera pública y clara, pero privadamente lance mensajes concretos sobre la necesidad de llegar a un buen entendimiento personal. #### El estilo de «Yo, uno más» El estilo de «yo, uno más» se da sobre todo en organizaciones horizontalizadas, con cargos directivos que van pasando de un profesional a otro. El directivo debe revalidar su liderazgo a cada recodo del camino, y suele tener el cargo a disposición del resto de compañeros. Este estilo lleva a un sufrimiento personal notable. El directivo se nota responsable y culpable por lo despótico que le obligan a ser. La dinámica grupal incluso es excesivamente participativa, discutiéndose colectivamente problemas que debieran solucionarse en pequeño comité, o simplemente por imposición del directivo (que para eso también le pagan). Observemos la imagen que ofrece este tipo de directivo. Por un lado con el mensaje de «yo, uno más» no intenta tanto esquivar responsabilidades como decir: <<No he dejado de ser uno más del grupo». En realidad este tipo de directivo puede perfectamente ser «hiperresponsable», y sobreactuar su esfuerzo para justificarse frente al resto de compañeros que le miran con envidia. Esta sobreactuación le conduce a mensajes del tipo: «Yo sufro más que todos», «Nadie me gana en esfuerzo», «Soy el más cumplidor», etcétera (véase cuadro 13). #### El estilo de «Yo, uno más» en la administración pública puede adoptar la forma del «yo no te molestaré si tu no me molestas». A partir de aquí se genera un proceso de «ir hacia atrás»: cada vez los subalternos intentan reducir sus deberes manteniendo más o menos igual las prestaciones, y justificando los recortes en el sentido de que «si no quieres problemas con nosotros, haz ver que mandas, pero danos carta blanca para actuar». En tales casos el directivo puede intentar la táctica del tráfico de influencias: «He conseguido tal ventaja para ti, pero a cambio espero tu fidelidad». La consecuencia es un clientelismo que, poco a poco, conduce a <<camarillas» y rumores, equipos descohesionados, tensiones interpersonales, y un liderazgo mantenido precariamente o basado en lealtades personales. ¿Cómo actuar y qué reflexiones debemos considerar cuando nosotros somos quienes practicamos el estilo de «yo, uno más»? 1) Usted no va a poder gustar a todo el mundo, y le van a juzgar por los resultados globales de su tarea, no por su simpatía o su gran esfuerzo personal. En consecuencia no se inquiete si hay personas que le critican y procúrese también algo de bienestar psicológico, de lo contrario no va a aguantar demasiado en su puesto directivo. 2) Ser cumplidor es una virtud encomiable, pero su tarea como directivo es que la organización en su conjunto funcione, no concretamente que «usted>> funcione. En otras palabras: usted no