Les Fondamentaux Du Commerce International PDF

Les fondamentaux du commerce international Michael LAMBERT Les fondamentaux du commerce international Michael Lambert Table des matières 1. Définir son projet de business développement par l’international........................................... 4 2. Choisir ses marchés.................................................................................................................................................................... 8 1. Etude de marché.................................................................................................................................................................. 8 2. Evaluer son accessibilité............................................................................................................................................ 9 3. Définir une vision............................................................................................................................................................. 10 4. Réfléchir à une proposition de valeur unique......................................................................................11 5. Identifier les ressources nécessaires..........................................................................................................11 6. Compléter le business Canvas afin d’avoir une vue d’ensemble sur la cohérence du projet.................................................................................................................................................................. 12 7. Etude et rédaction du business plan export....................................................................................... 13 8. Choix du plan d’action................................................................................................................................................ 14 9. Valider les moyens de financement nécessaires sur une période de 3 ans..... 14 10. Fixer des objectifs de résultat..................................................................................................................... 15 3. Rechercher et utiliser les organismes d’appui au développement international des entreprises...................................................................................................................................................................................................... 16 1. Business France................................................................................................................................................................. 16 2. La Team France Export..............................................................................................................................................17 3. BPI France (Banque Public d’Investissement)....................................................................................17 4. La Coface..................................................................................................................................................................................17 5. Les chambres de commerce et d’industrie France Internationale............................. 18 6. Syndicats professionnels........................................................................................................................................ 18 7. Les conseillers du commerce extérieur.................................................................................................... 19 8. Les banques........................................................................................................................................................................... 19 4. Choisir son modèle d’implantation, de développement international et de distribution.................................................................................................................................................................................................... 20 1. Participation à des salons Internationaux........................................................................................... 20 2. Internationalisation via le e-commerce.................................................................................................. 21 3. Faire appel à des acteurs de négoce international.................................................................... 21 4. Identifier et répondre à des appels d’offre........................................................................................... 21 5. Contraintes légales, structurelles et économiques pour votre entreprise......... 21 2 « Tous droits de reproduction et de représentation réservés. Toutes les informations produites sur ce document sont protégées par des droits de propriété intellectuelle détenus. Par conséquent, aucune de ces informations ne peut être reproduite, modifiée, rediffusée, traduite, exploitée commercialement ou réutilisée de quelque manière que ce soit sans l'accord préalable écrit du ou des propriétaires de l’œuvre » Les fondamentaux du commerce international Michael Lambert 6. Contraintes stratégiques........................................................................................................................................ 21 7. Une structuration contrôlée................................................................................................................................. 22 8. Une structuration sous traitée.......................................................................................................................... 22 9. Structure de partenariat.......................................................................................................................................... 22 10. Les particularités de la communication internationale.................................................... 23 11. Communication locale ou globale...........................................................................................................24 12. Mix-marketing à l’international................................................................................................................... 25 5. Paramètre juridique & règlementaire.....................................................................................................................29 6. Financement et sécurisation des paiements................................................................................................ 33 1. Risque de crédit................................................................................................................................................................. 33 2. Risque de change............................................................................................................................................................ 34 3. Credoc......................................................................................................................................................................................... 35 4. Affacturage............................................................................................................................................................................ 37 5. Assurance-crédit.............................................................................................................................................................39 6. Couverture à terme.......................................................................................................................................................39 7. Aides régionales & nationales............................................................................................................................ 41 8. Financements bancaires..........................................................................................................................................42 9. Autres solutions de financements................................................................................................................42 7. Notions de négociation interculturelle................................................................................................................ 43 8. Gestion de l’achat International.................................................................................................................................. 47 9. 1. Comprendre ses besoins......................................................................................................................................... 47 2. Déterminer le profil des fournisseurs recherchés.......................................................................... 47 3. Identifier les zones de sourcing et les fournisseurs potentiels...................................... 48 4. Démarches de sourcing............................................................................................................................................ 49 Réflexion sur les tendances et évolution de commerce international.............................. 50 3 « Tous droits de reproduction et de représentation réservés. Toutes les informations produites sur ce document sont protégées par des droits de propriété intellectuelle détenus. Par conséquent, aucune de ces informations ne peut être reproduite, modifiée, rediffusée, traduite, exploitée commercialement ou réutilisée de quelque manière que ce soit sans l'accord préalable écrit du ou des propriétaires de l’œuvre » Les fondamentaux du commerce international Michael Lambert 1. Définir son projet de business développement par l’international a. Quelles sont les motivations pour développer son activité sur des marchés étrangers ? ▪ ▪ ▪ ▪ La globalisation : tirer les avantages de la mondialisation ✓ Economies d’échelle : une productivité et une compétitivité accrue ✓ Une surface de marché démultiplié ✓ Une nécessité pour justifier les investissements structurels, R&D, humains, … Une meilleure répartition des risques ✓ Ne plus être dépendant d’une seule économie nationale : la diversification de ses activités et de ses zones de présence permet d’absorber plus facilement des crises locales ou temporaires ✓ Mieux faire face aux risques politiques, climatique, changement de règlementation, … ✓ Permet de diminuer les temps forts et faibles dus à la saisonnalité de l’activité : un rééquilibrage de son volume de vente mieux réparti sur toute l’année Un marché domestique saturé ✓ Taille du marché est arrivé à maturité et plafonne : dans un contexte où les forces en présence sont déjà bien installés, il sera difficile de gagner des parts de marché et d’accélérer sa croissance ✓ Concurrence accrue : les effets de la globalisation entrainent l’arrivée de nouveaux protagonistes avec des stratégies d’implantation agressives ✓ Besoin de redynamiser ses équipes qui entrent dans un certain confort ou la monotonie s’installe. Pour ne pas entrer dans la facilité, définir des nouveaux défis stimulants sont bénéfique. Se mesurer au monde extérieur peut représentait le challenge qui remobiliserait toutes les équipes Capitaliser sur un savoir-faire ✓ Exporter ses compétences sur de nouveaux marchés en retard ou encore vierges de l’offre de produit ou de service que l’entreprise offre. ✓ Amortir et rentabiliser ses investissements : R&D, rachat de brevet, infrastructure de production et logistique, marketing et communication, … 4 « Tous droits de reproduction et de représentation réservés. Toutes les informations produites sur ce document sont protégées par des droits de propriété intellectuelle détenus. Par conséquent, aucune de ces informations ne peut être reproduite, modifiée, rediffusée, traduite, exploitée commercialement ou réutilisée de quelque manière que ce soit sans l'accord préalable écrit du ou des propriétaires de l’œuvre » Les fondamentaux du commerce international Michael Lambert ▪ ✓ Consolider son activité en démultipliant ses compétences sur de nouvelles zones d’activité Se positionner face à la concurrence ▪ Se positionner en leader dans son domaine d’activité : « Ne pas avancer, c’est reculer » - Charles F. Haanel - le monde de l’entreprise ne laisse aucun répit. Pour ne pas rester figer et se faire rattraper par la concurrence, se développer sur de nouveaux marchés permet d’assoir sa dominance, de se remettre en question face aux nouveaux protagonistes et d’apprendre sur ce qu’il y a de meilleur ailleurs. ▪ Image de marque : ne pas négliger le prestige d’être une entreprise internationale et qui sait s’exporter ▪ Anticiper les opportunités de marché futur : dans le cadre d’une croissance stratégique bien planifiée, il est essentiel de se positionner en amont sur les créneaux de croissance futur en France et à l’étranger. b. Evaluer son potentiel et son degré de maturation pour passer le cap de l’international : le diagnostic export « Le diagnostic export vise à définir le potentiel stratégique d'une entreprise pour réaliser une opération d'exportation. Il doit porter à la fois sur des données quantitatives et mesurables (niveau de chiffre d'affaires, part de marché, volume de production), mais aussi sur des aspects qualitatifs (formation et compétence du personnel, motivation...), sur les performances (rentabilité, croissance...) et enfin sur les causes de ces performances ». (Source : le dico du commerce international - https://www.glossaire-international.com/pages/tous-les- termes/diagnostic-export.html) Ce diagnostic se scinde en deux phases : ▪ ▪ Un diagnostic externe qui s'intéresse à l'environnement de l'entreprise : ✓ Données commerciales du pays ciblé ✓ Données géopolitiques et économiques ✓ Conditions d'accès au marché visé ✓ Les opportunités à saisir ✓ L'environnement et le contexte ✓ … Un diagnostic interne qui doit mettre en évidence les forces et faiblesses de l'entreprise afin de se préparer au mieux pour se confronter aux marchés étrangers : ✓ Diagnostic commercial : Degré d’internationalisation de l’entreprise 5 « Tous droits de reproduction et de représentation réservés. Toutes les informations produites sur ce document sont protégées par des droits de propriété intellectuelle détenus. Par conséquent, aucune de ces informations ne peut être reproduite, modifiée, rediffusée, traduite, exploitée commercialement ou réutilisée de quelque manière que ce soit sans l'accord préalable écrit du ou des propriétaires de l’œuvre » Les fondamentaux du commerce international Michael Lambert Etude de la gamme de service et de produits vendus Evaluation de la force de vente Analyse concurrentielle, compétitivité de l’entreprise Eléments et facteurs de différentiation (avantages concurrentiels) Diagnostic technique Capacité de production Amortissement et degré de modernité de l’outil de production Structure et fonctionnement logistique Gestion des approvisionnements Besoins nécessaires pour être en capacité de répondre aux attentes des marchés ciblés Diagnostic structurel et humain Evaluation des ressources humaines (compétences, répartition, niveau de formation, valeur et culture d’entreprise véhiculés) Organigramme et fonctionnement interne de l’entreprise Place et structure du service export Diagnostic Financier Capacité et besoin en investissement pour développer son activité à l’export Niveau d’endettement Besoin en fonds de roulement Analyse de la liasse fiscale Diagnostic marketing Analyse du mix marketing et de la communication en vigueur : local ou universelle Forces et faiblesses de sa marque et de son positionnement Cible(s) Positionnement et notoriété de l’entreprise ✓ ✓ ✓ ✓ Ce diagnostic à une double vocation : ▪ ▪ Déterminer, sans référence à un marché précis, la capacité de l'entreprise à exporter en évaluant ses ressources et ses compétences ; Pour un projet export précis, évaluer les chances de réussite de l'entreprise en rapprochant ses forces et faiblesses des conditions nécessaires pour réussir sur le marché ciblé cf. Annexe Fiche Pratique : diagnostic export c. Ciblage des paramètres nécessaires pour aller à la conquête de nouveaux marchés 6 « Tous droits de reproduction et de représentation réservés. Toutes les informations produites sur ce document sont protégées par des droits de propriété intellectuelle détenus. Par conséquent, aucune de ces informations ne peut être reproduite, modifiée, rediffusée, traduite, exploitée commercialement ou réutilisée de quelque manière que ce soit sans l'accord préalable écrit du ou des propriétaires de l’œuvre » Les fondamentaux du commerce international Michael Lambert ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Capacité de production : l’outil de production sera-t-il en capacité de répondre aux simulations et prévisions export Gestion opérationnelle et logistique : être en capacité de tenir ses engagements et respecter les délais Respecter des normes, certifications et du droit dans les zones ciblées Adapter ses produits et services aux spécificités des nouveaux marchés ciblés Se former à l’export Circuits de distribution Paramètres culturels à prendre en considération Adapter ses outils commerciaux et marketing Se positionner face à la concurrence Cas pratique : choisir une entreprise exerçant une activité à l’export et réaliser son business model Canvas 7 « Tous droits de reproduction et de représentation réservés. Toutes les informations produites sur ce document sont protégées par des droits de propriété intellectuelle détenus. Par conséquent, aucune de ces informations ne peut être reproduite, modifiée, rediffusée, traduite, exploitée commercialement ou réutilisée de quelque manière que ce soit sans l'accord préalable écrit du ou des propriétaires de l’œuvre » Les fondamentaux du commerce international Michael Lambert 2. Choisir ses marchés Le processus de sélection doit suivre une démarche rationnelle. Après avoir cerné et valider le potentiel export de l’entreprise, le choix des marchés dans lesquels l’offre de produits et/ou services de l’entreprise semble la plus adaptés est fondamental. Cela déterminera les fondations de la stratégie export, il sera ensuite très difficile voire impossible de revenir en arrière une fois la phase de développement et d’implantation mise en place. Pour cette raison, on peut considérer l’incidence de ce choix comme déterminante dans le succès de son développement à l’international. a. Prospecter et cibler ses marchés Par où commencer ? Comment savoir ou s’implanter ? Pourquoi un marché plutôt qu’un autre ? L’expertise du métier et du secteur d’activité fourni généralement un premier aperçu du marché global. Cela peut aider à se faire une opinion sur les marchés à prioriser et faire déjà une pré-sélection avant de démarrer des recherches plus approfondies. Afin de se faire une première opinion, des actions simples peuvent être des sources d’informations précieuses : ▪ ▪ ▪ Participer à des salons internationaux ou des rencontres d’affaires permet d’échanger avec différents acteurs du secteur (fournisseur, transporteurs, acheteurs, logisticiens, …). En confondant les informations recueillies, un premier état des lieux peut être fait et aider les décideurs à se faire une première opinion des zones clés au fort potentiel Faire jouer son réseau : échanger avec des professionnels fiables du secteur, avec lesquels l’entreprise partage un niveau avancé de connivence et qui peuvent la mettre en relation avec des acteurs clés du marché peut permettre de se faire une première opinion et dresser les bases de partenariats futurs Profiter des relais internationaux : CCI, Business France, la Team France Export, BPI… b. Réaliser son/ses étude(s) de marché(s) et évaluer son potentiel 1. Etude de marché L’étude de marché est le point de départ. Elle doit fournir un examen approfondi qui permettra aux décideurs d’évaluer l’accessibilité au marché, son potentiel et les informations complètes nécessaires à définir une stratégie d’implantation juste et 8 « Tous droits de reproduction et de représentation réservés. Toutes les informations produites sur ce document sont protégées par des droits de propriété intellectuelle détenus. Par conséquent, aucune de ces informations ne peut être reproduite, modifiée, rediffusée, traduite, exploitée commercialement ou réutilisée de quelque manière que ce soit sans l'accord préalable écrit du ou des propriétaires de l’œuvre » Les fondamentaux du commerce international Michael Lambert adaptée. Elle est le point de départ du processus de sélection. Une étude compète permettra d’identifier tous les éléments clés à considérer pour le succès de la mission. ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Taille du marché et potentiel de croissance Tendances du marché Facteurs clés du succès Identification des concurrents principaux Règlementations spécifiques … 2. Evaluer son accessibilité ▪ Système législatif et fiscal du pays Existe-t-il des barrières douanières ? Obligation d’association avec un partenaire local ? Contexte fiscal favorable ou non ? Loi en vigueurs compatible avec l’offre de produits ou de services proposés ? ▪ Une politique économique accommodante pour les importateurs / exportateurs ? Le business model choisi peut-il s’insérer dans la politique économique en vigueur ? ex : perception du made in France peut-être mal perçu dans certains pays / positionnement haut de gamme incompatible avec certain économie) ▪ Potentiel structurel et logistique Les infrastructures (entrepôts, routes, ports, …) permettent-elles les développement de son activité ? ex : beaucoup d’avocats et de citrons verts au Brésil mais pas les infrastructures nécessaires pour garantir la chaine du froid qui leur permettra d’arriver au niveau de qualité requis pour rentrer en Europe ▪ Analyse risque pays (commercial, financier, risque de change, risque politique) L’évaluation du risque est un élément déterminant. L’entreprise doit prendre en considération le contexte commercial, financier et politique avant de s’engager afin de limiter au maximum les déconvenues. Comme les individus, les entreprises ont un seuil de tolérance différent face au risque selon la personnalité des équipes dirigeantes ainsi que leur situation structurelles, économique et financière. Il existe un principe qui voudrait que dans des environnements plus instables, l’entreprise s’expose plus mais généralement augmente son potentiel profit car elle est moins exposée à la concurrence internationale ▪ Analyse des codes culturels pouvant impacter les habitudes de consommation 9 « Tous droits de reproduction et de représentation réservés. Toutes les informations produites sur ce document sont protégées par des droits de propriété intellectuelle détenus. Par conséquent, aucune de ces informations ne peut être reproduite, modifiée, rediffusée, traduite, exploitée commercialement ou réutilisée de quelque manière que ce soit sans l'accord préalable écrit du ou des propriétaires de l’œuvre » Les fondamentaux du commerce international Michael Lambert Il est impératif des respecter les codes moraux et sociétaux du pays dans lequel on souhaite s’exporter. Religion, couleur, habitudes de consommations, langues, … sont des éléments à prendre en considération pour éviter tout malentendu pouvant nuire à la stratégie mise en place. A l’inverse, une bonne compréhension culturelle peut permettre de mieux se positionner face à la concurrence Ex : Positionnement Mc Donald en France différent du Mc Donald dans le reste du monde c. Sélectionner et prioriser les marchés d’implantation Une fois le potentiel export de l’entreprise évalué et les études de marché conclus sur les pays à fort potentiels, vient le temps de choisir dans quel pays s’implanter. Toutes les étapes précédentes devraient amener naturellement l’entreprise à cibler au mieux le marché offrant les meilleures opportunités de développement export. Dans le processus de sélection, de nombreux éléments cités précédemment peuvent influer sur les choix. Le lieu d’implantation devrait également être choisi en fonction de la stratégie de développement export (marché test, exportation progressive ou agressive, …). De plus, l’analyse et les études en profondeur sur le pays ou les pays choisi(s) serviront de support essentiel pour définir la stratégie d’implantation ainsi que le business model. d. Rédiger son Business Plan Etapes préalables : 3. Définir une vision Imaginer un model et une stratégie en cohérence avec la culture et les valeurs de l’entreprise. S’exporter représente une étape très importante dans le cycle de développement d’une entreprise. Elle doit être à la fois inspirante et en adéquation de ce qui fait l’ADN de l’entreprise 10 « Tous droits de reproduction et de représentation réservés. Toutes les informations produites sur ce document sont protégées par des droits de propriété intellectuelle détenus. Par conséquent, aucune de ces informations ne peut être reproduite, modifiée, rediffusée, traduite, exploitée commercialement ou réutilisée de quelque manière que ce soit sans l'accord préalable écrit du ou des propriétaires de l’œuvre » Les fondamentaux du commerce international Michael Lambert 4. Réfléchir à une proposition de valeur unique Elle est la valeur ajoutée que l’entreprise va créer pour ses clients. Au-delà du produit et du service que l’entreprise va vendre, la proposition de valeur doit retranscrire le bénéfice qu’elle va apporter et ce qui rend ce bénéfice unique 5. Identifier les ressources nécessaires D’un côté les ressources internes qui représenteront les fondations du business plan. Bien connaitre ses points forts et ses points faibles permet de capitaliser ses qualités et identifier en amont les ressources externes nécessaires au succès du projet de s’exporter. Exemple de grille d’évaluation : Métier Marketing Missions clés Maitrise interne Besoin de faire appel à des ressources externes Acquisition clients Suivi des performances marketing … Vente et négociation Commercial Suivi de clientèle … Communication Création de campagne … Négociation des contrats Achats Contrôle qualité … Facturation clients Comptabilité Suivi des achats Déclarations fiscales sociales et … Contrôle de gestion Finance Pilotage Suivi de performance globale … Plan d'action long terme Stratégie Prise de décision … 11 « Tous droits de reproduction et de représentation réservés. Toutes les informations produites sur ce document sont protégées par des droits de propriété intellectuelle détenus. Par conséquent, aucune de ces informations ne peut être reproduite, modifiée, rediffusée, traduite, exploitée commercialement ou réutilisée de quelque manière que ce soit sans l'accord préalable écrit du ou des propriétaires de l’œuvre » Les fondamentaux du commerce international Michael Lambert De l’autre côté, il et ensuite bénéfique de faire le point sur les besoins externes prioritaires. Il est nécessaire d’identifier les postes indispensables ou l’entreprise devra investir et trouver les partenaires clés pour pouvoir mener à bien la stratégie 6. Compléter le business Canvas afin d’avoir une vue d’ensemble sur la cohérence du projet Définition du Business Model Canvas - Un outil synthétique « Il s’agit d’un outil de pilotage qui aide à définir l’aspect économique de l’entreprise. Sa présentation ainsi que son côté pratique le distinguent des business plans conventionnels. En effet, ce modèle offre une vue globale sur l’ensemble des actions à concrétiser, notamment la description du produit ou service à proposer, la détermination de l’état financier de l’entreprise, la mise en place de la communication et de la stratégie marketing et la mise en œuvre de cet ensemble pour le lancement du projet. Grâce à lui, il est notamment possible de se faire une idée précise du produit à concevoir ou du service à proposer en tenant compte de leur utilité. En élaborant votre Business Model Canvas, vous synthétiserez tout ce dont chaque catégorie de client a besoin dans votre outil de pilotage. En plus d’être utile pour créer une startup, il s’avère aussi être d’une grande aide pour lancer un nouveau produit ou service ». (source : https://www.my-business-plan.fr/canvas) Matrice du modèle économique : 12 « Tous droits de reproduction et de représentation réservés. Toutes les informations produites sur ce document sont protégées par des droits de propriété intellectuelle détenus. Par conséquent, aucune de ces informations ne peut être reproduite, modifiée, rediffusée, traduite, exploitée commercialement ou réutilisée de quelque manière que ce soit sans l'accord préalable écrit du ou des propriétaires de l’œuvre » Les fondamentaux du commerce international Michael Lambert Déclinaison de la matrice : a.La proposition de valeur : la valeur ajoutée unique que l’entreprise apportera à ses clients b.Le segment clientèle : il correspond à la clientèle ciblée par l’entreprise. c. Les canaux : quelle passerelle utiliser pour faire la liaison en l’entreprise et ses clients d.Les relations avec le client : comment créer un lien, une connexion entre l’entreprise et le client ? e. Ressources clés : quels sont les ressources nécessaires au bon déroulement de l’activité f. Partenaires clés : quels sont les partenaires indispensables à la réussite de l’entreprise g.Les flux de revenus : quel modèle de revenus perçus par l’entreprise pour l’offre de produit/service fournie h. Structure des couts : cette partie doit faire ressortir le cout économique des ressources, activités et partenaires La finalité est de trouver une cohérence reliant ces éléments interdépendants de façon logique et complète. La somme de ceux-ci permet de valider la capacité de l’entreprise à générer des profits. 7. Etude et rédaction du business plan export Les indispensables : ▪ Présentation de l’entreprise ✓ Historique de l’entreprise ✓ Evolution de l’entreprise ✓ Fondateurs et équipes ✓ Organisation ▪ Description de l’activité de l’entreprise ✓ Présentation de l’offre de produit/service ✓ Approvisionnement et capacité de production ✓ Présentation de son marché et de son activité (cible ✓ Modèle de distribution en place (local et international) ✓ Analyse SWOT ▪ Présentation du projet export ✓ Présentation de la stratégie export ✓ Stratégie communication et marketing (mix marketing, digitale, …) ✓ Stratégie logistique, de distribution et d’implantation commerciale ✓ Structuration juridique et modèle d’implantation ▪ Présentation du(es) marché(s) ciblé(s) ✓ Etude de la demande et de l’offre ✓ Etude de la concurrence 13 « Tous droits de reproduction et de représentation réservés. Toutes les informations produites sur ce document sont protégées par des droits de propriété intellectuelle détenus. Par conséquent, aucune de ces informations ne peut être reproduite, modifiée, rediffusée, traduite, exploitée commercialement ou réutilisée de quelque manière que ce soit sans l'accord préalable écrit du ou des propriétaires de l’œuvre » Les fondamentaux du commerce international Michael Lambert ▪ ▪ ▪ ✓ Taille, évolutions et tendances du marché ✓ Etude culturelle, normes et valeurs, des us et coutumes, langues et pratiques commerciales Budget prévisionnel ✓ Plan de financement ✓ Compte de résultat prévisionnel ✓ Prévision de trésorerie Objectifs de résultats ✓ Objectifs quantitatifs (CA, volume de vente, part de marché, nombre d’implantation, …) ✓ Objectifs qualitatifs (valeur, image, positionnement, …) Annexes ✓ Ensemble des informations pertinentes venant appuyer le projet export e. Élaborer un plan d’action ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ f. Identifier les segments à cibler Se positionner face à la concurrence Réfléchir sur les acteurs majeurs avec qui créer des partenariats Choisir un circuit de distribution à privilégier Définir les ressources et compétences nécessaires au projet Déterminer les besoins en investissement Etapes finales avant de s’engager dans un projet export 8. Choix du plan d’action Une fois le business model et la stratégie export définie, vient le temps de la réflexion sur les étapes nécessaires pour leur mise en application. Afin de respecter les délais fixés, il est essentiel de structurer et compartimenter son implantation par des soustâches à réaliser de façon coordonnée et chronologique. Il est donc recommandé de : ▪ Lister et ordonner ses étapes d développement par sous-catégorie ▪ Se positionner sur une stratégie et un plan d’action cohérent avec la situation, la structure et les valeurs de l’entreprise ▪ Réaliser un retroplanning et s’équiper d’outils de gestion de projet adaptés 9. Valider les moyens de financement nécessaires sur une période de 3 ans ▪ ▪ Sources de financement interne Sources de financement externe 14 « Tous droits de reproduction et de représentation réservés. Toutes les informations produites sur ce document sont protégées par des droits de propriété intellectuelle détenus. Par conséquent, aucune de ces informations ne peut être reproduite, modifiée, rediffusée, traduite, exploitée commercialement ou réutilisée de quelque manière que ce soit sans l'accord préalable écrit du ou des propriétaires de l’œuvre » Les fondamentaux du commerce international Michael Lambert 10. Fixer des objectifs de résultat ▪ ▪ ▪ Chiffre d’affaires Volume de vente Nombre de point de vente 15 « Tous droits de reproduction et de représentation réservés. Toutes les informations produites sur ce document sont protégées par des droits de propriété intellectuelle détenus. Par conséquent, aucune de ces informations ne peut être reproduite, modifiée, rediffusée, traduite, exploitée commercialement ou réutilisée de quelque manière que ce soit sans l'accord préalable écrit du ou des propriétaires de l’œuvre » Les fondamentaux du commerce international Michael Lambert 3. Rechercher et utiliser les organismes d’appui au développement international des entreprises a. Dispositifs publics de soutien au commerce extérieur 1. Business France Missions : ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ « Aider au développement international des entreprises et de leurs exportations : Business France accompagne les entreprises dans leurs projets d'exportation et d'implantation à l'international. Elle prépare les entreprises et les met en relation avec des partenaires commerciaux sur les marchés cibles afin de favoriser la création de courants d’affaires et de pérenniser les exportations. Informer et accompagner les investisseurs étrangers en France : Business France facilite et accompagne la prise de décision des investisseurs étrangers tout au long du projet d'entreprise en mobilisant ses conseillers et son réseau de partenaires en région. Promouvoir l'attractivité et l'image économique de la France, de ses entreprises et de ses territoires : Business France assure la veille de l'image et de l'attractivité économique de la France à l'international. L'agence propose et met en œuvre une stratégie de promotion de la France, de ses territoires, entreprises et talents, et anime des réseaux d'influence sur le plan économique et international. Gérer et développer le Volontariat International en Entreprises (V.I.E) : Le Volontariat International en Entreprises (V.I.E) permet aux entreprises françaises de confier des missions professionnelles à l'étranger (commerciales, techniques, ingénierie, marketing, finance, etc.) à de jeunes talents durant une période modulable de 6 à 24 mois. Coopération Internationale : Business France effectue des actions de coopération internationale en valorisant ses domaines de compétences et en renforçant son influence lors de missions internationales ». (Source : www.businessfrance.fr) Dispositif de soutien aux entreprises : ▪ « Le Plan de Relance Export répond directement aux besoins des PME et des ETI désireuses de renforcer leur force de frappe à l'international. ▪ Le Chèque Relance Export est une des mesures phares qui permet de bénéficier de prestations d'appui à l'export par des opérateurs agréés 16 « Tous droits de reproduction et de représentation réservés. 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BPI France (Banque Public d’Investissement) « Bpifrance finance et accompagne les entreprises (…) dans leurs projets de développement, de transition écologique et énergétique, d’innovation et à l’international. Bpifrance assure aussi, au nom et pour le compte de l’Etat, les financements à l’export. Expertises : ▪ Accompagnement pour former, conseiller et mettre en relation les entreprises avec ses pairs ▪ L’innovation pour aider à identifier les marchés niches ▪ L'Assurance, le Financement et l’Investissement pour consolider l’assise et partir à l’export en toute sérénité ». Source (www.bpifeance.fr) b. Dispositifs parapublic et privé de soutien au commerce extérieur 4. La Coface Elle propose aux entreprises souhaitant se développer à l’international des assurances pour les risques liés à leur activité tels que le risque de change, assurance prospection, couverture contre des impayés. Services proposés : ▪ Un rôle d’information : la notation @rating est un système de notation d’entreprise qui permet à l’entreprise de connaitre quelles sont les clients fiables et ceux qui le sont moins 17 « Tous droits de reproduction et de représentation réservés. Toutes les informations produites sur ce document sont protégées par des droits de propriété intellectuelle détenus. Par conséquent, aucune de ces informations ne peut être reproduite, modifiée, rediffusée, traduite, exploitée commercialement ou réutilisée de quelque manière que ce soit sans l'accord préalable écrit du ou des propriétaires de l’œuvre » Les fondamentaux du commerce international Michael Lambert ▪ ▪ La notation pays@rating : c’est un service permanent qui informe sur la situation de 140 pays en fournissant différents indicateurs (situation politique, risque pays et risque de change). Elle renseigne sur la situation du marché et ses tendances. Une note synthétique est attribuée à chacun des pays suivis et catégorisée en famille de risques. Tel une agence de notation des notes sont repartis en sept niveau permettant d’évaluer le degré de risque pour investir. Une aide et une assurance recouvrement des créances commerciales : l’incertitude et le risque d’impayé étant naturellement un sujet de préoccupation fondamental lorsque l’on s’exporte, la Coface propose un ensemble de services d’aide à la gestion de problèmes de créances (règlementation et pratiques locales en matière de recouvrement), un ensemble de contrats d’assurance-crédit pour se protéger en cas d’impayé ainsi que de l’affacturage. 5. Les chambres de commerce et d’industrie France Internationale « CCI France International est garante de l'appellation « Chambres de Commerce et d'Industrie Françaises à l'International » et a pour mission de rassembler, représenter, coordonner et développer le réseau des CCI Françaises à l’International ». (Source : www.ccifrance-international.org) Installées dans tous les grands pays, elles complètent le dispositif public des missions économiques et assurent la relation avec les CCI françaises. Il s’agit d’un réseau privé (consulaire) constituées et financées par des adhérents (entreprises françaises et étrangères). Leurs missions s’axent autour de l’appui aux entreprises et la réalisation de prestations de services (conseils, bases de données, informations sur le marché, …). Elles ont aussi en charge l’animation des communautés d’affaires franco-étrangères. Il s’agit de faciliter les contacts et les occasions de rencontres, promouvoir l’image de la France, les entreprises et les relations entre les deux pays, par l’organisation d’évènements, d’activités, par l’organisation d’événements, d’activités, par la réalisation de publications… 6. Syndicats professionnels La plupart des syndicats professionnels ont une vocation à l’appui international des entreprises adhérentes. Le plus souvent, ils ont créé en leur sein une structure pouvant communiquer des informations (sur les marchés, sur les modalités d’implantation, sur les risques) voire véritablement conseiller et accompagner les projets export. 18 « Tous droits de reproduction et de représentation réservés. Toutes les informations produites sur ce document sont protégées par des droits de propriété intellectuelle détenus. Par conséquent, aucune de ces informations ne peut être reproduite, modifiée, rediffusée, traduite, exploitée commercialement ou réutilisée de quelque manière que ce soit sans l'accord préalable écrit du ou des propriétaires de l’œuvre » Les fondamentaux du commerce international Michael Lambert 7. Les conseillers du commerce extérieur « Les CCE soutiennent le développement des entreprises à l’international. L’Appui aux entreprises est une offre destinée aux chefs d’entreprise et cadres décisionnaires qui souhaitent se développer à l’international ou rencontrent des difficultés à l’export. Les CCE interviennent en apportant leur soutien à travers un système de parrainage. Leur connaissance du terrain est un atout précieux pour les entreprises nécessitant un accompagnement opérationnel. Un dispositif de « mentorat individuel » met en contact le professionnel demandeur avec un CCE référent dans la région qui l’orientera ensuite vers les bons interlocuteurs. Ces derniers vont ensuite partager leur expertise, dénouer un problème, contacter les acteurs institutionnels publics et privés de la région etc. Les CCE bénéficient d’une vision macroéconomique mais surtout microéconomique des marchés, ils sont ainsi capables de déterminer la faisabilité d’un projet d’internationalisation ». (Source : www.cnccef.org) 8. Les banques Les grandes banques françaises proposent un service de financement des dépenses de prospection international aux entreprises sous réserve généralement que celles-ci bénéficient d’une assurance prospection auprès de la Coface. D’autre part, les grandes banques françaises, bien implantées à l’étranger, peuvent aider les exportateurs potentiels en servant de lien entre l’entreprise cliente en France et celle en activité sur le marché ciblé. 19 « Tous droits de reproduction et de représentation réservés. Toutes les informations produites sur ce document sont protégées par des droits de propriété intellectuelle détenus. Par conséquent, aucune de ces informations ne peut être reproduite, modifiée, rediffusée, traduite, exploitée commercialement ou réutilisée de quelque manière que ce soit sans l'accord préalable écrit du ou des propriétaires de l’œuvre » Les fondamentaux du commerce international Michael Lambert 4. Choisir son modèle d’implantation, de développement international et de distribution a. Sédentaire 1. Participation à des salons Internationaux Les salons internationaux peuvent être un formidable outil de prospection, de communication et de développement commercial. « Prospection, relations commerciales privilégiées, veille concurrentielle… les motivations pour visiter et exposer sur les salons professionnels sont multiples. Véritable vitrine à l’international des secteurs les plus porteurs, les nombreux salons internationaux, organisés chaque année en France, structurent et valorisent les grandes filières économiques françaises. Qu’ils soient un premier pas vers les marchés étrangers ou l’occasion d’explorer de nouvelles cibles, les salons professionnels sont un puissant tremplin vers l’exportation. C’est la réponse la plus adaptée et la plus accessible aux ambitions des PME à l’international. En réunissant sur un même site l’ensemble des acteurs d’un secteur ou d’une filière à l’échelle internationale, le salon génère un gain de temps et de moyens pour les entreprises souhaitant se développer à l’international. En effet, avec plus de 1,2 million de visiteurs étrangers et plus de 30 000 exposants étrangers, les salons professionnels français offrent la possibilité de rencontrer sur une courte période, un nombre très important de clients ou de fournisseurs potentiels. Faciles d’accès pour les PME, 113 salons professionnels de dimension internationale sont organisés chaque année en France, dont 75 % en Ile-deFrance. Autant d’opportunités pour commencer à prospecter les marchés lointains à moindre coût. (…). Au-delà de tous ces aspects, si participer à une foire ou un salon international en France ou à l’étranger devient régulier, il peut être intéressant d’investir dans du matériel d’exposition. De nombreux prestataires sont présent sur le marché pour proposer l’ensemble du matériel incontournable à un exposant : un stand d’exposition, des meubles adaptés, des bannières, roll-up et autres totems… Que ce soit pour prospecter, veiller sur la concurrence, maintenir une présence sur un marché, l’aspect multifonction des foires et salons en font des moyens très efficace, notamment pour un démarrage à l’export1 ». 1 https://www.glossaire-international.com/blog/les-salons-pour-un-premier-pas-vers-l-export.html 20 « Tous droits de reproduction et de représentation réservés. Toutes les informations produites sur ce document sont protégées par des droits de propriété intellectuelle détenus. Par conséquent, aucune de ces informations ne peut être reproduite, modifiée, rediffusée, traduite, exploitée commercialement ou réutilisée de quelque manière que ce soit sans l'accord préalable écrit du ou des propriétaires de l’œuvre » Les fondamentaux du commerce international Michael Lambert Critères de choix d’un salon : ▪ Adéquation entre son activité et la qualité du thème traité ▪ Dimension internationale du salon avec une quantité et qualité de participants suffisante ▪ La taille du salon ▪ Programmes et conférences durant l’événement avec qualité des intervenants 2. Internationalisation via le e-commerce ▪ ▪ Vente directe Marketplace 3. Faire appel international à des acteurs de négoce 4. Identifier et répondre à des appels d’offre b. Implantation et présence à l’international Réfléchir sur le modèle d’implantation le mieux adapté aux spécificités du marché dans la zone choisie ainsi qu’aux caractéristiques de votre entreprise. Considérer les facteurs suivants : 5. Contraintes légales, structurelles économiques pour votre entreprise ▪ ▪ ▪ et Quelles sont vos moyens : implications en termes de financement, de comptabilité et de retour sur investissement (capacité de la structure à supporter l’investissement consenti) Implications en termes de restructuration juridique, des ressources humaines, de la logistique et de l’opérationnel (adapté son offre de produits ou services aux spécificités du marché avec toutes les implications que cela peut engendrer (création d’usine, redéfinir ses modèles de production, etc. …)) Accessibilité au marché : juridique, fiscale, douanière, … 6. Contraintes stratégiques ▪ ▪ Stratégie d’implantation doit être cohérente avec les objectifs préalablement établis Quel degré de contrôle souhaitez-vous conserver ? 21 « Tous droits de reproduction et de représentation réservés. Toutes les informations produites sur ce document sont protégées par des droits de propriété intellectuelle détenus. Par conséquent, aucune de ces informations ne peut être reproduite, modifiée, rediffusée, traduite, exploitée commercialement ou réutilisée de quelque manière que ce soit sans l'accord préalable écrit du ou des propriétaires de l’œuvre » Les fondamentaux du commerce international Michael Lambert ▪ ▪ Quelle sera votre business modèle ? Quel seront vos besoins en fonction des phases de développement choisies ? c. Différents modèles de structuration Il n’existe pas un modèle de structuration meilleur qu’un autre, chacun offre ses avantages mais aussi certaines limites ou contrainte. Ce sera donc à l’entreprise de choisir la solution la plus adaptée à ses besoins, ses capacités ainsi que sa stratégie d’exportation. Rien ne l’empêchera ensuite de faire évoluer cette structuration au fur à mesure que son activité à l’international évolue. 7. Une structuration contrôlée Cela permet de garder la main mise sur l’ensemble des paramètres de l’activité de l’entreprise : logistique, distribution, positionnement produit, marketing, prix, etc. Plusieurs choix d’implantation s’offrent à vous : ▪ Succursale ou bureau d’implantation / de représentation ▪ Filiale ▪ Création d’une entité juridique propre 8. Une structuration sous traitée N’ayant parfois pas les compétences ou l’expérience nécessaire dans le commerce international, elle a l’avantage de permettre à l’entreprise de rester concentrer sur son outil de production et de déléguer la partie développement commercial export à des spécialistes. Elle accroit ainsi son activité sur de nouveaux marchés sans toutefois bouleverser la structure interne de l’entreprise. En contrepartie, elle perd le contrôle de sa marque et une part de liberté de décider quant aux choix de stratégie et développement sur ses nouveaux lieux d’implantation ▪ Entreprise spécialisée dans le commerce international ▪ Société de Gestion à l’international (SGE) ▪ Bureaux d’achat ▪ Agents commerciaux implantés sur place ▪ Importateurs 9. Structure de partenariat « L’union fait la force ». En termes de capacité d’investissement, de taille d’entreprise ou d’accès au marché, il peut être intéressant ou même obligatoire de se regrouper ou de développer des partenariats. Cela peut apporter un poids, un volume et une compétitivité accrue sur les marchés ciblés tout en limitant les couts d’investissements. 22 « Tous droits de reproduction et de représentation réservés. Toutes les informations produites sur ce document sont protégées par des droits de propriété intellectuelle détenus. Par conséquent, aucune de ces informations ne peut être reproduite, modifiée, rediffusée, traduite, exploitée commercialement ou réutilisée de quelque manière que ce soit sans l'accord préalable écrit du ou des propriétaires de l’œuvre » Les fondamentaux du commerce international Michael Lambert L’entreprise accepte alors de partager une partie de ses gains. Pour le succès de l’opération, il sera essentiel de bien choisir ses partenaires où les notions de confiance, de complémentarité et de partage des valeurs de l’entreprise prennent une part fondamentale pour le succès du projet et de l’association mises en place. ▪ Groupement d’exportateurs ▪ Portage ▪ La franchise ▪ Joint-Venture d. Adapter son offre de communication 10. Les particularités de la communication internationale Maitrise des outils de communication sur le marché ciblé : même si cela peut paraitre évident, la première étape est de rendre sa communication accessible à tous. Il est donc fondamental de traduire sa communication dans les langues correspondantes aux marchés sur lesquels on souhaite s’implanter. Elle est indispensable pour faciliter votre développement. ▪ Traduire son site web / brochure / carte de visite / catalogue / … (adapter le texte, mais également les devises, le graphisme, les mentions légales, les méthodes de paiement, la mise en page ou encore les couleurs et les codes culturels à la région ciblée par l’entreprise) ▪ Intégrer les significations symboliques : vérifier la pertinence des associations d’idées retenues sur le marché domestique avant de les étendre aux communications développées sur d’autres pays ▪ La transcréation : adapter son discours aux habitudes et aux particularités du marché ciblé, aux clients que votre entreprise souhaite viser et ainsi éviter les faux pas culturels ▪ Une communication en phase avec le mix-marketing défini sur le marché visé : en effet, la politique de prix, de produit et de distribution choisie pour les marchés étrangers est souvent amenée à évoluer par rapport à celle du pays domestique. Dans ce cas de figure, la communication ne pourra être transposée à l’identique dans le lieu d’implantation et devra être ajuster. ▪ S’adapter aussi selon son degré d’internationalisation : dans sa structuration export, les besoins en communication ne seront pas identiques. Un importateur n’aura pas les mêmes exigences qu’un franchisé. C’est un élément à prendre en considération dès le départ dans sa stratégie d’implantation ▪ Prendre en considération les particularités de son offre de produit / service avec les contraintes du marché. En résumé, comment est-on positionné en fonction du contexte marché dans lequel on se trouve : profil et positionnement 23 « Tous droits de reproduction et de représentation réservés. Toutes les informations produites sur ce document sont protégées par des droits de propriété intellectuelle détenus. Par conséquent, aucune de ces informations ne peut être reproduite, modifiée, rediffusée, traduite, exploitée commercialement ou réutilisée de quelque manière que ce soit sans l'accord préalable écrit du ou des propriétaires de l’œuvre » Les fondamentaux du commerce international Michael Lambert de la concurrence, modes de distributions établis, taille du marché, législation, … 11. Communication locale ou globale Selon le développement à l’export, l’entreprise sera amenée à procéder à des arbitrages entre souci de s’adapter aux attentes, spécificités du marché et la volonté de préserver et de promouvoir leur identité au travers d’une communication globale. La réflexion entre adaptation ou standardisation conduit à s’interroger sur les attentes du consommateur ciblé face à l’offre de produit et/ou service, sur le positionnement en termes d’image de marque de l’entreprise et enfin sur l’environnement et la structure concurrentielle contre laquelle l’entreprise devra faire face. Ce n’est qu’après l’analyse et l’appréciation de ces éléments que l’entreprise peut évaluer le degré d’homogénéité des marchés et ainsi décider au mieux de la stratégie à mettre en place. ▪ Communication locale adaptée au marché sur lequel l’entreprise souhaite s’implanter Avantages : ✓ Une communication au plus près des consommateurs, conforme aux particularités culturelles et aux normes du marché ✓ Une communication qui s’adapte aux outils disponibles sur le pays ciblé (ex : la liberté et les modes d’expressions sur les réseaux sociaux ne seront pas la même entre le US et la Chine) ✓ Oblige l’entreprise à sortir de sa zone de confort avec pour effet positifs une redynamisation de ses équipes, un élargissement de son champ de vision et le développement de nouvelles stratégies aussi bien sur son marché export que domestique ✓ Inconvénients : ✓ Un cout élevé : les couts de communication se cumulent d’un pays à l’autre ✓ Risque de perte ou tout du moins de dilution d’identité de la marque à force de multiplier des positionnements différents dans les pays d’implantation ✓ Absence de synergie entre les différents marché, l’hétérogénéité des communications empêche toute complémentarité entre les actions menées. La stratégie d’adaptation sera généralement retenue par les entreprises souhaitant un ancrage profond et une implantation sur la durée. 24 « Tous droits de reproduction et de représentation réservés. Toutes les informations produites sur ce document sont protégées par des droits de propriété intellectuelle détenus. Par conséquent, aucune de ces informations ne peut être reproduite, modifiée, rediffusée, traduite, exploitée commercialement ou réutilisée de quelque manière que ce soit sans l'accord préalable écrit du ou des propriétaires de l’œuvre » Les fondamentaux du commerce international Michael Lambert ▪ Une communication standardisée Elle s’inscrit dans une logique de communication et de marketing « global ». C’est se caractérise par une politique marketing et de communication universel traduit sur les marchés dans lesquels l’entreprise se trouve. Elle se justifie par : Des produits / services de consommation sur une échelle universelle Une image de marque suffisamment puissante et supranationale Avantages : ✓ Renforcement et prestige de son image de marque au niveau international ✓ Des couts moindres car mutualisés ✓ Une cohérence de communication sur tous les continents du monde 12. Mix-marketing à l’international ▪ Ajuster ses produits à la cible prédéfinie si nécessaire : ✓ Religion ✓ Climat ✓ Habitudes culinaires ✓ Nom ✓ … ▪ Packaging ✓ Couleurs ✓ Règlementations locales ✓ Ingrédients utilisés ✓ Langues, … ▪ Prix ✓ Prendre en considération couts additionnels liés à l’export : transport logistique, couts et taxes douanières, commissions à reverse, … ✓ Calcul de marge : surtout rester réaliste et ne pas chercher à minimiser les marges pour entrer dans les prix de vente souhaités. Être compétitifs est essentiel pour l’entreprise mais ne doit pas se faire au dépends d’un manque de rentabilité trop élevé. ▪ Campagne media et évènementiel ✓ Ne pas négliger ce poste et bien le budgétiser ✓ Faire appel à un agence de communication locale, internationale ou pas ? ✓ S’appuyer sur une bonne connaissance de l’environnement media permettra à l’entreprise d’adapter au mieux et de faire passer son message efficacement 25 « Tous droits de reproduction et de représentation réservés. Toutes les informations produites sur ce document sont protégées par des droits de propriété intellectuelle détenus. Par conséquent, aucune de ces informations ne peut être reproduite, modifiée, rediffusée, traduite, exploitée commercialement ou réutilisée de quelque manière que ce soit sans l'accord préalable écrit du ou des propriétaires de l’œuvre » Les fondamentaux du commerce international Michael Lambert ✓ Création d’évènements par l’entreprise elle-même ✓ Le parrainage ✓ Le mécénat ▪ Communication hors media ✓ Communication propre à l’entreprise : plaquette, catalogues, échantillons, … ✓ A ne pas négliger : source d’information précieuse pour les clients notamment durant des opérations de prospection ✓ Participation aux foires et salons internationaux ✓ Campagnes promotionnelles ✓ Développement d’une stratégie de relation publique pour établir une image de marque positive auprès de son public ✓ Le parrainage ✓ Le mécénat ▪ Marketing digital Définition : Le marketing digital peut être défini comme « l’utilisation par les organisations, de différents leviers d’action en ligne pour créer de la valeur à travers un site web mais plus largement sur l’ensemble des supports numériques accessibles sur Internet » (Maes, 2017). Il consolide la stratégie marketing par l’outil digital toujours plus prépondérant dans nos sociétés occidentales aux dépens des relais de communication plus traditionnels. Il est important dans un premier temps d’évaluer le potentiel de digital du pays dans lequel l’entreprise souhaite s’implanter pour ensuite décider l’importance et le poids à accorder au webmarketing pour atteindre ses objectifs. A titre d’exemple, les google ad seront peut-être moins impactantes dans une campagne promotionnelle en Russie qu’au Japon. Il est ensuite intéressant de réfléchir sur les outils de webmarketing les plus pertinents sur le pays ciblé. Les réseaux sociaux tiennent une place prépondérante chez les jeunes mais pas forcément chez les adultes qui privilégieront d’autres utilisation des outils web. ▪ Apparition des 4 C La notion marketing des 4C vient compléter la théorie des 4P. Cette évolution est une évolution logique considérant l’évolution de nos habitudes de vie et de consommation. La part du webmarketing et son efficacité n’ont fait que croitre au cours de ces 2à dernières années, une tendance que devrait se poursuivre pour les années à venir. ✓ Connexion : dû à l’hyper connexion de nos sociétés occidentales, la présence des entreprises à dimension international semble inévitable. Plus de la moitié des investissements en publicité se font par des relais digitaux. L’e-publicité s’avère dans de nombreux cas de figure plus efficace et moins couteuse que les formes de publicités plus 26 « Tous droits de reproduction et de représentation réservés. Toutes les informations produites sur ce document sont protégées par des droits de propriété intellectuelle détenus. Par conséquent, aucune de ces informations ne peut être reproduite, modifiée, rediffusée, traduite, exploitée commercialement ou réutilisée de quelque manière que ce soit sans l'accord préalable écrit du ou des propriétaires de l’œuvre » Les fondamentaux du commerce international Michael Lambert traditionnelles. L’offre aujourd’hui est multicanale, il faut donc être acteur sur divers supports : sites internet, applis, plateformes, réseaux sociaux, … ✓ Conversation : il est de plus en plus difficile de Controller son image. Le web offre une grande liberté et latitude au consommateur. Etant conscient de cette évolution, les entreprises travaillent aujourd’hui de façon collaborative avec leur client afin d’améliorer leur e-réputation. Commentaires laissés sur la plateforme, influenceurs, notation des entreprises sont des moyens pour l’entreprises de valoriser leur image. A l’inverse, avec une e-reputation évoluant de façon négative, les conséquences peuvent être dramatique. Pour ces raisons, toujours faire attention à éviter un impair dans une culture qui n’est pas la sienne. ✓ Choix : le choix du consommateur dans une zone de chalandise virtuelle et non physique. Le consommateur effectue ses achats auprès d’enseignes qui ne sont pas à proximité de chez eux. Cela représente une belle opportunité pour des entreprises de taille petite ou moyenne pour commercer avec le monde entier. ✓ Commodité : face à une concurrence accrue, les progrès permis grâce au digitale et une évolution des moyens de distribution et logistiques, le consommateur est devenu plus exigeant et s’est habitué à un certain confort dans son acte d’achat (livraison à domicile, plateforme qui centralise toutes les marques en lieu commun, point retrait drive, …). ▪ Stratégie export par l’e-commerce L’e-commerce offre une visibilité internationale, permet de se tester sur de nouveaux marchés et de commercialiser son offre facilement. En revanche, il faudra pour l’entreprise établir en interne ajuster une politique logistique internationale et adapter ses prix et les services associés pour une bonne fluidité de l’activité. ▪ Service après-vente Que ce soit une offre de produit ou de service à l’international, il est indispensable de réfléchir à son offre de service après-vente. Comme mentionné ci-dessus, il est devenu impossible de museler l’appréciation de son image auprès des consommateurs. Un client insatisfait ne manquera pas de le faire savoir au travers des outils digitaux. Tous les investissements marketing et de communication mis en place peuvent être réduits à néant suite à une mauvaise gestion du service client. Suivant le mode et la structure d’implantation mis en place, l’entreprise devra bien réfléchir à sa politique de service après-vente car elle entraînera des conséquences sur son fonctionnement sur de nombreux segments de l’entreprise : ✓ Logistique : en fonction de la structure d’implantation, comment gérer le rapatriement de la merchandise ? comment constater un litige ? Quels circuits relais utiliser ? … ✓ Paiement : gérer les transactions financières 27 « Tous droits de reproduction et de représentation réservés. Toutes les informations produites sur ce document sont protégées par des droits de propriété intellectuelle détenus. Par conséquent, aucune de ces informations ne peut être reproduite, modifiée, rediffusée, traduite, exploitée commercialement ou réutilisée de quelque manière que ce soit sans l'accord préalable écrit du ou des propriétaires de l’œuvre » Les fondamentaux du commerce international Michael Lambert ✓ Call center ? ✓ Service d’entretien et de réparation ? ✓ Définir les responsabilités de chaque importateur, distributeur, franchise, …) ✓ … intervenant (entreprise, 28 « Tous droits de reproduction et de représentation réservés. Toutes les informations produites sur ce document sont protégées par des droits de propriété intellectuelle détenus. Par conséquent, aucune de ces informations ne peut être reproduite, modifiée, rediffusée, traduite, exploitée commercialement ou réutilisée de quelque manière que ce soit sans l'accord préalable écrit du ou des propriétaires de l’œuvre » Les fondamentaux du commerce international Michael Lambert 5. Paramètre juridique & règlementaire a. Se familiariser avec le droit en vigueur Lorsque que le droit doit s’appliquer sur des opérations économiques transnationales un niveau de complexité supplémentaire vient s’ajouter du fait de la multiplicité des sources du droit et de leur nécessaire coordination. Pour ces raisons, il est nécessaire de maitriser le droit en vigueur dans le pays ciblé et établir es contrats commerciaux compatibles et applicables dans la zone export ciblée. En effet, face à la multiplicité des sources de droit, les opérateurs ont presque toujours intérêt à se mettre d’accord et à indiquer de manière explicite à quel cadre juridique ils entendent que soient soumises leurs relations. Il est donc important de maitriser les paramètres juridiques suivants : Définir le droit applicable : le contenu d’un accord devrait en théorie se manifester à l’intérieur du contrat. Il n’est toutefois pas réaliste d’imaginer que l’accord, le contrat, a tout prévu. Il est donc prudent de définir une loi supplétive de la volonté des parties. De plus, il est préférable de réaliser ce choix plutôt que de s’en remettre aux juges ou aux arbitres pour qu’ils déterminent, selon des règles complexes et éventuellement contradictoire, la solution au conflit de lois qui naitrait inévitablement en cas de litige porté devant le tribunal. Choisir un mode de résolution de litige à privilégier : une palette large de solutions est aujourd’hui à la disposition des opérateurs pour trancher leurs différends. La voie judiciaire (recours aux tribunaux étatiques), voie la plus Classique, est souvent supplantée par des solutions jugées plus souple et plus rapides, la voie amiable et la voie arbitrale. ✓ Voie amiable : conciliation directe entre les parties ✓ Faire appel à un tiers : conciliation, médiation, ADR (Alternative Dispute Resolution) Le recours aux tribunaux étatiques : ce modèle a ses limites car il crée presque automatiquement un déséquilibre entre les partenaires : une des parties subira forcément un juge et un droit en vigueur étranger avec une culture juridique parfois inconnue et tous les inconvénients qui en découlent (ex : ne serait-ce que le besoin de traduire tous les documents…). Vient ensuite la problématique de l’exécution des décisions judiciaires. Même en ayant obtenu gain de cause, il peut souvent être très difficile d’obtenir l’exécution d’une sentence rendue dans un autre pays. Et même quand celle-ci est obtenue, les délais écoulés entre le recours au tribunaux et l’exécution de la décision 29 « Tous droits de reproduction et de représentation réservés. Toutes les informations produites sur ce document sont protégées par des droits de propriété intellectuelle détenus. Par conséquent, aucune de ces informations ne peut être reproduite, modifiée, rediffusée, traduite, exploitée commercialement ou réutilisée de quelque manière que ce soit sans l'accord préalable écrit du ou des propriétaires de l’œuvre » Les fondamentaux du commerce international Michael Lambert judiciaire peuvent être très long et mettre à mal l’équilibre économique de l’entreprise. Le recours à l’arbitrage : l’arbitrage est un mode de règlement des différends qui consiste pour les parties à recourir à une ou plusieurs personnes choisies par elles, les arbitres, pour trancher leur litige par une sentence impérative et en principe non susceptible d’appel. En matière internationale, l’arbitrage est souvent préféré au recours aux juridictions étatiques b. Les clauses d’un contrat de commerce international Dans le tableau suivant, l’ensemble des clauses devant apparaître dans le contrat commercial. Il sera ensuite nécessaire de l’adapté aux spécificités de l’opération contractuelle. Clauses à caractère économique Le prix Les Produits La livraison Il doit être : - déterminé ou déterminable- précis (devise, incoterm et localisation géographique) - accompagné des conditions de paiement (acomptes, paiement fractionnés, délais) Désignation et références Etendue et durée de la garantie Lieu et date de la livraison en conformité avec l'Incoterm de la vente Clauses à caractère juridique (conditions générales de vente export) Désignation des Identifier les parties au contrat et l’objet : vente et nature des prestations ainsi que contractants et l'objet le niveau d'obligation Clause de réserve de propriété différant le transfert au complet paiement du prix Selon l'article 1583 du code civil, l'acheteur est totalement propriétaire du bien impayé et le vendeur ne peut pas reprendre possession de son bien. Toutefois, les parties peuvent déroger à cette règle en insérant dans leur contrat de vente une Le transfert de propriété clause réservant la propriété au vendeur jusqu'au paiement du prix par l'acheteur. Cependant l'opérativité de cette clause est liée à un formalisme. Son application à l'international est assez incertaine. D'autre part son utilisation sur des biens fongibles s'avère très limitée (produit qui disparait dans un cycle de production par transformation ou intégration). Pénalités en cas de retard de livraison. Son montant est souvent plafonné à 5% voire 10% de la fraction en retard. Parfois le pourcentage est calculé sur la valeur Les clauses pénales totale du contrat. Cette clause pourrait s'avérer très couteuse. Pénalités de paiement : à l'international, elles sont prévues dans le contrat mais rarement appliquées Les clauses résolutoires Possibilité de mettre fin au contrat en cas de non-exécution des obligations L'entrée en vigueur du Lier l'entrée en vigueur (point de départ de tous les délais contractuels) à un contrat évènement jugé important (acompte, notification d'un crédit documentaire). Les clauses Cas de force majeure définis contractuellement qui exonèrent la partie défaillante exonératoires de toute responsabilité pécuniaire La loi applicable et la Définir le droit applicable au contrat et le tribunal compétent juridiction compétente 30 « Tous droits de reproduction et de représentation réservés. Toutes les informations produites sur ce document sont protégées par des droits de propriété intellectuelle détenus. Par conséquent, aucune de ces informations ne peut être reproduite, modifiée, rediffusée, traduite, exploitée commercialement ou réutilisée de quelque manière que ce soit sans l'accord préalable écrit du ou des propriétaires de l’œuvre » Les fondamentaux du commerce international Michael Lambert La compromissoire clause Possibilité de prévoir l'arbitrage comme modalité de résolution des litiges par les contrats dont le montant est important Clause de sauvegarde qui constitue un engagement de renégocier les termes du contrat en cas de modification radicales des conditions d'exécution (augmentation La clause de harship brutale des cours des matières premières par exemple), clause réservée aux contrats de longue durée. La réforme du code civil français de 2017 a inséré une clause de cette nature mais a été jugée trop imprécise pour les spécialistes Détermination de la garantie de conformité (vice apparents): la clause garantie La clause de garantie doit limiter la durée et les obligations du vendeur (conditions de réparation ou des produits d'échange). Attention : la garantie des vices cachés est légale (deux ans, convention de Vienne, dix ans en droit français). Le vendeur ne peut pas la limiter La responsabilité du fait des produits concerne les "effets" dudit produit et les dommages qu'il peut engendrer de par son niveau de sécurité insuffisant (exemple : taille-haie dont la double sécurité peut se déverrouiller, jouets dangereux pour enfant …). La clause de la La directive CEE du 25/07/85 harmonise le régime de la responsabilité du fait des rentabilité du fait des produits et crée un système de responsabilité indépendant de la notion de faute. produits Personnes responsables : - le producteur ou le fournisseur du produit - le distributeur s'il fait apparaitre son nom ou sa marque sur le produitl'importateur du produit dans a communauté européenne (source : technique du commerce international – Hubert Martini) c. Taxes / Connaitre les obligations fiscales du pays ciblé Chaque pays détient son régime fiscal propre. Il est donc important d’étudier et de comprendre le fonctionnement des impôts et de taxes auquel l’entreprise sera soumise pour ses opérations à l’export. Cette étape devra apparaitre dans le BP durant la phase d’étude et avant la mise en application du business model choisi pour s’implanter dans le pays ciblé. En effet, face à des pays protectionnistes qui imposent une taxation forte sur les produits ou entreprises entrantes, cela risque d’impacter significativement la compétitivité de l’entreprise. A l’inverse, des marchés complaisant en termes e taxation risque d’accroître la concurrence et la rendre bien plus féroce. Cela peut également influer sur le bon positionnement à adopter. En effet, à titre d’exemple, si l’entreprise exportatrice se retrouve pénalisée face aux concurrents locaux dû aux taxes à l’entrée qui lui sont imposées, il faudra trouver un avantage concurrentiel sur un autre terrain que celui des prix tels qu’un savoir-faire technologique unique, une image de marque forte, un produit disruptif ou la concurrence n’existe pas, etc. Ex : l’industrie automobile allemande est connue pour un positionnement haut de gamme et a construit sa réussite sur son image forte de qualité et fiabilité. La hausse des prix du fait d’une surtaxe à l’import la pénalisera moins que certains concurrents positionnés sur un marché moyen de gamme ou les marges sont plus faibles. 31 « Tous droits de reproduction et de représentation réservés. Toutes les informations produites sur ce document sont protégées par des droits de propriété intellectuelle détenus. Par conséquent, aucune de ces informations ne peut être reproduite, modifiée, rediffusée, traduite, exploitée commercialement ou réutilisée de quelque manière que ce soit sans l'accord préalable écrit du ou des propriétaires de l’œuvre » Les fondamentaux du commerce international Michael Lambert Un autre aspect à ne surtout pas négliger est le montage structurel juridique de l’opération. Suivant le taux d’imposition du pays ciblé, dans la stratégie de développement de ses activités, il peut être opportun d’établir une entité juridique ou même de créer une structure supranationale de holding permettant de minimiser la part d’impôt sur les sociétés à payer. Elle peut également permettre plus de latitude et de flexibilité dans le fonctionnement des ses activités. On parle alors d’optimisation fiscale, c’est-à-dire de réduire sa part d’imposition de façon légal en profitant des mécanismes fiscaux du pays ciblé pour réduire ses impôts. Ex : en Europe, l’Irlande est restée longtemps un pays très attractif pour implanter des sociétés venant de l’étranger et accéder au marché européen avec une taxation sur les entreprises très faible. Le Luxembourg et les Pays-Bas sont également très compétitif en matière d’optimisation fiscale pour les entreprises. Enfin, bien connaitre ses obligations vis-à-vis de la politique fiscale mise en place évitera de nombreuses mésaventures. Il serait dommageable de voir ses activités commerciales à l’international pénalisées par des sanctions imposées du fait d’un non-respect des règles fiscale et même législative locale. d. Les normes et règlementations produit Cela parait une évidence, il est toutefois indispensable de s’assurer de la conformité des produits ou même service que l’on souhaite développer et implanter dans la zone ciblée. Il existe un code de nomenclature pour tout produits avec ses propres normes et règlementation. Il est donc nécessaire de s’informer sur : Les règlements et directives obligatoires sur les produits Les normes de produits applicables Traçabilité et les exigences d’étiquetage applicables Les exigences applicables en matière de documentation et de certification A titre d’exemple, dû à ses méthodes de production considérées comme cruauté envers les animaux, le foie gras est interdit à l’exportation dans certains états aux Etats Unis dont la Californie. A consulter : Business France 32 « Tous droits de reproduction et de représentation réservés. Toutes les informations produites sur ce document sont protégées par des droits de propriété intellectuelle détenus. Par conséquent, aucune de ces informations ne peut être reproduite, modifiée, rediffusée, traduite, exploitée commercialement ou réutilisée de quelque manière que ce soit sans l'accord préalable écrit du ou des propriétaires de l’œuvre » Les fondamentaux du commerce international Michael Lambert 6. Financement et sécurisation des paiements a. Risques financiers à l’international 1. Risque de crédit Dès lors qu’une entreprise accorde un délai de paiement à son client, elle s’expose au risque crédit : le risque ou d’être payé en retard ou de ne pas être payé du tout. Toutes les entreprises sont concernées. Les entreprises ayant une activité internationale le sont d’autant plus, car au risque de défaillance ou de malveillance du client s’ajoutent la distance, la langue, les habitudes des affaires et les risques politiques ou économiques des pays dans lesquels elles développent leurs activités. Origine des risques : Nature du générateur fait Conséquences possibles A risque Client - Financièrement fragile, insolvable, défaillant - Mal organisé et paie en retard - Malveillant et paie volontairement en retard Client et encours avec ce client Politique - Instabilité politique et sociale intérieure du pays de destination - Tensions Internationales - Conflit armé bloquant ou perturbant les opérations logistiques, douanières et financières L'ensemble des - Blocus économique de marchandises et impossibilité de transfert opérations avec le de devises vers l'étranger pays concerné - Nationalisations - Acteurs publics, acheteurs et autorités administratives ne prenant plus de décision - Evènement catastrophique naturel bloquant toute opération Economique - Situation économique interne - Hyperinflation - Absence de réserve de devises - Situation sociale tendue : retard de paiement vers l'étranger - Mesures de contrôle des mouvements financiers Bancaire - Défaillance ou négligence de la banque de l'acheteur entrainant le retard ou la non-exécution de l'ordre de paiement donné par Toutes les l'acheteur étranger : compromet les garanties et les engagements opérations transitant de la banque par la banque - Défaillance de certaines banques dans le cadre d'un système bancaire local L'ensemble des opérations avec le pays concerné : nonpaiement ou retards de paiement et autres opérations 33 « Tous droits de reproduction et de représentation réservés. Toutes les informations produites sur ce document sont protégées par des droits de propriété intellectuelle détenus. Par conséquent, aucune de ces informations ne peut être reproduite, modifiée, rediffusée, traduite, exploitée commercialement ou réutilisée de quelque manière que ce soit sans l'accord préalable écrit du ou des propriétaires de l’œuvre » Les fondamentaux du commerce international Michael Lambert 2. Risque de change L’entreprise exportatrice achète, vend et contractualise dans une devise étrangère. Le cours de cette devise peut varier par rapport au cours de sa monnaie de référence, celle qu’elle utilise pour établir sa comptabilité, entre le moment où elle fixe le prix de son offre, et le moment où elle perçoit effectivement le montant de sa transaction dans la devise du contrat. Si le cours de cette devise a varié dans cet intervalle, le montant que l’entreprise percevra à l’encaissement du paiement de son client, dans le cas d’une vente, sera plus faible ou plus élevé que ce qu’elle avait prévu un fois traduit dans sa monnaie. Son résultat pourra en être affecté. De la même façon, le montant qu’elle versera à son fournisseur, dans le cas d’un achat, sera plus faible ou plus élevé. Il convient d’identifier le risque de change, de le comprendre et de l’évaluer, notamment par le contrôle de sa « position de change », puis de gérer, notamment à l’aide d’outils et de techniques de « couverture ». Situations à risque de change : Option exprimée en devises Risques potentiel Achat et ventes de produits Gain ou perte en cas de variation du cours de change sur les montants à payer ou à recevoir à un terme plus ou moins lointain Loyers, abonnements, revenus de license Le montant à recevoir est fonction du cours de la devise de paiement à l'échéance Devis ou offre sur catalogue Le risque est latent, tant que le client n'a pas acheté. Il est difficile de se couvrir contre ce type de risque sauf pour les grosses opérations Contrat de fournitures La durée du contrat accentue le risque Appel d'offres Le risque est latent, tant que le client ne s'est pas décidé. Des couvertures sont possibles pour des opérations importantes (ex : BPI France) Opérations de prêt et d'emprunt Le montant du capital à rembourser ou à recevoir peut varier Opérations sur les comptes des filiales La consolidation des comptes est sujette au cours de la devise d'où des variations annuelles sur les comptes de l'entreprise mère 34 « Tous droits de reproduction et de représentation réservés. Toutes les informations produites sur ce document sont protégées par des droits de propriété intellectuelle détenus. Par conséquent, aucune de ces informations ne peut être reproduite, modifiée, rediffusée, traduite, exploitée commercialement ou réutilisée de quelque manière que ce soit sans l'accord préalable écrit du ou des propriétaires de l’œuvre » Les fondamentaux du commerce international Michael Lambert Schéma risque de change b. Sécurisation des transaction financières 3. Credoc « Le crédit documentaire, encore appelé CREDOC, est une technique de paiement documentaire très utilisée en commerce international. Définition : Le Crédit Documentaire est l'opération par laquelle une Banque (la « Banque Emettrice ») s'engage d'ordre et pour compte de son Client Importateur (le « Donneur d'Ordre ») à régler à un Tiers Exportateur (le « Bénéficiaire ») dans un Délai déterminé, via une Banque intermédiaire (la Banque Notificatrice) un Montant déterminé contre la remise de Documents strictement conformes justifiant la valeur et l'expédition des Marchandises. Le CREDOC est soumis à une codification internationale très précise, édictée par la Chambre de commerce internationale : Les règles et usances uniformes (appelées RUU ou UCP en anglais, pour Uniform Customs and Practices), qui constituent un ensemble de dispositions universellement reconnues par les banques de 160 pays. Depuis le 1er juillet 2007, le CREDOC est soumis aux RUU 600 (publication n°600). Le CREDOC irrévocable : (Le Credoc révocable n'étant quasiment plus utilisé, nous ne l'aborderons pas) C’est la forme de Credoc la plus fréquente, parce que la plus sûre pour le bénéficiaire. Le crédit irrévocable est un engagement ferme. Le banquier émetteur ne peut se soustraire à son engagement vis à vis du bénéficiaire et de la banque intermédiaire. Le donneur d’ordre ne peut révoquer ou amender les instructions 35 « Tous droits de reproduction et de représentation réservés. Toutes les informations produites sur ce document sont protégées par des droits de propriété intellectuelle détenus. Par conséquent, aucune de ces informations ne peut être reproduite, modifiée, rediffusée, traduite, exploitée commercialement ou réutilisée de quelque manière que ce soit sans l'accord préalable écrit du ou des propriétaires de l’œuvre » Les fondamentaux du commerce international Michael Lambert qu’il a données. Ce principe a pour fondement le fait que le banquier émetteur s’engage envers le bénéficiaire, en dehors des liens établis avec le donneur d’ordre. Le crédit irrévocable peut prendre deux formes : il peut être confirmé ou non. 1 : Le crédit irrévocable non confirmé C’est un crédit simplement notifié. Conformément à l’article 7 des RUU le rôle de la banque notificatrice se borne à vérifier l’authenticité apparente du crédit qu’elle notifie, sans aucun engagement de sa part. Cette tâche est facile lorsque les banques sont en relation d’affaires depuis un certain temps. Par conséquent, elles disposent de spécimen de signatures de leurs correspondants étrangers, qu’elles peuvent vérifier aisément. 2 : Le crédit irrévocable et confirmé Si l’intervention d’une banque présente une réelle garantie pour le vendeur, elle est parfois considérée comme insuffisante par ce dernier. Il souhaitera le plus souvent éviter le risque politique sur le pays de la banque émettrice. Il demandera alors à son banquier de confirmer le crédit. Ce dernier prendra un engagement ferme, s’ajoutant à celui de la banque émettrice. Dès lors, le bénéficiaire vendeur exportateur dispose de deux engagements fermes de paiement. Les acteurs du CREDOC : Le donneur d'ordre : C'est l'acheteur. Il donne les instructions d'ouverture du CREDOC à une banque. Le bénéficiaire : C'est le vendeur. Il reçoit le CREDOC et présente les documents dans les délais pour la réalisation du crédit. La banque émettrice : Banque procédant à l'ouverture du CREDOC, sur les instructions du donneur d'ordre. La banque notificatrice : Banque correspondante de la banque émettrice dans le pays du vendeur. La banque désignée : Banque dans laquelle est réalisé le CREDOC. Schéma Credoc 36 « Tous droits de reproduction et de représentation réservés. Toutes les informations produites sur ce document sont protégées par des droits de propriété intellectuelle détenus. Par conséquent, aucune de ces informations ne peut être reproduite, modifiée, rediffusée, traduite, exploitée commercialement ou réutilisée de quelque manière que ce soit sans l'accord préalable écrit du ou des propriétaires de l’œuvre » Les fondamentaux du commerce international Michael Lambert La réalisation du CREDOC : La réalisation est l'acte par lequel la banque réalise ses engagements envers le bénéficiaire. Cette réalisation peut se faire auprès de la banque désignée ou auprès de la banque émettrice. Des délais : C'est le donneur d'ordre qui précise les délais qu'il veut voir respecter par son fournisseur. Ces délais portent à la fois sur les marchandises et sur les documents et sont matérialisés par des dates limites auxquelles le vendeur doit se soumettre strictement s'il veut être payé. Coût du CREDOC : Commissions perçues par la banque émettrice : Commission d'ouverture : environ 1% par an, payable le plus souvent par trimestre Commission d'utilisation : environ 0,125 % par trimestre Commission de risque : environ 0,25 % par trimestre Commission d'échéance : environ 0,08 % par mois, jusqu'à l'échéance. Commissions perçues par la banque notificatrice : Commission de notification (indépendante de la durée du crédit) : 0,1% par an pour les crédits documentaires de montant inférieurs à 1,2 millions EUR (montant approximatif) Commission de confirmation : en moyenne 0,2 % par trimestre (ce montant peut varier selon le degré de risque, que présente notamment la banque émettrice) Commission de levée de documents : 0,15 % Commission de paiement ou d'acceptation ou de négociation : environ 0,15 % Il faut ajouter à ces commissions les frais liés à la gestion du crédit documentaire (télex, modifications,...). Ces frais rendent le crédit documentaire relativement onéreux, qu'il convient d'utiliser à bon escient. L'usage veut que l'acheteur prenne en charge les frais de la commission de la banque émettrice de son pays. Le vendeur quant à lui prend en charge les frais de la commission de la seconde banque (notificatrice ou confirmatrice). Cependant, on peut imaginer que les parties prennent un autre arrangement (l'acheteur prend tout en charge par exemple) au travers d'une clause dans le contrat de base ». (Source : www.glossaire-international.com) 4. Affacturage « L'affacturage, ou factoring est une technique qui permet à l'entreprise d'externaliser la gestion de son poste client. C'est-à-dire qu'un prestataire extérieur (le Factor) va 37 « Tous droits de reproduction et de représentation réservés. Toutes les informations produites sur ce document sont protégées par des droits de propriété intellectuelle détenus. Par conséquent, aucune de ces informations ne peut être reproduite, modifiée, rediffusée, traduite, exploitée commercialement ou réutilisée de quelque manière que ce soit sans l'accord préalable écrit du ou des propriétaires de l’œuvre » Les fondamentaux du commerce international Michael Lambert se charger du recouvrement des créances et finance de l'entreprise par une opération de rachat de créances. Les sociétés d'affacturage permettent d'améliorer la trésorerie de l'entreprise en leur cédant les créances clients. En passant un contrat avec un établissement de crédit spécialisé, appelé "factor", l'entreprise lui cède définitivement ses créances clients. Rapide à mettre en place (le paiement est effectué 48 heures après la cession des factures), beaucoup plus souple que les solutions bancaires. Les sociétés d'affacturage proposent trois services : D'abord, "en rachetant leurs créances clients, les factors permettent aux entreprises avec peu de trésorerie de créer des liquidités" En plus de ce financement, les sociétés d'affacturage proposent la gestion du compte client, depuis le processus de recouvrement jusqu'à l'encaissement Enfin, la garantie contre les risques d'impayés par le biais d'une assurance-crédit. Un coût non négligeable : Pour les besoins de trésorerie, le factor détermine une commission de financement en fonction notamment de la prise de risque. "Elle est calculée selon le taux Euribor (taux interbancaire défini entre banques de meilleure signature pour la rémunération de dépôts dans la zone Euro, NDLR) associé à des points de base". Ce taux d'intérêt, qui peut aller jusqu'à 4% selon les volumes, est appliqué au montant financé, pendant la période d'avance des fonds. En ce qui concerne le recouvrement et l'assurance-crédit, de nombreux élément sont pris en compte dans le calcul de la commission : depuis le volume et la qualité des clients cédés jusqu'à la situation financière de votre entreprise. "Ce coût d'affacturage se situe aux alentours des 1,5% pour les PME et peut atteindre les 0,1% pour les plus grandes entreprises". Le choix du factor : "80% du marché est détenu par des factors qui appartiennent à des groupes bancaires". Aussi bien pour les activités de recouvrement que pour celles de financement, il peut être judicieux de recourir à un factor spécialisé dans son métier. Plus au fait des pratiques du secteur, il saura mieux juger de la réalité des risques, du fonctionnement du milieu et pourra vous faire bénéficier d'une offre mieux adaptée. En plus de cette connaissance spécifique, la disponibilité du prestataire est aussi déterminante dans le choix. Les relations que l'entreprise aura avec lui seront hebdomadaires voire quotidiennes. Il faut donc s'assurer qu'il sera disponible pour 38 « Tous droits de reproduction et de représentation réservés. Toutes les informations produites sur ce document sont protégées par des droits de propriété intellectuelle détenus. Par conséquent, aucune de ces informations ne peut être reproduite, modifiée, rediffusée, traduite, exploitée commercialement ou réutilisée de quelque manière que ce soit sans l'accord préalable écrit du ou des propriétaires de l’œuvre » Les fondamentaux du commerce international Michael Lambert l'entreprise et que, dans l'idéal, l'interlocuteur sera toujours identique. Cela facilitera le suivi du dossier ». (Source : www.glossaire-international.com) 5. Assurance-crédit « Les risques de défaillance de paiement d'un client sont plus importants dans le cadre des relations commerciales internationales : solvabilité des entreprises plus difficile à connaître, législation des pays plus ou moins stricte, distance des partenaires... C'est pour pallier ce problème que l'assurance-crédit a été instauré. Elle a pour objet de garantir l’assuré contre les risques de défaillance de son client, soit par suite d’insolvabilité dans les conditions définies au contrat, soit relevant de contraintes extérieures (notamment risque politique dans les contrats à l'exportation comportant un crédit client). L’assurance-crédit procure trois services aux entreprises : Prévention risque client ; Optimisation et recouvrement des créances ; Indemnisation des pertes (jusqu’à 90% du montant HT). Cette assurance est réservée à l’assurance du crédit commercial, et particulièrement du crédit commercial à court terme, c’est-à-dire des opérations qui vont de 30 à 90 jours, voire à 100 jours, et parfois plus pour certains secteurs d’activités particuliers ». (Source : www.glossaire-international.com) 6. Couverture à terme « Dans le cadre de la gestion du risque de change, la couverture à terme est un accord passé entre une banque et une entreprise pour un achat ou une vente déterminée de devises. Cet engagement est irrévocable et le taux de change sur lequel la banque s'engage est figé, quelle que soit l'évolution réelle du taux de change à l'échéance. Ça permet à l'entreprise d'être certaine du montant qu'elle touchera dans le cas du paiement différé d'un client étranger (hors zone euros) ». (Source : www.glossaireinternational.com) 39 « Tous droits de reproduction et de représentation réservés. Toutes les informations produites sur ce document sont protégées par des droits de propriété intellectuelle détenus. Par conséquent, aucune de ces informations ne peut être reproduite, modifiée, rediffusée, traduite, exploitée commercialement ou réutilisée de quelque manière que ce soit sans l'accord préalable écrit du ou des propriétaires de l’œuvre » Les fondamentaux du commerce international Michael Lambert c. Moyens de paiements internationaux Caractéristiques des principaux instruments de paiement Instruments paiement de Espèces Caractéristiques principales Utilisation dans les opérations internationales Seul instrument ayant un caractère libératoire Limitée à de petites sommes ▪ Transfert de fonds en euro ou en devises du compte d'un débiteur sur celui du créancier ▪ Instrument le plus utilisé, mais laissé à l'initiative du débiteur ▪ Transfert par : Virement bancaire - courrier (lent et falsifiable) - télex, de moins en moins utilisé - SWIFT, rapide, confidentiel, peu coûteux - SEPA en Europe, gratuit ou casi gratuit, simple et facile à mettre en œuvre Emis par un bureau de poste (en France, la banque Mandat poste postale) à destination d'un autre bureau de poste. international Coût selon tarif publié. De moins en moins utilisé au profit de transferts de fonds type Western Union Très commun dans toute l'Europe du Nord, pour tous types de montants Pour les petites sommes ainsi que pour les salaires : attention aux modalités et au contrôle des changes quand il est en vigueur D'après la Loi uniforme (qui institua les principes internationaux gouvernant le chèque, cf. convention e Genève de 1931), la provision doit être préalable, mais le droit cambiaire du pays où est touché le chèque prime ; la provision doit être préalable aux USA, Pays-Bas ou France, exister a

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