Qué es la estrategia? PDF

¿Qué es la estrategia? L por Michael E. Porter I. La eficacia operacional no es estrategia Durante casi dos décadas, los ejecutivos han e...

¿Qué es la estrategia? L por Michael E. Porter I. La eficacia operacional no es estrategia Durante casi dos décadas, los ejecutivos han estado aprendiendo a desem- peñarse de acuerdo a un nuevo conjunto de reglas. Las empresas deben tener la flexibilidad suficiente para responder con rapidez a los cambios competitivos y del mercado. Deben compararse incesantemente con un benchmark para lograr una mejor práctica. Deben tercerizar en forma agresiva con el fin de adquirir eficiencia en diferentes ámbitos. Asimismo, deben fomentar algunas competencias centrales para mantenerse a la cabeza de sus rivales. El posicionamiento –antiguamente la parte más importante de la es- trategia– ha sido descartado como demasiado estático para los dinámicos mercados y las cambiantes tecnologías de la actualidad. Según el nuevo dogma, los rivales pueden copiar rápidamente cualquier posición de mercado, por lo que la ventaja competitiva es, en el mejor de los casos, temporal. Pero esas creencias son peligrosas verdades a medias y están llevando a un número cada vez mayor de empresas hacia una competencia mu- tuamente destructiva. Es cierto que algunas barreras a la competencia se Getty Images Publicación original: están derrumbando a medida que disminuye la regulación y se globalizan noviembre - diciembre de 1996 los mercados. También es cierto que las empresas han invertido bien su 100 Harvard Business Review | Diciembre 2011 | hbral.com energía en hacerse más ligeras y más ágiles. En muchos sec- tores, sin embargo, lo que algunos llaman hipercompetencia es una herida autoinfligida y no el resultado inevitable de un paradigma cambiante de la competencia. La raíz del problema radica en una incapacidad de distinguir entre eficacia operacional y estrategia. La búsqueda de pro- ductividad, calidad y velocidad ha generado una cantidad ex- traordinaria de herramientas y técnicas de gestión: la gestión de calidad total, el benchmarking, la competitividad basada en el tiempo, la tercerización, la colaboración con socios, la reingeniería y la gestión del cambio. Aunque las mejoras operacionales resultantes a menudo han sido impresionantes, muchas empresas se han visto frustradas al no ser capaces de convertir dichas ventajas en una rentabilidad sustentable. Y poco a poco, de manera casi imperceptible, las herramientas de gestión han suplantado a la estrategia. A medida que los ejecutivos se esfuerzan por mejorar en todos los frentes, se apartan más de las posiciones competitivas viables. La eficacia operacional: necesaria pero no suficiente. Tanto la eficacia operacional como la estrategia son esencia- les para un desempeño superior, el que, después de todo, es la meta principal de todo negocio. No obstante, ambas funcio- nan de manera muy distinta. Una empresa puede desempeñarse mejor que sus rivales sólo si es capaz de establecer una diferencia que pueda man- tener. Debe entregar mayor valor a los clientes o bien crear un valor comparable a menor costo, o ambas cosas. Lo que sigue es cuestión de la aritmética de la rentabilidad superior: entregar mayor valor permite a una empresa cobrar mayores precios unitarios promedio, en tanto que una mayor eficiencia da como resultado costos unitarios promedio más bajos. En última instancia, todas las diferencias entre las empre- sas en términos de costo o precio se originan en los cientos de actividades necesarias para crear, producir, vender y entregar sus productos o servicios, tales como visitar a los clientes, en- samblar los productos finales y capacitar a los empleados. El costo se genera por la realización de actividades, mientras que la ventaja en costo surge de la realización de actividades específicas de manera más eficiente que los competidores. Del mismo modo, la diferenciación se produce tanto por la elección de actividades como por la manera en que se reali- zan. Por lo tanto, las actividades son las unidades básicas de la ventaja competitiva. La ventaja o la desventaja total es el resultado de todas las actividades de una empresa, no sólo de algunas.1 La eficacia operacional (EO) significa realizar las mismas actividades mejor que los rivales. Aunque la eficacia operacio- nal incluye la eficiencia, no está limitada a ella. Se refiere a un número variado de prácticas que permiten a una empresa hacer mejor uso de sus insumos, disminuyendo, por ejemplo, los defectos de los productos o desarrollando mejores produc- tos con mayor rapidez. Por el contrario, el posicionamiento estratégico implica realizar actividades diferentes de aquellas hbral.com | Diciembre 2011 | Harvard Business Review 101 ¿Qué es la estrategia? de los rivales, o bien realizar actividades similares de manera La frontera de la productividad está en continua expan- diferente. sión a medida que se crean nuevas tecnologías y enfoques de Las diferencias en eficacia operacional entre las empresas gestión y se hacen disponibles nuevos insumos. Las computado- se pueden ver en todas partes. Algunas empresas son capaces ras portátiles, las comunicaciones móviles, Internet y software de obtener más de sus insumos que otras porque eliminan los como Lotus Notes, por ejemplo, redefinieron la frontera de la esfuerzos malgastados, usan tecnología más avanzada, moti- productividad para las operaciones de las fuerzas de ventas y van mejor a sus empleados o son más astutas al administrar crearon una gran variedad de posibilidades para relacionar las determinadas actividades o grupos de actividades. Tales dife- ventas con actividades como el procesamiento de los pedidos y rencias en eficacia operacional constituyen una importante el soporte posventa. Asimismo, la producción ligera, que invo- fuente de diferencias en rentabilidad entre los competidores, lucra una familia de actividades, permitió importantes logros porque afectan de manera directa la relación entre sus posi- en la productividad de la manufactura y en el uso de los activos. ciones de costo y niveles de diferenciación. Durante al menos la última década, los ejecutivos se han Las diferencias en eficacia operacional tuvieron en el centro dedicado a mejorar la eficacia operacional. Mediante pro- del desafío japonés a las empresas occidentales en los años 80. gramas como la gestión de calidad total, la competitividad ba- Los japoneses estaban tan avanzados con respecto a sus rivales sada en el tiempo y el benchmarking, modificaron su manera en eficacia operacional que podían ofrecer al mismo tiempo de realizar las actividades para eliminar las ineficiencias, mejo- menor costo y mayor calidad. Vale la pena hacer hincapié en rar la satisfacción del cliente y lograr la mejor práctica. En un este aspecto, dado que gran parte del pensamiento reciente esfuerzo por mantenerse al día con los cambios en la frontera sobre la competencia se basa en él. Imagine por un momento de la productividad, los ejecutivos adoptaron el mejoramiento una frontera de la productividad que constituye la suma de continuo, el empoderamiento, la gestión del cambio y la así todas las mejores prácticas existentes en un momento dado. denominada organización de aprendizaje. La popularidad de Imagine que es el máximo valor que una empresa que ofrece la tercerización y de la empresa virtual refleja la creciente un determinado producto o servicio puede crear a un costo aceptación de que es difícil realizar todas las actividades con dado, usando lo mejor que estuviera disponible en tecnologías, la misma productividad que los especialistas. habilidades, técnicas de gestión e insumos comprados. La fron- A medida que las empresas avanzan hacia la frontera, a tera de la productividad se puede aplicar a actividades indi- menudo pueden mejorar varias dimensiones de su desempeño viduales, a grupos de actividades conectadas, como el procesa- de manera simultánea. Por ejemplo, los fabricantes que adop- miento y la manufactura de los pedidos, así como a todas las taron la práctica japonesa de conversiones rápidas en los años actividades de una empresa. Cuando una empresa mejora su 80 pudieron disminuir el costo y aumentar la diferenciación en eficacia operacional, se acerca a la frontera. Esto tal vez requi- forma simultánea. Lo que antiguamente eran considerados ver- era inversiones de capital, personal diferente o simplemente daderos trade-offs –entre defectos y costos, por ejemplo– resul- nuevas formas de gestión. taron ser ilusiones creadas por una mala eficacia operacional. Los ejecutivos aprendieron a desestimar estos falsos trade-offs. El constante perfeccionamiento de la eficacia operacional es necesario para lograr una rentabilidad superior. Sin em- La eficacia operacional versus bargo, por lo general no es suficiente. Pocas empresas han el posicionamiento estratégico competido exitosamente sobre la base de la eficacia operacio- nal durante un período prolongado, y cada vez resulta más alto difícil mantenerse a la cabeza de los rivales. La razón más Frontera de la productividad obvia de esto es la rápida difusión de las mejores prácticas. Valor para el comprador que no se mide con el precio (estado de la mejor práctica) Los competidores pueden imitar rápidamente las técnicas de gestión, nuevas tecnologías, adelantos en los insumos y me- jores formas de satisfacer las necesidades de los clientes. Las soluciones más genéricas –aquellas que pueden utilizarse en diversos entornos– son las que se difunden con mayor rapidez. Considere cómo se aceleró la proliferación de las técnicas de EO con el apoyo de los consultores. La competencia por la EO expande la frontera de la produc- tividad, lo que de hecho eleva la vara para todos. Sin embargo, aunque dicha competencia genera una mejora absoluta en la eficacia operacional, no implica una mejora relativa para nin- bajo alto bajo guna empresa en particular. Considere la industria gráfica de Posición de costo relativa EE.UU., cuyo valor sobrepasa los US$ 5.000 millones. Los prin- 102 Harvard Business Review | Diciembre 2011 | hbral.com cipales actores –R.R. Donnelley & Sons Company, Quebecor, Southwest Airlines Company, por ejemplo, ofrece un ser- World Color Press y Big Flower Press– están enfrentados en vicio de vuelos cortos punto a punto, a bajo costo, entre ciu- una competencia directa, atendiendo a todo tipo de clientes, dades de tamaño mediano y aeropuertos secundarios en las ofreciendo el mismo conjunto de tecnologías de impresión grandes urbes. Southwest evita los grandes aeropuertos y no (fotograbado y offset), invirtiendo sustancialmente en los mis- vuela grandes distancias. Entre sus clientes se encuentran per- mos equipos nuevos, operando sus imprentas más rápido y sonas de negocios, familias y estudiantes. Las salidas frecuen- reduciendo personal. Sin embargo, los grandes aumentos de la tes y las tarifas económicas de Southwest atraen a clientes productividad que resultan de estas prácticas benefician a los sensibles a los precios, que de otro modo viajarían en autobús clientes y a los proveedores de equipos y no logran aumentar o automóvil, y a viajeros orientados a la conveniencia que la rentabilidad. Incluso el margen de utilidad de Donnelley, para otras rutas elegirían una aerolínea que ofreciera servicio líder del sector, que era sistemáticamente superior a 7% en completo. los años 80, disminuyó a menos de 4,6% en 1995. Este patrón La mayoría de los ejecutivos describen el posicionamiento se está repitiendo en todos los sectores. Hasta los japoneses, estratégico en términos de sus clientes: “Southwest Airlines pioneros de la nueva competencia, padecen de utilidades per- atiende a los viajeros sensibles a los precios y a la convenien- sistentemente bajas (vea el recuadro “Las empresas japonesas cia”. Pero la esencia de la estrategia radica en las actividades: rara vez tienen estrategias”). ya sea realizar las actividades de forma distinta o bien realizar La segunda razón por la cual una mejor eficacia operacional actividades diferentes a aquellas realizadas por los rivales. De es insuficiente –la convergencia competitiva– es más sutil e lo contrario, una estrategia no es más que un lema publicitario insidiosa. Mientras más benchmarking hacen las empresas, más que no resistirá la competencia. se asemejan entre sí. Mientras más los competidores tercerizan Una aerolínea que ofrece un servicio completo está estruc- sus actividades a proveedores eficientes, a menudo los mismos, turada de manera de llevar pasajeros desde prácticamente más genéricas se tornan esas actividades. A medida que los ri- cualquier punto A hasta cualquier punto B. Para llegar a un vales se imitan mutuamente en términos de mejoramientos de gran número de destinos y atender a pasajeros que tienen la calidad, tiempos de ciclo o asociaciones con los proveedores, conexiones de vuelos, estas aerolíneas emplean un sistema de las estrategias convergen y la competencia se convierte en una centros de distribución de vuelos ubicados en los aeropuer- serie de carreras por pistas idénticas donde nadie puede ganar. tos más importantes. Para atraer a pasajeros que desean una La competencia basada sólo en la eficacia operacional es mu- mayor comodidad, ofrecen un servicio de primera clase y otro tuamente destructiva y conduce a guerras de desgaste que sólo de clase ejecutiva. Para atender a pasajeros que deben cambiar se pueden detener limitando la competencia. de avión, coordinan los horarios y chequean y transfieren el La ola reciente de consolidación de sectores mediante fu- equipaje. Dado que algunos pasajeros viajarán durante mu- siones tiene sentido en el contexto de la competencia por la chas horas, estas aerolíneas sirven comidas a bordo. EO. Impulsadas por las presiones de desempeño pero carentes Southwest, en cambio, diseña todas sus actividades espe- de una visión estratégica, las empresas no han logrado idear cialmente a fin de ofrecer un servicio conveniente de bajo nada mejor que adquirir a sus rivales. Los competidores que costo en su tipo especial de ruta. Acortando el tiempo de em- permanecen en pie a menudo son aquellos que sobrevivieron barque a sólo 15 minutos en la puerta de salida, Southwest es a otros, no las empresas con una ventaja real. capaz de mantener los aviones volando durante más horas Tras una década de impresionantes mejoras de la eficacia que sus rivales y ofrecer salidas frecuentes con un menor operacional, muchas empresas se están enfrentando a retor- número de aviones. Southwest no ofrece servicio de comida a nos disminuidos. El mejoramiento continuo se grabó en el bordo, ni asientos numerados, ni chequeo del equipaje que se cerebro de los ejecutivos. Pero sin quererlo, sus herramientas transferirá entre aerolíneas, ni servicios de clase superior. La conducen a las empresas a la imitación y la homogeneidad. emisión automatizada de pasajes en la puerta de embarque Paulatinamente, los ejecutivos han permitido que la efica- motiva a los pasajeros a no acudir a los agentes de viajes, lo cia operacional suplante a la estrategia. El resultado es una que permite a Southwest evitar el pago de sus comisiones. competencia de suma cero, precios estacionarios o decre- Una flota estandarizada de Boeing 737 fomenta la eficiencia cientes, así como presiones sobre los costos que hacen peligrar del mantenimiento. la capacidad de las empresas para invertir en el negocio en el Southwest creó una posición estratégica distintiva y valiosa largo plazo. sobre la base de un conjunto de actividades especialmente di- señadas. En las rutas que atiende Southwest, ninguna aerolínea II. La estrategia descansa sobre que ofrezca un servicio completo podría ser tan conveniente actividades únicas ni de tan bajo precio. La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa la Ikea, el minorista internacional de muebles con sede en selección deliberada de un conjunto de actividades distintas Suecia, también tiene un claro posicionamiento estratégico. para entregar una mezcla única de valor. Los consumidores objetivo de Ikea son compradores jóvenes hbral.com | Diciembre 2011 | Harvard Business Review 103 ¿Qué es la estrategia? que desean muebles con estilo a bajo costo. Lo que convierte Las empresas este concepto de marketing en un posicionamiento estraté- gico es el grupo de actividades hechas a la medida que lo ha- japonesas rara vez cen funcionar. Al igual que Southwest, Ikea optó por realizar las actividades de manera distinta a sus rivales. tienen estrategias Piense en la típica tienda de muebles. Las salas de exposición exhiben muestras de los productos. Un área podría contener Los japoneses desencadenaron una revolución global 25 sofás; otra exhibirá cinco mesas de comedor. Sin embargo, en eficacia operacional en los años 70 y 80, y fueron esos artículos representan sólo una fracción de las alternati- pioneros en prácticas como la gestión de calidad total y vas disponibles para los clientes. Docenas de catálogos que el mejoramiento continuo. Como resultado de ello, los fa- exhiben muestras de tela o de madera o estilos alternativos bricantes japoneses disfrutaron de considerables ventajas ofrecen a los clientes miles de variedades de productos para de costo y calidad durante muchos años. elegir. A menudo, los vendedores acompañan a los clientes por Sin embargo, las empresas japonesas pocas veces la tienda, respondiendo preguntas y ayudándolos a recorrer desarrollaron posiciones estratégicas diferenciadas del este laberinto de opciones. Una vez que el cliente elige lo que tipo analizado en este artículo. Las que lo hicieron –Sony, quiere, el pedido se trasmite a un tercero para que éste lo Canon y Sega, por ejemplo– fueron la excepción más fabrique. Con suerte, el mueble será despachado al domicilio que la regla. La mayoría de las empresas japonesas se del cliente dentro de seis a ocho semanas. Ésta es una cadena imitan y emulan mutuamente. Todos los rivales ofrecen de valor que maximiza la personalización y el servicio, pero la mayoría de las variedades de productos, prestaciones a un alto costo. y servicios, o bien todas ellas; todos emplean todos los Ikea, en cambio, atiende a los clientes que están felices de canales e igualan las configuraciones de sus respectivas sacrificar servicio por costo. En lugar del vendedor que sigue a plantas. los clientes por la tienda, Ikea utiliza un modelo de autoservi- Los peligros de la competencia al estilo japonés se cio basado en exhibiciones estructuradas dentro de la tienda. están haciendo más reconocibles. En los años 80, cuando En vez de depender sólo de terceros fabricantes, Ikea diseña los rivales operaban lejos de la frontera de la productivi- sus propios muebles modulares, de bajo costo y listos para dad, parecía posible ganar en forma indefinida tanto en armar, que se adecuan a su posicionamiento. En sus enormes costo como en calidad. Todas las empresas japonesas tiendas, Ikea exhibe cada uno de los productos que vende en pudieron crecer en una economía local en expansión y espacios ambientados, de manera que los clientes no necesitan penetrando los mercados internacionales. Parecía impo- un decorador que les ayude a imaginar cómo organizarlos. sible detenerlas. Sin embargo, a medida que disminuye la Contiguo a las salas de exposición amuebladas hay un sector brecha en eficacia operacional, las empresas japonesas de bodega con los productos en cajas o paletas. Se espera que están cada vez más enredadas en la trampa que ellas mis- los clientes retiren y transporten su mercadería, e Ikea incluso mas crearon. Para escapar de las batallas de destrucción ofrece a sus clientes una parrilla de techo para el automóvil mutua que asolan su desempeño, las empresas japone- que puede ser devuelta en la visita siguiente a cambio de un sas tendrán que aprender acerca de estrategia. reembolso. Para lograrlo, tal vez tengan que superar fuertes ba- Aunque gran parte de su posición de bajo costo se debe rreras culturales. Japón es un país claramente orientado al hecho de que los clientes “lo hacen por sí mismos”, Ikea al consenso; asimismo, las empresas tienen una marcada ofrece una serie de servicios adicionales que sus competidores tendencia a mediar las diferencias entre las personas en no brindan. Un ejemplo es la guardería infantil en la tienda. lugar de acentuarlas. Por otra parte, la estrategia requiere Otro consiste en el horario prolongado. Esos servicios están decisiones difíciles. Los japoneses también tienen una alineados de manera especial con las necesidades de sus clientes, tradición de servicio muy arraigada que los predispone a quienes son jóvenes, no adinerados, probablemente tengan hacer todo lo posible por satisfacer cualquier necesidad niños (pero no una niñera) y, dado que trabajan para ganarse que manifieste el cliente. Las empresas que compiten de la vida, necesiten comprar en un horario no habitual. esa manera terminan por desdibujar su posicionamiento Los orígenes de las posiciones estratégicas. Las posi- característico, tratando de satisfacer todas las necesi- ciones estratégicas surgen de tres fuentes distintas, que no se dades de todos los clientes. excluyen mutuamente y a menudo se superponen. En primer lugar, el posicionamiento puede estar basado en la producción Este análisis de Japón está tomado de la investigación realizada por el autor de un subconjunto de los productos o servicios de un sector. A junto con Hirotaka Takeuchi, con la ayuda de Mariko Sakakibara. éste lo llamo posicionamiento basado en la variedad, porque se basa en la elección de variedades de productos o servicios más que en segmentos de clientes. El posicionamiento basado en la 104 Harvard Business Review | Diciembre 2011 | hbral.com variedad tiene sentido económico cuando una empresa puede CÓMO ENCONTRAR NUEVAS POSICIONES: producir mejor determinados productos o servicios usando la ventaja de los nuevos entrantes diferentes grupos de actividades. La competitividad estratégica puede entenderse como Jiffy Lube International, por ejemplo, se especializa en lu- el proceso de percibir nuevas posiciones que induzcan a bricantes para automóviles y no ofrece ningún otro servicio los clientes a cambiarse de posiciones establecidas o que de reparación o mantenimiento. Su cadena de valor ofrece un atraigan a nuevos clientes al mercado. Por ejemplo, las su- servicio más rápido y a menor costo que los talleres de repa- pertiendas que ofrecen una gran variedad de mercadería ración más grandes. Esta combinación es tan atrayente que en una sola categoría de productos le quitan participación muchos clientes dividen sus compras: realizan los cambios de de mercado a las grandes tiendas por departamentos que aceite en Jiffy Lube, el competidor focalizado, y recurren a sus ofrecen un surtido más limitado en muchas categorías. rivales para otros servicios. Los catálogos de ventas por correo atraen a los clientes Vanguard Group, líder del sector de fondos mutuos, es otro que anhelan la conveniencia. En principio, las empresas ejemplo del posicionamiento basado en la variedad. Vanguard establecidas y los nuevos competidores se enfrentan ofrece una variedad de fondos comunes de inversión, acciones con los mismos desafíos de encontrar nuevas posiciones ordinarias y bonos que prometen un rendimiento predecible estratégicas. En la práctica, los recién llegados a menudo y los gastos más bajos. El método de inversión de la empresa tienen una ventaja. sacrifica a propósito la posibilidad de rendimientos extraor- Por lo general, los posicionamientos estratégicos no dinarios en un año determinado a cambio de un buen ren- son evidentes y se requiere creatividad e intuición para dimiento relativo todos los años. Vanguard es conocida, por descubrirlos. Los nuevos entrantes con frecuencia descu- ejemplo, por sus fondos indexados. Evita apostar a las tasas de bren posiciones únicas que están disponibles pero que los interés y evita los grupos accionarios reducidos. Los adminis- competidores establecidos simplemente pasan por alto. tradores de fondos mantienen un bajo nivel de transacciones, Ikea, por ejemplo, identificó un grupo de clientes al que no lo que restringe los gastos; además, la empresa disuade a los se había tomado en cuenta o que estaba desatendido. La clientes de comprar y vender rápidamente porque esto hace entrada de Circuit City Stores al mercado de automóviles subir los costos y puede obligar a un administrador de fondos usados, con CarMax, se basa en una nueva forma de a comprar a fin de apalancar nuevo capital y reunir efectivo realizar las actividades que durante mucho tiempo estuvo para las remisiones por pagar. Asimismo, Vanguard adopta un disponible para las empresas establecidas: una extensa enfoque consistente de bajos costos tanto para la gestión de renovación de los automóviles, garantías de productos, la distribución como para el servicio al cliente y el marketing. precios no sujetos al regateo, un uso sofisticado de he- Muchos inversionistas incluyen uno o más fondos de Van- rramientas propias para financiar a los clientes. guard en su portafolio, mientras compran a los competidores Los nuevos competidores pueden prosperar ocupando fondos más agresivos o especializados. una posición que solía pertenecer a un rival que terminó Las personas que usan Vanguard o Jiffy Lube están respon- por cederla después de años de imitar y abarcar. Además, diendo a una cadena de valor superior para un determinado los competidores provenientes de otras industrias pueden tipo de servicio. El posicionamiento basado en la variedad pu- crear nuevas posiciones debido a las actividades distinti- ede atender a una gran diversidad de clientes; sin embargo, para vas que aprendieron en sus otros negocios. CarMax saca la mayoría sólo satisface un subconjunto de sus necesidades. muchas ideas de la experiencia de Circuit City para la Un segundo principio de posicionamiento es el de satisfacer gestión de inventario, crédito y otras actividades de venta la mayoría o todas las necesidades de un grupo de clientes en minorista de productos electrónicos de consumo. particular. A éste lo llamo posicionamiento basado en las nece- Sin embargo, lo más común es que las nuevas posicio- sidades, que se encuentra más cercano a la noción tradicional nes se abran debido a un cambio. Surgen nuevos grupos de tener como objetivo a un segmento de clientes. Se origina de clientes u oportunidades de compras; emergen nuevas cuando existen grupos de clientes con necesidades diferentes y necesidades a medida que las sociedades evolucionan; cuando un conjunto de actividades hechas a la medida puede aparecen nuevos canales de distribución; se desarrollan satisfacer mejor estas necesidades. Algunos grupos de clientes nuevas tecnologías; y aparecen nuevas maquinarias o son más sensibles a los precios que otros, exigen diferentes sistemas de información. Cuando se producen tales cam- prestaciones de los productos y necesitan cantidades distintas bios, los nuevos competidores, libres de las restricciones de información, soporte y servicios. Los clientes de Ikea son un impuestas por una larga historia en el sector, a menudo pue- buen ejemplo de este tipo de grupo. Ikea pretende satisfacer den percibir con mayor facilidad el potencial de una nueva todas las necesidades mobiliarias de sus clientes objetivo, no forma de competir. A diferencia de las empresas estableci- sólo un subgrupo de ellas. das, los nuevos entrantes pueden ser más flexibles dado Una variante del posicionamiento basado en las necesidades que no enfrentan trade-offs con sus actividades existentes. surge cuando el mismo cliente tiene diferentes necesidades en hbral.com | Diciembre 2011 | Harvard Business Review 105 ¿Qué es la estrategia? ocasiones diferentes o para distintos tipos de transacciones. proveer un servicio personalizado. Por ejemplo, es más pro - La misma persona, por ejemplo, puede tener necesidades dis- bable que las reuniones se efectúen en el rancho o yate de un tintas cuando viaja por negocios que cuando viaja por placer cliente que en la oficina. Bessemer ofrece una amplia variedad con su familia. Es probable que los compradores de latas –las de servicios personalizados, incluyendo la administración de empresas de bebidas, por ejemplo– necesiten obtener distin- inversiones y la administración de herencias, supervisión de tos insumos de su proveedor principal y de su fuente de sumi- inversiones en petróleo y gas, y servicios contables para ca- nistro secundaria. ballos de carrera y aviones. Los préstamos, producto principal Muchos ejecutivos intuitivamente visualizan su negocio en de la mayoría de los bancos privados, rara vez son requeridos términos de las necesidades de los clientes a quienes satisfacen. por los clientes de Bessemer y constituyen una pequeña frac- Un elemento decisivo del posicionamiento basado en las nece- ción de los balances e ingresos de sus clientes. A pesar de que sidades, sin embargo, no es en absoluto intuitivo y a menudo las compensaciones de los ejecutivos de cuenta y los costos se omite. Las diferencias en las necesidades no se convierten de personal son los más altos como porcentaje de los gastos en posiciones significativas a menos que el mejor conjunto de operación del sector, se calcula que la diferenciación que de actividades para satisfacerlas también sea diferente. Si no Bessemer hace respecto de sus familias objetivo genera un re- fuera así, todos los competidores podrían satisfacer esas mis- torno sobre el capital más alto que cualquier otro competidor mas necesidades y el posicionamiento no tendría nada de ex- de la banca privada. clusivo ni de valioso. El banco privado Citibank, por otra parte, atiende a clientes En la banca privada, por ejemplo, Bessemer Trust Company con activos mínimos cercanos a US$ 250.000, quienes, a dife- se orienta a familias con al menos US$ 5 millones de activos rencia de los clientes de Bessemer, desean acceso oportuno invertibles que deseen conservar su capital junto con acu- a préstamos: desde enormes créditos hipotecarios hasta el mular riqueza. Al asignar un sofisticado ejecutivo de cuenta financiamiento de negocios. Los administradores de cuenta por cada 14 familias, Bessemer configuró sus actividades para de Citibank son sobre todo prestamistas. Cuando los clientes necesitan otros servicios, sus administradores de cuenta los de- rivan a otros especialistas de Citibank, cada uno de los cuales maneja productos empaquetados de antemano. El sistema La conexión con las estrategias de Citibank es menos personalizado que el de Bessemer y genéricas le permite tener una razón de ejecutivo-cliente de 1:125. Las En Competitive Strategy (The Free Press, 1985), introduje reuniones bianuales en la oficina se efectúan sólo para los cli- el concepto de estrategias genéricas –liderazgo en costos, entes más grandes. Tanto Bessemer como Citibank adaptaron diferenciación y enfoque– a fin de representar las posicio- sus actividades para satisfacer las necesidades de un grupo nes estratégicas alternativas en un sector. Las estrate- diferente de clientes de la banca privada. La misma cadena de gias genéricas siguen siendo útiles para caracterizar las valor no puede satisfacer las necesidades de ambos grupos de posiciones estratégicas al nivel más simple y más amplio. manera rentable. Vanguard, por ejemplo, ilustra una estrategia de liderazgo El tercer principio de posicionamiento es el de segmentar a en costos, en tanto que Ikea, con su reducido grupo de los clientes que son asequibles de distintas maneras. Aunque clientes, es un ejemplo del foco basado en los costos. sus necesidades sean similares a las de otros clientes, la me- Neutrogena se centra en la diferenciación. Los principios jor configuración de actividades para tener acceso a ellos es de posicionamiento –variedades, necesidades y acceso– diferente. A éste lo llamo posicionamiento basado en el ac- hacen que la comprensión de esas estrategias genéricas ceso. El acceso puede depender de la ubicación geográfica o logre un mayor nivel de especificidad. Por ejemplo, Ikea del número de clientes, o de cualquier otro parámetro que y Southwest tienen un enfoque basado en los costos, requiera un conjunto distinto de actividades para llegar a los pero el enfoque de Ikea se basa en las necesidades de un clientes de la mejor manera. grupo de clientes mientras que el de Southwest se basa La segmentación según el acceso es menos frecuente y peor en la oferta de una determinada variedad de servicios. entendida que los otros dos principios. Carmike Cinemas, por El marco de las estrategias genéricas introdujo la ejemplo, ofrece cines sólo en ciudades y pueblos con una po- necesidad de elegir a fin de evitar ser atrapado entre lo blación inferior a 200.000 habitantes. ¿Cómo puede Carmike que entonces describí como las contradicciones inhe- obtener utilidades en mercados que no sólo son pequeños sino rentes de las diferentes estrategias. Los trade-offs que que tampoco pueden pagar los precios de las entradas al cine existen entre las actividades de las posiciones incom- de las grandes ciudades? Lo logra mediante un conjunto de patibles explican esas contradicciones. Recuerden lo actividades que generan una estructura ligera de costos. Los que le sucedió a Continental Lite, que fracasó al intentar clientes de Carmike, todos de pueblos pequeños, pueden ser competir de dos maneras al mismo tiempo. atendidos en salas estandarizadas de bajo costo, que requieren menos pantallas y una tecnología de proyección menos sofisti- 106 Harvard Business Review | Diciembre 2011 | hbral.com cada que las salas de las grandes ciudades. Tanto el sistema cionamiento no siempre depende de las diferencias en el lado de información como el proceso de gestión de la empresa, de la demanda, es decir, del cliente. En concreto, los posiciona- ambos propietarios, eliminan la necesidad de personal admi- mientos con base en la variedad y en el acceso no dependen nistrativo local más allá de un administrador para cada cine. de ninguna diferencia entre los clientes, aunque en la práctica Carmike también obtiene ventajas a través de compras cen- es frecuente constatar que las diferencias en la variedad o en tralizadas, menores costos de alquiler y personal (debido a sus el acceso van acompañadas de diferencias en las necesidades. ubicaciones), y los gastos generales corporativos más bajos del Los gustos, es decir, las necesidades, de los clientes pueblerinos sector: sólo 2% (el promedio es 5%). Al operar en comunidades de Carmike, por ejemplo, se inclinan más hacia las comedias, Una compañía puede superar a sus rivales únicamente si puede marcar una diferencia que pueda conservar. reducidas, Carmike puede emplear un marketing altamente las películas de vaqueros y de acción y los espectáculos para la personalizado en el que el administrador del cine conoce a familia. Carmike no exhibe ninguna película clasificada sólo los clientes habituales y fomenta la asistencia a través de los para mayores de 17 años. contactos personales. Por el hecho de ser el cine dominante, y Ahora que ya hemos definido el posicionamiento, podemos a veces el único en sus mercados –con frecuencia su principal comenzar a responder la pregunta, “¿Qué es la estrategia?”. La competencia es el equipo de fútbol de la escuela secundaria– estrategia es la creación de una posición única y valiosa que Carmike también puede elegir las películas de su preferencia involucra un conjunto diferente de actividades. Si sólo exis- y negociar mejores condiciones con los distribuidores. tiera una posición ideal, no habría necesidad de contar con una Los clientes de zonas rurales, en oposición a los de zonas ur- estrategia. Las empresas enfrentarían un imperativo sencillo: banas, constituyen un ejemplo de cómo el acceso impulsa las ganar la carrera para descubrirla y tomar posesión de ella. La diferencias en las actividades. La atención a clientes pequeños esencia del posicionamiento estratégico es elegir actividades o grandes, o a clientes concentrados o diseminados en un área que sean diferentes de las de los rivales. Si el mismo conjunto geográfica, constituye otro ejemplo de cómo a menudo varía de actividades fuera el mejor para generar todas las varie- la mejor manera de configurar las actividades de marketing, dades, satisfacer todas las necesidades y proveer acceso a todos procesamiento de los pedidos, logística y servicio posventa a los clientes, las empresas podrían desplazarse fácilmente entre fin de satisfacer las necesidades similares de grupos distintos. estos conjuntos de actividades y la eficacia operacional deter- El posicionamiento no sólo se refiere a crear un nicho. Una minaría el desempeño. posición que surja de cualquiera de las fuentes puede ser am- plia o estrecha. Un competidor focalizado, como Ikea, se cen- III. Una posición estratégica sustentable tra en las necesidades especiales de un subconjunto de clientes requiere trade-offs y diseña sus actividades en consecuencia. Los competidores Elegir una posición única, sin embargo, no es suficiente para focalizados se nutren de los grupos de clientes que reciben garantizar una ventaja sustentable. Una posición valiosa lla- muchos servicios (y por ende se les cobra mucho) por parte mará la atención de las empresas establecidas, quienes proba- de los competidores con una clientela más amplia, y de grupos blemente la imitarán de dos formas posibles. de clientes desatendidos (y por lo tanto se les cobra poco). Un En primer lugar, un competidor puede reposicionarse para competidor orientado a una amplia clientela, como Vanguard igualar a un rival que tenga un desempeño superior. J.C. Pen- o Delta Air Lines, por ejemplo, atiende a una gran variedad de ney, por ejemplo, buscó nuevos posicionamientos desde ser un clientes y realiza un conjunto de actividades diseñadas para clon de Sears hasta transformarse en un minorista de bienes satisfacer las necesidades que tienen en común. No toma en blandos más exclusivo y orientado a la moda. Un segundo tipo cuenta ni satisface parcialmente las necesidades más idiosin- de imitación, y mucho más frecuente, consiste en abarcar. El crásicas de determinados grupos de clientes. abarcador busca igualar los beneficios de una posición exitosa Cualquiera que sea la base –variedad, necesidades, acceso sin abandonar su posición existente. Injerta nuevos atributos, o alguna combinación de las tres–, el posicionamiento exige servicios o tecnologías en las actividades que ya realiza. un conjunto de actividades hechas a la medida porque Para los que postulan que los competidores pueden copiar siempre dependerá de las diferencias en el lado de la oferta, cualquier posición de mercado, la industria de las aerolíneas es decir, diferencias en las actividades. Sin embargo, el posi- es un caso perfecto para ver si es cierto. Parecería que práctica- hbral.com | Diciembre 2011 | Harvard Business Review 107 ¿Qué es la estrategia? mente cualquier competidor podría imitar las actividades de vender grandes volúmenes a través de los supermercados y cualquier otra aerolínea: comprar los mismos aviones, alquilar de usar promociones de precios. Sacrificó eficiencias de fabri- las mismas puertas de embarque e igualar los menús y servi- cación para lograr los atributos deseados del jabón. En su posi- cios de emisión de pasajes y manejo de equipaje que ofrecen cionamiento original, Neutrogena hizo múltiples trade-offs otras aerolíneas. de ese tipo, los que protegieron a la empresa de los imitadores. Continental Airlines constató cuán bien lo hacía South- Los trade-offs se originan por tres razones. La primera son west y decidió abarcar ambos mercados. Aunque mantuvo las contradicciones en la imagen o reputación. Una empresa su posición como aerolínea que ofrece un servicio completo, conocida por entregar un tipo de valor puede carecer de credi- también comenzó a imitar a Southwest ofreciendo varias ru- bilidad y confundir a los clientes, o incluso menoscabar su tas punto a punto y bautizó el nuevo servicio Continental Lite. reputación, si entrega otro tipo de valor o intenta entregar Eliminó el servicio de comidas y de primera clase, aumentó la dos cosas contradictorias al mismo tiempo. Por ejemplo, sería frecuencia de las salidas, redujo las tarifas y acortó el tiempo muy difícil para el jabón Ivory, posicionado como un jabón de embarque. Debido a que Continental continuó ofreciendo básico y económico para uso diario, cambiar su imagen a fin de un servicio completo en otras rutas, siguió utilizando agentes igualar la exclusiva reputación “médica” de Neutrogena. Las La esencia de la estrategia está en elegir actividades que sean diferentes a las de los rivales. de viajes y su flota mixta de aviones, además de proveer servi- tentativas de crear una nueva imagen habitualmente cuestan cios de chequeo de equipaje y asientos numerados. decenas e incluso centenas de millones de dólares en un sector Pero una posición estratégica no es sustentable a menos que importante, lo que constituye una poderosa barrera contra la existan trade-offs con otras posiciones. Los trade-offs suceden imitación. cuando las actividades son incompatibles. En pocas palabras, En segundo lugar, y de mayor importancia, los trade-offs un trade-off significa que para tener más de algo hay que tener se originan en las actividades mismas. Las diversas posiciones menos de otra cosa. Una aerolínea puede optar por servir (con sus actividades hechas a la medida) requieren diferentes comidas –lo que aumenta los costos y prolonga el tiempo de configuraciones de productos, diferentes equipos, diferentes embarque– o bien optar por no servirlas, pero no puede elegir comportamientos de los empleados, diferentes destrezas y ambas opciones sin generar importantes ineficiencias. diferentes sistemas de gestión. Muchos trade-offs reflejan la Los trade-offs crean la necesidad de elegir y protegen con- falta de flexibilidad de la maquinaria, de las personas o de los tra los que buscan reposicionarse y contra los abarcadores. sistemas. Mientras más configure Ikea sus actividades para Considere el jabón Neutrogena. El posicionamiento de Neu- disminuir los costos haciendo que sus clientes transporten y trogena Corporation, basado en la variedad, se cimentó en un ensamblen lo que compran, menos capacidad tiene para satis- jabón “suave para la piel”, libre de residuos y que no afecta facer a los clientes que necesitan niveles más altos de servicio. el pH natural de la piel. Con una numerosa fuerza de ventas Sin embargo, los trade-offs pueden ser aun más básicos. En que visita a los dermatólogos, la estrategia de marketing de general, se destruye valor si una actividad está diseñada con Neutrogena se parece más a la de una empresa farmacéutica un grado de complejidad mayor o menor del que requiere que a la de un fabricante de jabones. La empresa hace publici- para su uso. Por ejemplo, incluso si un determinado vendedor dad en revistas médicas, hace envíos directos por correo a los fuera capaz de prestar un alto nivel de ayuda a un cliente y médicos, asiste a congresos médicos y realiza investigaciones nada a otro, el talento del vendedor (y parte de su costo) se en su propio Skincare Institute. Para reforzar su posiciona- desperdiciaría en el segundo cliente. Por otra parte, la produc- miento, en un inicio Neutrogena orientó su distribución a las tividad puede mejorar cuando la variación de una actividad es farmacias y evitó las promociones de precios. Neutrogena usa limitada. Al prestar un alto nivel de ayuda en todo momento, un proceso de fabricación lento y más caro para moldear su el vendedor y la actividad de ventas en su totalidad a menudo delicado jabón. pueden lograr eficiencias en términos de aprendizaje y de Al optar por esta posición, Neutrogena renunció a los de- escala. sodorantes y sustancias suavizantes para la piel que muchos Por último, los trade-offs surgen de los límites para la co- clientes desean en su jabón. Desistió de la posibilidad de ordinación y el control internos. Al optar decididamente por 108 Harvard Business Review | Diciembre 2011 | hbral.com competir de una manera y no de otra, los altos ejecutivos de- viajero frecuente de Continental, generando el disgusto de las jan claras las prioridades de la organización. Por el contrario, agencias de viajes y de los clientes del servicio completo. las empresas que tratan de satisfacer todas las necesidades de Continental trató de competir de dos maneras al mismo todos los clientes se arriesgan a generar confusión dentro de tiempo. Al intentar ofrecer bajo costo en algunas rutas y la organización a medida que sus empleados intentan tomar un servicio completo en otras, Continental pagó un precio decisiones operativas cotidianas sin un marco de referencia enorme por tratar de abarcar. Si no existieran los trade-offs definido. entre las dos posiciones, Continental podría haber tenido éxito. Los trade-offs en el posicionamiento abundan en la compe- Sin embargo, la ausencia de trade-offs es una peligrosa ver- tencia y son esenciales para la estrategia. Crean la necesidad dad a medias que los ejecutivos deben aprender a ignorar. La de elegir y deliberadamente limitan lo que ofrece una empresa. calidad no siempre es gratuita. La conveniencia de Southwest, Impiden las prácticas de abarcar o reposicionarse, ya que los que era de alta calidad, es coherente con los bajos precios competidores que emplean esos métodos menoscaban sus porque sus salidas frecuentes son posibles gracias a diversas estrategias y disminuyen el valor de sus actividades existentes. prácticas de bajo costo, como los breves tiempos de embarque En último término, fueron los trade-offs los responsables y la emisión automatizada de pasajes aéreos, por ejemplo. Sin del fracaso de Continental Lite. La aerolínea perdió cientos de embargo, otras dimensiones de la calidad de una aerolínea millones de dólares y el CEO perdió su empleo. Sus aviones se –como los asientos numerados, las comidas o la transferencia retrasaban al salir de los congestionados centros de conexión de equipaje– sólo se pueden proporcionar a un cierto costo. o se demoraban debido a las transferencias de equipaje. Los En general, los falsos trade-offs entre costo y calidad se pro- vuelos atrasados y cancelados provocaron mil reclamos por ducen principalmente a causa de esfuerzos redundantes o día. Continental Lite no pudo permitirse el lujo de competir desaprovechados, poco control o exactitud, o bien una mala en precio y seguir pagando las comisiones estándar de las coordinación. Sólo es posible mejorar simultáneamente el agencias de viajes, pero tampoco pudo prescindir de éstas costo y la diferenciación cuando una empresa comienza muy para su negocio de servicio completo. La aerolínea transó y lejos de la frontera de la productividad o cuando la frontera disminuyó las comisiones para todos los vuelos de Continental se expande. En la frontera misma, donde las empresas logran en forma generalizada. Asimismo, no pudo ofrecer los mismos las mejores prácticas actuales, el trade-off entre costo y dife- beneficios de viajero frecuente a los pasajeros que pagaban renciación es sumamente real. las tarifas mucho más bajas por el servicio Lite. Nuevamente Después de una década de gozar de ventajas en produc- transó y disminuyó las recompensas de todo el programa de tividad, Honda Motor Company y Toyota Motor Corporation Trazar un mapa de los sistemas de actividades Los mapas de sistemas de actividades, como éste de Ikea, muestran cómo la posición estratégica de una empresa se encuentra en un conjunto de actividades hechas a la medida y diseñadas para hacer realidad dicha posición. En las empresas que cuentan con un claro posicionamiento estratégico, es posible identificar varios temas de alta importancia (azul oscuro en el mapa) para luego implementarlas mediante clusters de actividades fuertemente vinculadas (azul claro). Clientes Distribución transportan de la tienda Catálogos su mercadería Ubicaciones permite alta explicativos, suburbanas concurrencia Más compras exhibiciones con muchos impulsivas y rótulos estacionamientos informativos Limitado Autoselección servicio de los clientes al cliente La mayoría Fácil de Personal de los artículos transportar y de ventas están en de ensamblar reducido inventario Clientes Mucho inventario ensamblan en la tienda los muebles Alta Mantenimiento Embalaje probabilidad de existencias compacto de compras todo el año de los kit futuras Diseño de Bajos costos muebles de manufactura modulares Diseños de la empresa 100% Amplia enfocados en de abastecimiento variedad; el costo de la de proveedores manufactura manufactura de largo plazo fácil hbral.com | Diciembre 2011 | Harvard Business Review 109 ¿Qué es la estrategia? hace poco colisionaron con la frontera. En 1995, al verse en- IV. El calce impulsa la ventaja frentada con una creciente resistencia de los clientes a los competitiva y la sustentabilidad mayores precios de los automóviles, Honda descubrió que la Las alternativas de posicionamiento determinan no sólo única forma de producir un automóvil más económico era qué actividades realizará una empresa y cómo configurará reducir sus prestaciones. En Estados Unidos, reemplazó los las actividades individuales, sino que también cómo estas frenos de disco traseros del Civic por frenos de tambor, de actividades se relacionan entre sí. Mientras que la eficacia menor costo, y empleó tapices más económicos para el asiento operacional consiste en lograr la excelencia en actividades trasero, con la esperanza de que los clientes no se percataran. o funciones individuales, la estrategia consiste en combinar Toyota intentó vender una versión de su éxito de ventas en las actividades. Japón, el Corolla, con un parachoques sin pintar y asientos Los breves tiempos de embarque de Southwest, que per- más económicos. En el caso de Toyota, los clientes se rebelaron miten salidas frecuentes y una mayor utilización de los avio- y la empresa rápidamente abandonó el nuevo modelo. nes, son esenciales para su posicionamiento como empresa Durante la última década, a medida que los ejecutivos han que ofrece alta conveniencia y bajo costo. Sin embargo, ¿cómo mejorado sustancialmente la eficacia operativa, han interna- lo logra? Parte de la respuesta está en su bien remunerado lizado la idea de que es conveniente eliminar los trade-offs. personal de embarque y operación en tierra, cuya alta pro- Pero si no hay trade-offs las empresas nunca lograrán una ven- ductividad en los tiempos de embarque se debe en parte a la taja sustentable. Tendrán que competir cada vez más rápido flexibilidad de sus reglas sindicales. No obstante, esto se debe sólo para mantenerse en su lugar. principalmente a la forma en que Southwest realiza otras Al volver a la pregunta, ¿Qué es la estrategia? constatamos actividades. Al omitir las comidas, los asientos numerados y que los trade-offs agregan una nueva dimensión a la respuesta. las transferencias de equipaje entre aerolíneas, Southwest La estrategia consiste en hacer trade-offs al competir. La esen- evita tener que realizar aquellas actividades que retrasan a cia de la estrategia es elegir lo que no se hará. Sin trade-offs, las otras aerolíneas. Elige aeropuertos y rutas con el fin de no habría necesidad de elegir y tampoco se necesitaría una evitar la congestión que genera retrasos. Los límites estrictos estrategia. Toda buena idea podría ser y sería imitada rápida- impuestos por Southwest al tipo y a la longitud de las rutas mente. Una vez más, el desempeño dependería por completo permiten el uso de aviones estandarizados: todos sus aviones de la eficacia operacional. son Boeing 737. El sistema de actividades de Vanguard Los mapas de los sistemas de actividades pueden ser útiles para examinar y fortalecer el calce estratégico. Un conjunto de preguntas básicas debería orientar el proceso. Primero: ¿Es cada actividad coherente con el posicionamiento general, es decir, las variedades producidas, las necesidades atendidas, y el tipo de cliente al que se tiene acceso? Pregunte a las personas a cargo de cada actividad que identifiquen cómo otras actividades dentro de la empresa mejoran o debilitan su desempeño. En segundo lugar: ¿Hay maneras de reforzar las formas en las que las actividades y los grupos de actividades se fortalecen mutuamente? Finalmente: ¿Podrían los cambios en una actividad eliminar la necesidad de efectuar otras actividades? Fondos Cautela Usa cobros Una amplia gama internacionales de remisiones respecto limitados debido de fondos mutuos, para desalentar de los pequeños a su volatilidad fondos de que excluye algunas las operaciones y altos costos crecimiento categorías de fondos Un enfoque de gestión Las Gastos muy bajos de las inversiones eficiente Énfasis en los bonificaciones se transfieren que ofrece un desempeño de bonos y en los de los empleados Gestión a los clientes interna de alto nivel y consistente fondos de valores dependen de los indexados ahorros en los Sin cargos los fondos costos estándares Tasa muy baja Se fomenta Educación de operaciones la inversión a los accionistas No existen Control en el largo acerca del las relaciones No hay cambios de gastos estricto plazo riesgo entre corredores de marketing y operadores Los ejecutivos Comunicación y no viajan educación directas Acceso No se paga en primera a información Distribución al cliente online comisiones a Un presupuesto clase directa publicitario corredores o distribuidores limitado Vanguard Sólo tres Dependen de propaga ubicaciones la comunicación activamente de oficinas directa su filosofía 110 Harvard Business Review | Diciembre 2011 | hbral.com  El sistema de actividades de Southwest Airlines No transfiere No ofrece equipaje comidas Limitado servicio No ofrece No asigna al pasajero conexiones asientos con otras aerolíneas Vuelos Uso limitado de agencias Rutas cortas frecuentes de viaje y fiables Tiempos Flota y punto a punto de embarque estandarizada de entre ciudades de 15 minutos aeronaves 737 de mediano tamaño Emisión y aeropuertos automatizada secundarios de pasajes Personal de Altas embarque y de Precios de pasajes compensaciones operaciones en tierra muy económicos de los empleados ágil y altamente productivo Alto uso “Southwest, de las aeronaves la aerolínea Alto nivel con pasajes Contratos de propiedad económicos” sindicales de acciones de flexibles los empleados ¿Cuáles son las competencias centrales de Southwest? de una empresa incorpora tecnología de primera calidad y su ¿Cuáles son los factores clave de su éxito? La respuesta co- enfoque de marketing hace hincapié en la ayuda y el soporte rrecta es que todo es importante. La estrategia de Southwest al cliente. Una línea de producción con altos niveles de va- involucra todo un sistema de actividades y no un conjunto de riedad en los modelos es más valiosa cuando está combinada partes. Su ventaja competitiva proviene de la manera en que con un sistema de inventario y procesamiento de pedidos que sus actividades calzan y se refuerzan entre sí. minimice la necesidad de almacenar productos terminados, El calce aleja a los imitadores al crear una cadena que es tan un proceso de ventas habilitado para explicar y fomentar la resistente como lo es su eslabón más fuerte. Al igual que en personalización, así como un mensaje publicitario que realce la mayoría de las empresas con buenas estrategias, las activi- los beneficios de las variaciones de productos que satisfacen dades de Southwest se complementan entre sí de maneras que las necesidades especiales de un cliente. Tales complemen- crean valor económico verdadero. El costo de una actividad, tariedades son generalizadas en la estrategia. Aunque cierto por ejemplo, disminuye debido a la forma en que se realizan grado de calce entre las actividades es genérico y se encuentra otras actividades. Asimismo, el valor de una actividad para los en muchas empresas, el calce más valioso es aquel que es es- clientes puede ser incrementado por las demás actividades pecífico de una estrategia porque incrementa la exclusividad de una empresa. Éste es el método en que el calce estratégico de una posición e intensifica los trade-offs.2 genera ventajas competitivas y una rentabilidad superior. Existen tres tipos de calce, aunque no se excluyen entre sí. El Tipos de calce. La importancia del calce entre las políticas calce de primer orden es la coherencia simple entre cada activi- funcionales es una de las ideas más antiguas en la estrategia. dad (función) y la estrategia general. Vanguard, por ejemplo, Sin embargo, paulatinamente fue perdiendo su importancia alinea todas las actividades con su estrategia de bajo costo. en la gestión. En lugar de considerar a la empresa como un Minimiza la rotación de su portafolio y no necesita ejecutivos todo, los ejecutivos se dedican a las competencias “centrales”, excesivamente bien remunerados. La empresa distribuye sus los recursos “críticos” y a los factores “clave” del éxito. La reali- fondos en forma directa y evita así el pago de comisiones a los dad, sin embargo, es que el calce es un componente de la ven- corredores. Además, limita su publicidad y en lugar de ella de- taja competitiva mucho más fundamental de lo que muchos pende de las relaciones públicas y las recomendaciones boca comprenden. a boca. Las bonificaciones de sus empleados están ligadas a la El calce es importante porque las actividades diferenciadas reducción de costos. a menudo se afectan entre sí. Una fuerza de ventas sofisticada, La coherencia asegura que las ventajas competitivas de las por ejemplo, otorga una mayor ventaja cuando el producto actividades se acumulen y no se debiliten ni se anulen. Facilita hbral.com | Diciembre 2011 | Harvard Business Review 111 ¿Qué es la estrategia? la comunicación de la estrategia a los clientes, empleados y los puntos de venta, fuerte publicidad televisiva y cambios accionistas, y mejora la implementación gracias a la uniformi- de envase genera una cantidad mucho más alta de compras dad de los criterios dentro de la empresa. impulsivas que cualquiera de estas actividades por sí sola. El calce de segundo orden se produce cuando las actividades El calce de tercer orden trasciende el reforzamiento de las se refuerzan. Neutrogena, por ejemplo, vende sus jabones a actividades a lo que yo denomino optimización del esfuerzo. hoteles de lujo deseosos de ofrecer a sus huéspedes un pro- Gap, un minorista de ropa informal, considera que la disponi- ducto recomendado por dermatólogos. Los hoteles otorgan bilidad de productos en sus tiendas es un elemento crucial de a Neutrogena el privilegio de usar su propio envase mientras su estrategia. Gap podía mantenerse abastecido de productos que exigen a otros jabones exhibir el nombre del hotel. Una ya sea manteniendo inventarios en las tiendas o reponiendo vez que los huéspedes han probado Neutrogena en un hotel las existencias a partir de los almacenes de depósito. Gap ha de lujo, es más posible que luego lo compren en la farmacia optimizado sus esfuerzos en todas estas actividades y repone o consulten al respecto con su médico. De esta manera, las casi a diario el surtido de ropa básica desde tres almacenes de actividades de marketing que Neutrogena realiza a nivel de depósito, lo que minimiza la necesidad de mantener grandes médicos y hoteles se refuerzan entre sí, disminuyendo el total inventarios en las tiendas. El énfasis está en la reposición de de costos de marketing. existencias, dado que la estrategia de comercialización de Gap En otro ejemplo, Bic Corporation vende una limitada línea se atiene a prendas básicas en relativamente pocos colores. de bolígrafos corrientes a bajo precio a prácticamente todos Aunque otros minoristas comparables renuevan la mercadería los grandes mercados de clientes (minoristas, empresas, pro- entre tres y cuatro veces al año, Gap lo hace siete y media veces. mociones y de obsequios) a través de prácticamente todos los Por otra parte, la rápida reposición de existencias disminuye el canales disponibles. Al igual que todo posicionamiento con costo de implementar el ciclo corto de sus modelos, que dura base en la variedad que atiende a un amplio grupo de clientes, de seis a ocho semanas.3 Bic pone énfasis en una necesidad común (un bolígrafo acep- La coordinación y el intercambio de información en todas table a bajo precio) y usa métodos de marketing de amplio las actividades con el fin de eliminar la redundancia y minimi- alcance (una gran fuerza de ventas y mucha publicidad por zar los esfuerzos malgastados constituyen los tipos más bási- televisión). Bic obtiene los beneficios de la coherencia en casi cos de optimización del esfuerzo. Pero también hay niveles todas las actividades, lo que incluye un diseño del producto más altos. La elección de los diseños de productos, por ejemplo, que privilegia la facilidad de fabricación, plantas configuradas puede eliminar la necesidad del servicio posventa o permitir para operar a bajo costo, compras agresivas para minimizar que los clientes realicen actividades de servicio ellos mismos. los costos de materiales y producción de partes en la misma De igual modo, la coordinación con los proveedores o canales empresa cuando la situación económica así lo dictamine. de distribución puede eliminar la necesidad de algunas activi- No obstante, Bic va más allá de la mera coherencia debido a dades internas, como la capacitación al usuario final. que sus actividades se refuerzan. Por ejemplo, la empresa usa En los tres tipos de calce, el todo es más importante que cual- exhibidores en los puntos de venta y frecuentes cambios de quiera de las partes. La ventaja competitiva nace del sistema envase para estimular las compras impulsivas. Para manejar completo de actividades. El ajuste entre las actividades dis- las tareas en el punto de ventas, una empresa necesita una minuye el costo o aumenta la diferenciación de manera sus- numerosa fuerza de ventas. La de Bic es la más grande de su tancial. Más allá de eso, el valor competitivo de las actividades sector, y dirige las actividades de los puntos de venta mejor individuales –o de las destrezas, competencias o recursos aso- que sus rivales. Además, la combinación de la actividad en ciados– no puede disociarse del sistema o de la estrategia. Así, Dos visiones alternativas de la estrategia El modelo estratégico implícito de la última década La ventaja competitiva sustentable Una posición competitiva ideal en el sector Posición competitiva única de la compañía Benchmarking de todas las actividades y lograr la mejor Actividades adaptadas a la estrategia práctica Claros trade-offs y elecciones en relación con Tercerización y alianzas agresivas para conseguir eficiencias los competidores Las ventajas descansan en unos pocos factores de éxito, La ventaja competitiva surge del calce de todas recursos cruciales y competencias centrales las actividades Flexibilidad y respuestas rápidas frente a todos los cambios La sustentabilidad proviene del sistema de actividades, competitivos y del mercado no de las partes La eficacia operacional se da por descontada 112 Harvard Business Review | Diciembre 2011 | hbral.com en las empresas competitivas puede ser engañoso explicar el Considere este simple ejercicio. Con frecuencia, la probabi- éxito especificando fortalezas individuales, competencias cen- lidad de que los competidores puedan igualar una actividad es trales o recursos críticos. La lista de fortalezas cubre muchas menor que uno. Las probabilidades luego se multiplican rápida- funciones, y una fortaleza se funde en otras. Es más práctico mente haciendo que sea extremadamente improbable igualar pensar en términos de temas que impregnan muchas acti- el sistema completo (0,9 × 0,9 = 0,81; 0,9 × 0,9 × 0,9 × 0,9 = 0,66 vidades, como los costos bajos, un determinado concepto de y así sucesivamente). Las empresas existentes que traten de atención al cliente o una determinada idea del valor entregado. reposicionarse o abarcar se verán obligadas a reconfigurar Estos temas están contenidos en nidos de actividades estrecha- muchas actividades. Incluso los nuevos entrantes, aunque no mente relacionadas. hagan frente a los trade-offs que confrontan los rivales esta- Calce y sustentabilidad. El calce estratégico entre muchas blecidos, también enfrentan grandes barreras a la imitación. actividades es fundamental no sólo para la ventaja competi- Mientras más descanse el posicionamiento de una em- tiva sino que también para sustentar dicha ventaja. Para un presa en sistemas de actividades con un calce de segundo y rival, es más difícil igualar un conjunto de actividades inter- tercer orden, más sustentable será su ventaja. Estos sistemas, relacionadas que sólo imitar un determinado enfoque de la debido a su naturaleza, por lo general son difíciles de de- fuerza de ventas, igualar una tecnología de proceso o replicar sentrañar desde fuera de la empresa y, por lo tanto, difíciles un conjunto de características del producto. Las posiciones de imitar. Además, incluso si los rivales pueden identificar cimentadas en sistemas de actividades son mucho más sus- las interconexiones pertinentes, tendrán dificultades para tentables que las cimentadas en actividades individuales. replicarlas. Lograr un calce es difícil porque requiere la Volver a conectarse con la estrategia La mayoría de las empresas deben su general, la empresa iguala muchas de namiento estratégico subyacente. Es éxito inicial a una posición estratégica las ofertas y prácticas de sus competi- muy posible que un pequeño porcen- única que involucra trade-offs bien dores y trata de vender a la mayoría de taje de las variedades o de los clientes definidos. En algún momento sus ac- los grupos de clientes. represente gran parte de las ventas tividades estuvieron alineadas con esa Hay varios enfoques que pueden de una empresa y especialmente de posición. Sin embargo, con el paso del ayudar a una empresa a volver a las utilidades. El desafío, entonces, es tiempo y las presiones del crecimiento, conectarse con la estrategia. El primero volver a concentrarse en ese núcleo de se vieron en la necesidad de hacer consiste en examinar con atención las exclusividad y realinear las actividades concesiones que al principio fueron casi actividades que la empresa ya realiza. de la empresa en consecuencia. Los imperceptibles. A través de una serie Dentro de la mayoría de las empresas clientes y las variedades de productos de cambios incrementales, cada uno bien establecidas existe un núcleo de en la periferia se pueden vender o dejar de los cuales pareció razonable en su exclusividad. Éste se identifica respon- desaparecer gradualmente, ya sea des- momento, muchas empresas estableci- diendo preguntas como las siguientes: cuidándolos o aumentando los precios. das transigieron hasta homogeneizarse ¿Cuáles de nuestras variedades La historia de una empresa también con sus rivales. de productos o servicios son más puede ser aleccionadora. ¿Cuál fue la El problema aquí no se trata de a- distintivas? visión de su fundador? ¿Cuáles fueron quellas empresas cuyo posicionamiento ¿Cuáles de nuestras variedades los productos y clientes que formaron histórico ya no es viable; el desafío que de productos o servicios son más la empresa? En retrospectiva, se puede enfrentan es comenzar de nuevo, al rentables? volver a analizar la estrategia original igual que lo haría un nuevo entrante. El ¿Cuáles de nuestros clientes están para constatar si aún es válida. ¿Se objeto del debate involucra un fenó- más satisfechos? puede implementar el posicionamiento meno mucho más frecuente: el de una ¿Cuáles clientes, canales u ocasiones histórico de manera moderna, que empresa establecida que logra ren- de compra son más rentables? sea compatible con las tecnologías y tabilidades mediocres y carece de una ¿Cuáles de las actividades en nuestra prácticas actuales? Esta forma de pen- estrategia definida. Al agregar en forma cadena de valor son las más diferen- sar puede conducir al compromiso de incremental más variedades de produc- tes y eficaces? renovar la estrategia y tal vez desafíe a tos, al hacer cada vez más esfuerzos Este núcleo de exclusividad está ro- la organización a recuperar su cualidad destinados a atender a nuevos grupos deado de incrustaciones que se agrega- distintiva. Dicho desafío puede ser apa- de clientes y al imitar las actividades de ron progresivamente con el tiempo. Al sionante y puede inspirar la confianza sus rivales, la empresa existente pierde igual que lapas, es necesario arrancar- para hacer los trade-offs necesarios. su evidente posición competitiva. Por lo las para dejar al descubierto el posicio- hbral.com | Diciembre 2011 | Harvard Business Review 113 ¿Qué es la estrategia? integración de decisiones y acciones en muchas subunidades mejoras en las actividades individuales y el calce entre las ac- independientes. tividades, lo que permite a una organización crear capacidades Un competidor que pretenda igualar un sistema de activi- y destrezas únicas que se adecuan a su estrategia. La continui- dades obtiene pocos beneficios al imitar sólo algunas activi- dad también afianza la identidad de una empresa. dades y no igualar el todo. El desempeño no mejora; incluso Por el contrario, los frecuentes cambios de posicionamiento puede disminuir. Recuerde el desastroso intento de Continen- son costosos. Una empresa no sólo debe reconfigurar las activi- tal Lite por imitar a Southwest. dades individuales; también debe realinear sistemas enteros. Por último, el calce entre las actividades de una empresa Es posible que algunas actividades nunca logren alinearse con crea presiones e incentivos para mejorar la eficacia operacio- la estrategia vacilante. El resultado inevitable de los frecuentes nal, lo que dificulta aun más la imitación. El calce implica que cambios de estrategia o de no optar por una posición definida el mal desempeño en una actividad disminuirá el desempeño desde un comienzo, son las configuraciones de actividades Las posiciones estratégicas tienen un horizonte de una década o más, no de un único ciclo de planificación. en otras, de tal manera que las debilidades quedan a la vista que van a la segura e imitan a quienes ya sortearon los ries- y son más susceptibles de ser corregidas. Por el contrario, las gos, las contradicciones entre funciones y la disonancia en la mejoras en una actividad generarán beneficios en otras. Las organización. empresas cuyas actividades tienen un fuerte calce entre sí rara ¿Qué es la estrategia? Ahora estamos en condiciones de vez constituyen un blanco para sus competidores. Su superio- completar la respuesta a esta pregunta. La estrategia consiste ridad tanto en estrategia como en ejecución sólo incrementa en crear un calce entre las actividades de una empresa. El éxito sus ventajas e incrementa las barreras para los que deseen de una estrategia depende de realizar bien muchas cosas –no imitarlas. sólo unas pocas– e integrarlas entre sí. Si no existe un calce Cuando las actividades se complementan mutuamente, los entre las actividades, no hay una estrategia distintiva ni mu- rivales obtendrán muy pocos beneficios de la imitación a me- cha sustentabilidad. La administración vuelve a la tarea más nos que logren igualar el sistema completo. Dichas situaciones sencilla de supervisar funciones independientes, mientras que tienden a fomentar la competencia en que el ganador se lleva la eficacia operacional determina el desempeño relativo de la todo. La empresa que crea el mejor sistema de actividades organización. –como Toys R Us, por ejemplo– gana, mientras que sus rivales con estrategias similares –como Child World y Lionel Leisure– V. Redescubrir la estrategia se quedan rezagados. De esta manera, a menudo es preferible La incapacidad del elegir. ¿Por qué tantas empresas no lo- buscar una nueva posición estratégica a ser el segundo o tercer gran tener una estrategia? ¿Por qué los ejecutivos evitan to- imitador de una posición ya ocupada. mar decisiones estratégicas? O, si ya las tomaron en el pasado, Las posiciones más viables son aquellas cuyos sistemas de ¿por qué permiten con tanta frecuencia que se debiliten y actividades son incompatibles debido a los trade-offs. El posi- desdibujen? cionamiento estratégico establece las reglas de los trade-off Por lo general, se considera que las amenazas a la estrategia que definen la manera en que se configurarán e integrarán las provienen de fuera de la empresa debido a cambios de tec- actividades individuales. Considerar la estrategia en términos nología o al comportamiento de los competidores. Aunque los de sistemas de actividades sólo pone más en evidencia por cambios externos pueden ser el problema, la mayor amenaza qué la estructura, los sistemas y procesos de una organización para la estrategia a menudo proviene del interior de la em- deben ser específicos de una estrategia. A su vez, adecuar la presa. Una estrategia sólida se debilita debido a una visión organización a la estrategia facilita el logro de complementa- desinformada de la competencia, a los errores organizaciona- riedades y contribuye a la sustentabilidad. les y, en especial, al deseo de crecer. Una consecuencia de esto es que las posiciones estratégi- Los ejecutivos se han desorientado en relación con la cas deben tener un horizonte de una década o más y no de necesidad de elegir. Cuando muchas empresas operan lejos