Resumo de Estratégia Empresarial PDF

Mariana Perdigão - Marketing 1ºano 1º semestre 2024 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 1. Introdução à Estratégia Estratégia (stratos + agein): - Conceito: forma como uma empresa procura atingir as s...

Mariana Perdigão - Marketing 1ºano 1º semestre 2024 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 1. Introdução à Estratégia Estratégia (stratos + agein): - Conceito: forma como uma empresa procura atingir as suas finalidades e objetivos; como procura alinhar as competências da organização com as pressões e oportunidades do ambiente em que o seu negócio se insere; conjunto dos movimentos competitivos e desenvolvidos pela empresa para competir com sucesso, melhorar o desempenho e fazer crescer o negócio; direção e âmbito da organização no longo-prazo; como combina os seus recursos com os fatores do ambiente externo; como pretende responder aos objetivos dos seus stakeholders; como espera obter vantagens competitivas sustentáveis para garantir a sua sobrevivência - Definições: Alfred D. Chandler - “é a determinação dos objetivos de longo prazo de uma empresa e a adoção de planos de ação e alocação de recursos necessários para realizar esses objetivos”; Peter Drucker - “é a teoria que uma empresa desenvolve para alcançar vantagem competitiva no mercado”; Adriano Freire - “é o conjunto de decisões e ações que proporciona aos clientes mais valor que o oferecido pela concorrência, de uma forma sustentável” Porter: “a estratégia competitiva trata de ser diferente. Significa escolher deliberadamente um conjunto diferente de atividades para fornecer uma proposta única de valor” - estratégia competitiva é uma fórmula ampla que combina objetivos e políticas para a empresa competir; é a junção entre o que a empresa procura alcançar e como pretende atingir esses objetivos; a essência da formulação de uma estratégia é relacionar a empresa com o seu ambiente externo e interno considerando vários fatores; é fundamental para guiar as decisões e ações da empresa, de modo a obter uma vantagem competitiva sustentável Mintzberg: “um padrão num fluxo de decisões” - estratégias podem surgir de diferentes formas e fontes dentro de uma organização; nem sempre seguem uma abordagem puramente formal e planeada; podem ser influenciadas pelo passado, cultura, posição competitiva, crenças e até táticas para lidar com a concorrência; baseiam-se em problemas ou oportunidades - Metáforas: 1. plano - planeamento é essencial; 2. sorte - oportunidades são imprevistas, melhor sorte/preparação leva ao sucesso; 3. liderança e visão intuitiva de um líder carismático; 4. emergência - emerge das ações e decisões dos gestores, a intenção estratégica e o processo são fundamentais e os gestores reagem adaptativamente à mudança; 5. sobrevivência do mais forte - sucesso depende dos recursos e competências da empresa (visão baseada em recursos); 6. interação - capacidade de influenciar os atores diretos/indiretos para melhorar a sua posição na rede, processo interativo com os contrapartes de negócio e institucionais (foco no processo) - Questões essenciais: Qual é a nossa situação atual? Para onde queremos ir? Como é que chegamos lá? - “strategy is the long-term direction of an organization” Resolução de desafios empresariais: 1. Definição do problema/desafio - pode não ser o que a empresa enuncia 2. Análise do contexto - o que levou ao problema e onde está a empresa agora: interno (o que faz? e como?), externo (indústria, mercado e tendências) e SWOT 3. Alternativas estratégicas, critérios de avaliação e recomendação final 4. Recomendação detalhada e plano de implementação - não esquecer aspetos financeiros 5. Riscos e estratégias de mitigação 2. Análise da Posição Estratégica 2.1 Organização/Capacidade estratégica (O que podemos fazer) - Objetivos: distinguir os elementos principais da capacidade estratégica (recursos e competências) e compreender o seu valor para criação de vantagens competitivas sustentáveis e gestão da mudança - O que revela? os mesmos recursos combinados com competências de forma diferente podem produzir resultados muito diferentes - Capacidades estratégicas: adequação e a aptidão dos seus recursos e competências aos fatores críticos de sucesso; aptidão para criar e desenvolver esses recursos e competências de modo a assegurar a sua sobrevivência e prosperidade - Recursos: meios de que a empresa dispõe para desenvolver a sua atividade; tangíveis (ativos físicos) ou intangíveis (ativos não físicos) classificação dos recursos: físicos (ex: máquinas, equipamentos), financeiros (ex: capital, dinheiro), humanos (ex: combinação de pessoas, aptidões e conhecimentos) e capital intelectual (ex: patentes, sistemas de gestão, reputação da empresa) - Competências: atividades e processos através dos quais uma organização utiliza os seus recursos de forma eficaz (ex: competências de Marketing, capacidades de liderança de equipas multifuncionais); determinantes na eficiência e eficácia de utilização dos recursos Nota: as fontes de vantagens competitivas podem mudar, a empresa deve desenvolver competências dinâmicas 1  Mariana Perdigão - Marketing 1ºano 1º semestre 2024 Diagnóstico das capacidades estratégicas: 1. cadeia de valor (Michael Porter, 1985): para analisar as atividades internas de uma empresa e identificar as fontes de vantagem competitiva; conjunto de atividades que criam valor, acrescido de uma margem, que será o lucro da empresa; serve para - identificar e analisar os seus pontos fortes e fracos, determinar as atividades que precisam ser melhoradas para reduzir custos e/ou aumentar o valor percebido pelos clientes, apoiar na criação de estratégias empresariais e promover a melhoria da vantagens competitivas 2. rede de valor: como é que as empresas criam e entregam valor em conjunto com outras organizações e partes interessadas num determinado setor/ecossistema; serve para - compreender todo o processo, conjunto de ligações interorganizacionais necessário à criação do produto/ serviço, especialização de papeis, sustenta a excelência na criação de produtos com valor superior, descobrir onde o custo/valor é criado nas cadeias de fornecimento/distribuição, gerir as ligações para aumentar o valor para o cliente; questões importantes - onde são criados o custo e o valor? que atividades são vitais para a organização (reter o controlo direto sobre as competências nucleares e outsource as atividades menos importantes)? onde estão os centros de lucro (potenciais em diferentes partes da rede de valor e disponibilidade de competências para competir nestas áreas)? fazer ou comprar (outsourcing ou desenvolver competência para influenciar o desempenho de outras organizações)? quem são os melhores parceiros? 3. benchmarking: histórico (comparado com os anos anteriores), por indústria/sector (com outras organizações) ou “melhor da classe (procura da melhor prática); serve para - gerir expectativas acrescidas resultantes da melhoria de desempenho noutro sector, quebrar o quadro dos padrões de desempenho a atingir e descobrir oportunidades para ultrapassar os incumbentes noutros mercados (esticar competências nucleares) 4. VRIO - Resource-based View (Barney, 1991 e 2001): recursos e as suas combinações são heterogéneos, algumas dessas diferenças são duradouras porque pode ser difícil/caro desenvolver/adquirir esses recursos, algumas empresas têm um desempenho superior a outras quando competem em indústrias semelhantes; V (valor dos recursos e capacidades): são valiosas quando aproveitam oportunidades e neutralizam ameaças, fornecem valor aos clientes ou são fornecidas a um custo que permite que uma organização tenha um retorno aceitável; R (raridade): são raras quando são possuídas exclusivamente por uma organização/poucas organizações; a raridade pode ser temporária (ex: as patentes expiram); I (inimitabilidade): são aquelas que os concorrentes acham difíceis e dispendiosas de imitar/obter/substituir; a vantagem competitiva pode ser construída com base em recursos únicos ainda que nem sempre se trate de uma estratégia sustentável (ex: um colaborador-chave sai) ou nas competências (é mais difícil copiar se a fonte da vantagem é uma competência); fatores de inimitabilidade - condições históricas únicas (ex: vantagem do pioneiro), ambiguidade causal (difícil perceber o que explica o sucesso de uma empresa), complexidade social (ex: relacionamentos interpessoais, confiança), patentes (por si só não garantem vantagem competitiva); O (organização): a organização deve ser adequadamente organizada para suportar as capacidades valiosas raras e inimitáveis que possui, o que inclui processos e sistemas apropriados 5. SWOT (TOWS) 2.2 O Ambiente Externo (O que devemos fazer) - Ferramentas: análise da indústria (ex: concorrentes, produtos, quotas); 5 forças de Porter; análise de mercado (ex: caracterizar o cliente, segmentação); mapa de empatia; análise de tendências; análise PESTAL… - PESTAL: é preciso compreender os indutores -chave de mudança, os impactos diferentes nas indústrias e organizações; focalizar no impacto futuro; atender aos efeitos combinados de alguns dos fatores 2  Mariana Perdigão - Marketing 1ºano 1º semestre 2024 - Cenários: promove a reflexão estratégica e a procura de soluções criativas para enfrentar desafios futuros; passos - 1. identificação dos principais fatores que podem afetar o futuro, nomeadamente a empresa (fatores não têm o mesmo impacto ou probabilidade); 2. criação de diferentes cenários combinando diferentes combinações de fatores críticos (cenários otimistas, moderados e pessimistas); 3. avaliação de impacto de cada cenário (considerar os riscos e desafios); 4. desenvolver um plano de ação estratégico para responder a vários futuros possíveis (planos de contingência, planos de mitigação de riscos); 5. monitorização contínua - 5 Forças de Porter: 1. ameaças de novas entradas - dependem das barreiras à entrada (ex: economias de escala, efeito experiência, acesso a canais de distribuição); 2. ameaça de substitutos - eliminação da necessidade, importância do rácio preço/performance, efeitos de convergência de indústrias; 3. poder dos compradores - alto se houver concentração (poucos) compradores, custos de mudança relativamente baixos, fontes alternativas de fornecimento, integração a montante; 4. poder dos fornecedores - alto se houver concentração de fornecedores, custos de mudança relativamente altos, integração a jusante, marca forte do fornecedor; 5. rivalidade competitiva - alta se o mercado cresce lentamente, custos fixos na indústria são altos, barreiras à saída, mercados indiferenciados - Ciclo de vida do produto: limitações - difícil determinar a duração das fases/identificar fases, não linear, cada indústria é diferente Concorrência: 1. grupos estratégicos: conjunto de empresas de uma indústria que são muito semelhantes entre si e que reconhecem a sua forte dependência mútua; partilham características e competências essenciais que os distinguem de outros grupos dentro da mesma indústria; serve para - entender como as empresas competem numa indústria, posicionar as estratégias de negócios para obter uma vantagem competitiva, identificar padrões e tendências na concorrência, compreender a dinâmica competitiva, identificar oportunidades e desafios específicos, tomar decisões informadas sobre como uma organização pode se diferenciar 2. segmentos de mercado: grupo de consumidores/organizações com necessidades semelhantes entre si e diferentes das necessidades de outros grupos de consumidores/organizações 3. clientes estratégicos: pessoa(s) a quem se dirige principalmente a estratégia; captam diferenças entre clientes 4. fatores críticos de sucesso: características do produto/serviço que são particularmente valorizadas por um grupo de compradores e relativamente às quais a organização tem que se mostrar excelente para superar o desempenho da concorrência; permite identificar o que é que os clientes valorizam mais; 3 questões chave - que critérios usam os clientes quando escolhem entre concorrentes? que recursos/competências estratégicas deve a empresa ter para ter sucesso? como obter uma vantagem competitiva sustentável? - Síntese da análise ao Ambiente Externo: com a PESTEL identificam-se os indutores chave de mudança com o modelo das 5 forças identificam-se as fontes da competição no sector, a sua intensidade competitiva e atratividade com os grupos estratégicos identificam-se os concorrentes mais próximos e as suas bases de competição os Segmentos de Mercado ajudam a compreender as diferenças entre compradores os Fatores Críticos de Sucesso são aquelas características particularmente valorizadas pelos compradores/clientes a análise ambiental identifica Oportunidades e Ameaças 2.3 A Estratégia (O que queremos fazer) - Quem somos: tal como as pessoas, as empresas também têm uma identidade, um código genético que condiciona o que podem e querem fazer; a Missão, Visão e Valores são os elementos críticos da identidade da empresa e informam e condicionam a estratégia - Missão: razão porque existimos (Qual é o nosso negócio? Como fazemos a diferença? Porque o fazemos?); é necessário alinhá-la com os valores e expectativas dos stakeholders; descrita duma forma simples e orienta a estratégia, está presente no que a organização faz e como faz - Visão: o que queremos ser no futuro (O que queremos atingir?); deve ser entusiasmante, envolver as pessoas e desafiar o desempenho - Valores: aquilo em que acreditamos e como nos comportamos; princípios fundamentais e duradouros que guiam a estratégia da organização e definem a forma como deve esta deve operar 3  Mariana Perdigão - Marketing 1ºano 1º semestre 2024 3. Escolhas Estratégicas e Formulação da Estratégia Opções estratégicas: - 3 tipos: corporate (Qual é o nosso negócio? inclui as atividades acima do nível de unidade de negócio); competitivas (Como vamos competir nesse negócio?); métodos de desenvolvimento/funcionais (Como vamos desenvolver a estratégia?) 3.1 Estratégias corporate Matriz produto/mercado/Ansoff: 1. Penetração do mercado: estratégia ofensiva; vender mais dos mesmos produtos nos mesmos mercados; baseia-se em competências existentes e maior quota de mercado (leva a maior poder face a compradores ou fornecedores, maiores economias de escala/efeito experiência); restrições - retaliação dos concorrentes, restrições económicas ou de financiamento, constrangimentos legais (ex: leis da concorrência) vs Consolidar posição: estratégia defensiva; consolidação de mercado (focar-se nos mercados onde já está com a sua atual gama de produtos) e desinvestimento (retirada de atividades marginais para se focar em segmentos e produtos mais valiosos para os seus negócios actuais) 3. Desenvolver novos produtos/serviços: oferecer produtos/serviços novos ou modificados em mercados atuais; envolve diversos graus de diversificação relacionada (em termos de produtos); pode ser dispendiosa e arriscada e exigir novas competências estratégicas 4. Desenvolvimento de novos mercados: oferecer produtos atuais em mercados novos; envolve diferentes graus de diversificação relacionada; pode requerer algum desenvolvimento de produto, implicar atrair novos utilizadores e envolver novas zonas geográficas; deve considerar os fatores críticos de sucesso do novo mercado e pode exigir novas competências estratégicas (ex: marketing) 5. Diversificação: oferecer produtos novos em mercados novos; leva a organização para além dos seus mercados atuais como dos seus produtos atuais e aumenta o âmbito da organização; pode não ter qualquer relação com a atividade da empresa, quer em termos de produtos, mercados, competências - diversificação não relacionada indutores criadores de valor - explorar economias de gama (ganhos de eficiência através da aplicação dos recursos ou competências atuais da organização em novos mercados ou serviços); desafiar as competências de gestão a nível corporativo; explorar processos internos superiores desenvolvidos ou em desenvolvimento; poder de mercado vs indutores destruidores de valor - responder ao declínio do mercado; dispersão do risco; ambições dos gestores Nota: apesar da dispersão do risco e o declínio do mercado serem justificações comuns, a teoria financeira sugere que elas são erradas, principalmente quando o grau de relacionamento é muito fraco Diversificação relacionada: - Integração horizontal: expansão da empresa para atividades competitivas ou complementares para explorar economias de escala (maior eficiência, redução de custos médios de produção), explorar economias de âmbito (recursos partilhados, conhecimento) e expansão do portfólio de produtos ou entrada em mercados relacionados, ganhar poder de mercado e diferenciação vs integração vertical: expansão da empresa para atividades dos seus fornecedores (montante) ou dos seus clientes (jusante) para eliminar riscos de oportunismo, reduzir custos e diferenciação - Riscos: subestimação das novas competências necessárias; sobreestimação das sinergias; tempo, custo e capacidade de gestão dos gestores de topo; dificuldades das unidades de negócios em partilhar recursos/adaptar políticas - Considerar: custos (considerar riscos de oportunismo); flexibilidade; capacidade estratégica (recursos/competências) e desempenho Papel da empresa-matriz: - Atividades: que destroem valor - aumentar custos operacionais, aumentar a complexidade burocrática, recursos e serviços centrais, indicadores financeiros pouco transparentes; que acrescentam valor - planeamento, formação e facilitação de processos, recursos e serviços centrais, intervenção ao nível operacional ou estratégico - Fontes potenciais de sinergias: 1. desenho comum de componentes - compras em maior escala e redução dos custos unitários; 2. processos e equipamentos comuns - compras combinadas de equipamentos e suporte técnico comum; 3. instalações e capacidade - economias de escala, melhoria da taxa de utilização permite reduzir os overheads (custos de estrutura); 4. compras - aumento do poder negocial; 5. sistemas de informação - custos de estrutura mais baixos e partilha do risco de investimentos; 6. programas de formação - redução dos custos de formação por colaborador 4  Mariana Perdigão - Marketing 1ºano 1º semestre 2024 Gestão da carteira: - Lógicas corporativas: 1. gestora de carteira de negócios (portfólio) - funciona como um investidor ativo no mercado de ações, de um modo que os acionistas da organização não são capazes de fazer porque estão muito dispersos ou são muito inexperientes; 2. gestora de sinergias - procura acrescentar valor às unidades de negócios, identificando e gerindo as sinergias entre elas; 3. desenvolvedora parental procura empregar suas próprias capacidades nucleares para acrescentar valor aos seus negócios - 3 modelos: 1. Matriz crescimento/quota (BCG) 2. Matriz direcional de política (GE-Mckinsey) a considerar na BCG: características da indústria em que estamos/queremos estar (ciclo de vida, concentração, taxa de crescimento); que competências distintivas temos para explorar os mercados; que sucesso temos (quota de mercado) limitações da BCG: imprecisão de definições/ambiguidade; pressupostos implícitos do mercado de capitais e ligação entre quota de mercado e cash-flow; problemas de motivação; profecias auto realizáveis; ignora possíveis ligações entre SBUs 3. Matriz Parental de Ashridge (Ashridge Portfolio Display) - Eixo vertical: adequação entre as competências e recursos da matriz e os FCSs da SBU (feel da matriz para o negócio da SBU (conhecer o negócio), conhecimento dos seus FCSs) - se a sensibilidade for baixa, há o risco de a matriz orientar mal a SBU - Eixo horizontal: adequação entre as oportunidades de melhoria para a SBU e os recursos da matriz (benefício para a participada) Nota: o encaixe entre a empresa-mãe e os seus negócios é uma espada de dois gumes: um bom encaixe pode criar valor mas um mau encaixe pode destruí-lo a) negócios balastro - a matriz entende-as bem mas é capaz de ajudar pouco porque estas têm todos os recursos/competências que precisam; SBUs poderiam ter o mesmo sucesso como empresas independentes e poupadas à burocracia parental b) promissores - a matriz entende-os bem e pode agregar valor; núcleo da estratégia futura c) armadilhas de valor - há espaço para adicionar valor mas a falta de “feeling” da matriz pode resultar em mais danos do que benefícios; a matriz precisa de novas aptidões ou recursos para mover os negócios ‘armadilha’ para o grupo das ‘promissoras’; é mais fácil vendê-los a outra matriz corporativa capaz de lhe acrescentar valor em troca de um valor superior ao que ela vale para nós d) estranhos - não se ajustam ao conjunto; pouca oportunidade de adicionar valor; matriz não as entende; a melhor estratégia é a saída 3.2 Estratégias competitivas Estratégias competitivas: - Critérios de identificação das SBUs: externos - mesmo tipo de clientes, canais e concorrentes similares vs internos - produtos e serviços similares, tecnologias, recursos e competências similares - Conceito: modo como uma unidade estratégica de negócio consegue ter vantagem competitiva na sua área de atividade - Vantagem competitiva: criar valor para os seus clientes superior ao custo de os servir/ao valor criado pelos seus concorrentes Estratégias genéricas de Porter: 1. Liderança pelos custos: (ex: IKEA, Ryanair) significa tornar-se a organização com custos unitários mais baixos na sua área de atividade; 4 indutores de custos podem contribuir para a concretização da liderança nos custos: custos de fatores de produção mais baixos, economias de escala, ganhos de experiência, melhoria substancial nos processos e no design de produtos 2. Diferenciação: envolve ‘singularidade’ relativamente a algumas características do produto/serviço/experiência; estas características são suficientemente valorizadas pelos clientes para que estes paguem um preço mais elevado (premium); importante saber quem é o cliente estratégico? Quem são os concorrentes-chave de quem a empresa se pretende diferenciar? 5  Mariana Perdigão - Marketing 1ºano 1º semestre 2024 características: diferença oferecida tem que ser reconhecida pelo cliente, o elemento diferenciador tem que ser diferente do oferecido pela concorrência, os produtos/serviços/experiências devem ser dificilmente imitáveis, o preço mais elevado tem que ser justificado, qualquer mudança implementada tem que ser rentável pilares: inovação (ex: IPhone focou-se no design), qualidade (ex: pilhas Duracell são as mais duradouras), benefícios (valor acrescentado, ex: Coca-cola Zero é mais saudável), design (ex: Apple), embalagem (ex: Toblerone), comunicação (ex: Red Bull patrocina eventos radicais consistentes com a imagem da marca; Ferrero Rocher com o Bravo, Ambrósio!) 3. Estratégias de foco: compreende um segmento estreito de uma área de atividade; desenha os seus produtos/serviços de acordo com as necessidades desse segmento específico, excluindo expressamente todos os outros; 3a. Liderança pelos custos (ex: Ryanair) e 3b. Diferenciação focalizada: (ex: Rolex) Relógio de Bowman e d’Aveni: 1. Versão básica: preço e benefícios percebidos baixo; focalização em segmentos de mercado sensíveis ao preço; poder elevado do comprador/preços de mudança baixos; poucos fornecedores com quotas de mercado semelhantes; evitar os concorrentes principais 2. Preço baixo: preço mais baixo do que os concorrentes; manter benefícios similares do produto; riscos - redução de margens (reação dos concorrentes) e incapacidade para reinvestir pode levar à redução dos benefícios percebido; necessita de uma base de custo baixo - custo baixo não é por si uma base de vantagem, custo baixo obtido de forma que os concorrentes não possam igualar 3. Híbrida: conseguir simultaneamente a diferenciação a preço mais baixo do que os concorrentes; conseguir volumes maiores; clareza sobre as actividades sobre as quais se pode construir a diferenciação (competências nucleares); reduzir custos em outras actividades; estratégia de entrada em mercados com concorrentes estabelecidos 4. Diferenciação: oferecer benefícios diferentes dos concorrentes e valorizados pelos compradores; melhores produtos/serviços a preço igual ou mais alto; sucesso depende de identificar os clientes estratégicos e conhecer o que eles valorizam e conhecer os concorrentes 5. Diferenciação focalizada: benefícios percebidos elevados para o segmento de mercado selecionado (nicho); produtos premium com marcas fortes; optar entre a diferenciação focalizada e a diferenciação genérica se for preciso crescer; novos negócios começam focalizados, mas precisam de crescer; o mercado pode mudar, reduzindo as diferenças entre segmento 6. 7. 8. Estratégias de falhanço: não fornecer relação valor-preço percebida como interessante pelos clientes; aumentar o preço sem aumentar os benefícios; reduzir os benefícios e manter o preço; o falhanço pode acontecer sem que a empresa altere a sua estratégia basta que os concorrentes mudem as suas ofertas e as referências do mercado Inovação e eficiência: - Empresas ambidestras: usam os recursos de forma a entregar produtos/serviços aos seus clientes atuais de forma eficiente ao mesmo tempo que inovam para responder às necessidades futuras dos seus clientes atuais ou de novos clientes - é bidirecional: margens adicionais obtidas através de eficiência levam a investimento em inovação (imagens obtidas através da diferenciação) que gera mais margens… - Identificar uma empresa ambidestra: Vemo-nos como líderes em eficiência? Vemo-nos como líderes em inovação? E como nos vêm os nossos principais stakeholders? - Precisamos de ser uma empresa ambidestra? Como nos comparamos com os concorrentes em eficiência? com os concorrentes em inovação? Como vêm os nossos principais stakeholders e os concorrentes? Como é a indústria (intensidade competitiva, ciclos de vida…)? - Como nos tornarmos uma empresa ambidestra? ex: internamente - fornecer recursos e conhecimento adequado; promover interação inter-funcional; criar fóruns de interação, partilha de ideias; incentivar atitude inovadora (ex: caixas de sugestões); criar estruturas adequadas (pode ser necessário autonomizar projetos inovadores para evitar asfixia pela tradição); criar sistemas de recompensas que permeiam o desempenho global e a partilha - Indicadores de sucesso: lucro; satisfação dos clientes; introdução de novos produtos Estratégias Red e Blue Ocean: - Lógica Red Ocean: “oferecer melhores soluções do que os concorrentes para problemas identificados na indústria/mercado” vs Lógica Blue Ocean: “redefinir o problema da indústria e reconstruir elementos de valor para o cliente trans-indústrias” 1. Red Ocean: caracterizada por tentar superar a concorrência; competir num mercado já existente e saturado, onde a concorrência é intensa; competência feroz; empresas competem por uma fatia do bolo (mercado) existente; envolve guerras de preços, imitação e diferenciação limitada; superar os concorrentes existentes, podendo provocar margens de mais reduzidas 2. Blue Ocean: como criar um novo mercado? - reorientar o foco estratégico dos concorrentes para as alternativas e dos clientes para os não clientes; caracteriza-se pelo uso de criatividade, inovação e foco na diferenciação; criar um novo espaço de mercado, onde a concorrência é (praticamente) inexistente, o que permite explorar oportunidades únicas e/ou não exploradas; criar valor para os clientes de formas inovadoras e diferentes das empresas concorrentes; identificar novas necessidades dos clientes ou encontrar formas únicas de satisfazer as necessidades existentes, resultando em uma posição competitiva única - “oferecer produtos ou serviços únicos que respondem a necessidades não satisfeitas e onde a concorrência é mínima ou inexistente” (ex: Tesla, Nintendo, Nespresso, AirBnB, Cirque du soleil) 6  Mariana Perdigão - Marketing 1ºano 1º semestre 2024 - Tela estratégica: comparar o negócio com o dos concorrentes, desenhando a tela estratégica como ela ‘é’ no presente; analisar onde a estratégia da empresa precisa de mudar; descobrir as barreiras de adoção para não-clientes; observar as vantagens distintivas de produtos e serviços alternativos; analisar que fatores podem ser eliminados, criados ou alterados; apoiar apenas os projetos e ações operacionais que permitam fechar os gaps; implementar a nova estratégia - Coopetição: paradigma competitivo: interesses divergentes, comportamento orientado pelo interesse-próprio, jogo de soma nula vs paradigma colaborativo: interesses convergentes, comportamento colaborativo, combinação de recursos e competências complementares, jogo de soma positiva configurações da coopetição: diádica - duas empresas da indústria (ex: Toyota e Citroen) ; ao nível da rede de negócio - todas as empresas da indústria graus: relações dominadas pela cooperação; relações de equilíbrio (distribuição equilibrada de cooperação e de competição); relações dominadas pela competição vantagens: aceder a recursos heterogéneos e complementares; aumentar flexibilidade; economias de escala; exploração de sinergias (partilha de custos); melhoria da proposta de valor; aumentar o poder coletivo (negociação, influência, padrões) porque falha a cooperação? retorno menor do que o esperado; falta de apoio da gestão de topo (incentivo de atitudes colaborativas); indefinição da missão e âmbito da coopetição e papeis das empresa; grandes diferenças de dimensão; diferenças substanciais na cultura das organizações; quebras de confidencialidade e/ou de confiança; tendência para aumento da competição; dificuldade em separar as áreas de colaboração e de competição 3.3 Métodos de desenvolvimento 3 métodos: 1. Crescimento orgânico: construir sobre ou desenvolver as competências da organização - desenvolver serviços/produtos específicos, envolvimento direto para conhecer e criar competências nucleares, distribuir o investimento ao longo do tempo 2. Fusões: combinação de duas entidades separadas, normalmente de forma relativamente equitativa e Aquisições: controlar a propriedade de outra organização 3. Alianças estratégicas: controlar a propriedade de outra organização Fusões e Aquisições: - Motivos: estratégicos - extensão do âmbito (geografia, produtos ou mercados), consolidação (aumentar escala, eficiência e poder de mercado), competências (aceder a conhecimento ou outros recursos e competências); financeiros - eficiência financeira (uma empresa com um balanço ‘saudável’ pode adquirir/fundir-se com uma com um balanço fraco/endividamento elevado), eficiência fiscal (redução da carga fiscal combinada), liquidação de ativos/separação (vender partes da empresa adquirida para maximizar o valor dos ativos); dos gestores - ambição pessoal (incentivos financeiros ligados ao crescimento de curto prazo ou a preços alvo das ações, melhorar a reputação pessoal, dar uma maior responsabilidade ou melhores empregos a amigos e colegas), efeitos ‘moda’ (dirigentes rotulados como conservadores se não seguirem a ‘onda’ de F&A, pressão dos acionistas para fundir ou adquirir e antecipação/evitar que a empresa se torne ela mesma um alvo de aquisição) - Critérios: encaixe estratégico - empresa a comprar/empresas a fundir complementam-se/fortalecem-se estrategicamente? (é fácil sobre estimar sinergias); encaixe organizacional - ajuste entre as práticas de gestão, cultura organizacional e características dos colaboradores - Métodos das alianças estratégicas: com partilha de capital - criação de uma entidade independente gerida pelos parceiro; encaixe organizacional - menor compromisso e institucionalização (ex: joint-ventures, consórcios, franchising, licenciamento, outsourcing) - Vantagens das alianças estratégicas: massa critica (redução de custos e melhoria da oferta); co especialização (cada parceiro concentra-se em utilizar as suas competências, ex: entrada em mercados); aprendizagem (ajuda a desenvolver competências futuras) - 4 critérios de escolha: 1. urgência - desenvolvimento interno pode ser demasiado lento, as alianças podem acelerar o processo, as aquisições são a opção mais rápida; 2. incerteza - nas alianças os riscos e os custos de um eventual falhanço são partilhados; 3. tipo de competências - as aquisições funcionam melhor com recursos ‘hard’ (ex: fábricas) do que com recursos ‘soft’ (ex: pessoas), choque cultural pode ser relevante; 4. modularidade das competências/recursos - se puderem ser separadas do resto da organização, uma aliança pode ser a melhor opção 7  Mariana Perdigão - Marketing 1ºano 1º semestre 2024 3.4 Inovação e Empreendedorismo Inovação: - Conceito: capacidade de converter as ideias em algo aplicável, dando-lhes sentido e valor dentro de um contexto; aplicação de novo conhecimento em novos produtos, processos ou serviços para uso efetivo; pode também ter como foco modelos de negócio (conjuntos de processos) - Inovação do produto: produto final/serviço a ser vendido, em especial no que diz respeito às suas características vs do processo: maneira pela qual um produto é produzido e distribuído, especialmente no que diz respeito a melhorias em termos de custo/fiabilidade - Outras formas de inovação: abertura de novos mercados; nova fontes de fornecimento de matéria-prima; inovação organizacional - Tipos de inovação: 1. disruptiva - cria um crescimento substancial, oferecendo uma nova trajetória de desempenho que, mesmo que, inicialmente, inferior ao desempenho das tecnologias existentes, tem o potencial para se tornar marcadamente superior. Base para desenvolvimento de inovações futuras (ex: Uber, AirBnB); 2. tecnológica - desenvolvem inovação em produtos e/ou mercados (ex: computadores, email); 3. contínua/incremental - novos conceitos para o consumidor (ex: alteração da embalagem, integração na carteira de produtos já vendidos pela concorrência) (ex: Super Bock, Famel); 4. social - Desafios atuais: ciclos de vida dos produtos cada vez mais curtos requerem oferecer produtos inovadores com menor time to market para se antecipar à concorrência e limitar os custos da inovação de forma a oferecer produtos a preços atrativos para o mercado e rentáveis para a empresa; a inovação é um processo cada vez mais complexo e dispendioso requerendo competências especializadas e complementares; elevados investimentos para desenvolver essas competências são inexequíveis para muitas empresas Difusão da inovação: - Conceito: processo através do qual as inovações se espalham entre os utilizadores, pode variar em velocidade e extensão - Determinantes da difusão do lado da oferta: do lado da procura: Inovação fechada vs aberta: - Inovação fechada: abordagem tradicional baseada nos recursos internos da organização; vantagens - controlo elevado sobre os processos e resultados de inovação, protegem as vantagens competitivas das empresas; desvantagens - limitação da capacidade de reconhecer oportunidades de inovação, organizações tendem a interpretar o que as rodeia de acordo com os pressupostos, crenças e paradigmas que se vão consolidando ao longo da sua história, ou noutras palavras, a pensar ‘dentro da caixa’, quanto maior for o sucesso da empresa, maior pode ser a sua dificuldade em pensar ‘fora da caixa’ - Inovação aberta: envolve a importação e exportação deliberada de conhecimento da organização de forma a acelerar e melhorar a sua inovação e a rentabilizar a investigação interna, os modelos de inovação aberta podem ser muito diversos em termos de configuração, número e natureza de atores, complexidade e grau de colaboração (ex: crowdsourcing, redes de inovação lideradas por empresas - P&G, Galp, lead users); vantagens - acesso a recursos diversificados e complementares, redução do time to market, partilha de riscos e de custos, novas fontes de receitas (ex: licenciamento, patentes) que podem ser reinvestidas nas áreas nucleares da empresa; desvantagens/dificuldades - síndrome do ‘não inventado aqui’, risco de partilha de informação confidencial valiosa (proteção da propriedade intelectual), falta de competências de integração que permitam combinar efetivamente conhecimento interno e externo, redução/substituição das capacidades internas de inovação, dificuldade de apropriação dos benefícios da inovação, diminuição do controlo dos processos e dos prazos de execução - Como escolher? rivalidade concorrencial – se for intensa, a inovação fechada é preferível; inovação pontual ou contínua – inovação aberta é preferível quando a inovação é contínua (promovendo reciprocidade); inovação complexa – inovação fechada é preferível para evitar elementos inconsistentes no desenvolvimento 8  Mariana Perdigão - Marketing 1ºano 1º semestre 2024 3.5 Estratégias de internacionalização Internacionalização: - Conceito: “para um mercado crescente de empresas, o seu mercado-alvo não se deve limitar a um único país pelo que, o desenvolvimento internacional torna-se um imperativo de sobrevivência” - market development e diversification: em contextos geográficos diferentes há novas necessidades (clientes) e novos desafios (PESTAL); compreende a adaptação às características específicas de cada mercado, motivo pelo qual deve ter em consideração vários fatores (ex: diferenças culturais, económicas, sociais) - Motivações: expandir produtos atuais para novos mercados; expandir novos produtos para novos mercados; diversificar os risco; aproveitar oportunidades e sinergias; impulsionar o crescimento sustentável; aprender e inovar, obter eficiências e economias de escala; fortalecer a marca internacionalmente - Start ups: novas startups baseadas na internet e tecnologia, também já nascem e crescem com uma abordagem global impulsionadas pelo acesso a tecnologia, aprendizagem global, investimento/investidores, mercados (global) e recursos humanos (remoto) - Razões para a internacionalização: 1. oportunidades estratégicas - imagem do país de origem da empresa, facilidade de acesso (geográfica ou cultural), oportunidades de aquisição, emergência de novos mercados, incentivos governamentais; 2. mercados, clientes, concorrentes, custos e natureza do negócio - mercados externos menos exigentes, acompanhar dos clientes, enfraquecer a concorrência, potenciar o excesso de capacidade, redução de vendas no mercado doméstico, diversificação do risco; 3. vontade de crescimento: visão e ambição, amplificar a marca - Fatores críticos no processo de internacionalização: fatores políticos/legais/regulamentos/normas/riscos cambiais; poder de decisão dos clientes; velocidade de difusão das tecnologias; custos/necessidades de investimento; níveis de eficiência e inovação nos mercados destino; necessidade de decisões estratégicas (ex: padronização ou adaptação) - Obstáculos: diferenças culturais e político-legais (negociação, proteção); hábitos e padrões do mercado destino; características sociais e econômicas do mercado destino; falta de conhecimento sobre o mercado destino; investimentos elevados (ex: disponibilidade, acesso); falta de intermediários/parceiros estratégicos; riscos e custos de internacionalização elevados; capacidade produtiva ocupada na totalidade no mercado doméstico; limitação de recursos; desconhecimento dos procedimentos ligados ao comércio internacional - Vantagens competitivas: derivam da capacidade de concorrer, com sucesso sustentado, com empresas estrangeiras no território dessas, em países terceiros, ou no seu próprio mercado doméstico (ex: tipo de produtos/serviços, recursos, parceiros/ecossistema) Processo de decisão de Internacionalização: - Identificação de oportunidades: 1. expansão para mercados com necessidades ainda por satisfazer - identificar países/mercados onde a oferta tem pouca concorrência ou procura não satisfeita; 2. adaptação - adaptar os produtos/serviços, de forma a responder às necessidades específicas do mercado destino; 3. parcerias - identificar oportunidades de colaboração com empresas locais para alavancar a experiência e conhecimento do mercado; 4. segmentação - segmentar eficientemente os mercados, com base em características exclusivas; 5. diferenciação - destacar-se da concorrência através da criação de uma imagem de marca única e relevante para os públicos alvo da proposta de valor; 6. tendências - identificar tendências globais que oferecem insights valiosos sobre as mudanças nas preferências/comportamento do consumidor - Processo de decisão: é necessário considerar os drivers e as vantagens para prosseguir com uma internacionalização; selecionar o mercado (que países escolher para alavancar uma internacionalização?) e finalmente escolher o modo de entrada - 4 drivers da internacionalização (Yip): 1. market drivers - necessidades similares dos clientes, clientes globais; 2. cost drivers - economias de escala, diferenças específicas de cada país, logística de cada país; 3. competitive drivers - interdependência entre os países, estratégias globais dos concorrentes; 4. government drivers - políticas de comércio, políticas locais - Vantagens geográficas: um entrante num novo mercado parte em desvantagem face aos operadores locais (considerando que, geralmente, a aspirante não conhece em profundidade o mercado destino); a falta de vantagens geográficas competitivas e a falta de capacidades e recursos que se traduzam em vantagens competitivas pode levar ao falhanço da estratégia internacional (ex: Tesco) - Critérios de segmentação e targeting: tamanho do mercado; crescimento do mercado; fatores econômicos e sociais; regulamentos, leis, normas; disponibilidade de recursos humanos especialistas; concorrência (Porter’s Diamond); oportunidades; comportamento do consumidor e preferências de compra; product and service standards; segmentos de clientes dentro de cada mercado-alvo 9  Mariana Perdigão - Marketing 1ºano 1º semestre 2024 Modos de entrada: Estratégias de internacionalização: Nota: subsidiárias de uma empresa internacional podem ser administradas por métodos de portfólio tal numa empresa diversificada 4. Análise das estratégias Modelo SAFe: - Suitability (adequabilidade): estratégia proposta responde às oportunidades e ameaças chave que a organização enfrenta? preocupa-se com a racionalidade global da estratégia; aproveita as oportunidades do contexto e evita as ameaças; capitaliza as forças da organização e evita ou mitiga as suas fraquezas - Acceptability (aceitabilidade): estratégia proposta vai ao encontro dos Stakeholders? (ex: risco aceitável, retorno aceitável) - Feasibility (exequibilidade): estratégia resultará na prática? (ex: conseguimos financiar? temos competências para a realizar?) Técnicas de avaliação: S: seleção por - ranking, através dos cenários, vantagens competitivas (VRIO), árvores de decisão e análise do ciclo de vida - estratégias e adequabilidade das mesmas: A: risco (extensão em que os resultados estratégicos são imprevisíveis, especialmente resultados negativos); retorno (medidas da efetividade financeira da estratégia, avaliado pela análise financeira, custo-benefício, opções reais) e reações dos stakeholders avaliação do risco: financeiro - refere-se à possibilidade da organização não ser capaz de satisfazer as suas responsabilidades financeiras principais necessárias para garantir a sua sobrevivência, 2 critérios: alavancagem (dívida que a empresa tem em relação ao seu capital próprio) e liquidez (ativos líquidos que se encontra disponível para liquidar as responsabilidades imediatas); análise de break-even - mostra o nível de receitas necessárias para que o negócio recupere os seus custos e se equilibre, pode ser utilizado para avaliar os riscos associados a diferentes estruturas de preço e custo das estratégias F: aspetos críticos - organização do trabalho (necessitará de ser mudada?), recompensa (são os incentivos apropriados?), relações (as pessoas interagirão diferentemente?), formação e desenvolvimento (são os sistemas apropriados?), recrutamento e promoção (são os níveis e competências do staff apropriados?) Notas finais: o desempenho pode ser avaliado tanto em termos do desempenho económico e da efetividade global da organização a análise de gaps indica a extensão em que o desempenho alcançado ou projetado diverge do desempenho projetado e da escala das iniciativas estratégicas necessárias para atenuar as falhas 10