Resumen Tema 1: Introduccion a las Empresas PDF

RESUMEN TEMA 1: OBJETIVOS: 1.Examinar la evolución de la empresa 2.Entender el concepto de empresa y sus definiciones 3.Conocer los diferentes tipos de empresas y los criterios de clasificación 4.Analizar los distintos objetivos empresariales 5.Diferenciar los objetivos perseguidos por distintos pa...

RESUMEN TEMA 1: OBJETIVOS: 1.Examinar la evolución de la empresa 2.Entender el concepto de empresa y sus definiciones 3.Conocer los diferentes tipos de empresas y los criterios de clasificación 4.Analizar los distintos objetivos empresariales 5.Diferenciar los objetivos perseguidos por distintos participantes de la empresa ÍNDICE: 1.1.CONCEPTO Y TIPOS DE EMPRESA 1.1.1.La empresa como unidad economica de produccion 1.1.2.La empresa como organizacion 1.1.3.La empresa como sistema 1.1.4.La empresa desde una perspectiva macroeconomica 1.1.5.Concepto de empresa 1.1.6.Tipos de empresa 1.2.EL OBJETIVO EMPRESARIAL 1.2.1.Separación entre propiedad y control 1.2.2.Beneficio frente a creación de valor 1.3.AGENTES QUE PARTICIPAN EN LA FIJACIÓN DE OBJETIVOS: SHAREHOLDERS FRENTE A STAKEHOLDERS 1.1.CONCEPTO Y TIPOS DE EMPRESA: MODELO DE EMPRESA SISTEMA ECONÓMICO ETAPA ESTRUCTURA DEFINICIÓN MODELO DE BÁSICA ORGANIZACIÓN ECONÓMICA Empresa primitiva Unidad simple de Unidad técnica Feudalismo base familiar Empresa comercial Unidad simple Unidad comercial Mercantilismo organizada, familiar o no Empresa Industrial Unidad compleja, Unidad Económica Capitalismo organizada y de producción industrial societaria Empresa como Unidad compleja, Unidad de decisión Capitalismo organización organizada, o dirección financiero multisocietaria y multinacional +EMPRESA COMO UNIDAD ECONOMICA DE PRODUCCION: Teoria de la firma, Teoría de los costes de transacción, Teoría de la agencia, Teoría de los recursos y capacidades +EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN: La empresa como un tipo particular de organizacion o asociacion humana +EMPRESA COMO SISTEMA: La empresa como un sistema que procesa recursos para convertirlos en productos y servicios +EMPRESA DESDE PERSPECTIVA MACROECONÓMICA: La empresa es una unidad económica de producción que genera riqueza: valor añadido 1.1.1.La empresa como Unidad Economica de Producción: +TEORÍA DE LA FIRMA: *Definición más clásica y restrictiva de empresa, vinculada exclusivamente a la producción: Unidad económica de producción que realiza transformación de factores en productos. ·Unidad autónoma de producción ·Utiliza trabajo ajeno y produce para el mercado ·Es poseedora, en diversa forma y grado de capital ·Su objetivo es la maximización del beneficio ·Los costes se reducen a los costes de producción ·Competencia perfecta Esta concepción está basada en la teoría neoclásica: Asume mercados perfectos, transparencia de precios, entornos estáticos y racionalidad absoluta de los agentes. Es más una teoría de mercados que de empresa. Permite conocer cómo funciona la empresa en situaciones de competencia perfecta. Desde el enfoque de la teoría de la firma, las decisiones de la empresa se reducen a determinar los factores de producción a utilizar y sus cantidades, para maximizar el beneficio. **Críticas a la Teoría de la firma: No permite conocer cómo se estructura la empresa, cuál es su funcionamiento interno. (La razón principal es que la Teoría de la Firma se centra en explicar la existencia de las empresas y cómo estas minimizan los costos de transacción. Este enfoque deja de lado detalles sobre la estructura interna y el funcionamiento de la empresa, ya que su objetivo principal es entender las razones económicas detrás de la formación de las empresas y no su organización interna.→ copilot) ¿Porque dos empresas que parten de iguales condiciones (entorno, factores,etc.) obtienen diferentes resultados? Empresa caja negra: (¡Exactamente! El concepto de empresa caja negra se aplica aquí. Aunque dos empresas puedan tener condiciones iniciales similares, los procesos internos que no son visibles (la “caja negra”) pueden llevar a resultados diferentes debido a factores como la gestión, la innovación, los recursos, las estrategias y la cultura organizacional. ¿Hay algo más que te gustaría explorar o alguna otra pregunta que tengas?-->copilot) +TEORÍA DE LOS COSTES DE TRANSACCIÓN: *Forma de organizar la producción en la que una persona, el empresario, sustituye las transiciones democráticas y consensuadas del mercado en órdenes y en contratos. *No solo influyen los costes de producción sino los costes asociados a la transacción *Se considera que los agentes tienen: ·Racionalidad limitada en la toma de decisiones: desconocimiento de todas las alternativas y los resultados de las decisiones. Falta de información. ·Comportamiento oportunista: Los agentes buscan su propio beneficio y, para sacar el máximo provecho, ocultan información o la distorsionan. *Ante estos supuestos los agentes desarrollan contratos y establecen cláusulas de protección, es decir, se generan costes de transacción. **La teoría de los costes de transacción explica la naturaleza y los límites de la empresa en tanto que justifica la existencia de la empresa como una forma de minimizar los costes relacionados con los intercambios. ¿Acudir al mercado o internalizar la actividad de la empresa? **Críticas a la teoría de los costes de transacción: ·El oportunismo no tiene en cuenta que en muchas situaciones de intercambio lo que predomina es la confianza. La imagen y la reputación de una empresa generan confianza. ·El énfasis en los costes deja de lado la estrategia. No siempre las decisiones basadas en la eficacia son las mejores. Se pueden buscar ventajas competitivas, consolidar la posición en el mercado, etc. +TEORÍA DE LA AGENCIA: *Se concibe como un conjunto de grupos heterogéneos (accionistas, directivos, empleados, clientes…) relacionados por contratos. La empresa se considera como ficción legal, es decir el marco para establecer las relaciones contractuales. *El llamado “problema de la agencia” se produce cuando: ·Los objetivos del principal y del agente entran en conflicto. ·La actitud hacia el riesgo del principal y el agente es diferente, lo que los lleva a preferir diferentes acciones. *Por tanto, la cuestión básica de este enfoque es saber que tipo de contrato es más eficiente para gobernar la relación bilateral de las partes.  +TEORÍA DE RECURSOS Y CAPACIDADES: *Centra el interés en el ámbito interno de la empresa, en el conjunto de recursos y capacidades y del análisis de las condiciones que hacen de ellos fuente de ventaja competitiva. *Recursos: conjunto de activos tangibles e intangibles que la empresa posee: ·Recursos físicos- planta productiva, equipamiento… ·Recursos humanos ·Recursos tecnológicos-patentes, tecnología, reputación ·Recursos organizativos-sistemas de planificacion, coordinacion y control *Capacidades: son una combinación y coordinación particular de recursos que posee la empresa, es decir, recogen el saber hacer de la empresa y permiten explotar los recursos. A diferencia de los enfoques de los costes de transacción y la teoría de agencia, se relajan los supuestos de oportunismo y aversión al riesgo, se supone la confianza. Pero se mantiene el supuesto de racionalidad limitada. Complementa los enfoques anteriores y da mayor importancia a la toma de decisiones de los directivos. La racionalidad limitada explica que las empresas se concentren y especialicen en función de aquellos recursos y capacidades que dominan. De ahí que las empresas sean diferentes entre sí. 1.1.2. La empresa como Organización: ORGANIZACIÓN/EMPRESA: *La visión económica enfoque deshumanizado y mecanicista, como reacción, propuestas que destacan valores cooperativos, humanos y sociales => Teoría de la organización y administración: Concibe a la empresa como un tipo particular de organización o asociación humana. *Una organización se define como un conjunto de personas que, con los medios o recursos adecuados, funciona mediante un conjunto de procedimientos y reglas establecidas para alcanzar un fin determinado. *Las organizaciones comparten tres rasgos específicos: ·1.Existencia de un propósito o finalidad concreto: cultural, educativo, deportivo, etc ·2.Necesidad de recursos financieros, físicos, tecnológicos y humanos ·3.Existencia de una estructura o una relación deliberada entre los recursos, por ejemplo, entre las personas y los medios. Esta característica las diferencia de los grupos. *Características de la organización/empresa: ·Grupo social definido ·Sistema cooperativo, con jerarquización y funcionalización de los integrantes que desarrollan tareas diferenciadas (áreas funcionales). ·Estructuración, coordinación consciente y orientación a un fin, gracias a la presencia de una autoridad, un marco organizativo y unos objetivos. ·Vocación de permanencia, con tendencia a perpetuarse y a desarrollarse lo que dará lugar a la creación de procedimientos de actuación nuevos. ·Interacción con el ambiente externo, con el que se intercambian personas, información y materiales. (unicef es una organización, y campofrío una empresa multinacional) Según las definiciones dadas, surgen algunas dudas: ¿Son organizaciones?, ¿son empresas?, ¿todas las empresas son organizaciones?, ¿puede una organización obtener beneficios con su actividad?  CONCLUSIÓN: Los beneficios en la empresa se reinvierten a corto o largo plazo en sus propietarios y este es el rasgo que las diferencia de las organizaciones: el ánimo de lucro para sus propietarios Todas las empresas son organizaciones, pero no todas las organizaciones son empresas (las organizaciones pueden ser empresas, instituciones educativas, ONG, etc) En conclusión, las empresas buscan ganar dinero para obtener beneficios y crecer económicamente, mientras que las organizaciones pueden generar dinero para alcanzar sus misiones y objetivos no lucrativos. Una organización no lucrativa tiene como objetivo principal beneficiar a la comunidad o promover una causa específica en lugar de generar ganancias económicas. Los ingresos que obtiene se reinvierten en la misión de la organización, no se distribuyen entre sus miembros o directivos. 1.1.3. La empresa como Sistema SISTEMA/EMPRESA: *Teoría de sistemas aplicadas a la empresa se concibe la empresa como: un sistema que procesa recursos para convertirlos en productos y servicios. Destaca las interrelaciones entre las partes. *Para entender y explicar su funcionamiento no basta con entender las partes que lo componen, sino que son esenciales las relaciones entre dichas partes y con otros sistemas *Rasgos que caracterizan a la empresa como sistema: ·Carácter finalista: diseñado por el hombre para alcanzar objetivos ·Sistema abierto: en constante intercambio de recursos con el entorno ·Sistema cibernético: precisa de un sistema de retroalimentación que le proporcione la información necesaria para controlar desviaciones  ·Sistema jerárquico: está integrada en un sistema de orden superior y formada por diferentes subsistemas. PODEMOS DISTINGUIR LOS SIGUIENTES SUBSISTEMAS: 1.1.4.La empresa desde una perspectiva macroeconómica: creadora de riqueza y generadora de rentas *La empresa es una unidad económica de producción que genera riqueza: valor añadido *Valor añadido: es la diferencia entre el valor monetario de la producción empresarial y el valor monetario de los bienes y servicios adquiridos. *Empresa y consumidores a través de los mercados establecen un proceso continuo de intercambio que da lugar al: FLUJO CIRCULAR DE LA RENTA (aclaración: El “flujo circular de la renta” describe cómo el dinero y los recursos circulan continuamente entre empresas y consumidores. Las empresas pagan a los consumidores por los factores de producción, y los consumidores gastan ese dinero en bienes y servicios de las empresas.) *Consumidores y empresas juegan un doble papel: son oferentes y demandantes con una doble corriente monetaria y real. 1.1.5.Concepto de empresa La empresa actual se entiende como una: *Unidad técnico económica *Unidad socio-política (personas con diferentes objetivos a conciliar) *Unidad de decisión (estructura común a pesar de la deslocalización geográfica) “La empresa es una unidad de decisión, creadora de bienes y/o servicios que satisfagan necesidades humanas a través de la transformación de recursos tangibles, intangibles y humanos, generando en ese proceso valor añadido, con el fin de lucrar a sus propietarios” -frase de Iborra 1.1.6.Tipos de empresa +CRITERIOS ECONÓMICOS: ACTIVIDAD En función de la actividad que realizan, los recursos que utilizan para su producción y los productos y servicios que ofrecen, podemos clasificar las empresas en tres sectores de actividad: *Sector primario: empresas que transforman recursos naturales en materias primas, no elaboradas. Las principales actividades de este sector son ganadería, pesca, agricultura. *Sector secundario: empresas que realizan actividades transformadoras, elaboran productos elaborados a partir de materia prima (construcción, industria, etc). *Sector terciario: empresas que prestan servicios (hostelería,educación,sanidad,banca,etc). Existe una clasificación más detallada de las empresas según su actividad, son los códigos CNAE (Clasificación Nacional de Actividades Económicas). Se trata de una clasificación española. Internacionalmente se utilizan los codigoft de ISIC (International Standard Industrial Classification). +CRITERIOS ECONÓMICOS: DIMENSION Según su dimensión podemos clasificar las empresas (Anexo I del Reglamento de la UE 651/2014 de la Comisión Europea, cuya normativa también queda recogida en España a través de la Ley 5/2015, del 27 de abril) dependiendo: del número de trabajadores, el volumen de negocio y el balance general de la empresa Condición necesaria pero no suficiente: el número de trabajadores, además debe cumplir al menos una de las dos variables: volumen de negocios o balance general. (Aclaración: Debe cumplir con dos cosas: 1.Tener un número específico de trabajadores. ; 2.Cumplir con uno de los siguientes dos criterios: volumen de negocios (ingresos anuales) o balance general (total de activos y pasivos). En resumen, no basta con tener solo el número de trabajadores, también debe cumplir con al menos uno de los criterios financieros. ) +CRITERIOS ECONÓMICOS: ÁMBITO GEOGRÁFICO Según el ámbito geográfico donde operan las empresas, éstas pueden clasificarse en: *Nacionales: aquellas que ofrecen sus productos en un único país, en el que poseen sus activos y empleados *Internacionales: pueden ser exportadoras o multinacionales ·Las exportadoras son las que realizan toda la actividad productiva en el país de origen, pero venden sus productos o servicios a algún mercado exterior. ·Las multinacionales son las que poseen activos y empleados en más de un país, donde llevan a cabo distintas actividades, ya sean comerciales o de producción. +CRITERIOS SEGÚN EL OBJETIVO Y CONTROL En función del objetivo de la empresa y quien la controla podemos hablar de tres tipos de empresas. *Privada: la Administración no posee ninguna parte del capital de la empresa y no ejerce ningún control sobre la misma. Ejemplo: Inditex *Pública: la Administración ejerce algún tipo de control sobre la misma, aunque no llegue a poseer una mayor parte del capital social. En este caso, la empresa, aunque se encuentre gestionada por personas privadas, siempre tendrá un objetivo de bienestar social, que es el objetivo de la Administración. Ej: Renfe, Correos, SEPI *Cooperativas: pertenecen y son controladas por personas privadas, sin finalidad de obtener beneficio repartible, sino desarrollar una actividad económica al servicio de las necesidades de sus socios. Libre adhesión y baja voluntaria. Ejemplo: Cooperativas de aceite, Fagor, Caprabo, Eroski (Grupo Mondragón) +CRITERIOS JURÍDICOS: En función de la forma jurídica que adopta la empresa, esta serán: *Empresas individuales: Comúnmente conocidos por autónomos o freelance, son aquellas que tienen un único propietario, quien toma las decisiones y controla la empresa, respondiendo con todo su patrimonio de las deudas de la misma y recibiendo todos los beneficios que esta genera. *Sociedades: Asociación voluntaria de personas físicas o jurídicas para desarrollar una actividad económica, mediante la aportación de un capital social, y cuya responsabilidad, salvo excepciones, está asumida por la sociedad. El fin es obtener un beneficio repartible entre los socios. Las sociedades adquieren la responsabilidad jurídica cuando se inscriben en el Registro Mercantil. Se trata de empresas mercantiles sujetas, entre otros, al Código del Comercio.  ++CRITERIOS JURÍDICOS: SOCIEDADES Existen sociedades más grandes y más pequeñas, no obstante la empresa social representa una forma de negocio más relacionado con grandes empresas y actividades costosas, las cuales, han necesitado la aportación de varios socios para su puesta en funcionamiento. Es más lógico la alianza entre socios cuando no se es capaz de desarrollar una actividad por sí mismo, en caso contrario, para el desarrollo de actividades poco costosas, las personas suelen tomar la forma jurídica de autónomos. *Sociedades personalistas: En las sociedades personalistas importa más que el socio posea unas u otras características y no tanto el capital que pueda aportar. *Sociedades capitalistas: Son aquellas donde no importa que el socio posea unas u otras características, lo que importa es el capital que ha aportado a la sociedad.  ++CRITERIOS JURÍDICOS: SOCIEDADES CAPITALISTAS: No importan las características del socio sino el capital aportado. *Anónimas: prototipo de sociedad capitalista, tienen su capital social dividido en acciones (libremente transmisibles) y sus socios nunca responden personalmente por las deudas sociales, quedando ésta limitada al desembolso del importe de las acciones suscritas. Existen sociedades anónimas de un solo socio (unipersonales) o de varios socios. Para su constitución, el capital social tendrá que ser mayor de 60.000 euros. Por ejemplo: Campsa Estaciones de Servicio S.A. *Limitadas: el capital social está dividido en participaciones (que no tendrán el carácter de valores, no podrán estar representadas por medio de títulos o de anotaciones en cuenta, ni denominarse acciones) y la responsabilidad de los socios se encuentra limitada al capital aportado. El capital mínimo exigido para poder construir una sociedad limitada es de 1 euro. Por ejemplo: Universidad Europea de Madrid ++CRITERIOS JURÍDICOS: SOCIEDADES PERSONALISTAS: Importan las características del socio y no tanto el capital aportado *Colectivas: los socios responden solidaria e ilimitadamente a las deudas sociales, es decir, todos los socios son responsables frente a los acreedores (a excepción de los socios industriales). Existen dos tipos de socios: ··socio colectivo o capitalista: el socio que aporta bienes a la sociedad  ··socio industrial: el socio que aporta industria (trabajo, servicios o actividad en general). En caso de que exista el socio industrial se habla de sociedad colectiva irregular. Ejemplo de sociedades colectivas:: Empresas deportivas o familiares *Comanditarias: está compuesta por dos tipos de socios: socios colectivos y socios comanditarios. ··Los socios colectivos: aportan capital y trabajo y responden subsidiaria, personal, y solidariamente ante las deudas sociales. ··Los socios comanditarios: solamente aportan capital y su responsabilidad estará limitada a su aportación. Ejemplo de sociedades comanditarias: GE Plastics España ACTIVIDAD: 1.2.EL OBJETIVO EMPRESARIAL: BENEFICIO/CREACIÓN VALOR 1.CONCEPCIÓN CLÁSICA: EL BENEFICIO DEL EMPRESARIO *Empresa como unidad elemental capaz de transformar inputs en outputs destinados al consumo. *El objetivo es simple y preciso: la maximización del beneficio (empresario) (En la concepción clásica, se considera que los beneficios obtenidos por la empresa son para el empresario, quien es el dueño. Entonces, la empresa tiene como objetivo generar la mayor cantidad de ganancias posible para él. Es una perspectiva bastante centrada en el lucro personal. ¿Algo más en lo que quieras profundizar? → COPILOT) *Inconvenientes: ·Relatividad del concepto beneficio (concepto contable sujeto a criterios de valoración, término absoluto o relativo…) ·No tiene en cuenta el riesgo ·Separación de la propiedad y la direccion: conflicto de objetivos ·Beneficio a corto plazo o a largo plazo ·Beneficio contable versus beneficio económico *Diferencias básicas entre el beneficio contable y el beneficio económico: El modelo neoclásico parte de supuestos irreales: ·Depreciación contable de valores de adquisición frente a valor de reposición en el criterio económico  ·No consideración contable del coste de oportunidades de los capitales empleados ·El beneficio contable hace referencia a un periodo mientras que el económico exige el conocimiento de los flujos de caja presentes y futuros, tiene en cuenta el momento en el que se obtienen. ·Mercados perfectos, precios transparentes, racionalidad del consumidor, maximización del beneficio en un entorno estático. 2.LA DIRECCION Y LOS OBJETIVOS *Separación propiedad y control: ·La proliferación de la S.A (Sociedad Anónima) como forma jurídica característica de la empresa ·El desarrollo de los mercados financieros que facilitan el acceso a la propiedad mobiliaria en muchas personas que actúan como inversores ·La profesionalización de la función directiva en una economía dinámica y compleja que requiere de conocimientos específicos para dirigir con eficiencia los negocios. La discrecionalidad de los directivos puede afectar al objetivo de maximizar el beneficio del accionista. El problema es la diferencia de objetivos de ambos grupos. *Directivos: supervivencia y crecimiento de la empresa (largo plazo); Objetivos no monetarios: poder, promoción, autonomía, prestigio, seguridad, permanencia en el puesto. *Propietarios: conseguir la mayor rentabilidad a corto plazo del capital invertido; Diferente concepción del riesgo Requiere: establecimiento de relaciones contractuales. Controles e incentivos para aunar objetivos: Sistema de incentivos (retribución por objetivos); Órganos supervisores (ej: Junta Gral, Consejo Admon, Comision Auditoria); Códigos de Buen Gobierno,códigos de conducta.  (la misma info pero en tabla, hecha x copilot) 3.TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN: 4.LA CREACION DE VALOR COMO OBJETIVO *Objetivo: maximización del valor de la empresa *La empresa: es una cadena económica integrada por un conjunto de operaciones que abarcan desde el diseño de productos, la producción, la distribución y la venta y que están orientadas a la creación de valor. *Variables que inciden en la capacidad de generar valor: ·Expectativas de generación de beneficios: partiendo del valor actual estudia estrategias futuras e impacto en resultados (valoraciones por descuento de flujos). ·Rentabilidad exigida por los inversores (accionistas y prestamistas): depende de los tipos de interés de mercado, tasas de inflación esperadas y el nivel de riesgo. *El indicador utilizado para evaluar las decisiones de la empresa en relación a la capacidad para crear valor se conoce como “curva de valor”. CURVA DE VALOR: Es la relación entre el valor de mercado de los fondos propios (VMFP) y el valor contable (FP) de los mismos. ·Valor de Mercado: flujo de beneficios esperados por los accionistas, así como su tasa de crecimiento actualizados según una tasa de retorno. ·Valor contable: valor nominal del capital desembolsado (aportaciones, beneficios retenidos y reservas). ·Equivale a: rentas futuras esperadas/recursos pasados comprometidos (la misma info pero en tabla→ copilot) *POSIBILIDADES DE RATIO: ·VMFP/FP>1 → crea valor ·VMFP/FP=1 → ni crea ni destruye valor  ·VMFP/FPseparación propiedad dirección con objetivos monetarios y no monetarios (poder, prestigio): mecanismos de control>ampliación a otros con incidencia en la empresa: enfoque de stakeholders (Simon Nelson & Winter). *Freeman: en 1984 introduce el término stakeholders (parte interesada, grupos de interés) definido como: Stakeholder (individuo o grupo de individuos que pueden afectar o verse afectados en el logro de los objetivos empresariales); Shareholder (accionista). Se identifican dos grupos de stakeholders: *Primarios: son los que mantienen relaciones contractuales formales con la empresa (proveedores, inversores, clientes, empleados). *Secundarios: son los que no mantienen relaciones formales (comunidad, organizadores de consumiciones, organizaciones ecologistas, administraciones públicas). También se clasifican en internos y externos: *La parte interesada interna está compuesta por: empleados, gerentes y propietarios. *La parte interesada externa está compuesta por: proveedores, sociedad, gobierno, acreedores y clientes. *La dirección es vista como balanza que equilibra los intereses de los distintos stakeholders. *Solo manteniendo en equilibrio los intereses de los stakeholders la empresa sobrevivirá. *Raramente la influencia se manifiesta de forma individual. *Por tanto, el objetivo es un proceso continuo de regateo y negociación. *Un mismo individuo puede pertenecer a dos tipos de stakeholders. *Clasificación en función de criterios formales que pueden modificarse espontáneamente. + Los grupos de interés: Los grupos de interés son todas aquellas personas, organizaciones o instituciones que afectan o son afectadas por las decisiones de la organización. Partiendo de esa premisa, una de las piezas fundamentales de la Responsabilidad Corporativa del Grupo Antena 3 es la transparencia y el diálogo. El diálogo con los principales Grupos de Interés se lleva a cabo con un doble objetivo:  ·Conocer sus necesidades, expectativas e intereses legítimos ·Responder adecuadamente a dichos intereses y transmitir fielmente la información. TEMA 2: TOMA DE DECISIONES. LA ESENCIA DEL TRABAJO DIRECTIVO OBJETIVOS: +Distinguir los términos: propiedad, dirección y gobierno +Examinar los tipos de directivos y las decisiones que toman +Analizar el proceso de toma de decisiones y los estilos en la toma de decisiones +Conocer los perjuicios y errores en la toma de decisiones. ÍNDICE: 2.1. DEFINICIÓN, ROLES Y HABILIDADES DIRECTIVAS 2.2.LA TOMA DE DECISIONES: FUNCION PRINCIPAL DE UN DIRECTIVO 2.2.1.Modelo racional de la toma de decisiones 2.2.2.Clases de problemas y tipos de decisiones 2.2.3.Condiciones para la toma de decisiones 2.3. ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES 2.4. PERJUICIOS Y ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES ¿QUÉ FIGURAS DE EMPRESARIOS CONOCEMOS?: Toda empresa nace porque alguien, en un determinado momento, decide involucrarse en un proyecto empresarial. Ej: Bill Gates, cofundador de Microsoft. 2.1. DEFINICIÓN, ROLES Y HABILIDADES DIRECTIVAS: Dependiendo del tipo de empresa, puede darse el caso de que quien es el propietario de la empresa, no intervenga en la direccion, ni gestion empresarial. Es necesario aclarar los conceptos de: *Propiedad: persona o personas que poseen la titularidad de dicha empresa. *Dirección: personas con capacidad para fijar objetivos, tomar decisiones y dirigir y coordinar el trabajo de otras personas. *Gobierno: conjunto de mecanismos implantados con el fin de asegurar el comportamiento leal y honesto de los directivos a favor de los propietarios, que son los que financian la empresa, y del resto de grupos que tienen intereses en la empresa. +Directivos: ·Los directivos son los responsables de que la organización alcance sus metas. ·Ellos tienen autoridad formal sobre la organización en general o sobre una unidad organizativa. ·Deben decidir que hay que hacer, cómo debe hacerse, quién debe hacerlo y cuándo. ·No todos los directivos están al mismo nivel (hay distintos tipos de directivos) Tipos de directivos: *Alta dirección→ toman decisiones poco estructuradas y con riesgo. *Directivos de nivel medio→ sirven como intermediario entre la alta dirección y los supervisores de primera línea. *Supervisores de primera línea→ se enfrentan a problemas comunes y por tanto sus decisiones son rutinarias y repetitivas; además están en contacto con trabajadores de primera línea. El tipo más común es el de supervisores de primera línea, el segundo el de directivos de nivel medio, y por último, lo más común es la alta dirección.  Alta dirección Directivo Nivel Supervisor Medio Primera Línea Situación Parte alta y estrecha Parte central (grupo Parte más baja y (grupo minoritario) intermedio en ancha (grupo con el cuanto a nº de mayor nº de personas) personas) Incertidumbre Alta: problemas Intermedia: depende Baja: problemas complejos y de su situación en la conocidos y no desconocidos pirámide complejos Decisiones Poco estructuradas Intermedia: depende Rutinarias y de su situación en la repetitivas pirámide Destrezas Humanas, Humanas y técnicas Humanas y técnicas conceptuales y técnicas Tareas Fijar objetivos y Poner en contacto a Contacto con estrategias a largo los Supervisores trabajadores que plazo Primera Línea y Alta realizan el proceso Dirección (enlace de producción entre ambos grupos) ¿QUÉ ES LO QUE HACE EL DIRECTIVO EN SU TRABAJO? => ROLES DIRECTIVOS (el rol del directivo afecta mucho a la empresa; un comportamiento inadecuado del directivo ha ocasionado una mala imagen o un problema de imagen para la empresa). ROLES INTERPERSONALES: Están relacionados con la autoridad formal y la posición del administrador dentro de la empresa. Los directivos tienen varios roles?: *Rol de cabeza visible: todas las actividades en las que el directivo representa a su organización de forma legal (firma de documentos), por protocolo, social, etc. *Rol de líder: conseguir de sus subordinados el comportamiento deseado, es decir, capacidad de influencia. *Rol de enlace: actividades relacionadas con los contactos que mantiene con compañeros y con personas ajenas a la organización. Ej: participación en el consejo de administración de otras empresas, conferencias, cursos, acontecimientos sociales, etc. ROLES INFORMATIVOS: Están relacionados con el manejo de la información, se convierten en el centro neurálgico de los flujos de información. *Monitor: responsable de buscar y recibir información para desarrollar un conocimiento íntegro de la empresa y el entorno. Intentan buscar oportunidades y encontrar amenazas. Leen y analizan informes tanto internos como externos. *Difusor: envía y comunica decisiones e información a otros miembros de la organización. Mantienen reuniones y contacto con los empleados. Transmite información hacia abajo. *Portavoz: responsable del departamento ante terceras personas, transmitiendo información de la unidad al exterior, sobre todo planes y políticas. Transmite información hacia arriba y hacia afuera. ROLES DE DECISIÓN: Están relacionados con el proceso de toma de decisiones *Empresario: iniciador y estimulador del cambio controlado, buscan, inician y supervisan nuevos proyectos para mejorar el desempeño de la empresa, aprovechando las oportunidades y afrontando las amenazas. *Árbitro: solucionador de problemas, toman medidas ante las desviaciones o anomalías que surgen en la organización con el objeto de volver pronto a la normalidad. *Asignador de recursos: se encargan de asignar los recursos de la empresa entre las actividades que esta desarrolla de forma que puedan alcanzarse los objetivos marcados. Programan presupuestos y prioridades. *Negociador: responsables de la representación de la empresa ante el entorno con el objeto obtener ventajas para la empresa. Ej: con los sindicatos. —------------------------------- +ACTIVIDAD: Roles interpersonales: 1. Rol de cabeza visible: porque le proponen emprender pero sin arriesgar su propio capital → Alejandro Zonno desempeña este rol cuando comienza porque 2.Rol de líder: porque luego se encarga de contratar a “los mejores” → lo desempeña cuando dice que vende un proyecto de ilusión, con propósito y marca. 3.Rol de enlace → lo d las empresas de renting de coches (xq hay negociación y tratas con otras empresas) 4.Monitor→tb xq es su propuesta lo de expandir el negocio, tener nuevos productos, etc 5.Difusor: tb xq dice lo d q sus trabajadores van a ser escuchados,etc 6.Portavoz: tb xq es el responsable frente a este caso las personas propietarias de la empresa 7.Empresario: tb xq inicia la actividad aunque no sea su capital el que se esté arriesgando 8.Árbitro: probablemente lo desempeñará tb pero en el texto no está del todo claro 9.Asignador de recursos: si xq determina servicios sociales, lo d ticket restaurantes, etc (determina en qué se gastan los recursos de la empresa) 10.Negociador: si xq determina cosas como el renting de coches, etc —---------------------------- 2.2. LA TOMA DE DECISIONES: FUNCIÓN PRINCIPAL DE UN DIRECTIVO: 2.2.1.Modelo racional de la toma de decisiones. *Decidir: Es algo más complejo que la mera selección de una alternativa entre varias. Es un proceso que abarca toda la actividad de resolución de problemas. Desde que estos se identifican hasta que se toman las medidas necesarias para resolverlos. *Proceso de decisión: Proceso racional continuo mediante el cual se efectúa una elección final. Partiendo de ciertos datos. Realizando una valoración sobre la conveniencia y consecuencias de las soluciones alternativas posibles. *Toma de decisiones: Es un proceso continuo de cambio. A través del cual se convierte la información en acción. Que abarca desde el instante en el que se detecta una situación hasta que se adopta y ejecuta. +Etapas del proceso: Identificación del problema>Diseño de alternativas>Elección>Control. +Cuestiones a resolver: ¿Cuál es el problema?¿Cuáles son sus causas?> ¿Qué alternativas tenemos?¿Que consecuencias tienen?>¿Cual es la mejor alternativa?¿En base a qué criterio?> ¿Hemos solucionado el problema?. +Claves del proceso: Capacidad de búsqueda y análisis de información>Capacidad creativa y de exploración>Capacidad de síntesis e integración>Capacidad crítica. 2.2.LA TOMA DE DECISIONES: FUNCION PRINCIPAL DE UN DIRECTIVO 2.2.2. Clases de problemas y tipos de decisiones BASE DE LA TOMA DE DECISIONES: Resolución de problemas y el aprovechamiento de oportunidades El proceso para detectar problemas suele ser informal e intuitivo Son las oportunidades y no los problemas las que resultan clave para la organización Resolver un problema devuelve a la organización a su situación inicial, mientras que explotar una oportunidad supone progresar. Problema: hecho que pone en peligro la capacidad de la organización para alcanzar sus metas Oportunidad: hecho que ofrece la posibilidad de superar los objetivos de la organización 2.2.2.Clases de problemas y tipos de decisiones: *Según su naturaleza **Programadas: Son repetitivas y rutinarias por lo que se ha establecido un método definido para manejarlas. Son sencillas y tienden a depender de soluciones anteriores. Ej: contratación de personal **No programadas: Son de carácter único y no recurrente. Debe aplicarse una solución a la medida de la circunstancia planteada, por lo que no pueden basarse en la experiencia adquirida en el pasado. Ej: entrada en nuevos mercados *Según su importancia **Operativas: Relacionadas con el dia a dia y las actividades básicas de la empresa **Tácticas: A corto plazo y para determinadas áreas de la empresa **Estratégicas: a largo plazo e involucran al conjunto de la organización *Según el tipo de problema y solución **Rutinarias: Resuelven problemas estandarizados y conocidos **Adaptativas: Suponen cambios sobre la situación precedente. Son variables de otras ya conocidas o experimentadas en el pasado **Innovadoras: No hay un método preestablecido para tratarla, bien porque no ha surgido antes, bien porque su importancia exige un tratamiento especial. Sheena Iyengar: How to make choices easier (video) +ACTIVIDAD 2.2.3.Condiciones del entorno que afectan a la toma de decisiones gerencial *Certidumbre: es la situación ideal para la toma de decisiones. El directivo puede tomar decisiones con precisión porque conoce el resultado que producirá en el futuro cada una de las alternativas. Ej: colocación de excedentes de tesorería en el mercado financiero, se conoce el interés ofrecido y la cantidad que se va a ganar. *Riesgo: es una situación más habitual. El directivo puede calcular la probabilidad de obtener ciertos resultados. Esta capacidad de asignar probabilidades puede ser fruto de la experiencia personal o de información secundaria. Ej: en una estación de esquí, la probabilidad de nevadas e ingresos esperados. *Incertidumbre: el directivo no tiene certeza alguna ni puede realizar estimaciones razonables de las probabilidades correspondientes. La elección de una alternativa dependerá de la cantidad limitada de información disponible para quien toma la decisión. En muchos casos, la incertidumbre obliga a tomar decisiones atendiendo a la intuición o creatividad de la persona. 2.3.ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES: Independientemente de las condiciones del entorno, cada directivo tiene su propio estilo para la toma de decisiones que influirá en la elección de la alternativa: estilo de pensamiento lineal (basado en hechos) frente al estado no lineal (sensaciones e intuiciones) Uso de la información Satisfactor(menos información) Maximizador (más informa  Cantidad Foco Única DIRECTIVO: JERÁRQUICO: de único alternati Es un estilo de decisión directo, Las personas que aplican es alternativ va eficiente, rápido y firme. Se valora la que es altamente analítico y e as acción. Una vez fijado el plan, se apega esperan que sus decisiones a él. Al tratar con las personas valora la tomadas sean finales y resis honestidad, la claridad, la lealtad y pruebas del tiempo. brevedad. En público, este estilo comp En público, este estilo es enfocado en la manifiesta altamente intele acción y se manifiesta como orientado a la tarea. Foco Muchas FLEXIBLE: INTEGRADOR: múltiple alternati Este estilo se basa en la velocidad y En la modalidad integrado vas adaptabilidad. Los ejecutivos toman personas enmarcan los probl decisiones rápidamente y cambian de manera amplia, al utilizar los a curso con gran rapidez y para mantener muchas fuentes y toman decis el ritmo de situaciones inmediatas y involucran a múltiples cursos cambiantes. que podrían evolucionar con e Este estilo valora la información justa y medida que cambian las circu en público este estilo flexible se En público, este estilo crea manifiesta altamente social y receptivo. manifiesta altamente partic +ACTIVIDAD 2.4.Perjuicios y errores en la toma de decisiones Hay una serie de problemas que pueden impedir una toma de decisiones eficaz. *Información insuficiente: Si no hay suficiente información, puede parecer que la decisión no tiene fundamento. Hay que recopilar los datos necesarios incluso si el plazo es muy ajustado. Si es necesario, hay que priorizar la recopilación de información identificando qué información es más importante. *Demasiada información: Este problema a menudo se puede resolver reuniendo a todo el equipo para decidir qué información es importante y por qué, y estableciendo un calendario claro para la toma de decisiones. *Demasiadas personas: Es difícil tomar decisiones en grupo. Todos tienen sus propios puntos de vista y sus propios valores. Y si bien es importante saber cuales son estos puntos de vista y por qué y cómo son importantes, puede ser esencial que una persona asuma la responsabilidad de tomar la decisión. *Intereses propios: Los procesos de toma de decisiones a menudo fracasan bajo el peso de intereses propios. Estos intereses a menudo no se expresan abiertamente, pero pueden ser el origen de un bloqueo crucial en el proceso de la toma de decisiones. Debido a que no se expresan abiertamente, es difícil identificarlos claramente y, por lo tanto, abordarlos. *Zona de confort: Las decisiones tienden a implicar cambios, algo que a muchas personas les resulta difícil. *No tener apego emocional: En este caso, un proceso estructurado de toma de decisiones a menudo puede ayudar a identificar los pros y contras de realizar acciones particulares. *Restricciones de tiempo: Es común enfrentar limitaciones de tiempo que pueden hacer que la toma de decisiones efectiva sea un desafío. Cuando hay poco tiempo disponible para recopilar información y procesarla racionalmente, es mucho menos probable tomar una buena decisión. TEMA 3: FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN: OBJETIVOS: 1.Conocer las distintas funciones que desarrollan los directivos 2.Identificar el proceso de planificación y la diferencia entre la planificación táctica y estratégica 3.Determinar las distintas tareas de la dirección de recursos humanos 4.Profundizar en las funciones de liderazgo y comunicación de los directivos 5.Establecer las características fundamentales del proceso de control ÍNDICE: 3.1. ESCUELAS DE PENSAMIENTO 3.1.1. Perspectiva clásica 3.1.2 Perspectiva del comportamiento 3.1.3 Perspectiva actuales 3.2.LA PLANIFICACION 3.3.LA ORGANIZACION 3.4.LA DIRECCION 3.5.CONTROL 3.1. ESCUELAS DE PENSAMIENTO 3.1.1 Perspectiva clásica Escuela clásica: basada en las ideas de Taylor (1911) y Fayol (1916). Centra su objetivo en la búsqueda de la máxima eficiencia para la empresa. Visión mecanicista del trabajador; Racionalismo; Supervisión detallada; Definición estricta de tareas; Centralización; Especialización 3.1.2.Perspectiva del comportamiento Escuela del comportamiento: basada en las ideas de Elton Mayo (años 30). Centra su objetivo en la importancia de las personas en la organización. El comportamiento de las personas no es individual sino grupal; El individuo no solo se motiva por aspectos económicos; Además de la organización formal existe la informal; Se le da más importancia a la responsabilidad del trabajador que al control; El liderazgo puede oponerse a la autoridad formal. 3.3.3.Perspectivas actuales ·Escuela de los sistemas sociales: basada en las ideas de Barnard (1959). Centra su objetivo en la importancia de la interacción de las personas en la organización y de esta con su entorno. La empresa es un sistema abierto que interactúa con su entorno; Las distintas partes de la organización deben coordinarse; Sin coordinación no se puede conseguir un objetivo común; El directivo debe promover la cooperación y definir los objetivos. video: Chester Barnard (expo admi IV) ·Escuela de las contingencias o situacional: La administración no puede basarse en principios simplistas que pueden aplicarse en cualquier situación. Situaciones distintas y cambiantes requieren que los directivos utilicen enfoques y técnicas diferentes. Tamaño de la organización; Tecnología disponible; Incertidumbre del entorno; Diferencias individuales de las personas. 3.1.Escuela de pensamiento La esencia de la tarea directiva es conseguir una actuación conjunta de las personas que componen la organización, mediante objetivos y valores comunes, estructuras adecuadas y orientación continua para responder a los cambios. Que la empresa crezca y se expanda o desarrolle depende de la capacidad directiva. 3.2.Planificación PLANIFICACIÓN: Consiste en decidir anticipadamente que se quiere hacer en el futuro y cuales son los medios a utilizar para alcanzarlo. Supone decidir de antemano que es lo que se va a hacer y cómo. Implica la selección de medios para la consecución de objetivos. Proyectar la vida de la empresa en un plazo futuro. Proceso directivo que abarca desde la propia definición de objetivos, hasta el diseño de estrategias para alcanzarlos, así como la asignación de los recursos necesarios para acometer los planes y actividades oportunos. FASES DEL PROCESO: Tipos de planificación: *Según la temporalidad: a)Largo plazo: abarcan generalmente un periodo de 3 o más años; b)Corto plazo: abarcan periodos inferiores al año *Según el nivel: a)Estratégica: Tarea de la alta dirección y afectan a la obtención de grandes objetivos generales. ; b)Táctica: tarea de los mandos intermedios y supeditados a los grandes objetivos de la organización. Concretan los planes estratégicos. ; c)Operativa: tarea de los mandos operativos, en ellos se recoge la programación del trabajo individual. *Según el uso: a)Únicos: planes elaborados con el objetivo de ser usados una sola vez ; b)Continuos: planes permanentes que sirven de guía para la realización de actividades que se producen de forma continuada en la empresa. PROBLEMAS MÁS HABITUALES DE LA PLANIFICACIÓN: *Puede generar rigidez: el hecho de imponer una orientación obligatoria en un ambiente dinámico puede producir consecuencias negativas. Para administrar una organización en estas condiciones es necesaria la flexibilidad y eso puede implicar no estar sujetos a ningún plan formal. *Puede ser contraria a la intuición y la creatividad: todo esfuerzo por establecer una rutina programada reduce la creatividad del proceso. *Es un proceso costoso: tiempo, medios materiales y humanos *Dificultad para establecer premisas respecto a la evolución del futuro: técnicas de prevención que también son costosas. *Puede acomodar a la organización: los planes exocitosis en el pasado provocan una falsa sensación de seguridad, generando una excesiva confianza en los planes formales y dificultando el cambio. Hay que hacer participar al personal en la planificación para motivar y para que los planes sean llevados a cabo de manera efectiva. 3.3.ORGANIZACIÓN Organización: La tarea de organización implica la creación de la estructura de la empresa, que permita la consecución de los objetivos marcados. Asignar tareas a persona y además coordinarlas de alguna manera que permita alcanzar los objetivos planificados ·Planificación: indica los objetivos de la empresa. ·Organización: forma y manera de alcanzar los objetivos. Organización: Se trata, por tanto de: dividir el trabajo; identificar las diferentes funciones a desempeñar; determinar la estructura y las líneas de autoridad y responsabilidad; establecer las relaciones entre las distintas unidades de manera que todos los trabajadores conozcan con claridad cuál es su cometido y su lugar en la empresa. El principal objetivo en toda organización es la división del trabajo basada en la autoridad y la responsabilidad. ·Autoridad: derecho o capacidad de tomar decisiones que afectan a otros ·Responsabilidad: obligación de la persona de llevar a efecto las tareas que le han sido encomendadas. Por lo tanto: Autoridad y responsabilidad deben encontrarse siempre relacionadas: amayor grado de responsabilidad debe corresponder una mayor autoridad. 3.4.DIRECCIÓN: ·Integración de los individuos dentro de la estructura organizativa de forma que estos orienten su comportamiento hacia la consecución de los objetivos de la organización ·Se basa en el desarrollo del liderazgo (influencia y autoridad) y la motivación de los trabajadores. ·Dirección no es igual a liderazgo: personas que ejercen liderazgo sin categoría de directivos y directivos sin liderazgo. ·Un buen líder consigue que las personas se identifiquen con los objetivos y hagan todo lo posible por alcanzarlos. ·El ideal es que el líder coincida con el directivo: que los directivos sepan satisfacer las necesidades de sus trabajadores para que estos estén dispuestos a seguir sus directrices. (comentario sobre: Telstra y su forma de liderazgo: (ejemplo de cómo una empresa resuelve situaciones que surgen desde el punto de vista de la dirección y el liderazgo) TEORÍAS DEL LIDERAZGO: ¿Cómo ha evolucionado a través del liderazgo? *TEORÍA DE LOS RASGOS: Décadas de 1920 a 1930; Enfoque psicológico y sugiere la existencia de una serie finita de rasgos individuales, tales como los rasgos físicos, coeficiente intelectual o personalidad, etc, que distinguen a la persona que tiene un perfil de líder y a quienes no; Los investigadores de esta corriente centraron sus esfuerzos en identificar rasgos que coincidan universalmente en todos los líderes efectivos; Inicio para facilitar la identificación de las personas idóneas dado que tenían una alta probabilidad de ser un líder efectivo, con lo cual, facilitó el camino para crear modelos teóricos más sofisticados. *TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO: Investigaciones sobre liderazgo realizadas en los años 40, durante la Segund Guerra Mundial; El liderazgo se evaluó en función de lo que “hace” el líder y no de lo que “es”, por ello, se creía que se podían diseñar programas específicos según patrones de conductas para “entrenar” a las personas para que fueran líderes. UNIVERSIDAD DE IOWA: Identifica tres tipos de liderazgos: ·El autocrático: clásico líder que señala cómo se debe actuar en un entorno laboral, unilateralidad en la toma de decisiones y limitación de la participación integral de los colaboradores. ·El democratico: el perfil de un líder casi idóneo, no es autoritario, comparte el poder, delega funciones, tiene objetivos claros, y retroalimenta constantemente. ·El estilo liberal: el líder es el que generalmente deja que el grupo toma las decisiones que más convenga para cumplir con el objetivo de forma oportuna. Los resultados indicaban que el estilo democrático es el estilo que mayor satisfacción crea en los trabajadores y más contribuye a mejorar la calidad del trabajo TEORÍA DE CONTINGENCIAS: Surgen en los años 50-60; Los autores buscan explicar el fenómeno del liderazgo considerando que el contexto juega un rol importante para forjar un tipo de liderazgo. TEORÍA DE LIDERAZGO SITUACIONAL: HERSEY Y BLANCHARD: *Disposición de los seguidores: ·R1: Personas incapaces y poco dispuestas a tomar la responsabilidad. No son competentes ni seguros de sí mismos. ·R2: Personas incapaces pero dispuestas a realizar las tareas. Están motivadas pero carecen de las habilidades apropiadas ·R3: Personas capaces pero poco dispuestas a realizar las tareas. Son competentes pero no quieren hacer las cosas.  ·R4: Personas capaces y dispuestas a realizar las tareas. *Estilo de liderazgo: ·DIRIGIR: (alto respecto de las tareas-bajo respecto de las relaciones): El líder define los roles, indica que hace que,como, cuando y donde. ·ENTRENAR (Alto respecto de las tareas-alto respecto de las relaciones): El líder presta su comportamiento directivo y solidario. Compensa con su orientación a la tarea, busca que compren sus ideas. ·APOYAR(bajo respecto de las tareas-alto respecto de las relaciones): Líder y seguidores toman decisiones conjuntas. La función del líder es facilitar y comunicar. ·DELEGAR (bajo respecto de las tareas-bajo respecto de las relaciones): El líder proporciona poca dirección o apoyo. TEORÍAS EMERGENTES: Desarrolladas a partir de los años 70; Los autores que representan este movimiento fusionan las teorías de los rasgos, del comportamiento y de contingencia y han resaltado la importancia de la influencia entre líderes y subordinados. LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI: ·Liderazgo de equipos: el líder es administrador de conflictos, capacitador, enlace con grupos externos, encargado de resolver problemas. ·Empowerment: proporcionar a los miembros del grupo el poder suficiente para tomar decisiones y hacerse absolutamente responsables de ellas. Se anima a los colaboradores para que asuman riesgos de forma inteligente, reconociendolos u mostrando tolerancia a los errores, creando una organización del aprendizaje. ·Inteligencias múltiples e inteligencia emocional: la inteligencia no está basada en el coeficiente intelectual. Existen 8 inteligencias: musical, cinética, corporal, lógico-matemática, lingüística, espacial, interpersonal e intrapersonal. 3.4.DIRECCIÓN MODELOS DE DIRECCIÓN: ·Dirección por excepción: economicidad en la gestión, la dirección espera a los acontecimientos para intervenir y se ajusta a los planes previamente establecidos. La toma de decisiones corresponde a los trabajadores salvo excepciones. ·Dirección por delegación: similar a la anterior, pero con resolución de problemas hacia abajo. Los subordinados deben conocer bien sus tareas y responsabilidades y debe desarrollarse control que garantice la consecución de objetivos. ·Dirección por sistemas: de forma colegiada a través de reuniones de grupo. Es muy motivadora pero lenta. Los subordinados deben conocer ampliamente sus tareas y tener gran responsabilidad. ·Dirección por objetivos: la dirección desempeña un papel activo en la toma de decisiones y se asigna a los directivos intermedios objetivos parciales siguiendo los objetivos generales de la empresa. ·Dirección por resultados: parecida a la anterior, se basa en el diagnóstico periodico en función de lo efectivamente conseguido para corregir las posibles desviaciones. DIEZ HERRAMIENTAS PARA UNA COMUNICACIÓN CON CONEXIÓN: 1.La sonrisa. Es gratis y predispone a la escucha del mensaje. 2.Una sorpresa, que capta la atención al generar nuevas conexiones neuronales. Despierta una emoción, que se recuerda siempre mucho mejor. 3.Hacer una confesión, genuina. Todos somos vulnerables y mostrar algo propio (no tiene porqué ser íntimo), desde la humildad, potencia la conexión. 4.Preguntar, porque nos hace pensar. Muchas veces interpelar al equipo se ve como una pérdida de tiempo, cuando es un arma muy poderosa. 5.La palabra positiva, que ayuda a mitigar la peor de las tesituras. 6.El uso de citas inspiradoras, de pensadores, empresarios o sacadas de una serie de Netflix, apunta la autora. 7.La velocidad a la que se da el mensaje es clave y se debe adaptar a la requerida por el interlocutor. 8.Distancia que une. Los líderes deben hacer como cuando los cantantes, que bajan del escenario para estar más cerca del público. 9.La chispa, que divierte y enciende. Esa elocuencia para aportar cierto humo a la vida y al trabajo (y Boza no se refiere a saber contar chistes) 10.La duración. Hay que saber acoplarse al tiempo del resto y huir de las charlas eternas. Un mensaje largo suele potenciar la desconexión. 3.5.CONTROL ·El control es el proceso de comparación entre las actividades reales y las planificadas con el fin de detectar desviaciones y corregirlas. ·Trata de medir los resultados obtenidos y compararlos con los esperados o previstos, identificando las posibles desviaciones y realizando las oportunas correcciones. ·El control no es estático sino dinámico. FASES DEL CONTROL: 1.Establecimiento de estándares: puntos de referencia con los que se deben comparar los resultados. 2.Medida y comparación de los resultados con los estándares: En este paso se determina el límite de variación aceptable de las desviaciones. Principio de excepción. 3.Corrección de las desviaciones: Corrección o modificación de las causas que provocaron las desviaciones. Planteadas las desviaciones se puede: no hacer nada, tratar de corregir el rendimiento real o revisar los estándares definidos. ACCIONES CORRECTORAS: ·Acciones contractivas o reductoras de la actividad: para corregir o modificar las causas que provocaron las desviaciones positivas. ·Acciones expansivas o amplificadoras de la actividad: para corregir las causas que motivaron desviaciones negativas. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA ·La direccion se asegura del correcto cumplicimto de los planes ·Hace necesario medir, analizar y evaluar los resultados de la ejecución de las distintas actividades. ·Garantiza que lo planificado se vaya cumpliendo y, en caso contrario, se realizan las correcciones necesarias. ·La planificación y el control están estrechamente interrelacionados. La planificación es la referencia básica para el control. ·Efectos positivos sobre otras funciones directivas (Ej. descentralización de toma de decisiones, eficacia) TEMA 4: DISEÑO ORGANIZATIVO OBJETIVOS: 1.Conocer qué es el diseño organizativo y cuales son las variables que le afectan 2.Distinguir los conceptos de centralizacion y descentralizacion 3.Identificar los diferentes tipos de departamentalización y organigramas, así como los mecanismos de diferenciación e integración. 4.Delimitar los diferentes factores de contingencia y su impacto en el diseño organizativo 5.Conocer las estructuras primarias y secundarias ÍNDICE: 4.1.DISEÑO ORGANIZATIVO: DEFINICIÓN,CONCEPTOS ELEMENTOS E INSTRUMENTOS 4.2.DECISIONES BÁSICAS DE DISEÑO ORGANIZATIVO: DIFERENCIACION E INTEGRACION DE ACTIVIDADES 4.3.FACTORES DE CONTINGENCIA 4.4.OPCIONES BÁSICAS DE DISEÑO ORGANIZATIVO 4.5ESTRUCTURAS MECÁNICAS Y ORGANIZATIVAS 4.1.DISEÑO ORGANIZATIVO: DEFINICIÓN, CONCEPTO, ELEMENTOS E INSTRUMENTOS: La estructura organizativa establece la autoridad, responsabilidad, posición jerárquica y atribuciones de todas las personas de la organización. Describe la situación de la organización en un momento determinado pues determina las relaciones entre los puestos, su agrupación en unidades o departamentos y las relaciones jerárquicas aparejadas. Estructura Organizativa: suma total de las formas en las que una organización divide su trabajo en diversas tareas coordinadas entre sí. PARTES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA (Minztberg) (según el otro profe→ esto es muy típico de examen lo de mintzberg) ·Ápice Estratégico: Alta Dirección ·Línea Media: constituida por directivos situados entre el ápice estratégico y el núcleo de operaciones. (por ejemplo los directores de cada área de la empresa) ·Núcleo de operaciones: integrado por miembros relacionados directamente con las actividades productivas. ·Tecnoestructura: profesionales o analistas que planifican, diseñan, mejoran y enseñan al personal operativo su trabajo. ·Staff de apoyo: constituido por un conjunto de unidades especializadas. Los asesores son staff de apoyo. El diseño organizativo es la actividad consistente en determinar la estructura de la empresa (organización formal). Aunque las relaciones establecidas suelen ser permanentes, se pueden modificar a lo largo del tiempo (rediseño) DISEÑO ORGANIZATIVO: ·El diseño organizativo es un proceso directivo: capacidad de la dirección (discrecionalidad) para adoptar decisiones sobre aspectos que alteren el funcionamiento de la misma. ·El contenido del Diseño Organizativo es actuar sobre la organización formal. ·El diseño Organizativo se desarrolla en un contexto determinado: Externos (entorno) o internos (tecnología, tamaño de la organización, etc) ·El propósito del Diseño Organizativo es la eficacia y eficiencia organizativas. ·El diseño organizativo es un proceso dinámico: Ante un entorno dinámico, la organización modifica su estrategia y condiciones internas. INSTRUMENTOS DE DISEÑO ORGANIZATIVO: ·Tratan de hacer visible la estructura formal de la empresa ·ORGANIGRAMA: Es la representación gráfica de algunos aspectos de la estructura formal en el que se detallan las unidades organizativas existentes y sus conexiones, se muestra la dependencia jerárquica de la organización y, aunque no recoge las relaciones funcionales, si identifica los niveles de diferenciación vertical y horizontal. ·MANUALES DE ORGANIZACIÓN: Definición de las funciones, dependencia y relaciones de los puestos directivos, complementa la información suministrada por el organigrama. 4.2.Decisiones básicas de diseño organizativo: diferenciación e integración de actividades. DIFERENCIACIÓN DE ACTIVIDADES: La diferenciación consiste en dividir el trabajo de la organización en tareas elementales y asignar a distintas personas los recursos y responsabilidades necesarias para su realización. Supone la parcelación de la organización en grupos de actividades específicas que son homogéneas entre sí. El objetivo de la diferenciación: La diferenciación de actividades es un proceso basado en el principio de especialización y división del trabajo con el objetivo de buscar la eficiencia. Hay dos tipos de diferenciación de actividades: La diferenciación horizontal; y la Diferenciación vertical. ··Diferenciación horizontal: Grado de diferenciación entre unidades en función de la orientación de sus miembros, la naturaleza de las tareas, educación y preparación, definiendo así el número de ocupaciones distintas dentro de la organización. De la diferenciación de actividades surge el proceso de departamentalización: División del trabajo en las distintas actividades o funciones que se realizan en la empresa. Las divisiones que resultan de este proceso reciben el nombre de “unidades organizativas o departamentos”. TIPOS DE DEPARTAMENTACIÓN: ·Por funciones: parte de la división funcional del trabajo separando las tareas según los principales tipos de actividades. ·Por territorios: Europa, EEUU, Asia, etc. Es habitual en los departamentos de marketing. ·Por productos: hoteles tres estrellas, cuatro estrellas, lujo, etc. Suelen utilizarla las empresas que comercializan productos o servicios diferentes. ·Por procesos: compras, almacén, ventas, etc. Es más corriente en empresas industriales en el área de fabricación. ·Por clientes y canales de distribución: agencias, grupos, etc. Es propia de los departamentos de distribución con el fin de servir mejor a sus clientes. Las empresas suelen utilizar una departamentación combinada (sobre todo si son de gran tamaño). Así, la alta dirección se divide por funciones, a nivel medio por territorios y en cada uno de ellos se aplica el criterio por productos. Los organigramas son muy útiles: organigramas de una empresa - Search xej el de Airbus ;) → Organigrama Airbus - The Official Board ··Diferenciación vertical: Consiste en la división del trabajo en función de la relación superior-subordinado, es decir, las funciones y responsabilidades por la relación superior y subordinado (cadena de mando). Una vez hayamos realizado la diferenciación, pasamos a la integración de actividades. INTEGRACIÓN DE ACTIVIDADES: Los procesos de integración tienen como finalidad facilitar la actuación coordinada de todos los miembros de la organización a través de la comunicación y la coordinación, con el fin de lograr el objetivo de la organización. ·Comunicación: tiene dos partes la formal y la informal.  ·Coordinación: tiene dos tipos centralización y descentralización. COMUNICACIÓN: Hay dos tipos formal e informal: Comunicación Formal: Descendente: fluye desde los niveles más altos de la dirección es aquella planificada e hacia los niveles inferiores. Normalmente se utiliza para la implantada por la transmisión de los objetivos, políticas, estratégicas, empresa instrucciones, procedimientos y prácticas de trabajo. La explícitamente con los información puede sufrir pérdidas o deterioros sobre todo en departamentos y organizaciones grandes y con muchos niveles jerárquicos. relaciones entre ellos. Ascendente: fluye desde los subordinados hacia los superiores. Se suelen utilizar encuestas y buzones de sugerencias. Es una comunicación no directiva por lo que es propia de organizaciones participativas. La información que se transmite suele ser problemas, quejas, sugerencias o informes de desempeño. En algunos casos, la información puede ser filtrada por los directivos sobre todo en el caso de noticias desfavorables. Cruzada: incluye la comunicación entre personas de niveles iguales o similares (horizontal) o entre personas de distintos niveles que no tienen relaciones de dependencia directa (diagonal). Se suele utilizar para la realización de actividades interdepartamentales. Se acelera el flujo de información y se mejora su comprensión, aunque deben establecerse mecanismos de control pues no se sigue la cadena de mando. Comunicación Informal: Normas del grupo: estándares de comportamiento que el grupo No controlable por la fija para sus miembros y que pueden tener más poder que la dirección. Los autoridad explícita. directivos han de conocerla a fondo la Rol: conjunto de comportamientos esperados que no se con el fin de tratar que recogen formalmente. funcione a favor de la empresa (ya que no se Status: forma en que el grupo percibe el prestigio y categoría de puede planificar ni una persona estructurar) Grupos sociales informales: formados por personas de distintos departamentos en función de sus gustos y preferencias Canales de comunicación informal: establecidos a través de grupos sociales informales. Suele circular más información que por los canales formales y con mayor rapidez. COORDINACIÓN: ·Concentración: la toma de decisiones corresponde a pocos puestos. (pocas personas) ·Centralización: centralización de la toma de decisiones en la cúspide de la organización. Suele crear malestar y frustración. Tienden a descentralizarse las decisiones rutinarias y a centralizarse las menos estructuradas que tienen carácter crítico. Suele dar lugar a estructuras altas con muchos niveles directivos y departamentos de pequeño tamaño. ·Descentralización: a los puestos de menor nivel les corresponde cierta capacidad para tomar decisiones (mayor autonomía y responsabilidad). Origina estructuras anchas donde los directivos se encargan de grandes departamentos y existen pocos niveles jerárquicos. Ventajas de la descentralización: Se crea iniciativa y se consiguen directivos mejor preparados; Los altos directivos disponen de más tiempo para sus funciones; Las decisiones se toman en el nivel en que van a ser ejecutadas. Ventajas de la estructura alta: (proviene de la centralización) ·Facilita la especialización de los directivos. ·Ofrece mayores posibilidades de control de personas. ·Los empleados tienen más posibilidades de promoción. Ventajas de la estructura ancha: (proviene de la descentralización) ·Hay mejor comunicación, al existir menor número de niveles. ·Las personas se sienten más próximas a la alta dirección de la empresa. ·Se alienta la iniciativa individual de los subordinados. ·Los empleados de niveles inferiores tienen más responsabilidad. 4.3.Factores de contingencia La estructura organizativa no es un modelo inmutable y definitivo, sino más bien flexible sujeto a cambios de forma continua y permanente de acuerdo a las necesidades y circunstancias de cada organización (sistema abierto) → influencias del entorno (genérico y específico) Los factores de contingencia son: Características singulares o fuerzas influyentes de cada organización que determinan el diseño y la estructura organizativa. Es todo aquello que condiciona las características del diseño estructural, su funcionamiento y sus resultados. Se consideran cinco factores de contingencia: entorno, estrategia, tecnología, tamaño, e identidad. *ENTORNO: ··Entorno genérico: elementos que afectan por igual al conjunto de las organizaciones en un tiempo y espacio dado.  ··Entorno específico: factores del entorno que afectan a un conjunto de empresas con características similares (sector o industria). Características del entorno: a) estabilidad (frecuencia y predictibilidad de los cambios): Si el entorno es dinámico es complicado estandarizar los procesos de trabajo. La coordinación y el control de los directivos y la comunicación directa entre los miembros de la organización es clave. b) complejidad (exige conocimiento especializado): La complejidad hace necesario dividir las tareas y la toma de decisiones. c) diversidad (variedad de entidades con que se relaciona la organización): La diversidad incrementa la necesidad de especialización y se incrementan el número de unidades y puestos de trabajo. d) hostilidad (dificultad de acceso a otras entidades y recursos) : La hostilidad produce centralización en la toma de decisiones. Se debe a la percepción del riesgo. La alta dirección prefiere tomar decisiones acertadas aunque no óptimas. *ESTRATEGIA: Objetivos a largo plazo, adopción de actitudes para su logro mediante asignación eficiente de los recursos disponibles. La estrategia condiciona la estructura organizativa de la empresa. Estrategias que condicionan: procesos de expansión de productos; procesos de expansión de mercados; diversificación relacionada; diversificación no relacionada; internacionalización como caso particular de desarrollo de mercados. *TECNOLOGÍA: Conjunto de conocimientos aplicados al proceso de transformación. Tiene un impacto directo sobre la estructura organizativa de la empresa. ··A mayor regulación (menor flexibilidad) de la tecnología, mayor formalización de operaciones y más burocrática será la estructura del núcleo de operaciones. ··A mayor sofisticación de la tecnología más elaborada será la estructura jerárquica y mayor profesionalización de su staff de apoyo (descentralización selectiva y mayores mecanismos de coordinación). ··Automatización del núcleo de operaciones; Transformación de jerarquía burocrática en una estructura más orgánica (menos formalización). *DIMENSIÓN O TAMAÑO ORGANIZACIONAL: Centrando la atención en la etapa de crecimiento o aumento de tamaño de la organización.  Cuando la organización crece de tamaño, la departamentalización se generaliza y la dimensión formal adquiere mucha relevancia. A mayor crecimiento de la organización, pues mayor crecimiento de las unidades organizativas, lo cual da lugar a un comportamiento más formalizado. *IDENTIDAD ORGANIZATIVA: La identidad organizativa de la empresa está condicionada por la edad organizativa, la modalidad de creación de la organización, el equipo directivo y la estructura organizativa, y la estructura de la propiedad de la empresa. ·Edad organizativa: Mayor madurez→ Mayor formalización y estandarización por acumulación de experiencia→ Fórmulas organizativas cada vez más eficientes derivado del aprendizaje de conocimientos aplicados al proceso de transformación. ·Modalidad de creación de la organización: Por lo general, las organizaciones de nueva creación son menos estructuradas que las que provienen de un proceso de fusión o adquisición. ·Equipo directivo y la estructura organizativa: La discrecionalidad de la dirección y su ejercicio de poder somete, condiciona y transforma a la estructura organizativa mediante su capacidad para fijar los objetivos generales y estrategias directivas. ·La estructura de la propiedad de la empresa: A mayor concentración de la propiedad, las estructuras tienden a ser más centralizadas; en cambio, cuando la propiedad está menos concentrada, las estructuras suelen ser más descentralizadas. 4.4.Opciones básicas de diseño organizativo: *Modelos básicos: Son teóricamente ideales y por tanto constituyen representaciones simplificadas de la realidad. Pero en la realidad encontramos estructuras organizativas que combinan varias características de los diferentes tipos. Clasificación de estructuras organizativas: ·Estructuras organizativas primarias u opciones básicas de diseño: clasificadas con base en el criterio de departamentalización o de diferenciación horizontal: estructura simple, estructura funcional, estructura divisional, estructura matricial. ·Estructuras organizativas secundarias u operativas (mecánicas y orgánicas): clasificadas con base en el criterio de funcionamiento interno: burocracias:maquinal y profesional, adhocracia. ESTRUCTURAS PRIMARIAS: 1.Estructura simple: Se basa en la autoridad directa del superior sobre los subordinados; Es sencilla y la toma de decisiones rápida porque la cadena de mando aparece claramente diferenciada; La comunicación es lenta porque desde que se toma la decisión hasta que se ejecuta, ha de pasar por los diferentes escalones de la línea; Es propia de pequeñas empresas, un ejemplo de estructura lineal es la militar. ESTRUCTURA SIMPLE: Variables de diseño Características Componentes Ápice estratégico y núcleo de operaciones Diferenciación horizontal No hay departamentación (depetamensalizacion) Diferenciación vertical Niveles jerárquicos: uno Ámbito de control: amplio Estructuras muy planas Especialización del puesto de trabajo Horizontal: baja (mínima división de trabajo) Vertical: alta Toma de decisiones Centralización Factores de contingencia Tamaño: empresas pequeñas Edad: primera etapa ciclo de vida Estrategia: de diferenciación/nicho o segmentación 2.Estructura funcional: Las tareas se agrupan por proceso o procedimiento ESTRUCTURA FUNCIONAL: Variables de diseño Características Componentes Todos Diferenciación horizontal Proceso o procedimiento (funciones, (depetamensalizacion) procesos, habilidades y conocimientos) Diferenciación vertical Niveles jerárquicos: muchos/pocos Ámbito de control: reducido/amplio Estructuras: altas/planas Especialización del puesto de trabajo Horizontal:alta Vertical: depende de la formación trabajadores Toma de decisiones Centralización/Descentralización Factores de contingencia Tamaño: empresas grandes Entorno:estable Estrategia: negocio único 3.Estructura divisional: Agrupación de unidades por propósito o mercado ESTRUCTURA DIVISIONAL: Variables de diseño Características Componentes Ápice estratégico y núcleo de operaciones (divisiones) Staff de apoyo (diversas funciones según la autonomía de las divisiones) Diferenciación horizontal Propósito o mercado (productos, clientes, (depetamensalizacion) áreas geográficas) Diferenciación vertical Niveles jerárquicos: pocos Ámbito de control: amplio Estructuras planas Especialización del puesto de trabajo Horizontal: alta Vertical: alta (tareas estratégicas en alta dirección y operativas en las divisiones) Toma de decisiones Descentralización Factores de contingencia Estrategia: diversificación relacionada 4.Estructura Matricial Se combinan diferentes criterios de departamentalización, de manera que los empleados van a pertenecer a dos unidades al mismo tiempo, por lo que se encuentran bajo dos tipos de autoridad. Lo proveniente de la función a la que corresponden (autoridad vertical), y la del proyecto o área de actividad en la que desarrollan su actividad (autoridad horizontal). Es muy flexible y permite contar con personal especializado proveniente de diferentes divisiones de la empresa, pero pueden producirse conflictos en la roma de decisiones y en la integración de los empleados. ESTRUCTURA MATRICIAL: Variables de diseño Características Componentes Ápice estratégico y núcleo de operaciones doble Diferenciación horizontal Doble: proceso o procedimiento (funciones, (depetamensalizacion) procesos o habilidades y conocimientos) y propósito o mercado (productos, clientes, áreas geográficas) Diferenciación vertical Niveles jerárquicos: pocos Ámbito de control: amplio Estructuras planas Especialización del puesto de trabajo Horizontal: alta Vertical: baja (elevada formación) Toma de decisiones Descentralización Factores de contingencia Edad: momento de creación de la empresa Entorno:dinámico Decisiones adoptadas con criterio de dualidad 4.5. Estructuras secundarias: mecánicas y orgánicas: Estructura organizativas secundarias y operativas: ·Mecanicistas, mecánicas o burocráticas (1er tipo)  ··Es rígida y muy controlada ··Se caracteriza por un alto grado de especialización, una departamentalización rígida, amplitudes de control reducidas, alto grado de formalización, una red de información y poca participación en la toma de decisiones de los empleados de niveles inferiores. ··Dependen de manera considerable de normas, reglamentaciones, tareas estandarizadas y controles similares ··Son la burocracia maquinal y la burocracia profesional ·Orgánicas (2ndo tipo) ··Son muy adaptables y flexibles y permiten cambiar rápidamente según las necesidades. ··Los trabajos son poco estandarizados por lo que la cualificación del personal debe ser alta. ESTRUCTURA BUROCRÁTICA MAQUINAL: Variables de diseño Características Componentes Todos Diferenciación horizontal Proceso o procedimiento (funciones, (depetamensalizacion) procesos) Diferenciación vertical Niveles jerárquicos: muchos Ámbito de control: reducido Estructuras altas Especialización del puesto de trabajo Horizontal: alta Vertical: alta Toma de decisiones Centralización Factores de contingencia Tamaño: empresas grandes Entorno: simples y estables Tecnología: rutinaria Ejemplo de burocracia maquinal: Fábricas de productos de consumo masivo; Organizaciones de la administración pública. ESTRUCTURA BUROCRACIA PROFESIONAL: Variables de diseño Características Componentes Ápice estratégico, núcleo de operaciones, staff de apoyo al núcleo de operaciones y pequeña tecnoestructura (no existe línea media)  Diferenciación horizontal Proceso o procedimiento (habilidades y (depetamensalizacion) conocimientos) Diferenciación vertical Niveles jerárquicos: pocos Ámbito de control: amplio Estructuras planas Especialización del puesto de trabajo Horizontal: alta Vertical: baja (elevada formación) Toma de decisiones Descentralización Factores de contingencia Tamaño: empresas grandes Entorno: complejos y estables Tecnología: rutinaria y ejecutada por expertos ESTRUCTURA ORGÁNICA: Variables de diseño Características Componentes Ápice estratégico y núcleo de operaciones doble Diferenciación horizontal Doble: proceso o procedimiento (funciones, (depetamensalizacion) procesos o habilidades y conocimientos) y propósito o mercado (productos, clientes, áreas geográficas) Diferenciación vertical Niveles jerárquicos: pocos Ámbito de control: amplio Estructuras planas Especialización del puesto de trabajo Horizontal: alta Vertical: baja (elevada formación) Toma de decisiones Descentralización Factores de contingencia Edad: momento de creación de la empresa Entorno:dinámico Decisiones adoptadas con criterio de dualidad Ejemplo de estructura orgánica: start-ups RELACIÓN ENTRE ESTRUCTURAS PRIMARIAS Y SECUNDARIAS:  Estructura simple Estructura funcional Burocracia maquinal (funciones/procesos) Burocracia profesional (habilidades y conocimientos) Estructura divisional Estructura multidivisional / adhocracia Estructura matricial Estructura adhocrática o adhocracia Se pueden encontrar empresas con una determinada estructura primaria, por ejemplo funcional y luego cada departamento puede funcionar como una determinada estructura secundaria, por ejemplo, el departamento de I+D como adhocracia y el de producción como burocracia maquinal. TEMA 5: LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: OBJETIVOS: 1. Identificar el concepto de estrategia y su importancia para la empresa 2. Determinar las distintas fases del proceso de dirección estratégica 3. Conocer las variables del entorno que afectan a la estrategia 4. Comprender e identificar las estrategias corporativas y de negocio. ÍNDICE: 5.1. CONCEPTO Y NIVELES DE LA ESTRATEGIA 5.1.1.El proceso de dirección estratégica 5.2.EL ENTORNO DE LA EMPRESA 5.2.1.Macroentorno o entorno general 5.2.2.Microentorno o entorno específico 5.3.TIPOS DE ESTRATEGIAS 5.3.1.Estrategias corporativas: crecimiento 5.3.2.Estrategia de negocio: competitivas 5.1.CONCEPTO Y NIVELES DE LA ESTRATEGIA: Estrategia es la estructura fundamental a través de la cual una organización puede definir su continuidad, facilitando su adaptación al entorno. Hay dos elementos fundamentales: 1.Determinación de las metas y objetivos de la empresa a largo plazo; 2.Adopción de planes generales para alcanzarlos. Si una organización elabora un solo producto o servicio, puede desarrollar un único plan estratégico. Es habitual que las empresas trabajen en diferentes negocios y desarrollen distintos niveles de la estrategia. NIVELES DE ESTRATEGIA: ··Corporativo: Formulado por la alta dirección. Constituye el plan general de actuación de la empresa y está referida al conjunto de unidades de negocio. Objetivo: considerar a la empresa en relación con su entorno, planteando en qué actividades se quiere participar y cuál es la combinación más adecuada de estas. ··De negocio: Plan de actuación directiva para un solo negocio. También se denomina estrategia divisional. Objetivo: desarrollar lo mejor posible cada una de las unidades de negocio de la empresa ··Funcional: Marco de actuación para cada función (finanzas, producción, etc.). Objetivo: poner en práctica las estrategias de la unidad de negocio y la corporativa. Los tres niveles forman una jerarquía de estrategias cuya responsabilidad corresponde a distintas personas en la organización. Sin embargo, los distintos niveles no representan problemas diferentes sino distintos aspectos de un mismo objetivo estratégico de la empresa. Por ello no es necesaria una interacción estrecha de todos ellos para conseguir el éxito de la estrategia empresarial *Estrategia corporativa o de empresa: Estrategias de crecimiento o desarrollo. *Estrategia competitiva o de negocio: Estrategia de Liderazgo en costes. Estrategia de diferenciación. Estrategia de segmentación. *Estrategia funcional: De finanzas, de marketing, de recursos humanos, etc. Las estrategias funcionales sirven de soporte a las de nivel competitivo que, a su vez, apoyan el éxito de la Estrategia Corporativa. Las estrategias superhéroes condicionan a las inferiores. *DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: Proceso a través del cual la empresa analiza tanto su entorno competitivo, para descubrir amenazas y oportunidades, como sus recursos y capacidades internas, para determinar sus fortalezas y debilidades competitivas y así obtener una ventaja competitiva sostenible que genere rendimientos extraordinarios. Es aquella parte de la dirección empresarial que tiene como objetivo formular la estrategia y ponerla en práctica. FUNCIONES BÁSICAS: 1.Desarrollo y movilización de los recursos y capacidades. 2.Coordinación de los recursos 3.Búsqueda de rentas empresariales (creación de valor) El proceso de dirección estratégica está formado por una secuencia de actividades que se realizan en el tiempo con un orden determinado.  ··Análisis estratégico: Se determinan las amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organización, así como el conjunto de fortalezas y debilidades de la misma forma que permitan a la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación, una vez definidos los fines o misiones de la empresa. Definición de los objetivos y misión de la empresa (aquí se establecen los fines o misiones de la organización); análisis externo (identificación de las amenazas y oportunidades del entorno); análisis interno(evaluación de las fortalezas y debilidades de la organización). ··Formulación de la estrategia: Diseño de las distintas alternativas para conseguir los objetivos. ··Implantación de la estrategia: Se evalúan las distintas estrategias y se selecciona la más adecuada. Además, se elabora un plan estratégico (formalización del proceso)y se pone en marcha. Por último, se realiza el control en el que se revisa todo el proceso y la adecuación de la estrategia a medida que cambian las condiciones internas y/o externas previamente definidas: evaluación y selección; puesta en práctica; control. 5.2.EL ENTORNO DE LA EMPRESA Para poder tomar decisiones correctas, los directivos necesitan comprender los factores o fuerzas que inciden sobre la empresa: ··la situación actual de la empresa dentro del sector donde opera ··su posición en el mercado ··a qué ambiente competitivo se enfrenta ··sus puntos fuertes y débiles respecto a los competidores ··las oportunidades y amenazas existentes El entorno de una empresa puede clasificarse en dos grandes áreas: ·El macroentorno o entorno general: Entorno genérico o general. Representa el conjunto de factores que afectan a todas o a la mayoría de empresas por igual. Son las fuerzas y colectivos ajenos a la empresa por igual. Son las fuerzas y colectivos ajenos a la empresa que afectan a sus actividades. ·El microentorno o entorno específico: Entorno específico, también se denomina entorno competitivo. Depende de la actividad que desarrolla una empresa y, por tanto, es compartido por todas las empresas que trabajan en un mismo negocio.  La imagen muestra el análisis del entorno de la empresa dividido en: 1. Entorno general: Factores amplios como lo político, social, económico y tecnológico que influyen en todas las empresas. Representan oportunidades (como avances tecnológicos) o amenazas (como cambios legislativos). 2. Entorno específico (sector): Incluye actores cercanos como proveedores, clientes, competidores, sustitutos y posibles nuevos entrantes. Estas fuerzas afectan directamente la competitividad de la empresa. 3. Empresa: En el núcleo, la organización debe evaluar sus fortalezas, debilidades, ventajas y competencias internas para responder al entorno. Este análisis permite identificar amenazas, oportunidades y posicionar estratégicamente a la empresa frente a su contexto. → nemotécnica para el dibujo: político, econ,social, y tecno=PEST → comentario sobre el dibujo: los sustitutos no están en nuestro sector: xej: un sustituto de los viajes son las videoconferencias, xej una empresa ya no necesita que sus trabajadores viajen a otro país/ciudad, etc para reunirse con otro compañero, simplemente se puede hacer una videoconferencia (lo cual reduce el número de vuelos, trenes, etc). ANÁLISIS DAFO (SWOT) 5.2.1.Macroentorno o entorno general: Analisis PEST: ·Variables políticas: conjunto de elementos relacionados con los procesos o clima político como la situación política, la legislación, la política fiscal, etc. ·Variables Económicas: las condiciones y tendencias generales de la economía son fundamentales para el desarrollo de las organizaciones. Algunas de estas variables son: precios, salarios, ahorro, balanza comercial, paro, etc. ·Variables sociales: a)Demografía: composición de la población: descenso de la natalidad, incorporación de las mujeres, incorporación de inmigrantes, aumento de la esperanza de vida, etc. b)Estilos de vida: manifestación externa de las actitudes y valores de las personas: surgimiento de nuevos tipos de “familias”, gusto por lo natural, cuidado de la salud, etc. c) Valores sociales: conjunto de creencias compartidas por la sociedad: preocupación por el medio ambiente, igualdad de oportunidades, conciencia de los derechos de las personas, etc. ·Variables tecnológicas: desarrollo de nuevos productos, procesos y materiales que afectan a la actividad de la organización. Por ejemplo: política de I+D, madurez de las tecnologías actuales, disponibilidad de nuevas tecnologías, etc. Los directivos deben tratar de adelantarse a los cambios del entorno que pueden afectarles para preparar planes alternativos para el futuro. Además de utilizar la información disponible como estadísticas, informes, publicaciones especializadas, etc., existen métodos como los escenarios, Delphi y otros para el estudio de la evolución del entorno. -Actitudes proactivas frente a reactivas- 5.2.2.Microentorno o entorno específico Las cinco fuerzas competitivas según porter: Competencia industrial(rivalidad en el segmento): Competencia potencial; Compradores (poder del comprador); Productos sustitutivos; Proveedores (poder del proveedor). ·Consumidores: Pueden ser personas físicas, instituciones u otras empresas. El aspecto clave es la fidelización de los clientes ya existentes y el análisis de los consumidores potenciales. Muchas empresas incorporan departamentos de defensa de los usuarios para el manejo acertado de las relaciones con éstos. Cada vez están más experimentados y son más exigentes. Tendencia a segmentar el mercado y dirigirse a pequeños grupos de consumidores (nichos) para cubrir mejor sus necesidades. ·Proveedores: Son fundamentales tanto en las características del producto de la organización como en su precio. La tendencia es a establecer relaciones más duraderas con ellos para garantizar mejores precios, calidad y condiciones de entrega. Las nuevas tecnologías de la información facilitan esta relación a través del comercio electrónico. ·Competidores: Hay tres casos: 1.Actuales: Ya presentes en el mercado. La intensidad de la competencia dependerá de factores como el número de competidores, las barreras de movilidad, barreras de movilidad, barreras de salida, excedentes de capacidad, costes de cambio, etc. 2.Potenciales: Posibilidad de entrada de nuevos competidores. Dependerá de las barreras de entrada (economías de escala, necesidades de capital, diferenciación, acceso a los canales de distribución, etc.) y la reacción de competidores ya establecidos (tradición de represalias, muchos recursos, crecimiento lento del sector, etc) 3.Productos sustitutivos: Que pueden cubrir la necesidad de los clientes en vez del producto de la organización (a veces pertenecientes a un sector industrial diferente). Cuanto mejor sea su calidad y su precio, mayor es la amenaza que representan. 5.3. TIPOS DE ESTRATEGIAS 5.3.1.Estrategias corporativas: ·Crecimiento: incremento del tamaño de la empresa en variables como activos, producción, ventas, beneficios o personal → (sólo cambios cuantitativos) ·Desarrollo: cambios cuantitativos y cualitativos de la empresa (modificación del campo de actividad) → (cambios cuantitativos y cualitativos) (el desarrollo no siempre implica crecimiento) El desarrollo es más amplio que el crecimiento. Estrategias de desarrollo→ decisiones en la relación con la evolución futura del campo de actividad:--> hay dos: 1.aspectos cuantitativos (crecimiento o no) 2.aspectos cualit (composición de la cartera de negocios o campo de actividad) 5.3.1.Estrategias corporativas: desarrollo (aclaración: Conceptos clave de la Matriz de Ansoff, herramienta estratégica para el crecimiento empresarial: Penetración de mercado: Incrementar la participación en mercados existentes con productos actuales.; Desarrollo de nuevos productos: Crear nuevos productos para mercados actuales.; Desarrollo de nuevos mercados: Introducir productos actuales en nuevos mercados.; Diversificación: Introducir nuevos productos en nuevos mercados.) ··Penetración de mercado+desarrollo de nuevos productos+desarrollo de nuevos mercados=> expansión ··Desarrollo de nuevos productos+desarrollo de nuevos mercados=> diversificación 5.3.1. Estrategias corporativas: penetración en el mercado ·No supone modificación del campo de actividad ·Si implica crecimiento 5.3.1.Estrategias corporativas: desarrollo de productos ·Ofrece imagen de renovación al mercado ·Genera sinergias al compartir estructuras comerciales y de distribución 5.3.1.Estrategias corporativas: desarrollo de mercados Permi