Planeamento e Controlo de Marketing PDF

PLANEAMENTO E CONTROLO DE MARKETING IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEAMENTO E PLANO DE MARKETING As empresas falham no mercado porque as suas categorias são mal concebidas, pobremente preparadas e implementadas em relação às ações dos concorrent...

PLANEAMENTO E CONTROLO DE MARKETING IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEAMENTO E PLANO DE MARKETING As empresas falham no mercado porque as suas categorias são mal concebidas, pobremente preparadas e implementadas em relação às ações dos concorrentes. Este processo é conceitualmente simples, mas as questões contextuais podem ser muito complexas. Por esta razão, no máximo 25% das empresas executam corretamente o seu planeamento de marketing. 85% das empresas têm problemas diversos, na efetiva implementação do planeamento e plano de marketing. Apenas 15% dos planos são realmente implementados, estando em causa o processo de planeamento e de implementação. Tempo do planeamento e implementação O presidente gasta muito tempo no planeamento enquanto que os gestores de marketing da linha da frente gastam pouco tempo na implementação. Os gestores de marketing intermédios estão situados no meio, gastando tempo igual no planeamento e na implementação. Elementos da implementação de marketing Principais problemas - Dicotomia entre a formulação de um plano e a sua implementação, pondo em causa a realização das atividades de marketing. - Existe a tendência para a implementação estrita de acordo com o PMF, sem ajuste e necessária improvisação decorrente de aspetos circunstanciais e ambientais. - A implementação depara-se com obstáculos que colocam em causa todo o processo de planeamento. - Realizar a implementação do conceito de marketing, independentemente do plano e reduzir a implementação e uma função de marketing e não perspetiva multifuncional.  - Desfasamento entre aquilo que o marketing estuda e propõe aquilo que os estudos empíricos revelam e que deve ser feito → síndroma SPOTS (Strategic Planning On The Shelf). - Problemas de estrutura organizativa, prioridades de ações com consequências ao nível operacional. - Dificuldades de capacidade de gestão com consequências ao nível da gestão de conflitos, negociação, alocação de recursos, monitorização das atividades de marketing e organização das mesmas. - Barreiras culturais e políticas associadas à falta de confiança e à necessidade de mudança. - Barreiras cognitivas associadas à falta de conhecimentos, capacidades e correto uso das técnicas analíticas no desenvolvimento do processo de planeamento. - Comunicação e informações inadequadas, dificuldades de harmonização entre lugares/países, falha em ver o quadro geral, os consumidores não são compreendidos, etc. Problemas decorrentes da dicotomia entre a produção/formulação: - Subestimar a relação entre o processo de elaboração da estratégia de marketing e as suas capacidades, problemas e características próprias de cada organização. - Reduzir a possibilidade de uma organização obter, através da estratégia de marketing, as suas competências reais, reforçando o seu core business e aquilo que é melhor para estar no mercado. - Falta de relação entre o plano e a realidade do mercado em mudança. - Formação de custos de oportunidade, caso as empresas não implementem rapidamente os planos de marketing. - A dicotomia limita e inibe as empresas de serem pioneiras e de inovar, num processo de mudança. - Ignora o potencial anti-implementação que pode existir na gestão intermédia. - As vantagens competitivas da empresa estão na capacidade efetiva de executar um conjunto de iniciativas estratégicas adequadas e de duração mais curta, dada a facilidade e imitação das boas estratégias, fruto da globalização da concorrência, da rápida difusão da tecnologia e dos sistemas de informação. IMPROVISAÇÃO NA IMPLEMENTAÇÃO O planeamento procura criar as boas condições, mas a mudança do mercado altera as condições para o planeamento de marketing. A mudança das condições ambientais, nas quais as empresas realizam o planeamento, sugere a necessidade de prestar atenção aos factos e barreiras impeditivas de uma bem sucedida implementação. A implementação é altamente sensível às flutuações do dia-a-dia decorrentes das mudanças e preferências dos clientes e dos comportamentos da concorrência. Assim, as improvisações tornam-se emergentes. ABORDAGENS DE IMPLEMENTAÇÃO ❇ Implementação por comando As estratégias de marketing são desenvolvidas no topo da hierarquia organizacional e impostas aos níveis mais baixos, em que os gerentes da linha da frente e os funcionários devem implementá-las. Vantagens: facilita a tomada de decisão, reduz a incerteza, é bom quando um líder forte dirige a empresa, é bom quando a estratégia é simples de implementar. Desvantagens: não considera a viabilidade da implementação da estratégia, divide a empresa entre estratégias e implementadores, não considera quanto a estratégia e implementação afetam uma à outra, pode criar desmotivação dos empregados. ❇ Implementação por mudança A empresa é modificada de modo a garantir a implementação bem-sucedida da estratégia de marketing escolhida. Vantagens: considera especificamente como a estratégia será implementada, considera o quanto a estratégia e implementação afetam uma à outra, usada com sucesso por grande número de empresas americanas. Desvantagens: apegada a uma mentalidade “o poder está lá no alto”, requer um líder habilidoso que seja arquiteto e político, as mudanças geralmente levam muito tempo para serem elaboradas e implementadas, a empresa pode ficar paralisada enquanto espera que a estratégia pegue, tempo necessário para as mudanças ocorrerem pode tornar a empresa vulnerável a mudanças no ambiente de marketing. ❇ Implementação por consenso Gestores de diferentes da empresa juntam-se num brainstorming para desenvolver a estratégia de marketing, com acordo coletivo, chega-se a um consenso sobre os rumos gerais da empresa. Vantagens: incorpora muitas opiniões e pontos de vista na estratégia de marketing, o líder coordena aproximando os níveis de trabalhadores presentes e aproximação a tomada de decisão da linha da frente da empresa, talvez a melhor escolha em ambientes complexos inconstantes e instáveis. Desvantagens: muitos gerentes de alto nível não abrem mão da sua autoridade, este método pode levar ao pensamento em grupo tornando mais lento o desenvolvimento da estratégia geral e o processo de implementação, requer comunicação horizontal e vertical constante e aberta em toda a empresa. ❇ Implementação como cultura organizacional A estratégia é uma parte da missão e da visão geral da empresa estando, portanto, embutida na sua cultura. Os altos executivos gerem continuamente a cultura da empresa para garantir que todos os funcionários estejam bem informados sobre a sua estratégia. Vantagens: elimina completamente a barreira entre estratégias e implementadores, aumenta o compromisso do empregado com uma única meta organizacional, estilo participativo conduz à predominância da visão corporativa, corretamente aplicado este método facilita a implementação de marketing.  Desvantagens: maior despesa como seleção e treino de funcionários, criação da cultura exigida pode ser um processo longo e penoso, a rápida adoção deste método para substituir um método diferente costuma causar muitos problemas internos. FRACASSO NA IMPLEMENTAÇÃO O fracasso frequentemente é resultado do não desenvolvimento de um cronograma para a introdução de um novo sistema que leve em conta: - A necessidade de comunicar porque é que o sistema de planeamento é necessário. - A necessidade de recrutar o apoio e a participação da alta administração. - A necessidade de testar o sistema em base limitada para demonstrar a sua efetividade e o seu valor. - A escassez de recursos em algumas partes do mundo. Acima de tudo, é preciso um sentido resoluto de propósito e dedicação temperado com paciência e boa-vontade para avaliar os inevitáveis problemas que serão encontrados na sua implementação. O diálogo é muito importante para impedir o fracasso. O planeamento de marketing realizado a nível funcional do marketing, na ausência de um meio de integração com outras áreas funcionais do negócio ao nível da gerência geral será, em grande parte, eficaz. No entanto, a separação da responsabilidade pelos planeamento de marketing operacional e estratégico, levará a uma divergência entre o impulso de curto prazo do negócio ao nível operacional e os objetivos de longo prazo do empreendimento como um todo. Isso estimulará uma preocupação com os resultados de curto prazo no nível operacional o que, normalmente, faz com que a empresa fique menos efetiva no longo prazo. A menos que o executivo-chefe entenda e desempenhe um papel ativo no planeamento de marketing, este nunca será um sistema efetivo. É necessário ser dogmático em relação aos níveis de planeamento exigidos. Numa grande empresa, independentemente das situações organizacionais, se não houver uma abordagem sistemática que se aproxime de um sistema de planeamento de marketing formalizado provavelmente não conseguirá formar e capacitar o controlo necessário que deve ser implementado sobre a empresa. Uma avaliação inadequada ou indiscriminada das reais necessidades de planeamento nos vários níveis da cadeia hierárquica pode ter como consequências um planeamento desnecessário ou excessivo. À medida que as empresas são maiores e mais diversas, deve aumentar o grau de formalização do processo de planeamento de marketing. Assim, o grau de formalização varia com a evolução do tamanho e a diversidade das operações. Embora possa mudar, a necessidade de um sistema de planeamento é imutável.  Tamanho da empresa Grande Médio Pequeno Alta Alta/média Média Alta formalização formalização formalização Diversidade de Alta/média Média Baixa Média mercados/ formalização formalização formalização produtos Média Baixa Muito baixa Baixa formalização formalização formalização Quanto menor for a empresa, mais informais e pessoais são os procedimentos de planeamento de marketing. À medida que aumentam o tamanho e a diversidade da empresa, também aumenta a necessidade de procedimentos institucionalizados. A questão importante de qualquer sistema é até que ponto ele habilita o exercício do controlo sobre as principais determinantes do sucesso e do fracasso. Há então uma necessidade de encontrar um modo de renovar perpetuamente o ciclo de vida do planeamento. Posto isto, é necessário renovar perpetuamente o ciclo de vida do planeamento e não deixar a inércia nunca se instalar. PROBLEMAS E SOLUÇÕES NA ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO DE MARKETING (síntese do que está atrás) Problemas Soluções Confusão entre estratégia e tática Desenvolver a estratégia antes das táticas Isolamento da função de Aproximar o marketing e as operações marketing das operações Confusão entre conceito e função Desenvolver valores de marketing de marketing partilhado Barreiras organizacionais Estruturar a organização em torno dos mercados Falta de análise profunda Avaliação exaustiva do ambiente Elaboração (formulação) Ausência de uma abordagem Resumir os dados através da análise sistemática SWOT Confusão entre processo e Sistematizar o processo de planeamento capacidades Falta de conhecimento e Assegurar que os planeadores têm capacidades capacidades adequadas Falha na priorização de objetivos Priorizar os objetivos numa sequência Culturas organizacionais hostis Assegurar apoio ativo e participação de  líderes de opinião, cultura e estilo Problemas Soluções Fraco apoio da gestão de topo Desenvolver uma boa liderança Falta de um plano para o Ter em atenção o sistema de planeamento recompensas Falta de apoio da gestão de linha Ter em atenção os aspetos estruturais Ritual anual Promover o empenhamento e a motivação Confusão em torno dos termos do Comunicação clara da estratégia e Implementação planeamento dos objetivos estratégicos Estratégias baseadas em números Desenvolver sistemas de controlo Demasiados pormenores contínuos Separação do planeamento Resolver problemas operacionais estratégico e operacional Falha na integração do Integração total das operações planeamento de marketing no planeamento global da organização MODELOS ADEQUADOS DE PLANEAMENTO DE MARKETING Qual o melhor modelo? O melhor modelo é o que pensa e age, englobando todas as vertentes da empresa, onde o plano de marketing informa os resultados para o planeamento estratégico. O atual vive uma dicotomia entre pensar e fazer. Articulação entre eles → solução para entre todas as atividades do planeamento de marketing não haver uma dicotomia entre o pensar e fazer. Modelo alternativo de planeamento de Piercy e Giles Modelo Multidimensional do Processo de Planeamento de Marketing CAPACIDADES E COMPETÊNCIAS DE FORMULAÇÃO E DE IMPLEMENTAÇÃO De acordo com o ambiente de mercado, há aspetos situacionais que contextualizam as capacidades de uma organização para proceder à implementação dos seus planos. Naturalmente, essas condições não são iguais para todas as organizações. Por exemplo, há capacidades que são específicas em relação: - Ao tempo: a empresa pode ganhar ou perder capacidades de implementação durante um determinado período de tempo. - A uma pessoa: capacidades de implementação como conhecimentos e influências suficientes para realizar a implementação eficaz. - À estratégia: podem existir capacidades e competências adaptadas a uma estratégia em particular, mas inexistir flexibilidade e mudança por imperativos de uma estratégia. - À cultura: as componentes de uma estratégia podem ter vários significados em culturas diferentes. - A departamentos: algumas partes da empresa podem estar melhor habilitadas em executar a estratégia que outras. - A latentes: pode ter meios técnicos e humanos para executar uma estratégia, mas ter falta de capacidade para os aplicar devido à falta de aprendizagem ou experiência de gestão. - Às organizações: uma organização pode ter capacidades para implementar determinadas componentes da estratégia e outras não. ALGUMAS NOTAS CONCLUSIVAS DO PROCESSO DE PLANEAMENTO DE MARKETING ❇ Perceber o que é o marketing e como é interiorizado, aplicado e implementado. ❇ O planeamento de marketing carece de ter um caráter de ®evolução.  ❇ Será o planeamento de marketing o grande responsável pela baixa implementação de planos de marketing? ❇ Será o planeamento de marketing flexível e adequado às necessidades das organizações nos seus mercados? ❇ Se os gestores de marketing não sabem fazer ou fazem mal isso é devido à fraca perceção do planeamento. ❇ Existirão os recursos e capacidades suficientes, para não gerar ou agravar as dificuldades de planear? ❇ Que procedimentos e variáveis de marketing são adequadas para gerir um marketing competitivo? ❇ Existe pensamento e planeamento estratégico de marketing adequado? ❇ Como compreender o insucesso em ações de marketing e como reage este em crise? ❇ Porque são utilizados de forma contínua planos de marketing arquivados e campanhas de anos anteriores? ❇ O planeamento de marketing de sucesso é construir um futuro com marketing de aprendizagem ou de adaptação. ❇ Será que o planeamento de marketing é a estratégia em ação? ❇ A estratégia e o planeamento de marketing têm uma visão orientada para o mercado? ❇ O planeamento de marketing precisa constantemente de conhecer, reinventar e transformar os mercados que serve. O principal valor do planeamento não está nos planos produzidos, mas sim no processo de produzi-los e na capacidade de o fazer, com competência, valor e compromisso.