Introduction à La Gestion D'entreprise - Cours IFSA

Introduction à la gestion d'entreprise Tous d roits réservés - Sébastien Kaiser - 2024  Plan du module ❑ Chapitre 1 : Introduction au monde de l'entreprise ❑ Chapitre 2 : Initiation à la stratégie ❑ Chapitre 3 : Finance d'entreprise & Mo...

Introduction à la gestion d'entreprise Tous d roits réservés - Sébastien Kaiser - 2024  Plan du module ❑ Chapitre 1 : Introduction au monde de l'entreprise ❑ Chapitre 2 : Initiation à la stratégie ❑ Chapitre 3 : Finance d'entreprise & Modèles d'Affaires ❑ Chapitre 4 : Ethique, Responsabilité et Intelligence économique ❑ Chapitre 5 : Performance et innovation ❑ Examen – 1h30 – Interne Tous d roits réservés - Sébastien Kaiser - 2024 Introduction au monde l'entreprise / une entreprise est un système organisé Questions depuis le dernier cours? Environnement complexe Culture Il n'existe aucun système parfait, tout est question d'équilibre, d'agilité. Interne Tous d roits réservés - Sébastien Kaiser - 2024  2.3 Ecoles de pensées de la stratégie Interne Tous d roits réservés - Sébastien Kaiser - 2024  Michael E. Porter (1980) - "Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors" Ecole de Porter Michael E. Porter (1985) - "Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance"  l'école de Porter se concentre sur la manière dont les entreprises peuvent obtenir et maintenir un avantage compétitif par un positionnement efficace sur le marché.  Principes : o positionnement stratégique : ▪ choisir un positionnement stratégique pour se différencier et répondre aux besoins spécifiques des clients ▪ cela peut inclure la spécialisation dans un segment de marché ou la différenciation par des caractéristiques uniques o Analyser les forces concurrentielles avec le modèle des 5 forces de Porter (slide suivant) o Choisir une des 3 stratégies génériques : ▪ Leadership en coûts : devenir le plus rentable ▪ Différenciation : offrir des produits uniques supérieurs aux concurrents ▪ Focalisation : se concentrer sur un segment de marché spécifique o Modéliser la chaine de valeur pour mieux la "disrupter" : ▪ diviser les activités d'une entreprise sur une cible en activités primaires et secondaires ▪ et se positionner au bon endroit pour prendre le marché  Les limites : o Stagnation et frein aux changements : cette approche est parfois trop rigide sur des marchés en mutation rapide o Focalisation sur la concurrence : limite l'importance des collaborations et des partenaires stratégiques o Simpliste : cette analyse par modèle peut simplifier à l'excès la complexité sous-jacente, surtout dans une mondialisation technologique Interne Tous d roits réservés - Sébastien Kaiser - 2024  Les forces de Porter Interne Tous d roits réservés - Sébastien Kaiser - 2024  L'école "Resource Based View" Barney, J.B. (1991). "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage". Journal of Management, 17(1), 99-120.  les ressources internes sont les sources principales de l'avantage concurrentiel  Principes : o Les clés d'un avantage concurrentiel durable > critères VRIO: ▪ Valuable : les ressources permettent de saisir les opportunités ou de neutraliser les menaces ▪ Rareté (Rare) : les ressources doivent être rares parmis les concurrents ▪ Imitabilité (Imitable) : les ressources doivent être difficile à imiter ▪ Organisation (Organized) : l'entreprise s'organise au service du potentiel de ses ressources o Moteurs : ▪ l'evaluation stratégique : procédant à l'évaluation des ressources et des capacités internes ▪ le développement des ressources : l'investissement crucial dans des ressources difficilement imitables ▪ alignement opérationnel et la pensée du temps  Les limites : o Ego centré et tient mal en compte l'influence irrationnelle des forces externes o Tant focalisé sur les ressources, au détriment du rythme et de la dynamique de marché Interne Tous d roits réservés - Sébastien Kaiser - 2024  Modèle VRIO Interne Tous d roits réservés - Sébastien Kaiser - 2024  L'école évolutionniste  met l'accent sur les processus de variation, de sélection et de rétention qui déterminent la survie et la réussite dans un environnement compétitif  les acteurs économiques ignorent les conséquences de leurs actions et n’ont donc pas un comportement de maximisation mais de satisfaction  Principes : o Sélection : ▪ le marché agit comme un mécanisme de sélection naturel ▪ les meilleurs dans le contexte s'adaptent et survivent o Variation : ▪ Chaque entreprise est différente et doit questionner sa capacité d'adaptation au niveau de sa structure, ses routines, et ses ressources (polyvalence etc) o Rétention : on applique ce qui marche, on élimine ce qui retarde.  Moteur : l'innovation et l'adaptation  Limites : o L'entreprise est pensée comme un acteur subissant les forces externes sans rétroaction ce qui est faux. o L'adaptation permanente mène à la "destinerrance" et à la perte de sens pour les salariés o La planification stratégique est souvent chahutée ce qui est incompatible avec certains types d'activité très capitalistique ou orienté temps long. Nelson, R.R., & Winter, S.G. (1982). An Evolutionary Theory of Economic Change. Interne Tous d roits réservés - Sébastien Kaiser - 2024  Hedgehog Concept Principe : Expliquer et susciter l'adhésion de l'entreprise avec un outil simple Concentration sur la spécialisation, pour éviter la dilution des efforts Innovation ciblée dans la zone d'expertise pour maximiser les chances de résultat. Durabilité du modèle économique concentré sur l'essentiel. Limites Rigidité : l'ultra spécialisation limite les champs de manœuvre. By Jim Collins, "Good to Great" Négligence des opportunités : En se concentrant uniquement sur ce qu'elles font le mieux, les entreprises peuvent négliger des innovations disruptives. Est ce que vous serez le dernier à en avoir marre ? Variabilité des marchés : Le concept repose sur une analyse prévisionnelle qui peut devenir rapidement obsolète. Interne Tous d roits réservés - Sébastien Kaiser - 2024  Blue Ocean Strategy  Elle se concentre sur la création de nouveaux espaces de marché inexplorés, appelés "océans bleus", plutôt que de rivaliser dans des marchés saturés, appelés "océans rouges"  Principes :  Innovation de valeur : Créer à la fois une valeur ajoutée pour les clients et une réduction des coûts pour l'entreprise.  Création d'un marché sans concurrence : Chercher des opportunités de marché où la concurrence est absente ou faible  Redéfinir les frontières du marché : Élargir les frontières industrielles traditionnelles pour découvrir de nouvelles opportunités.  Strategic Canvas : Utiliser un canevas stratégique pour visualiser la position concurrentielle actuelle et identifier comment se démarquer.  Moteurs : innovation, adaptabilité, collaboration, vision long terme.  Limites :  Risque de l'innovation : sera t'elle adoptée par la clientèle ?  Montée de la concurrence : un océan bleu ne le reste jamais longtemps  Complexité de mise en oeuvre : changer de territoire peut impliquer des impacts culturels  Livre de référence : Blue Ocean Strategy (2005) par W. Chan Kim et Renée Mauborgne le livre fondateur qui présente en détail le concept de la stratégie des océans bleus. Interne  Blue Ocean Strategy Canvas Interne  Dans la vraie vie  Il existe quantité d'écoles de stratégie.  Chacune apporte : o Des éclairages différents et complémentaires. o Des outils de synthèse utiles suivant les contextes  Ces outils contribuent à bâtir une analyse préalable à toute décision sage ou audacieuse...puis justifier ses choix devant leurs conséquences.  De toute façon, une stratégie se réalise seulement : o En tenant compte des valeurs et de la culture de l'entreprise, des humains au cœur. o En impulsant, inspirant, guidant le changement avec du … Interne Tous d roits réservés - Sébastien Kaiser - 2024 Interne Tous d roits réservés - Sébastien Kaiser - 2024  2.4 Outils d'analyse stratégique Interne Tous d roits réservés - Sébastien Kaiser - 2024  Analyse de la situation de l'Entreprise  Connaitre la situation d'une entreprise est une phase indispensable pour évaluer une stratégie.  Cette phase nécessite de construire une base de connaissance riche et variée composée : o d'analyses qualitatives : ▪ Contexte général, études de marché qualitatives (attentes consommateurs ▪ Analyse des forces et faiblesses (SWOT) ▪ Analyser les jeux de pouvoir et d'influence ▪ Analyse de Chaine de valeur ▪ Analyse Concurrentielle – Porter, VRIO et/ou strategic canvas o d'analyses quantitatives : ▪ Etude de marchés quantitative TAM/TOM/SAM/SOM ▪ Évaluation de la santé financière de l'entreprise à travers ses états financiers. (cf cours finance à venir) ▪ Modélisation des projets et relais de croissance en scénarii BOP (Best / Optimistic / Pessimistic)  La lecture des reporting financiers et extra financier, de la presse spécialisée sont inévitables. Interne  Le réseau professionnel est souvent un accélérateur remarquable pour capter l'essentiel. Tous d roits réservés - Sébastien Kaiser - 2024  Analyses quantitatives Interne Tous d roits réservés - Sébastien Kaiser - 2024  Les analyses financières - cours prochain - Interne Tous d roits réservés - Sébastien Kaiser - 2024  Analyses de marché  Pour décrire les différentes couches de marché potentiel d'un produit comme d'une entreprise, on utilise les concepts de TAM/SAM/SOM.  Il est très souvent utile de faire appel à des cabinets spécialisés pour ce type d'étude.  Ces concepts aident les entreprises à évaluer leur portée et leur potentiel de croissance, à formuler des prévisions financières plus précises et à orienter leurs décisions stratégiques.  A chaque étape quantitative vient se greffer des analyses qualitatives de plus en plus fines offrant une analyse approfondie du paysage concurrentiel et des options d'attaque Interne Tous d roits réservés - Sébastien Kaiser - 2024  Le Total Adressable Market - TAM  Le marché total disponible est : o l'ensemble de la demande sur le marché pour un produit ou un service. o Calculé sans tenir compte des limitations géographiques, réglementaires ou concurrentielles.  Il représente donc le maximum de revenus potentiels si l'entreprise captait 100% du marché  Son analyse permet : o D'Identifier l'industrie globale concernée et le potentiel de croissance o De procéder à une segmentation des clients en fonction de différents critères (socio, démographiques, géographiques etc) Interne Tous d roits réservés - Sébastien Kaiser - 2024  Exemple : Dépense de QA en jeux video - Taille de marché adressable (EUR million) - pour une nouvelle proposition de valeur Infra Dev Bande passante PR Interne Tous d roits réservés - Sébastien Kaiser - 2024  Le Serviceable Adressable Market - SAM  Le SAM est le segment du TAM qui est : o Adressable par l'entreprise o Tenant compte de la géographie et de la stratégie commerciale  Il représente donc le marché que l'entreprise peut réellement atteindre.  Il prend en compte la capacité à faire et les lignes de produits de l'entreprise.  Son analyse permet : o D'Identifier les segments de marché spécifiques atteignable dans la stratégie étudiée. o Evaluer la taille des marchés en fonction des canaux de distribution Interne Tous d roits réservés - Sébastien Kaiser - 2024  Segmentation Interne  Based on geographic constraints Interne Tous d roits réservés - Sébastien Kaiser - 2024  Le Servicable Obtainable Market - SOM  Le SOM est la part du SAM que l'entreprise peut raisonnablement obtenir dans un délai raisonnable. (3 à 5 ans)  Il représente les parts de marché réelles que l'entreprise peut cibler, en tenant compte de la concurrence et de la capacité opérationnelle.  Son analyse permet : o D'évaluer la stratégie de pénétration du marché o D'évaluer les risques et comment contrer la concurrence Interne Tous d roits réservés - Sébastien Kaiser - 2024 Interne Tous d roits réservés - Sébastien Kaiser - 2024  MATRICE BGC PRODUITS/SERVICES High Low Interne Tous d roits réservés - Sébastien Kaiser - 2024 Interne Tous d roits réservés - Sébastien Kaiser - 2024  Outils d'analyse qualitative Interne Tous d roits réservés - Sébastien Kaiser - 2024  Les 5 pourquoi  Quelques règles :  rester objectif et factuel ;  éviter les suppositions, les jugements et les conclusions hâtives ;  tenir compte uniquement des causes sur lesquelles il est possible d’agir. Interne Tous d roits réservés - Sébastien Kaiser - 2024  Interviewer les parties prenantes Interne Tous d roits réservés - Sébastien Kaiser - 2024  Analyse PESTEL de Contexte général Interne Tous d roits réservés - Sébastien Kaiser - 2024  Essentialiser forces et faiblesses 3 à 4 points maximum par case Forces et faiblesses décrivent l'interne. Menaces et opportunités décrivent l'externe. Comment transformer nos faiblesses en opportunité ? Tips : Faites un TOWS plutôt qu'un SWOT. Interne Tous d roits réservés - Sébastien Kaiser - 2024  Analyser les jeux de pouvoir et d'influence Se focaliser sur le sujet critique à emporter. Exemple : Régulation, évolution réglementaire Décision d'achat client Valider une transformation etc. Interne Tous d roits réservés - Sébastien Kaiser - 2024  Analyser les chaines de valeur https://fr.wikipedia.org/wiki/Cha%C3%AEne_de_valeur Interne Tous d roits réservés - Sébastien Kaiser - 2024  Evaluer les niveaux de maturité Interne Tous d roits réservés - Sébastien Kaiser - 2024  Evaluer le cycle de maturité https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2024-08- 21-gartner-2024-hype-cycle-for-emerging-technologies-highlights- developer-productivity-total-experience-ai-and-security Interne Tous d roits réservés - Sébastien Kaiser - 2024  Paysage concurrentiel Interne Tous d roits réservés - Sébastien Kaiser - 2024  Paysage concurrentiel Interne Tous d roits réservés - Sébastien Kaiser - 2024  Paysage concurentiel Blue Ocean Strategy Canvas Interne Tous d roits réservés - Sébastien Kaiser - 2024  Payage concurrentiel – radars Interne Tous d roits réservés - Sébastien Kaiser - 2024  Dynamique concurrentielle Michael E. Porter (1980) - "Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors" Les forces de Porter Michael E. Porter (1985) - "Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance" Interne Tous d roits réservés - Sébastien Kaiser - 2024  Valeur concurrentielle - Modèle VRIO Interne Tous d roits réservés - Sébastien Kaiser - 2024  Choisir ses combats et ses canaux marketing & commercial Interne Tous d roits réservés - Sébastien Kaiser - 2024  Est-ce qu'il en manque Interne  En conclusion : Etapes clés de formulation de la stratégie 1. Mener une étude stratégique & ses analyses financières. 1. Analyser la situation interne & externe, qualitative et quantitative 2. proposer des options stratégiques (croissance, coûts, diversification, innovation etc) 3. Définir/Questionner la Vision, de la Mission, de l'Ambition 2. Décliner en Objectifs stratégiques - SMART (Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Pertinents et Temporels) 3. JUGER / CHOISIR / DECIDER / COMMUNIQUER 4. Décliner collectivement la stratégie d'entreprise en stratégie opérationnelle 5. Y'a plus qu'à... 1. Contrôle et évaluation en suivant les indicateurs clés de performance (KPIs) Interne 2. Et surtout.... Tous d roits réservés - Sébastien Kaiser - 2024 Interne Tous d roits réservés - Sébastien Kaiser - 2024