Analyse Stratégique Classique (Ecole de Harvard) PDF

aujourd'hui Oksana POLOVA Comment évaluer le management de projet? Gilles Van Wijk (2020) Critères de performance Quels critères de performance pour évaluer le management de projet ? Le management de projet est performant s’il :...

aujourd'hui Oksana POLOVA Comment évaluer le management de projet? Gilles Van Wijk (2020) Critères de performance Quels critères de performance pour évaluer le management de projet ? Le management de projet est performant s’il : préserve la richesse de l’intention initiale du projet évite les coûts inutiles favorise l’apprentissage d’un modèle de gestion adapté Oksana POLOVA 2 3 caractéristiques du management de projets Gilles Van Wijk (2020) 1) DIMENSION MORALE : assurer l’autonomie des acteurs AUTONOMIE VS VISION du résultat Quelle « Liberté » pour un chef de projet? Ex : l’autonomie du chef de projet est limitée par des obligations morales envers le commanditaire du projet, qui a la vision de ce qu’il faut réaliser 2) CONFIANCE : travailler par ajustement mutuel un processus de coordination-communication plutôt informel 3) ACTIVITÉ CRÉATRICE DE DÉVELOPPEMENT : encourager l’INITIATIVE des acteurs plutôt que d’opérer par CONTRÔLE OUI, MAIS COMMENT? Et le management STRATÉGIQUE de projets - COMMENT ÉVALUER ? 3 Oksana POLOVA  Comment évaluer le management stratégique de projet? Quelques axes d’évaluation : - Alignement Stratégique - cohérence avec la stratégie de l’entreprise - Atteinte des Objectifs - résultats attendus vs résultats obtenus - Gestion des Risques - gestion proactive des risques majeurs pouvant impacter la réalisation des objectifs - Réactivité et Adaptation - la réactivité et la capacité à ajuster le projet face à des imprévus ou des changements - Les FCS dont la maîtrise est essentielle à l’obtention d’un AC - …. - OUI, MAIS COMMENT ÉVALUER ? Oksana POLOVA 4 Comment évaluer le management stratégique de projet? Comment évaluer le management stratégique de projets « stratégiques »? (projet de changement organisationnel) Comprendre la source, la nature et les causes des problèmes, défis & opportunités ➥ les orientations stratégiques possibles Oksana POLOVA 5  6 Oksana POLOVA INTRODUCTION: A l’origine des projets …. Le Diagnostic stratégique “Que l'on me donne six heures pour couper un arbre, j'en passerai quatre à préparer ma hache” Abraham Lincoln Cette formule peut aussi bien s’appliquer au management de projets ▪ L’enjeu de l’expertise en management de projet ne réside pas tant dans l’application de méthodes “clés en main” ▪ Il s’agit surtout de comprendre finement la manière dont une organisation fonctionne afin de bâtir une stratégie de changement ➥Importance primordiale de la phase de diagnostic 7 Oksana POLOVA  INTRODUCTION: Qu’est-ce qu’un diagnostic ? Diagnostic = ÉVALUATION d’une situation donnée Ex. diagnostic médical : identification d’une maladie par ses symptômes Diagnostic organisationnel : Définition évaluation de l’état actuel d’une organisation en utilisant des modèles conceptuels ou des méthodes spécifiques afin de l’aider à faire face à une situation donnée À RETENIR: Pourquoi faire un diagnostic ? 8 Oksana POLOVA INTRODUCTION: Pourquoi faire un diagnostic stratégique ? C’est au travers de ce diagnostic que pourront être déterminés les besoins d’un projet de changement organisationnel Permet d’aboutir à un consensus autour du changement et de mobiliser les différents acteurs de l’entreprise Permet d’éviter de déployer des actions contraires aux objectifs, de gaspiller des ressources (temps, budget, énergie) Nécessite de rassembler les principaux éléments constituants du projet : objectifs risques acteurs concernés... ▪ Comprendre la source, la nature et les causes des problèmes, défis & opportunités ▪ Déterminer les impacts du projet de changement et établir un plan d’action 9 Oksana POLOVA  La formulation de la stratégie Que PEUT faire Que VEUT faire l’entreprise ? Que SAIT faire l’entreprise ? l’entreprise ? Les contraintes et les Ses valeurs, ses chances de l’entreprise Ses compétences, finalités, ses objectifs ressources, atouts, etc. 1) Que VEUT faire l’entreprise ? Ses valeurs, ses finalités, ses objectifs 2) Que PEUT faire l’entreprise ? Les contraintes et les chances de l’entreprise 3) Que SAIT faire l’entreprise ? Formulation de la STRATÉGIE Ses compétences, ressources, atouts, etc. Oksana POLOVA Oksana POLOVA  11 Oksana POLOVA  1.1. Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) Démarche stratégique diagnostic externe Définition Management Stratégique et Projets - types de rapports avec l’environnement L’entreprise entretient deux types de rapports différents avec son environnement 1. un comportement OPÉRATIONNEL rechercher à rentabiliser l’échange produit/profit avec l’environnement ➥ produire le plus efficacement possible, de vendre au prix le plus élevé possible et de détenir la plus grande part de marché possible … 2. un comportement STRATÉGIQUE remplacer les produits/marchés obsolètes par d’autres, offrant de meilleures perspectives de profits ➥ repérer les nouvelles demandes, mettre au point les produits appropriés, acquérir les compétences requises en matière de fabrication et de commercialisation, sonder les marchés et y introduire les nouveaux produits… Oksana OksanaPOLOVA POLOVA 1.1. Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) Démarche stratégique diagnostic externe une approche volontariste qui suggère que les organisations doivent utiliser les projets pour réagir à leur environnement et s’adapter à: - des contraintes de l’environnement - une dynamique instable et incertaine de l’environnement Les FCS dont la maîtrise est essentielle à l’obtention d’un AC Oksana OksanaPOLOVA POLOVA  1.1. Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) Les facteurs clés de succès: quelques notions diagnostic externe Définition Facteurs Clés de succès : ✓ Eléments stratégiques (les prérequis repérables dans chaque activité) qu’il convient de maîtriser pour obtenir un avantage concurrentiel (AC) dans un secteur ✓ Ces facteurs vont permettre la mise en évidence des éléments explicatifs de la réussite de l’entreprise dans son métier/ activité ✓ Ces facteurs sont modifiables sous la pression de la concurrence et de manière plus générale sous la pression de l’environnement Oksana OksanaPOLOVA POLOVA 1.1. Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) 15 Les facteurs clés de succès: démarche à suivre diagnostic externe Que veulent les Comment affronter clients? la compétition? Analyse du Analyse de la marché? compétition Facteurs clés de succès sources d’avantage concurrentiel (compétences, ressources, atouts) À RETENIR: Définir la bonne stratégie maîtrise de FCS est a priori un gage de compétitivité minimale Néanmoins…. Oksana OksanaPOLOVA POLOVA  1.1. Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) Les facteurs clés de succès: réflexion critique diagnostic externe 1. FCS est souvent assimilé avec AC FCS sont liés avant tout à une ACTIVITÉ et non à une ORGANISATION Maîtriser les FCS de son secteur assure donc au mieux la compétitivité MAIS ne fait pas émerger AC sauf à être maîtrisé à un niveau largement supérieur par une entreprise – leader Ex. La position hégémonique d’Amazon dans le e-commerce Oksana OksanaPOLOVA POLOVA  1.1. Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) Les facteurs clés de succès: réflexion critique diagnostic externe 2. FCS n’indiquent pas clairement les façons de se distinguer de ses concurrents FCS sont les prérequis à maîtriser dans un secteur, après examen des éléments clés partagés par la plupart des entreprises / concurrents Maîtriser les FCS de son secteur pousse donc plutôt à une IMITATION des stratégies dominantes et à une approche adaptative de la stratégie MAIS pas à une réflexion innovante Ex. Dell a bâti son succès en se focalisant sur Customer Relationship Management et la logistique en délaissant la R&D La solution innovante de Dell était à contrario des "recettes" du succès admises par ses concurrents Une analyse de FCS aurait indiqué qu’il fallait investir largement dans la R&D Ex. Amazon a bâti son succès sur la livraison gratuite, un concept révolutionnaire il y a 15 ans OksanaOksanaPOLOVA POLOVA  1.1. Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) Les facteurs clés de succès: réflexion critique diagnostic externe 3. FCS sont toujours historiquement datés et évoluent dans le temps La réflexion critique doit donc intégrer une vision dynamique pour considérer les FCS en émergence sous l’impulsion de concurrents innovants ou d’évolutions de l’environnement Ex. Ces dernières années dans l’automobile, la maîtrise de la motorisation et des modes de propulsion à faible impact environnemental s’est imposée comme un FCS Oksana OksanaPOLOVA POLOVA  INTRODUCTION: Pourquoi faire un diagnostic stratégique ? rassembler les principaux éléments constituants du projet : - objectifs - acteurs concernés - forces et faiblesses - opportunités et menaces - l’allocation des ressources - le délai - le besoin - la clientèle - la technologie -... Unité d’analyse? 19 Oksana POLOVA  20 Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) Unité d’analyse : segments stratégiques (DAS) Définition DAS Domaine d’Activité Stratégique: couple "produit-marché" Les premières analyses concurrentielles d’une activité (sur la position concurrentielle d’une entreprise) conduisent à analyser les relations entre le produit et son marché sur des critères exclusivement quantitatifs (quantité vendue, niveau des coûts, etc.) dont le fondement est le couple produit/ marché Oksana OksanaPOLOVA POLOVA  21 Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) Unité d’analyse : segments stratégiques (DAS) Comment faire une segmentation stratégique ? Comment ? La technologie 3 critères: besoin, technologie, clientèle Aspect fabrication Une segmentation stratégique par DAS DAS permet de regrouper les produits pour satisfaire des besoins similaires (le besoin) Qui ? Le client qui réclament des techniques de production proches (la technologie) Aspect marché et ciblant le même marché en s’adressant à la même (clientèle) Quoi ? Besoin satisfait Aspect produit Quand on a analysé ces trois critères on a déterminé le DAS Remarque: FCS peuvent aider à constituer les DAS : en regroupant les activités qui possèdent des FCS communs Cela signifie qu’il faut maîtriser les mêmes éléments pour réussir dans ces activités Oksana OksanaPOLOVA POLOVA  1. Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) 22 Schéma général d’analyse Analyse Interne de l’organisation Forces/ faiblesses CAPACITES Quel AVANTAGE Que savons-nous STRATEGIQUES (CS) CONCURRENTIEL (AC) Ressources faire? sur chaque segment/activité? Compétences Existe-t-il différents Actions à mener Quelle voie de développement? segments stratégiques? FOCUS Analyse Externe de l’environnement Opportunités/menaces Quel mode de développement? Force de la concurrence FACTEURS CLES Position concurrentielle Que faudrait-il faire? DE SUCCES (FCS) Quelle organisation ? AC : Avantage Concurrentiel : une capacité ou un atout qui confère à l’entreprise détentrice une supériorité sur ses concurrents. Il est obtenu grâce aux FCS dans DAS DAS : Unité d’analyse = Domaine d’Activité Stratégique - centrée sur le produit et le procédé FCS : Facteurs Clés de Succès Stratégique: sources d’avantage concurrentiel (compétences, ressources, atouts) qu’une entreprise doit détenir pour réussir dans une activité donnée => DAS Oksana POLOVA Une différenciation imposée par l’évolution des attentes du marché AC multiples  Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) Unité d’analyse : segments stratégiques (DAS) La segmentation stratégique de l’entreprise : ✓ Etape préalable de la démarche stratégique ✓ A pour but de regrouper entre elles les activités de l’entreprise qui se ressemblent / partitionner l’entreprise en unités homogènes appelées DAS = Segments Stratégiques = Centres d’Activités = Strategic Business Units L’entreprise = une somme de DAS Définition DAS: sous partie de l’organisation qui correspond à une combinaison spécifique d’ACs à laquelle il est possible d’allouer ou retirer des ressources de manière indépendante une subdivision de l’organisation du point de vue de la prise de décision est composé d'un ensemble d'activités qui possèdent des FCS proches et requiert des savoir-faire et ressources bien identifiés Le but final de la segmentation stratégique est de ramener la stratégie globale d’une grande entreprise à différents stratégies par DAS Remarque : Attention à la taille de la structure Ex. Pour une PME, souvent, une activité représentera un DAS à elle seule Oksana OksanaPOLOVA POLOVA  Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) Réflexion sur la formulation de la stratégie ▪ Ex. 1: Elaborer la stratégie d’entreprise, c’est : - choisir des DAS dans lesquels l’entreprise entend être présente - allouer des ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe ▪ Ex 2.: Décisions stratégiques concernant : - la croissance - la rentabilité - la plus-value sociale… - les régions géographiques envisagées pour le développement - le choix des domaines d’activité - le choix des investissements majeurs à entreprendre dans les DAS - les positions vis-à-vis des autres acteurs dans le système concurrentiel (conflit, neutralité, alliances, acquisitions, cessions …) La stratégie : un ensemble de choix importants pour le succès de l’entreprise, pour son adaptation aux évolutions de l’environnement et son influence sur lui (T. Atamer & R. Calori,1998) Oksana OksanaPOLOVA POLOVA Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) Les 2 niveaux de stratégie Corporate Strategy Business Strategy Stratégie de groupe Stratégie par DAS Domaine d’Activité Stratégique Long terme (> 5 ans) Moyen terme (2 à 5 ans) décisions de politique générale, stratégie concurrentielle, manœuvres pour se orientations majeures positionner favorablement face aux  Choix en matière de portefeuille concurrents dans un secteur donné d’activités  Cibles visées  Mode de développement  Combinaison d’ Avantage Concurrentiel (AC)  Internationalisation  Liens avec les autres Domaines d’Activité  Choix organisationnels Stratégique (DAS)…  Stratégie vis-à-vis des partenaires sociaux  Communication institutionnelle …  Construire un AC au sein du DAS  Définir les DAS et leur mise en grâce à l’allocation des ressources œuvre 25 Oksana OksanaPOLOVA POLOVA Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) Les 2 niveaux de stratégie – exemple Danone Corporate strategy Business strategy Choix en matière de portefeuille Développement du DAS: d’activités: Ex. "produits laitiers frais" Ex. abandon et vente de la marque LU sur les marchés à fort potentiel de croissance afin de se recentrer sur sa mission (cibles visées Brésil..) d’entreprise 26 Oksana POLOVA Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) Les 2 niveaux de stratégie: Corporate Strategy - résumé Conduit l’ENTREPRISE à :  s’engager dans un secteur ou à se désengager  se constituer un portefeuille de produits équilibré Questionnements :  Quelle sera l’évolution de notre portefeuille d’activité : gestion du couple "produits / marchés" ?  Quels développements communs à plusieurs de nos activités devons-nous envisager (stratégies organisationnelles)?  Quel mode de développement devons nous suivre (interne, acquisitions, alliances) ?  Quelle stratégie d’internationalisation devons nous mettre en œuvre ? … Oksana OksanaPOLOVA POLOVA Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) Les 2 niveaux de stratégie: Business Strategy - résumé  Stratégie générique dans un DOMAINE D’ACTIVITÉ :  Stratégie de domination par les couts Stratégie de différenciation …  Manœuvres Stratégiques :  Quelles cibles viser dans cette activité (groupes d’acheteurs, marchés géographiques …) ?  Quelle technologie de produit et de procédé adopter ?  Quelle position prendre dans la filière verticale de conception-production-distribution (Ex. sous-traitance) ? …  Comment construire un Avantage Concurrentiel (AC) durable? Oksana OksanaPOLOVA POLOVA