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CE PLAN DE COURS EST UN RESUME NON EXHAUSTIF DU TRAVAIL EFFECTUE TOUT AU LONG DE L’ANNEE IL N’EXCLUT EN AUCUN CAS LA REVISION DES COURS ANNEXES Vous avez par ailleurs acquis des connaissances lors des échanges, des exercices et des cours inversés PLAN DE COURS 1.Bloc 1 : MA...

CE PLAN DE COURS EST UN RESUME NON EXHAUSTIF DU TRAVAIL EFFECTUE TOUT AU LONG DE L’ANNEE IL N’EXCLUT EN AUCUN CAS LA REVISION DES COURS ANNEXES Vous avez par ailleurs acquis des connaissances lors des échanges, des exercices et des cours inversés PLAN DE COURS 1.Bloc 1 : MANAGEMENT ADMINISTRATIF 2. Bloc 3 : CONTRIBUTION A LA GESTION DES RH DANS UN CONTEXTE INTERNATIONAL a. Gouvernance et RH b. Management c. Culture d’entreprise d. Gestion des carrières, GPEC et formation e. Rémunération et temps de travail f. Management interculturel et diversité g. NTIC et droit du travail h. Relations professionnelles i. GRH et Europe MANAGEMENT ADMINISTRATIF La recherche d’informations, la veille L’analyse PESTEL  LA DEMARCHE Externe (macro) Analyse Interne (micro) Segment Cible Marketing stratégique Positionnement Objectif Produit Marketing opérationnel Communication Prix Distribution Contrôle Atteinte des objectifs Respect du budget LE MARKETING STRATEGIQUE Comprendre sa position sur ses marchés et dans son environnement : une stratégie se pense et se met en œuvre contre un adversaire Donner à l’entreprise une vision afin de définir des choix pour atteindre un but Prendre des décisions durables dans le temps Assurer la rentabilité de l’entreprise, le nerf de la guerre Deux niveaux d’analyse  ✓ ANTICIPER LES INFLUENCES DIRECTES OU INDIRECTES ✓ LIMITER LES INTERRACTIONS OBJECTIFS DU PESTEL  L’environnement en perpétuelle évolution oblige l’entreprise à s’adapter en permanence, ce qui apporte des opportunités ou des menaces pour celle qui ne suit pas le mouvement. L’entreprise subit, elle n’a pas de pouvoir d’influence sur le macro- environnement, il faut donc anticiper et s’adapter Le macro- Il se décompose en 6 catégories : environnement I. Politique II. Economique III. Social IV. Technologique V. Ecologique VI. Légal  OBJECTIF : détecter les opportunités et les menaces 3 étapes : 1) Lister les facteurs qui peuvent influencer l’environnement macro-économique LE PESTEL 2) Regrouper les faits et identifier les tendances structurelles actuelles et futures (effet combiné des tendances) 3) Analyser ces données, voir si elles sont positives ou négatives et adapter la stratégie de développement  POLITIQUE Ensemble de décisions prises par les instances nationales ou européennes (politiques fiscales, subventions (milieux agricoles), facturation des entreprises, TVA (restauration, commerce), taxation des revenus (Aib bnb) Identifier les décisions et les impacts possibles (augmentation des prix de vente, perte de marge…)  ECONOMIQUE Conséquences de l’état de santé économique qui créé des tendances de fond en matière de consommation (crise, taux de croissance, indice de confiance des consommateurs, inflation, chômage, taux d’épargne, structure de dépense des ménages  SOCIAL Evolution de la population et de ses caractéristiques (démographie, pyramide des âges, nouveaux comportements socio- culturels, structure de la famille, lieu de résidence…)  TECHNOLOGIQUE Innovation (création de nouveaux marchés ou menace) R&D  ECOLOGIQUE Ensemble des réglementations et contraintes, nouvelles normes en matière de développement durable (démographie, pyramide des âges, nouveaux comportements socio- culturels, structure de la famille, lieu de résidence…) RSE  LEGAL Evolution du cadre réglementaire et législatif pouvant créer des charges supplémentaires, des lourdeurs administratives, des accès restreints à certains marchés PESTEL PLAN DE COURS 1. Bloc 1 : MANAGEMENT ADMINISTRATIF 2. Bloc 3 : CONTRIBUTION A LA GESTION DES RH DANS UN CONTEXTE INTERNATIONAL a. Gouvernance et RH b. Management c. Culture d’entreprise d. Gestion des carrières, GPEC et formation e. Rémunération et temps de travail f. Mangement interculturel et diversité g. NTIC et droit du travail h. Relations professionnelles i. GRH et Europe  LA FONCTION RH BUSINESS PARTNER « Changez vos stratégies et tactiques mais jamais vos principes » John Kessel 22/04/2024  Les 4 rôles de la fonction RH 22/04/2024  La matrice de David ULRICH : ❖ Prendre conscience des différentes dimensions de la fonction RH ❖ Comprendre son rôle et ses missions ❖ Les DRH sont mandatés pour définir la politique RH et l’aligner sur la stratégie de l’organisation ACTEUR CLE DE L’ACCOMPAGNEMENT DES TRANSFORMATIONS DE L’ORGANISATION 22/04/2024  OBJECTIFS DES KPI RH Les indicateurs RH ou KPI RH mesurent la réalisation du travail par rapport aux objectifs fixés pour une stratégie, la performance d’actions spécifiques, ou si une équipe de professionnels accomplit sa mission. LES KPI RH Les KPI se composent de chiffres ou de pourcentages, et il est important de les choisir soigneusement. Il ne suffit pas de disposer de nombreux indicateurs, mais plutôt de choisir ce qui sont liés aux objectifs établis. Si, par exemple, on veut savoir l’efficience d’un processus de recrutement et de sélection, il est important choisir des KPI en relation. Il sera moins utile d’observer les promotions internes par exemple.  OBJECTIFS DES KPI RH Que ce soit pour accompagner l’évolution des équipes, guider les prises de décision ou encore être en capacité de communiquer à sa direction des indicateurs chiffrés, il est essentiel de suivre les KPIs. Cela permet entre autres de : Faciliter le pilotage des actions RH avec une vision objective de la gestion des talents et de l’engagement des collaborateurs au sein de l’entreprise ; Prendre des décisions éclairées grâce aux données factuelles récoltées. Vous serez plus à même de prendre les bonnes décisions mais surtout de les justifier ; Optimiser la gestion du budget RH en identifiant les axes d’amélioration et en analysant les répercussions des changements apportés dans sa politique RH ; Se positionner comme un véritable business partner (ou HRBP) auprès de la direction. Vous maîtrisez votre sujet et vos datas RH. 22/04/2024  Tout indicateur RH doit respecter les règles des objectifs SMART. Spécifique : par exemple, un KPI RH doit se référer à une action ou à une tâche précise. Par exemple : économiser 7% du temps passé sur chaque recrutement Mesurable : s’il ne peut pas être mesuré, il ne s’agit pas d’un KPI RH, car nous ne pouvons pas interpréter les données ou utiliser des outils de mesure spécifiques pour les KPI Atteignable : les objectifs que nous fixons pour chaque DAS doivent être réalistes et adaptés aux conditions dont nous disposons Pertinent : tout indicateur RH du département doit avoir une fonction en soi et être axé sur l’amélioration d’un domaine Temporel : un indicateur RH ou un KPI RH doit porter sur une période de temps spécifique et être revu périodiquement 22/04/2024  EXEMPLES DE KPI RH ABSENTEISME EGALITE ROTATION DES SALAIRES ROI ROI ET COUTS DES FORMATION SOURCES DE RECRUTEMENT MASSE SALARIALE TEMPS MOYEN DES EFFECTIF PROCESSUS DE SELECTION 22/04/2024  Les indicateurs RH qualitatifs sont conçus pour mesurer les opinions et les facteurs qui affectent la qualité d’un processus, d’un produit ou d’un service. En fait, ils indiquent si la satisfaction des clients est adéquate ou si un objectif a été atteint. Des exemples de ces indicateurs sont la note de qualité d’un service ou le taux de réussite du recrutement. Les types d’indicateurs: QUANTITATIFS ET QUALITATIFS Les mesures quantitatives se distinguent lorsqu’il s’agit de mesurer la productivité au travail, par exemple. 22/04/2024  Ce type d’indicateurs RH permet d’anticiper des résultats. Ils servent de guide. En outre, ils permettent aussi de prendre une décision critique au bon moment. Ils soutiennent les autres en agissant comme une sorte de témoin. PREDICTIFS Ces indicateurs sont notamment utilisés dans les KPI pour des budgets. Par exemple, la somme d’argent que l’on estime suffisante pour une certaine action, telle que la formation du personnel. 22/04/2024  Chacun mesure une dimension différente du travail. L’efficacité mesure qu’une action a été réalisée comme prévu et de manière appropriée. L’efficience se concentre sur les ressources qui ont été utilisées. Il est important de comparer les deux types, car ils peuvent D’EFFICACITE ET révéler des échecs et des défaillances. D’EFFICIENCE Il faut aussi considérer qu’il est possible d’agir de manière efficace mais pas efficiente. Par conséquent, si vous utilisez un KPI tel que le nombre de produits livrés, il est très utile d’avoir un autre KPI qui mesure le coût de chaque livraison ou le temps consommé. De cette manière, le processus peut être optimisé. 22/04/2024  Les indicateurs RH stratégiques servent à mesurer l’évolution du contexte par rapport aux objectifs fixés, en fournissant des données quantifiées sur la situation pour savoir si vous allez dans la bonne direction. Ils sont fixés en fonction des priorités du projet en cours (ou à démarrer). STRATEGIQUES Un exemple serait le KPI de la part de marché. Il indique la croissance qu’une entreprise s’est fixée comme objectif. Pour y parvenir, beaucoup d’actions seront effectuées, chacune avec ses propres indicateurs. 22/04/2024  Ce sont deux indicateurs RH liés l’un à l’autre. Les indicateurs primaires sont ceux qui indiquent le développement d’une action spécifique et isolée. Ils ne sont pas reliés aux autres, ce qui n’enlève rien à leur utilité. PRIMAIRES ET Les indicateurs secondaires sont constitués de plusieurs KPI SECONDAIRES primaires afin d’obtenir une image panoramique. Ils donnent plus d’informations et plus complètes, mais leur relation avec les objectifs est indirecte. 22/04/2024 PLAN DE COURS 1. Bloc 1 : MANAGEMENT ADMINISTRATIF 2. Bloc 3 : CONTRIBUTION A LA GESTION DES RH DANS UN CONTEXTE INTERNATIONAL a. Gouvernance et RH b. Management c. Culture d’entreprise d. Gestion des carrières, GPEC et formation e. Rémunération et temps de travail f. Management interculturel et diversité g. NTIC et droit du travail h. Relations professionnelles i. GRH et Europe HERSEY ET BLANCHARD Méthode de gestion des performances qui se concentre sur la mise en œuvre d’un système de leadership adaptatif. Il se concentre sur la façon dont les dirigeants doivent réagir à différentes circonstances et à différents types d’employés. Quels sont les 4 styles de leadership proposés par la matrice ? Les 4 styles de leadership proposés par la matrice sont le style directif, le style persuasif, le style participatif et le style délégatif. Comment chaque style est-il appliqué ? I. Le style directif est appliqué en donnant des instructions claires aux employés et en surveillant étroitement leur travail. II. Le style persuasif est appliqué en encourageant et en motivant les employés à atteindre leurs objectifs. III. Le style participatif est appliqué en impliquant les employés dans les prises de décision et en donnant à chacun un rôle significatif. IV. Le style délégatif est appliqué en donnant aux employés la responsabilité de prendre des décisions et d’agir sans être supervisé par un manager. Style 1 : le management directif Le management directif est caractérisé par un haut niveau de directives données par le manager et un faible niveau de soutien. Le manager donne des instructions claires et précises, fixe les objectifs et supervise étroitement le travail de l’équipe. Ce style de management est particulièrement adapté aux situations où les collaborateurs manquent d’expérience, et où un contrôle étroit est nécessaire pour assurer la bonne réalisation des tâches. Ce n’est pas la compétence qui est en cause mais la capacité à prendre la bonne décision. C’est souvent le cas avec les nouveaux collaborateurs. Style 2 : le management persuasif Le management persuasif se caractérise par un niveau élevé de directives et un niveau élevé de soutien. Le manager explique les raisons des décisions prises, encourage les collaborateurs et cherche à obtenir leur adhésion. Ce style de management est adapté aux situations où les collaborateurs possèdent un certain niveau de compétence, mais manquent encore d’autonomie. Le manager doit alors les guider et les motiver pour les faire progresser. Style 3 : le management participatif Le management participatif associe un faible niveau de directives à un niveau élevé de soutien. Le manager implique les collaborateurs dans la prise de décision, les encourage à exprimer leurs idées et leur accorde une certaine autonomie dans la réalisation des tâches. Ce style de management convient aux situations où les collaborateurs sont compétents et autonomes, mais ont besoin d’un cadre et d’un soutien pour travailler efficacement en équipe. Style 4 : le management délégatif Le management délégatif se caractérise par un faible niveau de directives et un faible niveau de soutien. Le manager confie la responsabilité des tâches aux collaborateurs, qui disposent d’une grande autonomie dans la réalisation de leur travail. Ce style de management est adapté aux situations où les collaborateurs sont hautement compétents et autonomes, et où un contrôle étroit ne serait pas bénéfique pour la réalisation des tâches. Les limites du modèle de Hersey et Blanchard Bien que le modèle de Hersey et Blanchard offre un cadre intéressant pour adapter son style de management en fonction des besoins de l’équipe, il présente également certaines limites. Tout d’abord, il se base sur une vision simplifiée du leadership, qui associe les styles de management à des combinaisons de dimensions directive et soutien. Or, le leadership est un phénomène complexe, qui implique de nombreuses compétences et qualités, et ne peut être réduit à ces deux dimensions. Par ailleurs, le modèle de Hersey et Blanchard repose sur l’idée que les managers peuvent facilement changer de style en fonction de la situation et du niveau de maturité des collaborateurs. Or, dans la réalité, les managers ont souvent un style de management prédominant, qu’ils ont du mal à modifier en fonction des contextes. Le modèle de Hersey et Blanchard ne prend pas en compte les caractéristiques individuelles des collaborateurs, telles que leur personnalité, leur culture, leurs valeurs ou leurs motivations, qui peuvent influencer leur besoin de direction et de soutien. La mise en pratique du modèle de Hersey et Blanchard Pour mettre en œuvre le management situationnel développé par Paul Hersey et Ken Blanchard, les managers doivent suivre un processus en plusieurs étapes, qui vise à analyser la situation, évaluer la maturité des collaborateurs, choisir le style de leadership adapté et adapter leurs actions en fonction des résultats obtenus. Voici les principales étapes à suivre pour mettre en pratique ce modèle : 1. Analyser la situation La première étape consiste à analyser la situation, en tenant compte des caractéristiques de la tâche à accomplir et du contexte dans lequel l’équipe évolue. Il est important de déterminer la complexité de la tâche, les enjeux associés, les compétences requises et les ressources disponibles. 2. Évaluer la maturité des collaborateurs En fonction de cette analyse, le manager doit évaluer la maturité des membres de l’équipe, en se basant sur les critères de compétence et d’autonomie définis par Hersey et Blanchard. L’évaluation de la maturité permet de situer chaque collaborateur sur une échelle allant de M1 à M4, et d’identifier les besoins en termes de direction et de soutien. 3. Choisir le style de leadership adapté Une fois la maturité des collaborateurs évaluée, le manager peut choisir le style de leadership le plus adapté à la situation, en s’appuyant sur les quatre styles de management proposés par le modèle de Hersey et Blanchard. Il est important de noter que le choix du style de leadership doit également tenir compte des caractéristiques individuelles des collaborateurs, qui peuvent influencer leur réceptivité aux différents styles de management. 4. Mettre en œuvre le style de leadership choisi Le manager doit ensuite mettre en pratique le style de leadership choisi, en adaptant ses actions de direction et de soutien en fonction des besoins des membres de l’équipe. Ceci implique de communiquer clairement les objectifs, de déléguer les responsabilités, de soutenir les collaborateurs dans leur développement et de les impliquer dans la prise de décision, selon le style de management adopté. 5. Évaluer et ajuster le style de leadership en fonction des résultats Enfin, il est essentiel de mesurer les résultats obtenus et d’évaluer l’efficacité du style de leadership mis en œuvre. Le manager doit être prêt à ajuster son style de management en fonction des changements de situation et des évolutions de la maturité des collaborateurs, afin de garantir la performance et la motivation de l’équipe. En complément de ce modèle, il est également essentiel de développer d’autres compétences, telles que l’intelligence émotionnelle, la communication, la résolution de problèmes et la prise de décision, afin de renforcer son efficacité en tant que leader et de favoriser le développement et la motivation des collaborateurs. MOTIVER Management MOTIVATION Ensemble des facteurs dynamiques qui orientent l'action d'un individu vers un but donné, qui déterminent sa conduite et provoquent chez lui un comportement donné ou modifient le schéma de son comportement présent Il existe environ une centaine de théories de la motivation (Fenouillet, 2016). L'une des plus heuristiques est la théorie de l'autodétermination (TAD, Ryan & Deci, 2017). Sa spécificité est d'appréhender la motivation selon une approche qualitative qui distingue différents types de motivation. Ces différentes formes de motivation sont organisées sur un continuum qui va de la motivation contrainte à la motivation autonome.  LES TROIS BESOINS PSYCHOLOGIQUES FONDAMENTAUX DE LA MOTIVATION LE BESOIN DE LE BESOIN LE BESOIN DE PROXIMITE D’AUTONOMIE COMPETENCE SOCIALE  OK MAIS JE FAIS COMMENT POUR MOTIVER ???? La motivation dépend du style motivationnel qui va soutenir ou menacer les besoins psychologiques. Le soutien de l’autonomie (être positif, flexible et reconnaître les difficultés en Le contrôle ou la coercition (être pressé, donnant plus d’explication) VS prendre tout en charge, être négatif) La structure (fixer des objectifs à Le chaos (attentes et consignes floues, atteindre, déterminer les moyens et donner des consignes claires) VS aucune opportunité d’apprendre et aucune proposition de se sentir compétent) L’implication (l’affection, l’inclusion, la confiance et l’attention sont exprimées VS La négligence (être froid, distant et dur) de manière chaleureuse, consistante et inconditionnelle) MOTIVATION IMPLICATION ENGAGEMENT En résumé, la motivation est l'élément déclencheur qui nous pousse à faire un effort, à un moment donné pour nous permettre d'atteindre un résultat. Là où l'implication ajoute la notion d'adhésion affective dans ce qu'on fait. Et enfin l'engagement ajoute la dimension de la durée. LE TRIANGLE DE KARPMAN Selon Karpman, les relations qui tournent mal obéissent toutes à un modèle commun : les personnes impliquées dans un conflit selon un rôle privilégié : ❑ SAUVEUR ❑ PERSECUTEUR ❑ VICTIME Chacun change de rôle au cours des échanges. Toutes se retrouvent mécontentes l’une de l’autre et de soi-même. C’est à ce sentiment de désagrément profond et au changement de rôle que se reconnaît une relation relevant du triangle dramatiques. Contrairement à ce que nous pourrions croire, c’est la victime qui mène le jeu … Le Persécuteur représente l’excès de normes, le regard excessivement critique, la propension à vouloir contrôler ou à dénigrer autrui. Il est associé, selon la théorie de l’Analyse transactionnelle, au Parent normatif négatif. Le Sauveur représente un excès de bienveillance, le désir de faire à la place des autres, même quand ils ne nous ont rien demandé. Il est associé, selon la théorie de l’Analyse transactionnelle, au Parent bienveillant négatif. Le Sauveteur se donne toutes les bonnes raisons d’agir à la place d’autrui, au risque très souvent de le contrôler et de lui imposer ses propres volontés. La Victime représente l’excès de détresse, la pente naturelle vers la plainte, l’insatisfaction, le sentiment de n’être pas à la hauteur. Elle est associée, selon la théorie de l’Analyse transactionnelle, à l’Enfant adapté soumis négatif. La seule manière de ne pas entrer dans le Triangle dramatique, c’est-à-dire dans une relation réciproquement nocive, est de rester dans la réalité la plus objective : celle des faits. Elle est associé, selon la théorie de l’Analyse transactionnelle, à l’État du Moi Adulte. Dans le Triangle dramatique, notre fonctionnement obéit toujours au même scénario : celui des jeux psychologiques. Dans un échange entre deux ou plusieurs interlocuteurs, une amorce permet l’accroche à partir de l’un des pôles du Triangle (P,S,V) ; l’autre mord selon son rôle de prédilection et change ensuite de rôle au cours des échanges passant de Sauveur à Persécuteur ou de Persécuteur à Victime. C’est à ce changement de rôle que l’on reconnaît le Triangle dramatique à l’œuvre – autrement dit, un jeu psychologique.  Cherche à attirer le sauveur Profil de la victime : Attire l’attention Se plaint de son plein droit Ne veut pas reconnaître ses responsabilités Ce qu’elle dit : « Je fais ce qu’il faut mais on me reproche de » … « Il/elle n’est jamais content.e de toute façon »... « Je n’ai pas de chance » …  Cherche à avoir une bonne image Profil de la victime : Aime qu’on lui fasse confiance Apprécie qu’on dépende de lui S’occupe des autres sans qu’on lui demande pour oublier ses propres besoins insatisfaits Ce qu’elle dit : « Il/elle a besoin de moi » … « Il/elle n’y arrivera pas tout.e seul.e »...  Cherche à s’imposer Souvent un sauveur déçu ou une victime qui se venge … Profil de la victime : Dirige, critique, ne tolère aucune marge d’erreur Tient des propos dévalorisant Ce qu’elle dit : « Tu ne fais pas bien » … « Je n’arrête pas de te le dire »... Les rôles peuvent être redistribués lors de coups de théâtre. Lorsque la situation devient intenable pour un protagoniste, il peut changer de rôle et ainsi pousser les autres à changer de rôle également … SE SORTIR DU TRIANGLE Prendre conscience de son rôle et de celui des autres Si vous êtes : VICTIME Devenez acteur responsable et n’attendez pas de l’aide des autres PERSECUTEUR Veillez à tempérer votre colère. Apprenez à parler avec bienveillance Aider n’est pas sauver. Demandez-vous si on vous a demandé votre SAUVEUR aide et si oui, définissez clairement les limites de l’aide MIROIR : Face à une victime, faites la victime, c’est une bonne façon de réagir car vous bloquez le jeu en ne jouant pas le rôle complémentaire. CHANGER D’ENVIRONNEMENT : Aller dans un lieu public ou au contraire dans un lieu privé. LES FAITS : Restez bienveillant mais factuel. LES DIFFERENTES FORMES DE LEGITIMITE MANAGERIALE DEFINITION De la même façon que gravir les échelons pour devenir manager implique, au préalable, de faire ses preuves auprès de sa hiérarchie, être considéré comme un responsable légitime auprès de ses équipes s’acquiert. Ainsi, il ne s’agit pas d’une « qualité » mais bel et bien d’un « attribut ». Et il y a différentes formes de légitimité … ❖ Légitimité structurelle (liée au pouvoir du statut) ❖ Légitimé d'expertise ❖ Légitimité de leadership ❖ Légitimité de réputation ❖ Légitimité de mimétisme (ou capacité d'influence) COMMENT CONSTRUIRE SA LEGITIMITE MANAGERIALE Pour se sentir crédible dans son rôle de manager et être considéré comme étant légitime auprès de ses subordonnés, il est essentiel de : o Maîtriser son sujet ; o Être exemplaire ; o Être transparent sur son rôle dans l’équipe ; o Clarifier les missions et objectifs de chacun ; o Veiller à ce que chacun soit à la bonne place ; o Féliciter les réussites et sanctionner les manquements o Définir un cadre de travail clair ; o S’affirmer et résoudre les conflits o Etablir des relations de confiance ; o Prôner l’esprit d’équipe et soutenir la culture d’entreprise. LE POUVOIR Définition et limites  Le pouvoir dans une relation managériale est ce qui fait que nos collaborateurs acceptent notre influence. L'équilibre entre les différentes formes de pouvoir est essentiel car chacune peut faciliter ou inhiber l'autre. Les quatre formes de pouvoir légitime Le pouvoir de position légitime (« c’est mon chef c’est normal ») Le pouvoir de réciprocité légitime (« je vous ai laissé partir tôt hier, vous pouvez repartir plus tard ce soir ») Le pouvoir d’équité légitime (« j’ai obtenu des avantages intéressants pour vos permanences obligatoires, vous devez faire preuve de souplesse dans vos plannings de présence ») Le pouvoir de dépendance légitime (« je ne peux pas respecter ce délai sans votre aide »)  Le pouvoir de récompense est utilisé lorsqu’un détenteur du pouvoir promet une certaine forme de compensation à une cible en échange de sa conformité. Le pouvoir coercitif est basé sur la perception des employés qu’un leader ou un manager a la capacité de les punir s’ils ne se conforment pas à ses exigences. LES 5 TYPES Le pouvoir légitime est le pouvoir qui découle du fait d’avoir un titre. Cela vient généralement d’une place dans une hiérarchie. DE POUVOIR Le pouvoir d’expert est utilisé lorsque l’on s’appuie sur ses connaissances supérieures pour obtenir la conformité. Le pouvoir de référence est utilisé lorsqu’une cible se conforme à la demande d’un détenteur du pouvoir en raison de son identification à l’agent d’influence.  L’autorité et l’autoritarisme qui peuvent mener à des souffrances au travail. Les contre-pouvoirs (syndicats, IRP …) LES LIMITES LA PYRAMIDE DE MASLOW PLAN DE COURS 1. Bloc 1 : MANAGEMENT ADMINISTRATIF 2. Bloc 3 : CONTRIBUTION A LA GESTION DES RH DANS UN CONTEXTE INTERNATIONAL a. Gouvernance et RH b. Management c. Culture d’entreprise d. Gestion des carrières, GPEC et formation e. Rémunération et temps de travail f. Management interculturel et diversité g. NTIC et droit du travail h. Relations professionnelles i. GRH et Europe LA CULTURE D’ENTREPRISE La culture d’entreprise est la manifestation visible de l’identité de l’organisation QUE PARTAGE- Appartenance Vision du monde T-ON DANS Rites Croyances L’ENTREPRISE ? Codes Valeurs Normes Tabous Mythes Héros Peurs Histoires  L’entreprise est toujours représentée comme une institution qui repose sur un culture commune aux collaborateurs. La culture se doit d’être partagée par toutes et tous afin de : OBJECTIFS Permettre une adaptation à l’environnement externe Permettre une intégration interne Elle fait sens pour tous les collaborateurs  Le paradigme est l’ensemble des convictions partagées et implicites dans l’entreprise. Routines PARADIGME Rites ET TISSU Mythes CULTUREL Symboles Structures de pouvoir Structures organisationnelles Systèmes de contrôle PARADIGME ET TISSU CULTUREL Le paradigme est l’ensemble des convictions partagées et implicites dans l’entreprise. Routines Rites Mythes Symboles Structures de pouvoir Structures organisationnelles Systèmes de contrôle Il renforce les composants du tissu culturel.  LA MACHINE Indifférente et bureaucratique (IBM, LA POSTE) 3 stéréotypes LA JUNGLE de tissu Cruelle et compétitive (L’OREAL) culturel LA MERE Attentionnée et protectrice (SNCF) LE THEOREME DU SINGE Une vingtaine de chimpanzés sont isolés dans une pièce où se trouve une banane en haut d'une échelle. Dès qu'un singe commence à escalader l'échelle, les autres reçoivent automatiquement une douche froide. Rapidement, les chimpanzés apprennent qu'ils ne doivent pas escalader l'échelle s'ils veulent éviter d'être arrosés. La douche est ensuite désactivée, mais les chimpanzés conservent l'expérience acquise et ne tentent pas d'approcher de l'échelle. Un des singes est remplacé par un nouveau. Lorsque ce dernier s'approche de l'échelle, les autres singes l'agressent violemment et le repoussent. Lorsqu'un second chimpanzé est remplacé, lui aussi se fait agresser en tentant d'escalader l'échelle, y compris par le premier singe remplaçant. L'expérience est poursuivie jusqu'à ce que la totalité des premiers chimpanzés qui avaient effectivement eu à subir les douches froides soient tous remplacés. Pourtant, les singes ne tentent toujours pas d'escalader l'échelle pour atteindre la banane. Et si l'un d'entre eux s'y essaye néanmoins, il est puni par les autres, sans qu'aucun ne sache pourquoi cela est interdit bien qu'aucun n'ait jamais subi de douche froide.  MORALITE DE L’HISTOIRE Cette histoire est utilisée pour symboliser par exemple la naissance et le fonctionnement de la « culture d'entreprise », des cultures familiales et des secrets de famille notamment. Elle tente d'expliquer par la parabole comment une habitude se perpétue et devient tradition, longtemps après qu'on en a oublié la raison, au point parfois d'aboutir à des situations bloquées. PLAN DE COURS 1. Bloc 1 : MANAGEMENT ADMINISTRATIF 2. Bloc 3 : CONTRIBUTION A LA GESTION DES RH DANS UN CONTEXTE INTERNATIONAL a. Gouvernance et RH b. Management c. Culture d’entreprise d. Gestion des carrières, GPEC et formation e. Rémunération et temps de travail f. Management interculturel et diversité g. NTIC et droit du travail h. Relations professionnelles i. GRH et Europe GPEC Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences  LA COMPETENCE Ensemble de savoirs, savoir-faire et savoir-être mis en pratique dans un contexte particulier et dont les résultats peuvent être évalués factuellement (preuves) SAVOIR = CE QUE L’ON SAIT (CONNAISSANCE) SAVOIR-FAIRE : CE QUE L’ON SAIT FAIRE (MISE EN PRATIQUE) SAVOIR-ETRE : CE QUE L’ON EST (ATTITUDE) Méthode acquisition Méthode acquisition Méthode acquisition Valeurs Expérience Formation Personnalité Pratique Influences culturelles HARD SOFT SKILLS SKILLS  A VOUS 5 MINUTES DIFFERENCE ENTRE LA COMPETENCE TRANSVERSALE ET LA COMPETENCE TRANSFERABLE UNE COMPETENCE TRANSVERSALE PERMET DE TENIR UNE FONCTION DIFFRENTE DANS UNE MEME ENTREPRISE UNE COMPETENCE TRANSFERABLE PERMET DE TENIR UNE FONCTION SIMILAIRE DANS DES SECTEURS D’ACTIVITES, METIERS OU ENTREPRISES DIFFERENTS  A VOUS 5 MINUTES UNE COMPETENCE CLE C’EST QUOI AU JUSTE ? UNE COMPETENCE CLE EST UN AVANTAGE CONCURRENTIEL, UNE COMPETENCE SPECIFIQUE DE CŒUR DE METIER (ex: SAV Darty)  Méthode conçue pour anticiper les besoins des ressources humaines à court et moyen terme. Définition Elle vise à adapter les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issue de la stratégie des entreprises et des modifications de leur environnement économique, social et juridique. La GPEC est un outil de gestion prospective des RH qui permet d’accompagner le changement.  RECRUTEMENT ETAT SOUHAITABLE ETAT EVOLUTION DE FORMATION DES EXISTANT DES L’ACTIVITE EFFECTIFS EFFECTIFS DEPART  LOI DE COHESION SOCIALE (loi BORLOO) de janvier 2005 : Négociation triennale avec les partenaires sociaux est obligatoire dans les entreprises de plus de 300 salariés, l’objectif étant de réduire les écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise grâce à la conclusion d’accords sur la GPEC. JURIDIQUE LA FORMATION  LES TROIS ORIGINES DU BESOIN EN FORMATION FORMATION INITIALE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES EVOLUTION DU METIER Adapter les compétences des salariés Permettre aux salariés de progresser Permettre aux nouveaux salariés aux évolutions des métiers liées aux et d'évoluer tout au long de leur d'intégrer facilement et efficacement progrès technologiques, aux aléas carrière en fonction de leurs envies leur poste économiques ou aux évolutions et de leurs capacités sociétales 22/04/2024  LES OBLIGATIONS LEGALES ❖ Participation au financement de la formation du personnel : taxe annuelle pour participation à la formation professionnelle continue (le montant dépend du nombre de salariés) ❖ Plan de développement des compétences (ex plan de formation) : il regroupe l’ensemble des actions de formation retenues par l’employeur pour développer son entreprise (formations, bilans de compétences et VAE*). Non obligatoire, il relève de la décision de l’employeur après concertation des représentants du personnel ❖ Entretien professionnel : tous les 2 ans, obligatoire, l’objectif est d’envisager les perspectives d’évolution professionnelle et les formations nécessaires 22/04/2024  EVALUER LES BESOINS EN FORMATION L’évaluation des besoins en formation peut se faire de deux manières : METHODES QUANTITATIVES METHODES QUALITATIVES ANALYSE DES TABLEAUX DE BORD ACCOMPAGNEMENT MANAGERIAL Objectifs Résultats Entretiens d’évaluation Entretiens professionnels Observation en situation ANALYSE DES ECARTS BESOIN EN FORMATION 22/04/2024  ANALYSE DES TABLEAUX DE BORD L’analyse des résultats se fait à partir des tableaux de bord. Il est difficile d’analyser sans repère, il faut donc définir des critères de comparaison : ✓ Par rapport aux objectifs fixés pour mesurer le degré de réussite ✓ Par rapport à d’autres services / rayon / points de vente pour évaluer la performance relative ✓ Par période pour mesurer la progression 22/04/2024  LA REFORME DE LA FPC ET SES ENJEUX LOI DU 5 MARS 2014 relative à la formation professionnelle En créant les conditions pour préparer des salariés mieux formés, plus qualifiés, aux métiers et aux technologies d’aujourd’hui et de demain, la loi favorise le développement des compétences et la compétitivité des entreprises. 22/04/2024  ❑ Démarches administratives et contributions simplifiées ❑ Les employeurs doivent s’acquitter d’une contribution unique, qui soutient les besoins en formation des entreprises et des individus, notamment celles et ceux qui en sont les plus éloignés. ❑ En parallèle, ils disposent de plus de liberté pour mettre en place des plans de formation concertés et efficaces. ❑ Avec le compte personnel de formation, salariés et demandeurs d’emploi sont acteurs de leurs parcours professionnels. 22/04/2024  Des enjeux majeurs pour les entreprises La formation au cœur de la stratégie des entreprises faciliter Du fait de la simplification des démarches et des financements, la réforme permet de l’investissement des employeurs avec et pour leurs salariés. En revisitant son engagement dans la formation professionnelle, de manière plus concertée et plus efficace, l’employeur donne plus de perspectives à ses salariés tout en créant de la valeur pour son entreprise. La formation, un nouveau levier de compétitivité Penser la formation comme outil de professionnalisation est la première étape de la mise en place d’une stratégie au service de la performance de l’entreprise. Les salariés accèdent à des formations qualifiantes par les plans de formation mis en place par les entreprises et, le cas échéant, complétées plus facilement avec leur compte personnel de formation. Ainsi, les employeurs peuvent de ce fait compter sur des salariés plus compétents pour trouver de nouveaux leviers de compétitivité. 22/04/2024  Bon à savoir : l’obligation d’abonder L’entreprise de plus de 50 salariés doit être en mesure de justifier tous les 6 ans que le salarié a bénéficié des entretiens professionnels ainsi que de 2 au moins des 3 actions suivantes : Avoir suivi au moins une action de formation Avoir bénéficié d’une progression salariale ou professionnelle Avoir acquis des éléments de certifications, par la formation ou par une validation des acquis de son expérience (VAE) Si tel n’est pas le cas, l’employeur a une obligation d’abonder le compte personnel de formation du salarié de 100 heures (130 heures pour un salarié à temps partiel. Les instances de représentation du personnel et les partenaires sociaux alertent l’employeur en cas de manquement, et les abondements peuvent être contrôlés. 22/04/2024  LES NOUVELLES OPPORTUNITES POUR LES SALARIES Accompagner les projets d’évolution professionnelle Le Conseil en Evolution Professionnelle donne accès à un accompagnement renforcé pour travailler son projet professionnel. Il peut aboutir à la validation et au financement d’un parcours de formation. Ce conseil en évolution professionnelle est dispensé gratuitement. Il est mis en œuvre par les cinq principaux réseaux de conseils en orientation et en insertion que sont France Travail, les Fongecif, les missions locales, Cap emploi et l’Apec et des organismes désignés par les Régions. Favoriser la progression professionnelle des salariés Au-delà de la nature qualifiante des formations auxquelles le salarié a accès, ses droits à la formation sont conservés tout au long de sa vie professionnelle, y compris lorsqu’il change d’entreprise. En outre, la tenue d’entretiens professionnels tous les deux ans permet au salarié d’étudier ses perspectives d’évolution professionnelle avec son employeur. 22/04/2024 Les entretiens L’entretien annuel et l’entretien professionnel sont au cœur des dispositifs RH. Entretien annuel : analyser la performance d’un collaborateur Entretien professionnel : RDV obligatoire entre le salarié et l’employeur afin d’envisager les perspectives d’évolution du salarié et les formations à mettre en place 22/04/2024 La gestion de carrière LINEARITE VS COMPLEMENTARITE Gestion des carrières  « Qu’est-ce que tu veux faire quand tu seras plus grand ? » La vision linéaire : on choisit un métier, on se forme pour l’exercer, on mène sa carrière pendant Linéarité plusieurs décennies en montant les échelons de la hiérarchie, puis on part à la retraite. CARRIERE : 4 BONNES RAISONS DE VOUS DEFAIRE DE LA VISION LINEAIRE ! Raison n°1 : cette vision favorise une pénurie de candidats Si l’on s’en tient à la vision linéaire de la carrière, il n’y aura bientôt plus grand monde à embaucher. Puisque les jeunes sont « insuffisamment expérimentés » et les vieux sont « trop chers », le vivier idéal est bien mince. Notre pyramide des âges n’a plus la forme d’une pyramide mais plutôt d’une bouteille allongée à la base étroite. La carrière linéaire est le produit d’un contexte démographique et économique très différent du nôtre, celui de l’économie industrielle du milieu du XXe siècle. L’espérance de vie était alors de 20 ans inférieure à la nôtre. Mais déjà aujourd’hui, le modèle fonctionne de moins en moins : nous avons en France simultanément l’un des taux de chômage des jeunes les plus élevés de l’OCDE et l’un des taux d’emploi des 55-64 ans les plus bas (56 % contre environ 80 % en Suède) ! Raison n°2 : cette vision est défavorable aux femmes Les femmes sont particulièrement pénalisées. Pour preuve, en France, l’écart des pensions de retraite femmes/hommes est de près de 40 %. Les années à temps partiel, les reconversions professionnelles, les maternités impactent davantage les femmes encore aujourd’hui. Et même lorsque ces dernières travaillent à temps plein sans interruption, certains employeurs continuent de les soupçonner de manquer d’ambition professionnelle ou de capacités au seul motif qu’elles prennent soin d’enfants ou de parents. Leur évolution linéaire suit, de fait, une courbe qui grimpe moins haut. Raison n°3 : cette vision nuit au bien-être au travail La vision linéaire de la carrière se base aussi sur une mise en adéquation entre des postes et des profils-type qui ont le diplôme et l’expérience que l’on estime le « mieux » correspondre. Héritage de l’âge industriel, ce modèle adéquationniste accorde à l’âge un rôle déterministe, et provoque par conséquent chez les candidats la crainte de ne jamais être à la hauteur de la fiche de poste proposée. Si le taux d’emploi des personnes de 55-64 ans est faible en France (l’un des taux les plus bas de l’OCDE), c’est que les quinquagénaires et sexagénaires sont encore et toujours perçus comme « trop chers » et/ou « trop vieux ». Mais les « trop jeunes » ne sont pas en reste non plus : malgré le jeunisme ambiant, on se voit quand même reprocher son manque d’expérience. Raison n°4 : cette vision passe à côté des bénéfices intergénérationnels Se défaire de la vision linéaire de la carrière, c’est envisager de recruter des personnes d’âges différents à tous les postes. On se retrouve alors avec des équipes de plusieurs générations sous le même toit. Pourvu qu’on ajuste quelque peu l’organisation et l’ergonomie du travail pour les travailleurs les plus âgés (comme l’a fait BMW), non seulement la productivité ne baisse pas mais elle augmente ! D’abord, les ajustements ergonomiques « pour les vieux » profitent à tout le monde. Mais surtout une équipe composée d’individus de générations différentes est bien plus performante. La carrière linéaire est un héritage industriel qui a largement fait son temps. Cet héritage fait aujourd’hui plus de mal que de bien. S’en défaire en allant vers le principe de la complémentarité sera l’un des plus grands défis de ressources humaines de notre siècle. Quand la transition numérique rencontre la transition démographique, l’ adéquationnisme en matière de recrutement ne fait plus recette et la linéarité des carrières devient de plus en plus difficile.  Rarement évoquée, la complémentarité des métiers est pourtant une notion qu’il est bon de regarder de près. En effet, qui dit métiers complémentaires dit décloisonnement, transversalité, échanges, agilité, mobilité... La réussite est complète quand les métiers se complètent La complémentarité des métiers, c’est comme une course de relais. Le chrono final est bon si chaque participant a parfaitement joué son rôle au sein de Complémentarité l’équipe. Des métiers connectés, un accélérateur de mobilité La complémentarité des métiers a finalement une importance de premier plan. Plus on connecte ses expertises, plus l’entreprise est fluide. Les passerelles se créent de façon naturelle et les mouvements y sont facilités. En décloisonnant les savoirs, on libère les énergies. D’un côté, on consolide la logique d’appartenance, la force du collectif, de l’autre, on facilite la mobilité, la transversalité. Chaque collaborateur peut ainsi trouver sa place dans l’organisation tout en s’initiant à d’autres environnements et commencer à esquisser les contours de son évolution. La complémentarité des métiers est donc un accélérateur de mobilité très efficace. HALL ET FERENCE Gestion de carrière  Cette définition a été proposée par Ference (1977) : « Le plafonnement se définit comme le stade d'une carrière où la possibilité d'une promotion hiérarchique est très faible » Le plateau de carrière peut être défini comme « une étape dans la carrière, temporaire ou permanente, où il devient plus difficile, sinon improbable, d’obtenir une promotion, une mutation et même un accroissement des responsabilités actuelles ». Le plafonnement de carrière est un problème vécu à l’intérieur des organisations. Son étude ne saurait être faite sans présenter la notion de mobilité professionnelle, plus précisément la mobilité interne (verticale ou horizontale), ainsi que le concept de carrière professionnelle pouvant créer les situations de plafonnement de carrière. LES CATEGORIES DE PLAFONNEMENT « La carrière est morte, longue vie à la carrière » titrait Hall en 1996. Étape 1 : La préparation au marché du travail Cette première étape s’étend de la naissance à l’âge d’environ 25 ans. C’est au cours de cette période qu’une personne fait son premier choix professionnel et poursuit des études qui lui permettront de s’y consacrer. Étape 2 : L’entrée sur le marché du travail Le choix d’un emploi et d’une organisation forme l’essentiel de cette deuxième étape. L’un des principaux problèmes qu’une personne est appelée à vivre durant cette période est désigné par l’expression « choc de la réalité ». Ce choc résulte du fait que les individus peuvent avoir des attentes irréalistes par rapport aux emplois qu’ils désirent occuper et trouver, une fois arrivés sur le marché du travail, que les postes d’entrée dans les organisations ne sont pas particulièrement stimulants. Étape 3 : La carrière à ses débuts Amorcer une carrière au sein d’une organisation donnée constitue le cœur de cette étape, qui se divise en deux périodes : le passage au monde adulte, puis la recherche du succès dans le secteur d’activité choisi. Les personnes ont généralement entre 25 et 40 ans lorsqu’elles franchissent cette étape. Étape 4 : La carrière à mi-chemin Cette étape se situe généralement entre l’âge de 40 et 55 ans. Elle marque la transition entre le début de l’âge adulte et l’âge mûr. Les personnes réévaluent alors le mode de vie qui a caractérisé leur carrière jusque-là. Elles peuvent opter pour un nouveau mode de vie qui soit en accord avec le précédent ou, au contraire, complètement différent. C’est également au cours de cette étape que ces personnes passent en revue les buts qu’elles ont atteints et songent aux autres buts qu’elles pourraient se fixer dans l’avenir. Le plafonnement de carrière et des compétences insuffisantes sont des problèmes caractéristiques de cette étape. Étape 5 : La fin de carrière Cette dernière étape est marquée par la poursuite de l’activité professionnelle et la préparation à un retrait de la vie active. Au cours de cette période, certains individus envisagent de rester actifs sur le plan professionnel, alors que d’autres décident d’amorcer un retrait graduel ou définitif du marché du travail. La progression d’une carrière varie d’un individu à l’autre. De plus, la notion de succès professionnel, qui fait référence à l’évaluation par un individu de ses réalisations dans le cadre de ses expériences de travail, comprend deux concepts clés : le succès objectif et le succès subjectif. PLAN DE COURS 1. Bloc 1 : MANAGEMENT ADMINISTRATIF 2. Bloc 3 : CONTRIBUTION A LA GESTION DES RH DANS UN CONTEXTE INTERNATIONAL a. Gouvernance et RH b. Management c. Culture d’entreprise d. Gestion des carrières, GPEC et formation e. Rémunération et temps de travail f. Management interculturel et diversité g. NTIC et droit du travail h. Relations professionnelles i. GRH et Europe LA REMUNERATION ET SA POLITIQUE LA REMUNERATI Attirer ON est la Sécuriser Motiver : performances récompensées contrepartie Stimuler : les éléments de rémunération orientent l’activité Fédérer : rémunération collective du travail Fidéliser Favoriser l’émulation : encouragement au dépassement accompli. Elle sert à : 22/04/2024  CALCUL DE LA SALAIRE DE BASE = taux horaire x nombre d’heures travaillées REMUNERATION DU SALARIE MAJORATIONS : heures sup. + primes + commissions + indemnités SALAIRE BRUT COTISATIONS SALARIALES SALAIRE NET PRELEVEMENT A LA SOURCE IMPOT SUR LE REVENU SALAIRE NET APRES IMPOT 22/04/2024  CALCUL DU COUT DE LA SALAIRE BRUT REMUNERATION POUR L’ENTREPRISE COTISATIONS PATRONALES COUT DE LA REMUNERATION POUR L’ENTREPRISE 22/04/2024  Calculée en fonction du temps passé au travail et de la prise en compte de la qualification et des La partie fixe compétences du salarié. 22/04/2024  PRIME : versée au salarié pour orienter son activité (prime sur objectifs quantitatifs ou qualitatifs) et pour le récompenser de sa fidélité (prime d’ancienneté). La partie variable COMMISSION : calculée en pourcentage de la (compléments de salaire) marge ou du CA réalisé pour impliquer le salarié au quotidien. IMPOSABLES ET SOUMISES AU CALCUL DES COTISATIONS SOCIALES 22/04/2024  Sert à rembourser le salarié des frais supportés à l'occasion du travail (indemnité de INDEMNITES déplacement, prime de panier, prime de salissure. Non imposable, ni soumise à cotisations. Seule l'indemnité de congés payés est soumise au calcul des cotisations. Versée pour récompenser le travail accompli ou à l'occasion d'événements familiaux GRATIFICATION (mariage, naissance). Elle échappe au calcul des cotisations. Les autres Octroyés à titre individuel ou collectif (nourriture, logement, voyage, voiture de société, éléments de AVANTAGES EN NATURE téléphone, loisirs, conseils juridiques ou financiers, club sportif ou cuturel. Partie intégrante du salaire, soumis à l'impôt et aux cotisations. compléments de salaire Permet aux salariés de bénéficier, de façon différée, d'une partie des bénéfices de PARTICIPATION l'entreprise. Cette somme est généralement bloquée pendant 5 ans et débloquable selon certains cas. Dispositif d'épargne salariale que toute entreprise peut mettre en place par voie INTERESSEMENT d'accords. Les sommes sont disponibles immédiatement mais le salarié peut choisir de les placer sur un plan d'épargne salariale ou un compte épargne-temps 22/04/2024  UN BON SYSTÈME DE REMUNERATION DOIT ETRE : ❖Attractif pour recruter et fidéliser ❖Simple à calculer et à comprendre ❖Stimulant pour inciter les collaborateurs à être performants ❖Utile pour permettre d’orienter l’activité des collaborateurs ❖Réaliste pour s’adapter à la contrainte de la masse salariale ❖Equitable pour assurer la cohésion entre les collaborateurs ❖Reconnaissant pour récompenser les efforts des collaborateurs 22/04/2024  LE CALCUL DU SALAIRE DE BASE Il est fixé librement entre l’employeur et le salarié. Il doit toutefois respecter certaines règles légales et conventionnelles. ▪ LES REGLES RELATIVES AU SMIC ▪ LES REGLES RELATIVES A LA MENSUALISATION (*) ▪ LES SALAIRES MINIMAUX ET LES ELEMENTS DE REMUNERATION PREVUS PAR LES CONVENTIONS OU ACCORDS COLLECTIFS ▪ LE PRINCIPE D’EGALITE DE REMUNERATION ENTRE LES HOMMES ET LES FEMMES ▪ LA NON DISCRIMINATION (NOTAMMENT SYNDICALE) 22/04/2024  (*)La rémunération mensuelle est une moyenne calculée sur la base de l’horaire hebdomadaire légal ou contractuel de travail. Elle ne dépend pas du nombre de jours travaillés dans le mois. Pour un salarié à temps plein dans une entreprise qui applique la durée légale du travail, soit 35 heures, elle est de : 35 heures x 52 semaines 151,666 heures mensuelles 12 mois 22/04/2024  LE COUT DE LA REMUNERATION POUR L’ENTREPRISE En plus du salaire brut, l’entreprise acquitte diverses cotisations patronales(santé, chômage, allocations familiales et assurance vieillesse). Le montant des charges patronales se situe entre 25 et 42% du salaire brut en fonction du secteur d’activité, du niveau de poste. Les dispositifs d’exonération : Réduction Fillon (pour les salaires inférieurs à 1,6 du SMIC) Exonérations contrats d’apprentissage Exonérations pour les jeunes entreprises innovantes Exonérations zones prioritaires (Liste non exhaustive) 22/04/2024  LEXIQUE : CHARGES PATRONALES MASSE SALARIALE REMUNERATION FIXE REMUNERATION INDIRECTE REMUNERATION VARIABLE SALAIRE BRUT SALAIRE NET SMIC 22/04/2024  Construire une politique de rémunération motivante et maîtrisée est déterminant pour la performance de l’entreprise. Qu’est-ce que la politique salariale d’une entreprise ? LA POLITIQUE La politique de rémunération définit des règles de SALARIALE fixation de l’ensemble des éléments de rémunération de l’entreprise. Des règles indispensables pour se prémunir des risques de dérives, insatisfactions et erreurs, inévitables lorsque les négociations individuelles déterminent seules les rémunérations, sans stratégie ni ligne directrice. 22/04/2024  Définir des packages de rémunération : ✓ La rémunération fixe : le salaire de base (auquel s’ajoutent d’éventuelles primes fixes : ancienneté…) récompense les compétences utiles, reflète la valeur du marché, valorise un potentiel, cherche à fidéliser le collaborateur. ✓ La rémunération variable : elle peut être légalement imposée (majorations de nuit, heures supplémentaires…); sur objectifs, récurrente ou ponctuelle, elle est optionnelle et un levier de performance à court-terme. Pour être efficace, elle doit être corrélée à des objectifs SMART. ✓ Les éléments différés et périphériques : Ils permettent d’optimiser le pouvoir d’achat du salarié en minimisant le coût pour l’entreprise, grâce à des avantages fiscaux. Et, pour certains, de valoriser des statuts et/ou fidéliser sur le long terme. Leur limite : ils sont plus difficilement perçus comme une véritable rémunération par les salariés. Rémunération différée : participation, intéressement, PEE, PER, CET, stock-options… Éléments périphériques : mutuelle-prévoyance, retraite, chèques-restaurants, congés extra-légaux, dotation CSE, voiture… Placer le curseur entre collectif et individualisation L’enjeu ? Trouver le bon équilibre pour motiver individuellement sans casser le collectif. 22/04/2024  Les outils : éléments de rémunération et leviers ✓ Les augmentations collectives compensent l’inflation. Individuelles, elles valorisent les prises de responsabilités et évolution des compétences. ✓ Le variable individuel pousse à s’approprier ses objectifs, être plus performant. Indexé sur les résultats d’équipe il valorise l’implication dans le collectif. Son impact ne sera pas le même exprimé en montant fixe ou en % de salaire. 22/04/2024  Construire une politique de rémunération motivante et maîtrisée est déterminant pour la performance de l’entreprise. Pourquoi ? La politique de rémunération définit des règles de fixation de l’ensemble des éléments de rémunération de l’entreprise. Des règles indispensables pour se prémunir des risques de dérives, insatisfactions et erreurs, inévitables lorsque les négociations individuelles déterminent seules les rémunérations, sans stratégie ni ligne directrice.  L’un des principaux postes de charges de l’entreprise et le cœur de la relation salariale : le pouvoir d’achat, la satisfaction et l’engagement des salariés. Appliquer automatiquement une grille de salaires conventionnelle est une première approche, mais insuffisante. Bâtir une politique de rémunération consiste à définir des critères et outils propres à l’entreprise afin de fixer et faire évoluer les rémunérations en cohérence avec ses contraintes et objectifs. Aujourd’hui la politique de rémunération est au cœur de la stratégie des entreprises Les enjeux et répond à deux principaux enjeux, les enjeux économiques et les enjeux sociaux. D’un point de vue social, la politique de rémunération doit prendre en compte l’équité interne et la valorisation des ressources humaines. D’un point de vue économique, elle doit prendre en compte la fixation du niveau de rémunération et de ses augmentations. La principale difficulté sera de trouver un équilibre entre ces deux enjeux, entre attractivité pour fidéliser les salariés et maîtrise des coûts pour l’entreprise.  Bâtir une politique de rémunération c’est choisir, définir et articuler différents éléments de rémunération. ELEMENTS DE Aucun choix n’est meilleur dans l’absolu : ils doivent être évalués en fonction de : REMUNERATION La culture d’entreprise ET LEVIERS Son contexte Ses métiers  le salaire de base (auquel s’ajoutent d’éventuelles primes fixes : ancienneté…) récompense les compétences utiles, reflète REMUNERATION FIXE la valeur du marché, valorise un potentiel, cherche à fidéliser le collaborateur La rémunération variable : REMUNERATION VARIABLE Elle peut être légalement imposée : majorations de nuit, heures supplémentaires… Sur objectifs, récurrente ou ponctuelle, elle est optionnelle et un levier de performance à court- terme. Pour être efficace, elle doit être corrélée à des objectifs SMART, ni inatteignable, ni automatique.  Ils permettent d’optimiser le pouvoir d’achat du salarié en LES ELEMENTS DIFFERES ET minimisant le coût pour l’entreprise, grâce à des PERIPHERIQUES avantages fiscaux. Et, pour certains, de valoriser des statuts et/ou fidéliser sur le long terme. Leur limite : ils sont plus difficilement perçus comme une véritable rémunération par les salariés. Rémunération différée : participation, intéressement, PEE, PER, CET, stock-options… Éléments périphériques : mutuelle-prévoyance, retraite, chèques-restaurants, congés extra-légaux, dotation CSE, voiture…  L’enjeu ? Trouver le bon équilibre pour motiver individuellement sans casser le collectif. Comment Les augmentations collectives compensent l’inflation. placer le curseur entre Individuelles, elles valorisent les prises de responsabilités et évolution des compétences. le collectif et Le variable individuel pousse à s’approprier ses objectifs, l’individuel ? être plus performant. Indexé sur les résultats d’équipe il valorise l’implication dans le collectif. Son impact ne sera pas le même exprimé en montant fixe ou en % de salaire. De la rémunération individuelle à la rémunération collective Apparue dans les années 1970, la rémunération individuelle, ou individualisation de la rémunération, gratifie la contribution et la performance personnelle du salarié. Elle se compose généralement d’une base de salaire fixe complétée par une part variable, part variable conditionnée généralement par l’atteinte d’objectifs individuels. Cette rémunération a pour principal objectif de motiver le salarié, de stimuler sa productivité. Afin que cette rémunération soit juste et équitable, l’employeur prend en compte des critères qualitatifs (savoir-être, retour client…) et des critères quantitatifs (nombre de clients, ticket moyen, nombre de rendez-vous obtenus…). Ces critères permettent ainsi d’évaluer le salarié et de distinguer la contribution individuelle de la contribution collective. À l’inverse, la rémunération collective rétribue les contributions et performances collectives des salariés, des performances d’équipes, de services, elle viendra généralement compléter la base fixe et individuelle du salaire.  Avantages : L’individualisation de la rémunération est source de motivation pour le salarié, il a un sentiment de reconnaissance qui le pousse à se surpasser. La rémunération collective, favorise le travail le travail collectif et donc la performance globale de l’entreprise. Inconvénients : L’individualisation de la rémunération peut être source de tension entre les salariés qui peuvent se sentir en compétition. La rémunération collective peut également présenter les mêmes inconvénients entre les salariés en cas de non-atteinte d’objectifs. Pour ce premier axe de rémunération, il conviendra donc d’élaborer un système de rémunération équilibré qui combinera à la fois des outils de rémunération individuels et des outils de rémunération collectifs. Vous permettrez ainsi de récompenser l’individuel et de stimuler l’esprit d’équipe. De la rémunération fixe à la rémunération variable La part fixe, ou salaire de base représente la partie du salaire individuel, elle tient compte à la fois de l’expérience du salarié, de ses compétences, mais aussi du poste occupé dans la structure, de son niveau de responsabilité. Ce salaire est fixé librement par l’employeur en fonction des usages, directives ou autre grille d’entreprise et sous réserve du respect de certaines règles légales (exemple : SMIC) et conventionnelles (exemple : grille de rémunération négociée par convention collective ou accord de branche). La part variable quant à elle, est une composante du salaire qui vient compléter la part fixe. Elle représente la façon dont le travail est effectué : savoir-faire, savoir-être, initiative particulière, performance ; elle permet de motiver les salariés à court terme et de mesurer la performance dans l'emploi occupé. La part variable est généralement négociée lors de l’entretien d’embauche ou à la suite d’un entretien d’évaluation. La mise en place de cette pratique suppose la fixation d'objectifs réalisables par une majorité de salariés et la mesure des résultats produits par le salarié. Pour cela, il faut, dès la mise en place des objectifs, pouvoir se reposer sur des indicateurs de mesure quantitatifs et qualitatifs des objectifs à atteindre ce qui va permettre une évaluation du salarié par les niveaux hiérarchiques supérieurs au travers d’entretien d’évaluation de la performance individuelle Avantages : La part fixe assure une régularité des revenus, une sécurité de la rémunération, cette composante est rassurante pour le salarié. La part variable est une véritable source de motivation pour le salarié, il se sent valoriser, stimuler et motiver. Pour l’employeur la part variable contribuera à la performance de l’entreprise par la motivation de ses salariés. Inconvénients : La part fixe, sans complément de part variable, ne récompense pas les efforts fournis et peut paraitre peu stimulant pour le salarié. La part variable peut être source de stress pour les salariés, ou de démotivation en cas de non atteinte des objectifs à atteindre. Pour l’employeur le système de rémunération variable est complexe à mettre en place. Pour ce deuxième axe, il conviendra aussi de combiner le fixe et le variable en prenant soin d’établir un système équitable. De la rémunération immédiate à la rémunération différée La rémunération immédiate est représentée par les éléments de rémunération versés en contrepartie du travail effectué. Autrement appelée rémunération directe, elle est versée immédiatement une fois le travail réalisé. Elle est composée de part fixe (salaire de base) et peut être accompagnée de primes mensuelles (exemple : prime d’ancienneté, de fonction…). À ces éléments fixes, s’ajoutent des éléments variables, prime de résultat, prime d’objectif ou encore de bonus, qui sont versés en fonction de l’atteinte d’objectifs préalablement négociés. Ces éléments de rémunération sont versés mensuellement pour les éléments fixes de la rémunération, et à périodicité variable, le trimestre, le semestre ou l’année, pour la part variable. À l’inverse, la rémunération différée a une périodicité de versement plus importante et ne correspond pas à la périodicité mensuelle de la paie. Elle est constituée des périphériques dits légaux (participation, de l’intéressement, des plans d’épargne entreprise (PEE) et des Plans d’Épargne Complément de Retraite (PERCO)), mais également des périphériques dits statutaires composés d’éléments de rémunération attribués sous forme monétaire ou non, parmi lesquels on trouve les stock- options, l’actionnariat, les rentes de retraite qui ne seront versées qu’au moment de la retraite du salarié. Sont également considérés comme statutaires et donc de la rémunération différée les participations patronales aux régimes de prévoyance et de retraite complémentaire et supplémentaire, car ces cotisations vont entrainer le versement d’un complément de salaire en cas de maladie ou une pension de retraite le moment venu. Ces composantes de la rémunération globale se répartissent en fonction de la temporalité de leur attribution, immédiate ou différée. Avantages : La rémunération immédiate rassure, motive et récompense le salarié. La rémunération différée attire et surtout fidélise le salarié. Inconvénients : La rémunération différée peut entrainer la frustration des salariés de voir une partie de leur rémunération non versée immédiatement Pour ce troisième et dernier axe, il conviendra d’être vigilants aux obligations de mise en place de certains dispositifs de rémunération différée tels que la participation. PARTICIPATION INTERESSEMENT POLITIQUE SALARIALE La participation est un dispositif collectif obligatoire pour les entreprises de + 50 salariés (pour revêtir le caractère obligatoire, l’entreprise doit avoir employé sans interruption au moins 50 salariés en moyenne annuelle au cours des 5 dernières années). Elle a pour objet de redistribuer, au profit des salariés, une partie des bénéfices réalisée par l’entreprise. À noter, tous les salariés, quelle que soit la nature de leur contrat de travail y ont droit. Le montant à distribuer est le résultat d’une formule légale définie comme suit : R = 1/2 [ B - 5% C ] x [ S /VA] B = bénéfice net de l’entreprise C = capitaux propres de l’entreprise S = salaires de l’entreprise VA = valeur ajoutée de l’entreprise Ainsi, la réserve spéciale de participation sera nulle, si les bénéfices réalisés au cours de l'exercice sont inférieurs à 5% des capitaux propres. Le montant distribué à chaque salarié peut être lié aux salaires, aux heures travaillées, uniformes ou à la combinaison de plusieurs critères. Il peut être soit directement versé au salarié soit versé sur un plan d’épargne d’entreprise ou un plan d’épargne pour la retraite collective, dans ces cas ces sommes ne sont pas imposables sur le revenu. Il ne peut être supérieur globalement à 20 % des salaires bruts. L’intéressement est un dispositif collectif facultatif mis en place dans les entreprises sans condition d’effectifs. Toute entreprise même avec un seul salarié peut le mettre en place. Elle a pour objectif de valoriser la participation et les performances des salariés au sein de l’entreprise. La formule de calcul est liée aux performances et résultats de l’entreprise, mais les critères pour le calcul du montant total à distribuer sont fixés par l’employeur. Ils devront cependant être mesurables, quantifiables et explicités dans l’accord. Comme pour la participation le montant distribué à chaque salarié peut être lié aux salaires, aux heures travaillées, uniformes ou à la combinaison de plusieurs critères. Tous les salariés, quelle que soit la nature de leur contrat de travail y ont droit. À noter cependant, l’accord d’intéressement peut prévoir une condition d’ancienneté fixée à 3 mois et peut également exclure les salariés en congés de longue durée. Il ne peut être supérieur globalement à 20 % des salaires bruts. Cadre juridique de la rémunération LE TEMPS DE TRAVAIL  CODE DU TRAVAIL - la durée hebdomadaire : la durée de travail hebdomadaire légal est de 35 heures, mais des aménagements peuvent être faits par branches d’activité ou au sein même de l’entreprise - le repos hebdomadaire : la loi prévoit des principes sur lesquels on ne peut pas déroger : 6 jours de travail par semaine consécutive au maximum un maximum de 10h de travail par jour et de 8h pour les mineurs pour les pauses, à partir de 6 heures de travail consécutif 20 minutes de pauses obligatoires 35 heures de repos avec une durée minimale de 24 heures consécutives (1 jour + 1 nuit) au-delà des 35h on compte en heures supplémentaires avec un seuil maxi de 220h par an et par salarié durée maximale hebdomadaire 48h sur 1 semaine et 44h sur 12 semaines consécutives un repos quotidien minimum de 11 heures le repos le dimanche : il existe des dérogations au repos dominical : une dérogation pour l’ouverture le dimanche matin des points de vente vendant uniquement des denrées alimentaires au détail ; une dérogation temporaire au nombre de 5 pour tous les points de vente au détail, validée par arrêté préfectoral ; une dérogation permanente de plein droit pour certains secteurs (hôtellerie, restauration…) ; une dérogation pour les entreprises saisonnières qui n’ouvrent qu’une partie de l’année, les salariés devront néanmoins bénéficier de 2 jours de repos par mois. le travail de nuit : il se déroule entre 21h et 6h du matin. Tout salarié travaillant habituellement de nuit a une majoration de 20 % du salaire de base d’un salarié de même catégorie travaillant de jour. Tout salarié travaillant de nuit de manière occasionnelle aura droit à une majoration de 30 % et de 60 % si la demande est formulée moins de 24h avant son exécution - les congés : tout salarié a le droit à 2.5 jours ouvrables de congé par mois travaillé durant la période de référence (du 1er juin au 31 mai). La loi assimile un mois de travail effectif les périodes équivalentes à 4 semaines ou 24h de travail soit 6 jours par semaine. Pendant les congés légaux, le salaire est intégralement maintenu. Au niveau des jours fériés, la loi impose uniquement le 1er mai. LE TELETRAVAIL RH  L’accord de télétravail doit contenir au moins les points suivants : - Les conditions pour passer en télétravail. Il s’agit de déterminer les conditions pour en jouir, les formalités et les conditions d’exécution. - La réversibilité du télétravail. - Les conditions d’acceptation par le salarié des conditions de L’accord mise en œuvre du télétravail. - Le contrôle et le suivi du temps de travail du télétravailleur. - Les plages horaires de disponibilité pour être appelé par exemple. - Les modalités d’accès des travailleurs handicapés à une organisation en télétravail. À noter, un ANI (accord national interprofessionnel) sur le télétravail a été signé le 26 juin 2020 et il éclaire sur l’ensemble de ces thématiques. Les problèmes inhérents au télétravail… Sentiment d’être isolé Un sentiment assez classique lorsque le télétravailleur travaille à distance 100 % de son temps. L’hyper-connectivité renforce ce sentiment et il convient déjà de déceler cet état. Un salarié qui développe ce sentiment a très souvent une baisse de motivation et une baisse de performance. De même, un salarié peut devenir agressif ou encore absent. De manière bien plus large, il est primordial d’étudier l’image de l’entreprise et sa réputation (véhiculées par les salariés). Une mauvaise réputation en évolution peut aussi être un signal d’alerte. Proposer de diminuer le télétravail, en favorisant un retour sur site au moins 1 ou 2 journées par semaine. Ce retour en entreprise permet alors de diminuer ce sentiment en privilégiant les échanges. Pendant le temps de TT privilégier les échanges vidéo au détriment des mails. Ces discussions peuvent alors être plus légères ou porter sur des aspects professionnels Perte de compétences En étant isolés, les salariés n’ont pas la possibilité d’interagir sur les procédures ou encore les compétences techniques. Les salariés peuvent alors avoir le sentiment de perdre en compétences. Prévoir des formations à distance. Ces formations, quand elles sont bien menées, permettent de créer de la cohésion entre les membres d’un groupe. Il existe des quizz, des études de cas ou encore des exercices mutualisés pour créer des échanges entre les membres d’une même équipe. Ces échanges peuvent être mis en œuvre par un formateur lors d’une formation de ce type. Les salariés doivent donc suivre des formations, à un rythme bien plus soutenu que pour les salariés qui ne télétravaillent pas. En effet, les télétravailleurs sont souvent seuls et ils n’ont pas suffisamment d’interactions sociales leur permettant d’accompagner leur montée en compétence. Baisse de performance Résultat de l’ensemble des facteurs d’isolement et de perte de compétence associés au problème de management à distance. Ce constat est un vrai problème, car le télétravail est dans la majorité des cas un facteur d’augmentation de la performance qui oscille entre 5 et 30 % (source : rapport sur le télétravail de la Direction générale des entreprises (DGE). Pour faire face à la baisse de performance, il convient d’agir à plusieurs niveaux et notamment sur la cohésion d’équipe. Il est alors indispensable de prévoir des formations teams building. En agissant sur la cohésion, le moral des équipes et le bien être au travail s’amélioreront et ainsi permettront un meilleur rendement des salariés. Mais, il est essentiel de comprendre les causes de cette baisse de performance et si, comme l’énoncent les salariés, il s’agit d’un problème digital, l’employeur doit y faire face et proposer des solutions adaptées. Il peut proposer, par exemple, une plateforme collaborative pour que les salariés travaillent en harmonie. Les outils informatiques doivent être faciles d’accès et collaboratifs afin de favoriser les échanges. Management à distance Le manager de télétravailleurs doit mettre en place certaines actions spécifiques. Le manager doit fixer les tâches réalisables en TT et identifier le temps associé. Il s’agit alors de fixer les objectifs en lien avec le télétravail, mais aussi l’adaptation des critères de priorité d’actions et veiller au respect des procédures de télétravail. Il convient d'évaluer clairement la charge de travail réelle afin de limiter la charge de travail subjective. Le management à distance nécessite une approche très stricte des procédures à mettre en œuvre et donc la planification et le suivi de la charge de travail, afin d’ajuster régulièrement la quantité de travail. Le management à distance ne repose pas sur les mêmes préceptes que le management en présentiel. La confiance est au cœur du processus ainsi que l’autonomie. Le manager doit opérer une surveillance des télétravailleurs et notamment du temps de travail, mais les salariés sont plutôt positionnés sur une obligation de résultat. Enfin, le manager doit favoriser les temps d’échange et maintenir la cohésion dans l’équipe afin de faciliter les projets collectifs. Pour gérer correctement le télétravail, le manager doit donc gérer l’ensemble de ces missions. LES COUTS CACHES Absences DEFINITION L’absentéisme caractérise toute absence qui aurait pu être évitée par une prévention suffisamment précoce des facteurs de dégradations des conditions de travail entendues au sens large (les ambiances physiques, mais aussi l’organisation du travail, la qualité de la relation d’emploi, la conciliation des temps professionnel et privé, etc.). À noter : toute absence n’est pas forcément de l’absentéisme et il faut discriminer dans les indicateurs les données qui seront pertinentes à analyser. Il est ainsi possible d’exclure les congés programmés, les absences pour formation ou activités syndicales et les congés de maternité et de paternité. Il existe plusieurs types d’absence : - Les accidents de travail et les accidents de trajet - Les maladies professionnelles - Les grèves - Les retards et les absences non justifiées - Les arrêts maladie et les congés maternité - Les congés pour évènements familiaux. les absences peuvent aussi être classées ainsi : - Les absences autorisées - Les absences non justifiées - Les absences irréductibles - Les absences légitimes - Les absences de courte durée… A VOUS La durée des absences peut aussi permettre une classification des absences : Courtes : moins de 10 jours. Moyennes : de 10 jours à trois mois De longues durées : plus de 3 mois LES CAUSES Liste est non exhaustive… - Raisons extérieures à l’entreprise (enfants maladies ou parents âgés) - Phénomènes internes de burn out et d’épuisements, qui n’ont jamais été aussi élevés - Inconfort, stress, car nos modèles évoluent très rapidement - Absence d’accompagnement RH, notamment à l’embauche, avec un « livret d’accueil » ou un parcours d’intégration LES CONSEQUENCES Les coûts directs : coûts mesurables, qui sont directement liés aux absences et qui peuvent leur être attribués entièrement 2 situations distinctes : Les heures d'absentéisme ne sont pas remplacées Les heures d'absences sont remplacées Les coûts indirects : les frais liés au remplacement, tels que l'engagement et formation des remplaçants, ainsi que les frais liés à la gestion des absences ou encore les frais cachés (baisse de qualité…) Les coûts financiers : coûts de remplacement, baisse de productivité, donc baisse du CA… Les coûts sociaux : Surcharge de travail et impact sur les plannings, difficulté de management : tension avec l’équipe managériale… Actions à mettre en place pour limiter l’absentéisme : 1. Sensibiliser à l’absentéisme avec un livret. 2. Améliorer les conditions de travail. 3. Négocier un accord collectif en mettant en œuvre des primes ou autres avantages qui récompenseraient certaines absences. Attention toutefois à la discrimination pour les absences en lien avec l’état de santé. 4. Mettre en place le télétravail et une souplesse des horaires collectifs de travail. 5. Proposer un travail collaboratif. PLAN DE COURS 1. Bloc 1 : MANAGEMENT ADMINISTRATIF 2. Bloc 3 : CONTRIBUTION A LA GESTION DES RH DANS UN CONTEXTE INTERNATIONAL a. Gouvernance et RH b. Management c. Culture d’entreprise d. Gestion des carrières, GPEC et formation e. Rémunération et temps de travail f. Management interculturel et diversité g. NTIC et droit du travail h. Relations professionnelles i. GRH et Europe CE COURS EST DISPONIBLE EN FORMAT COMPLET SUR VOTRE DRIVE (fichier nommé « cours complet management interculturel révisions ») PLAN DE COURS 1. Bloc 1 : MANAGEMENT ADMINISTRATIF 2. Bloc 3 : CONTRIBUTION A LA GESTION DES RH DANS UN CONTEXTE INTERNATIONAL a. Gouvernance et RH b. Management c. Culture d’entreprise d. Gestion des carrières, GPEC et formation e. Rémunération et temps de travail f. Management interculturel et diversité g. NTIC et droit du travail h. Relations professionnelles i. GRH et Europe NTIC Le droit des NTIC, dont le périmètre n'est au demeurant pas strictement défini, recoupe et recouvre donc dans une large Nouvelles mesure le droit de l'informatique, le droit des Technologies de l’ télécommunications, le droit de l'internet, le droit du commerce électronique ou encore le « droit du numérique ». Information et de la Communication  L’utilisation des outils informatiques s’est largement développée dans le monde du travail. Une utilisation Le contrôle de personnelle de ces outils est tolérée si elle reste raisonnable et n’affecte pas la sécurité des réseaux ou la la messagerie productivité. C’est à l’employeur de fixer les contours de cette tolérance et d’en informer ses employés. électronique Attention : vous ne pouvez pas transformer des messages professionnels en correspondance privée et les communiquer à des personnes extérieures non autorisées. Le contrôle de l’utilisation d’Internet et de la messagerie : dans quel but ? L’employeur peut contrôler et limiter l’utilisation d’internet (dispositifs de filtrage de sites, détection de virus…) et de la messagerie (outils de mesure de la fréquence des envois et/ou de la taille des messages, filtres « anti-spam »...). Ce contrôle a pour objectif : ✓ D’assurer la sécurité des réseaux qui pourraient subir des attaques ✓ De limiter les risques d’abus d’une utilisation trop personnelle d’internet ou de la messagerie (consultation de sa messagerie personnelle, achats de produits, de voyages, discussions sur les réseaux sociaux…) Par défaut, les courriels ont un caractère professionnel. L’employeur peut les lire, tout comme il peut prendre connaissance des sites consultés, y compris en dehors de la présence de l’employé. Quelles garanties pour la vie privée ? Les limites au contrôle de l’employeur l’employeur ne peut pas recevoir en copie automatique tous les messages écrits ou reçus par ses employés, c’est excessif, les « keyloggers » permettent d’enregistrer à distance toutes les actions accomplies sur un ordinateur. Sauf circonstance exceptionnelle liée à un fort impératif de sécurité, ce mode de surveillance est illicite les logs de connexion ne doivent pas être conservés plus de 6 mois La protection des courriels personnels : Un employé a le droit, même au travail, au respect de sa vie privée et au secret de ses correspondances privées. Un employeur ne peut pas librement consulter les courriels personnels de ses employés, même s’il a interdit d’utiliser les outils de l’entreprise à des fins personnelles. Pour qu’ils soient protégés, les messages personnels doivent être identifiés comme tels : - en précisant dans leur objet « Personnel » ou « Privé », - en les stockant dans un répertoire intitulé « Personnel » ou « Privé ». A NOTER Les courriers ne seront pas considérés comme personnels du simple fait de leur classement dans le répertoire « mes documents » ou dans un dossier identifié par les initiales de l’employé. Cette protection n’existe plus si une enquête judiciaire est en cours (par exemple, si l’employé est accusé de vol de secrets de l’entreprise) ou si l’employeur a obtenu une décision d’un juge l’autorisant à accéder à ces messages. Les fichiers Par défaut, les fichiers ont un caractère professionnel et l’employeur peut y accéder librement. La communication des mots de passe Les identifiants et mots de passe (session Windows, messagerie…) sont confidentiels et ne doivent pas être transmis à l’employeur. Toutefois, si un employé absent détient sur son poste des informations indispensables à la poursuite de l’activité, son employeur peut exiger la communication de ses codes si l’administrateur réseau n’est pas en mesure de fournir l’accès au poste. L’information des salariés Les instances représentatives du personnel doivent être informées ou consultées avant la mise en œuvre d’un dispositif de contrôle de l’activité. Chaque employé doit être notamment informé : des finalités poursuivies, de la base légale du dispositif (obligation issue du code du travail par exemple, ou intérêt légitime de l’employeur), des destinataires des données, de la durée de conservation des données, de son droit d’opposition pour motif légitime, de ses droits d’accès et de rectification, de la possibilité d’introduire une réclamation auprès de la CNIL. Cette information peut se faire au moyen d’une charte, annexée ou non au règlement intérieur, d’une note individuelle ou d’une note de service… Quelle formalité ? Si l’employeur a désigné un Délégué à la protection des données (DPO), il doit être associé à la mise en œuvre des dispositifs de contrôle. Les différents systèmes de contrôle des outils informatiques doivent être inscrits au registre des activités de traitement tenu par l’employeur. Quels recours ? ▪ Services de l’inspection du Travail ▪ Procureur de la République ▪ Service des plaintes de la CNIL, sur les modalités de mise en œuvre d’un dispositif de contrôle de l’activité. Les textes de référence : Le code civil : Article 9 (protection de l’intimité de la vie privée) Le code du travail : Article L. 1121-1 (droits et libertés dans l’entreprise) Articles L. 1222-3 et L. 1222-4 (information des employés) Article L. 2323-32 (information/consultation du comité d’entreprise) Le code pénal : Articles 226-1 et suivants (protection de la vie privée) Articles 226-16 et suivants (atteintes aux droits des personnes résultant des traitements informatiques) La loi du 6 janvier 1978 Le Règlement européen sur la protection des données (RGPD)  Article L 1121-1 du Code du Travail. L'employeur peut fixer les limites d'utilisation du téléphone portable professionnel dans le règlement intéri