Einführung in die Technologieorientierte Betriebswirtschaftslehre 3 PDF

3. Markt und Wettbewerb Lernziele im Themenbereich Markt und Wettbewerb  Definition des Begriffs „Branche“ und Kenntnis der Triebkräfte des Branchenwettbewerbs!  Bedeutung einer Konkurrenzanalyse und deren Elemente!  Welche Typen von Wettbewerbsstrategien gibt es und wie lassen sich diese voneina...

3. Markt und Wettbewerb Lernziele im Themenbereich Markt und Wettbewerb  Definition des Begriffs „Branche“ und Kenntnis der Triebkräfte des Branchenwettbewerbs!  Bedeutung einer Konkurrenzanalyse und deren Elemente!  Welche Typen von Wettbewerbsstrategien gibt es und wie lassen sich diese voneinander abgrenzen?  Grundkenntnisse über die Wettbewerbsstrategien innerhalb der verschiedenen Stufen eines Branchenlebenszyklus! Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 61 3. 3.1 Markt und Wettbewerb Strukturanalyse von Branchen Strategien und Branchen Was sind Branchen? Branchen sind Gruppierungen von Unternehmen, die zusammengefasst werden können, da sie gleiche oder substituierbare Produkte herstellen Strategien sind zielorientierte Aktivitäten der langfristigen Unternehmensplanung, die ganzheitlich die mit der Zielerreichung verbundenen Handlungen koordinieren Warum sollten Strategien entwickelt werden? Welches sind die Antriebskräfte für den Wettbewerb in meiner Branche? In welchen Branchen will ich aktiv werden? Welche Maßnahmen wird die Konkurrenz ergreifen? Wie reagiere ich am besten auf Schritte der Konkurrenz? Wie wird sich meine Branche entwickeln? Quelle: Porter (1995, S. 12). Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 62 3. 3.1 Markt und Wettbewerb Strukturanalyse von Branchen Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs Potentielle neue Konkurrenten Bedrohung durch neue Konkurrenten Verhandlungsstärke der Lieferanten Lieferanten Wettbewerber in der Branche Rivalität unter den bestehenden Unternehmen Abnehmer Verhandlungsmacht der Abnehmer Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste Ersatzprodukte Quelle: Porter (1995, S. 26). Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 63 3. 3.1 Markt und Wettbewerb Strukturanalyse von Branchen Bedrohung durch neue Konkurrenten Potentielle neue Konkurrenten Gefahr eines Markteintrittes   Existierende Eintrittsbarrieren? Absehbare Reaktionen der bereits etablierten Marktteilnehmer? Wettbewerber in der Branche Lieferanten Rivalität unter den bestehenden Unternehmen Abnehmer Ersatzprodukte Mögliche Folgen eines Markteintritts   Fallende Preise Steigende Kosten für etablierte Wettbewerber und somit sinkende Rentabilität Definition „kritischer Preis“ Diejenige vorherrschende Struktur der Preise, die gerade die Ertragschancen aus dem Eintritt mit den erwarteten Kosten (aus der Überwindung von Eintrittsbarrieren und absehbarer Reaktionen der anderen Marktteilnehmer) ins Gleichgewicht bringt. Wesentliche Ursprünge von Eintrittsbarrieren       Größenvorteile („Economies of scale“) Produktdifferenzierung Kapitalbedarf Umstellungskosten Zugang zu Vertriebskanälen Staatliche Politik   (Marken)Bekanntheit Größenunabhängige Kostennachteile (etablierte Unternehmen besitzen z. B. Produkttechnologien) Quelle: Porter (1995, S. 27 ff.). Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 64 3. 3.1 Markt und Wettbewerb Strukturanalyse von Branchen Rivalität unter bestehenden Unternehmen Potentielle neue Konkurrenten Entstehung von Rivalität   Wettbewerber in der Branche Existierende Eintrittsbarrieren? Absehbare Reaktionen der bereits etablierten Marktteilnehmer? Lieferanten Abnehmer Rivalität unter den bestehenden Unternehmen Ersatzprodukte Auswirkungen auf alle Konkurrenten einer Branche, da die Unternehmen wechselseitig voneinander abhängig sind Auftreten von Rivalität in Form von:     Preiswettbewerb Werbestrategien Einführung neuer Produkte Verbesserte Service-/Garantieleistungen Fehlende Produktdifferenzierung Heterogene Wettbewerber Hohe Anzahl an Wettbewerbern Intensive Rivalität Große Kapazitätserweiterungen Langsames Branchenwachstum Hohe Fix- oder Lagerkosten Quelle: Porter (1995, S. 42 ff.). Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 65 3. 3.1 Markt und Wettbewerb Strukturanalyse von Branchen Druck durch Ersatzprodukte Potentielle neue Konkurrenten Ersatzprodukte (Substitute)   Werden von Unternehmen einer Konkurrenzbranche hergestellt Setzen eine Obergrenze für die Preise fest und begrenzen somit das Gewinnpotential der betroffenen Branche Schwierigkeit das Substitutionsprodukt als solches ausfindig zu machen Wettbewerber in der Branche Lieferanten Rivalität unter den bestehenden Unternehmen Abnehmer Ersatzprodukte Systematische Suche nach Produkten, die die gleichen Funktionen erfüllen Quelle: Porter (1995, S. 49 ff.). Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 66 3. 3.1 Markt und Wettbewerb Strukturanalyse von Branchen Verhandlungsmacht der Abnehmer Potentielle neue Konkurrenten Merkmale für die Stärke einer Abnehmergruppe:      Kann eine Obergrenze für die Preise festsetzen Abnehmergruppe ist konzentriert oder besitzt einen großen Anteil an Gesamtumsätzen der Verkäufer/ der Branche Standardisierte Produkte in einer Branche (es gibt immer alternative Hersteller zu denen gewechselt werden kann) Gewinne der Abnehmer sind gering  Zwang: Senken der Einkaufskosten; Abnehmer können glaubwürdig mit einer Rückwärtsintegration drohen (z. B. partielle Integration, ein Teil des Bedarfs wird selbst hergestellt) Abnehmer ist vollständig über aktuelle Marktpreise oder Kosten des Lieferanten informiert  große Verhandlungsstärke Wettbewerber in der Branche Lieferanten Rivalität unter den bestehenden Unternehmen Abnehmer Ersatzprodukte Macht von Abnehmern gegenüber den Herstellern einer Branchen    Senkungen der Endkundenpreise Forderungen nach höherer Qualität oder Leistung Ausspielen der Wettbewerber gegeneinander Sinkende Rentabilität in der Branche Quelle: Porter (1995, S. 50 ff.). Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 67 3. 3.1 Markt und Wettbewerb Strukturanalyse von Branchen Verhandlungsstärke der Lieferanten Potentielle neue Konkurrenten Merkmale für die Stärke einer Lieferantengruppe:       Die Lieferantengruppe wird von wenigen Unternehmen beherrscht und ist stärker konzentriert als die Branche, an die sie verkauft Es existieren keine Ersatzprodukte für die Branche Das Produkt des Lieferanten ist wichtiger Input für das Geschäft des Abnehmers Die Branche ist als Kunde für die Lieferanten relativ unwichtig Lieferanten bieten differenzierte Produkte an oder haben bei den Abnehmern Umstellungskosten aufgebaut Glaubwürdige Drohung von Vorwärtsintegration Wettbewerber in der Branche Lieferanten Rivalität unter den bestehenden Unternehmen Abnehmer Ersatzprodukte Macht von Lieferanten gegenüber den Herstellern einer Branche   Preiserhöhungen Qualitätssenkungen Sinkende Rentabilität, wenn Unternehmen nicht in der Lage sind, die Kostensteigerungen in ihren eigenen Preisen weiterzugeben Quelle: Porter (1995, S. 54 ff.). Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 68 3. 3.2 Markt und Wettbewerb Die Elemente einer Konkurrenzanalyse Die Elemente einer Konkurrenzanalyse Was den Konkurrenten motiviert? Wie sich der Konkurrent verhält und verhalten kann? 1. Ziele für die Zukunft Auf allen Managementebenen und für verschiedene Gebiete 3. Gegenwärtige Strategie Reaktionsprofil des Konkurrenten     2. Annahmen Über sich selbst und über die Branche Ist der Konkurrent mit seiner gegenwärtigen Situation zufrieden? Welche voraussichtlichen Schritte oder strategischen Veränderungen wird der Konkurrent vornehmen? Wo ist der Konkurrent verwundbar? Was wird die größte und wirkungsvollste Reaktion des Konkurrenten hervorrufen? Wie der Konkurrent z. Zt. den Wettbewerb führt 4. Fähigkeiten Sowohl Stärken als auch Schwächen Quelle: Porter (1995, S. 80). Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 69 3. 3.2 Markt und Wettbewerb Die Elemente einer Konkurrenzanalyse 1. Die Ziele für die Zukunft Kenntnisse der Ziele von Wettbewerbern erlauben    Aussage darüber, ob der Wettbewerber mit seiner gegenwärtigen Position zufrieden ist  ermöglicht vorherzusagen, wie wahrscheinlich ein Strategiewechsel ist Vorhersage der Reaktion des Konkurrenten auf eigene Strategieänderungen Einschätzung über die Ernsthaftigkeit einer Initiative des Konkurrenten Welche Ziele wurden ermittelt? Portfolioanalyse     Finanzielle: Gewinn, Umsatz, ROI  Qualitative: Marktführerschaft, technologische Position, soziale Leistungen  Ziele der verschiedenen Ebenen des Managements: Konzernziele, Ziele von Geschäftseinheiten, Funktionsbereichen oder Managern Liefert Hinweise auf Ziele der Geschäftseinheit Energie, mit der die Position und Leistungsfähigkeit verteidigt wird Wahrscheinlichkeit, dass strategische Position geändert wird Quelle: Porter (1995, S. 81 ff.). Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 70 3. 3.2 Markt und Wettbewerb Die Elemente einer Konkurrenzanalyse 2. Annahmen … … lenken das Verhalten des Unternehmens und seine Reaktion auf Ereignisse Über sich selbst Annahmen des Wettbewerbers Über die Branche und die anderen Unternehmen darin Blinde Flecken:    Aussagekräftige Anhaltspunkte für Ziele und Annahmen des Wettbewerbers  Bereiche, in denen ein Wettbewerber die Bedeutung von Ereignissen überhaupt nicht erkennt, sie falsch auffasst, oder sie nur langsam wahrnimmt Werden durch die Untersuchung aller möglichen Annahmen zutage gefördert Können sich bei Managern in der Wahrnehmung ihres Umfelds festsetzen  Bei der Geschichte des Unternehmens Bei der Herkunft der Führung und die Laufbahnen der Manager mit ihren persönlichen Erfolgen und Misserfolgen 3. Gegenwärtige Strategie Kombination der wichtigsten Instrumente in jedem Funktionsbereich und wie diese verbunden werden. Explizit Implizit Quelle: Porter (1995, S. 91 ff.). Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 71 3. 3.2 Markt und Wettbewerb Die Elemente einer Konkurrenzanalyse 4. Fähigkeiten Ziele, Annahmen und gegenwärtige Strategien eines Wettbewerbers … … beeinflussen die Wahrscheinlichkeit, Wahl des Zeitpunktes, Art und Intensität seiner Reaktion Produkte  Ruf der Produkte (aus Abnehmersicht)  Breite und Tiefe des Produktprogramms Händler/ Vertrieb  Abdeckung und Qualität der Vertriebskanäle  Stärke der Beziehungen zu den Kanälen  Fähigkeit, die Kanäle zu bedienen und zu pflegen  Fähigkeiten im Marketing-Mix  Fähigkeiten in Marktforschung und Produktentwicklung  Ausbildung und Fähigkeiten der Verkaufsebene Verfahren  Kostensituation  Technologisches Niveau und Flexibilität von Anlagen  Alleinbesitz von Know-How  Fähigkeiten bei Kapazitätserweiterungen, Qualitätskontrolle, Beschaffung, …  Zugang zu Rohstoffen und Kosten von Rohstoffen Forschung & Technik  Patente und Urheberrechte  Fähigkeit zur Selbsterstellung des F&E-Prozesses  Zugang zu externen Quellen von Forschung und Technik Marketing& Verkauf Stärken und Schwächen des Wettbewerbers sind ausschlaggebend, um strategische Maßnahmen zu ergreifen. Quelle: Porter (1995, S. 97 ff.). Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 72 3. 3.2 Markt und Wettbewerb Die Elemente einer Konkurrenzanalyse 4. Fähigkeiten   Relative Gesamtkostensituation Bereiche, in denen der Wettbewerber Größenvorteile oder andere Faktoren hervorbringt, die für seine Kostenposition entscheidend ist Finanzielle Stärke    Cashflow Kurz- und langfristige Kreditlinie Zusätzliche Eigenkapitalkapazitäten  Fähigkeiten des Finanzmanagements Organisation   Einheitlichkeit von Werten Klarheit über Unternehmenszwecke  Übereinstimmung organisatorischer Strukturen mit der Strategie Allgemeine Managementfähigkeit   Führungsqualitäten des Managements Fähigkeit, einzelne Funktionen oder Funktionsgruppen zu koordinieren  Alter, Ausbildung und funktionale Ausrichtung Flexibilität und Anpassungsfähigkeit Gesamtkosten Kernfähigkeiten Arten von Fähigkeiten Anpassungsfähigkeiten Wachstumsfähigkeiten  Stärken und Schwächen des Wettbewerbers sind ausschlaggebend, um strategische Maßnahmen zu ergreifen. Fähigkeiten zur schnellen Reaktion Durchhaltevermögen Quelle: Porter (1995, S. 97 ff.). Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 73 3. 3.3 Markt und Wettbewerb Typen von Wettbewerbsstrategien Typen von Wettbewerbsstrategien Strategischer Vorteil Strategisches Zielobjekt Branchenweit  Singularität aus Sicht der Käufer Kostenvorsprung Differenzierung Umfassende Kostenführerschaft Schaffung eines einzigartigen Produktes  Umfassender Kostenvorsprung durch eine Reihe von Maßnahmen Konzentration auf Schwerpunkte Beschränkung auf ein Segment  Konzentration auf Marktnischen, bestimmten Teil des Produktprogramms oder einen geografisch abgegrenzten Markt Quelle: Porter (1995, S. 67). Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 74 3. 3.3 Markt und Wettbewerb Typen von Wettbewerbsstrategien Kostenführerschaft Gesamtstrategie: Niedrige Kosten im Verhältnis zu den Konkurrenten Vorteile der Strategie Erforderlich    Überdurchschnittliche Erträge, selbst wenn starker Wettbewerb in der Branche herrscht Schutz vor mächtigen Abnehmern und Lieferanten Schaffung von Eintrittsbarrieren für Konkurrenten in Form von Betriebsgrößenersparnissen und Kostenvorteilen  Hoher Marktanteil oder andere Vorteile (z. B. günstiger Zugang zu Rohstoffen) Aggressiver Aufbau von Produktionsanlagen effizienter Größe Energisches Ausnutzen erfahrungsbedingter Kostensenkungen Strenge Kontrolle von variablen Kosten und Gemeinkosten Vermeidung von marginalen Kunden Kostenminimierung in Bereichen wie FuE, Service, Werbung...      Schutz vor allen 5 Wettbewerbs -kräften Quelle: Porter (1995, S. 63 ff.). Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 75 3. 3.3 Markt und Wettbewerb Typen von Wettbewerbsstrategien Differenzierung Ziel: Überlebensfähige Strategie mit überdurchschnittlichen Erträgen  Vorteile der Strategie     Besonderheiten   Abschirmung gegenüber dem Wettbewerb, indem die Abnehmer an die Marke gebunden werden und die Preisempfindlichkeit verringert wird Höhere Ertragsspannen Schaffung von Eintrittsbarrieren durch Kundenloyalität und Zwang der Konkurrenten, die Einzigartigkeit des Produktes zu überwinden Erleichterung des Umganges mit Abnehmern und Lieferanten, da höhere Ertragsspannen Hoher Marktanteil oder andere Vorteile (z. B. günstiger Zugang zu Rohstoffen) Unter Umständen nur geringer Marktanteil, „exklusiv“ Häufig beeinträchtigt Differenzierung die Kostenposition durch teure Maßnahmen wie Forschung, Produktdesign, Materialien von hoher Qualität und intensive Kundenbetreuung Mögliche Ansätze zur Differenzierung: Design, Markenname, Technologie, Werbewirksame Aufhänger, Kundendienst, Händlernetz Gefestigte Position in Auseinandersetzung mit allen 5 Wettbewerbs -kräften Idealfall: Differenzierung auf mehreren Ebenen Quelle: Porter (1995, S. 65 f.). Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 76 3. 3.3 Markt und Wettbewerb Typen von Wettbewerbsstrategien Konzentration auf Schwerpunkte Gesamtstrategie: Gerichtet auf ein bestimmtes Zielprojekt und Entwicklung der Instrumente in diesem Hinblick um überdurchschnittliche Erträge zu erwirtschaften  Vorteile der Strategie   Besonderheiten  Es können Zielobjekte ausfindig gemacht werden, die am wenigsten durch Ersatzprodukte verwundbar sind, oder bei denen Konkurrenten am schwächsten sind Das Unternehmen erreicht sein eng begrenztes strategisches Ziel wirkungsvoller oder effizienter als Konkurrenten Die Konzentrationsstrategie beinhaltet immer bestimmte Begrenzungen des auf dem Gesamtmarkt erzielbaren Marktanteils Bringt notwendigerweise Zielkonflikt zwischen Rentabilität und maximalem Umsatz Ergebnis: Entweder Differenzierung, niedrige Kosten bei der Verfolgung des Ziels, oder beides zusammen Schutz vor allen 5 Wettbewerbskräften Quelle: Porter (1995, S. 67 f.). Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 77 3. 3.3 Markt und Wettbewerb Typen von Wettbewerbsstrategien „Stuck in the middle“ Definition: Wenn es das Unternehmen nicht schafft, seine Strategien in eine der drei Strategietypen zu entwickeln Merkmale Notwendige Schritte zum Überleben    Fehlender Marktanteil, Kapitalinvestitionen und nötige Entschlossenheit Mangelnde branchenweite Differenzierung Fehlende Konzentration um Kostenvorsprung oder Differenzierung im Hinblick auf ein Marktsegment zu schaffen   Einleitung der Maßnahmen um eine Kosten-führerschaft zu erreichen Ausrichtung auf ein bestimmtes Zielobjekt (Konzentration) oder Schaffung von Einmaligkeit (Differenzierung) Möglicher Zusammenhang Marktanteil – Rentabilität Rentabilität Schlechte Strategische Situation/ niedrige Rentabilität Marktanteil Quelle: Porter (1995, S. 71 ff.). Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 78 3. 3.4 Markt und Wettbewerb Wettbewerbsstrategien in jungen Branchen Junge Branchen Merkmale der Struktur        Technologische Unsicherheit Strategische Unsicherheit Anfänglich hohe Kosten, dann steiler Kostenrückgang Neu gegründete Unternehmen und „Spin-offs“ Erstkäufer Kurzer Zeithorizont Subvention Beispiele für junge Branchen       Regenerative Energien Elektromobilität Biotechnologie Smart Home Carsharing Cloud Computing Definition   Neu- oder wiederformierte Branchen, die aus technologischen Innovationen, Verschiebungen der relativen Kosten oder neuen Konsumentenbedürfnissen resultieren Entstehen aus ökonomischen und soziologischen Veränderungen, die ein neues Produkt/Dienstleistung in den Rang einer potenziell lebensfähigen Geschäftseinheit erheben Mögliche Hindernisse für die Branchenentwicklung         Unfähigkeit, Rohstoffe und Einzelteile zu beschaffen Steigende Rohstoffpreise Fehlende industrielle Infrastruktur Fehlende Standardisierung von Produkten oder Technologien Schwankende Produktqualität Image und Glaubwürdigkeit in der Finanzwelt Hohe Kosten Reaktionen bedrohter Wirtschaftsteilnehmer Quelle: Porter (1995, S. 273 ff.). Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 79 3. 3.4 Markt und Wettbewerb Wettbewerbsstrategien in jungen Branchen Strategische Entscheidung in junge Branchen Die Strategieformulierung muss mit herrschender Unsicherheit und Risiken in jungen Branchen fertig werden Besonderheiten   Zu keiner anderen Zeit ist der strategische Freiraum so groß und der Einfluss guter strategischer Entscheidungen auf den Erfolg so tiefgreifend Spielregeln des Wettbewerbs größtenteils ungeklärt, Branchenstruktur in Änderung, Konkurrenten schwer zu identifizieren Gestaltung der Branchenstruktur Früher Eintritt riskant    Wahl des Eintrittszeitpunkts Wichtige strategische Entscheidungen Die Struktur des frühen Wettbewerbs unterscheidet sich stark vom späteren Verlauf der Branchenentwicklung  das Unternehmen baut falsche Fähigkeiten auf und sieht sich hohen Umstellungskosten gegenüber Bei hohen Kosten der Marktentfaltung Der frühe Wettbewerb ist kostspielig Früher Eintritt sinnvoll     Das Unternehmen genießt überdurchschnittlich guten Ruf beim Käufer Der frühe Eintrittszeitpunkt treibt den Lernprozess voran Die Kundenloyalität ist hoch Erringung absoluter Kostenvorteile möglich Quelle: Porter (1995, S. 290 ff.). Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 80 3. 3.5 Markt und Wettbewerb Übergang der Branche in die Reifephase Übergang in die Reifephase Bedeutet: Rückgang des Branchenwachstums Besonderheiten   Das Wettbewerbsumfeld des Unternehmens verändert sich fundamental Schwierige strategische Reaktionen werden erforderlich Die häufigsten Veränderungstendenzen des Bundeswandels während des Übergangs          Langsameres Wachstum bedeutet stärkeren Wettbewerb um Marktanteile Verkauf zunehmend an erfahrene Wiederholungskäufer Wettbewerb konzentriert sich stärker auf Kosten und Service Vorsicht beim Ausbau von Kapazität und Personal Veränderungen bei Produktions-, Marketing-, Vertriebs-, Verkaufs-, und Forschungsmethoden Weniger neue Produkte und Anwendungen werden entwickelt Zunahme des weltweiten Wettbewerbs Sinkende Branchengewinne (vorübergehend oder dauerhaft) Fallende Gewinnspannen für Händler, jedoch Zunahme von deren Macht Konsequenzen auf: Organisationsstruktur Rolle der Führung Quelle: Porter (1995, S. 298 ff.). Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 81 3. 3.5 Markt und Wettbewerb Übergang der Branche in die Reifephase Strategische Konsequenzen und Sackgassen Der Reifeprozess zwingt zu einer Reihe strategischer Entscheidungen, da sich der Wettbewerbscharakter der Branche wandelt. Mögliche Maßnahmen, um die Rentabilität zu steigern     Umfassende Kostenführerschaft, Differenzierung oder Konzentration auf Schwerpunkte Detaillierte Kostenanalyse, ausgeprägtes Finanzbewusstsein Rationalisierung des Produktionsprogrammes (unrentable Posten aus Produktlinie streichen) Richtige Preiskalkulation     Verfahrensinnovation und Produktgestaltung Erweiterung des Spektrums der Verkäufe an bestehende Abnehmer Auswahl „guter“ Abnehmer Gezieltes Eintreten in den Wettbewerb des Weltmarkts Mögliche strategische Fallen     Das Selbstbild des Unternehmens und sein Bild von der Branche entfernen sich von der Realität „stuck in the middle“ – es wird keine klare Strategie verfolgt Investitionen, die den Marktanteil in reifen Branchen erhöhen sollen, erweisen sich als falsch („Cash-Falle“) Vorschneller Verzicht auf Marktanteile zugunsten kurzfristiger Gewinne     Abneigung gegen den Preiswettbewerb („Wir werden nicht mit dem Preis konkurrieren“) Abneigung gegen Veränderungen der Branchengewohnheiten (wie z. B. Marketing-methoden, Produktionsverfahren, …) Versäumung die existierenden Produkte zu verbessern und aggressiv zu verkaufen Überkapazitäten Quelle: Porter (1995, S. 302 ff.). Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 82 3. 3.6 Markt und Wettbewerb Wettbewerbsstrategie in schrumpfenden Märkten Schrumpfende Märkte Definition: Branchen, die über einen längeren Zeitraum betrachtet, einen absoluten Rückgang in ihren verkauften Stückzahlen haben Besonderheiten     Sinkende Branchenumsätze, schrumpfende Ertragsspannen Verkleinerte Produktlinien Sinkende F&E- und Werbeausgaben Abnehmende Zahl von Wettbewerbern Strukturelle Determinanten Verlauf des Nachfragerückgangs Austrittsbarrieren    Unsicherheit  Geschwindigkeit und Muster des Niedergangs Struktur der verbleibenden Nachfragenischen Ursachen des Niedergangs, z. B. durch technologischen Ersatz oder demographische Entwicklung    Langlebige und spezialisierte Aktiva Fixe Austrittskosten Strategische Austrittsbarrieren wie wechselseitige Abhängigkeit Zugang zu Kapitalmärkten Vertikale Integration Staatliche und gesellschaftliche Barrieren    Preiskämpfe des Wettbewerbs Quelle: Porter (1995, S. 318 ff.). Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 83 3. 3.6 Markt und Wettbewerb Wettbewerbsstrategie in schrumpfenden Märkten Strategische Alternativen in schrumpfende Märkte Marktbeherrschung Nutzung der Struktur der schrumpfenden Branche Nische Identifizierung und Investition in den Aufbau einer Position in einem bestimmten Branchensegment (Nachfragenische) Abschöpfung Kürzung von Neuinvestitionen, Aufgeben von bestimmten Anlagen, Ausschöpfung der Stärken der Geschäftseinheit Schnelle Liquidation Frühzeitiges Verkaufen der Geschäftseinheit Erhöhen der Preise Ziel: Vorsprung gegenüber der Konkurrenz erreichen und überdurchschnittliche Rentabilität Ziel: Etablierung in einem Segment, das hohe Erträge erlaubt Ziel: Optimierung des Cashflows der Geschäftseinheit Ziel: Größtmöglicher Verkaufserlös Quelle: Porter (1995, S. 334 ff.). Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 84 3. 3.6 Markt und Wettbewerb Wettbewerbsstrategie in schrumpfenden Märkten Auswahl einer Alternative Attraktivität Optimale Strategie Abhängig von der strategischen Platzierung des Unternehmens Dem Unternehmen mangelt es für die verbleibenden Nischen an Stärken gegenüber seinen Konkurrenten Abschöpfung oder frühzeitige Liquidation Marktbeherrschung oder Nische Vorgehen Vergleich der Attraktivität des Verbleibs in der Branche mit der relativen Stärke des Unternehmens Frühzeitige Liquidation Nische oder Abschöpfung Das Unternehmen verfügt für die verbleibenden Nischen über Stärken gegenüber seinen Konkurrenten Günstige Branchenstruktur in der Niedergangs-phase Ungünstige Branchenstruktur in der Niedergangsphase Strategische Zwänge für das Unternehmen, im Geschäft zu bleiben Relative Stärke Quelle: Porter (1995, S. 341). Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 85