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Unidad 1. Comportamiento organizacional y cultura corporativa. TEMA 1. Introducción al comportamiento organizacional Esta unidad servirá para conocer qué es el comportamiento organizacional, cuál es su sentido dentro de las organizaciones, qué elementos lo componen o qué peso tiene en la cultura org...

Unidad 1. Comportamiento organizacional y cultura corporativa. TEMA 1. Introducción al comportamiento organizacional Esta unidad servirá para conocer qué es el comportamiento organizacional, cuál es su sentido dentro de las organizaciones, qué elementos lo componen o qué peso tiene en la cultura organizativa. ¿Qué es el comportamiento organizacional?            1.1. Definición. El comportamiento organizacional, según Robbins y Judge (2013), se enfoca en investigar cómo los individuos, los grupos y la estructura impactan el comportamiento en las organizaciones con el fin de mejorar su efectividad. El estudio se centra en diversas áreas de influencia, incluyendo: Liderazgo. Motivación. Comunicación interpersonal. Procesos de cambio. Estructura y procesos grupales. Aprendizaje. Diseño de trabajo. Estrés laboral. Conflicto. Motivación. Construcción de percepciones 1. Aportaciones al estudio del CO según las disciplinas El comportamiento organizacional se divide en tres niveles: individual, grupal y organizativo. la distribución de funciones asigna a la psicología el estudio de lo individual y a la ciencia política la perspectiva organizativa, dejando que otras disciplinas se ocupen de lo grupal en el comportamiento organizacional. 2. La inexactitud del CO. El comportamiento humano en el trabajo es complejo y variable, sin reglas universales. El CO ofrece tendencias, pero las predicciones dependen de variables específicas de la situación. Según Robbins y Judge (2013), el CO debe reflejar condiciones de contingencia, reconociendo cambios en circunstancias particulares. Las variables de contingencia abarcan aspectos del entorno, socioculturales, culturales, actitudes y comportamientos laborales, desde sistemas económicos hasta motivadores individuales y grupales. 3. Retos del CO Los manuales de CO señalan que el presente es un periodo extremadamente desafiante para las empresas, con cambios rápidos en economías inestables, digitalización y diversidad. Robbins y Judge (2013) destacan la importancia de prestar atención a estos desafíos, enfocándose en la interconexión económica, la digitalización y la inclusión de minorías como áreas críticas para abordar en el ámbito empresarial. Fuerza del trabajo diversa: Gestionar la diversidad es esencial, abordando aspectos como género, diversidad física e intelectual, y generacional. Sin embargo, hay una falta de programas para diversidad racial, sexual o religiosa. 1. Cambio e innovación: El éxito empresarial requiere flexibilidad y adaptabilidad a cambios constantes, promoviendo la innovación y la mejora continua. 2. Servicio de atención al cliente: Se necesita una cultura de sensibilidad al cliente para satisfacer a clientes inmediatistas y difíciles de fidelizar. 3. Habilidades interpersonales: Mejorar estas habilidades beneficia a la empresa, y hay una tendencia a contratar por habilidades y competencias en lugar de conocimientos. 4. Inmediatez y temporalidad: La empresa actual demanda adaptación rápida y aprendizaje continuo, siendo una oportunidad si se gestiona adecuadamente. 5. Trabajo en red: El trabajo flexible, teletrabajo y la distancia con los empleados requieren nuevas habilidades de gestión y motivación por parte de las gerencias. 6. Conciliación vida profesional/personal: Aceptar la flexibilidad, trabajo en red e innovación es crucial para abordar este reto y motivar a los trabajadores. 7. Ambiente laboral positivo: Requiere esfuerzos conjuntos de la gerencia y los trabajadores para transformar el entorno laboral de manera positiva. 8. Ética: En empresas adaptativas, inmediatistas y flexibles, la ética debe ser central, creando un entorno ético que fomente la integridad entre los empleados. 4. Entender el comportamiento organizacional. El comportamiento organizacional se puede ver como una disciplina de aprendizaje o estudio para comprender el contexto humano en las empresas. Chiavenato (2009) utiliza la metáfora del "iceberg del comportamiento organizacional" para destacar que existen aspectos visibles y no perceptibles, resaltando la importancia de entender ambas dimensiones para abordar efectivamente el comportamiento organizacional. 5. ¿Cómo distinguir el CO de otras disciplinas? El comportamiento organizacional (CO) es principalmente teórico y no práctico, inspirando propuestas de mejora que son lideradas por la gerencia. Carece de entidad propia en la empresa y adopta una perspectiva micro al enfocarse en individuos o grupos, dejando aspectos macro, como el desarrollo organizacional, a otras disciplinas. 6. Los niveles del CO. Según diversos autores como Chiavenato, Deresky, Ivancevich, Robbins y Judge, el comportamiento organizacional tiene tres niveles de análisis: personas, grupos y dinámicas organizacionales. El CO se ocupa específicamente de estudiar las dinámicas internas de las organizaciones, mientras que disciplinas como la teoría de las organizaciones abordan niveles macro, como el contexto ambiental y organizacional. 7. Transformar el CO en variables de estudio Resumen. El Comportamiento Organizacional (CO) tiene como objetivo mejorar el desempeño y la eficacia en el trabajo, buscando mayor satisfacción laboral. Se construye a partir de diversas disciplinas como psicología, psicología social, antropología, ciencias políticas y sociología. Al ser una disciplina científica, utiliza el método científico en su enfoque. Su función es analizar el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, brindando a las gerencias herramientas para enfrentar los desafíos actuales y adaptarse a ellos. Para comprender el CO, es esencial reconocer la dimensión visible e invisible, así como la perspectiva macro y micro. TEMA 2. Comportamiento humano en las organizaciones: fundamentos teóricos 1. Teorías racionalistas 1.1. La organización racional del trabajo: el taylorismo Frederick Winslow Taylor, pionero del taylorismo, promovió la Organización Científica del Trabajo, centrada en maximizar la eficiencia y desempeño. Taylor introdujo principios como la división de tareas y la separación entre concepción y ejecución. Su enfoque buscaba luchar contra la holganza, aumentar el rendimiento, elevar salarios y satisfacción, reducir el absentismo y conflictos, y reemplazar máquinas generalistas por específicas. Aunque el taylorismo allanó el camino para el fordismo, hoy en día se observa un retorno al "taylorismo digital", impulsado por la digitalización laboral, la flexibilidad y la ausencia de límites de beneficio. Ejemplos actuales, como la logística de Amazon, reflejan este enfoque, siendo denominado "taylorismo digital" o "capitalismo de vigilancia" por algunos autores. 1.2. El fayolismo. El fayolismo, propuesto por Henry Fayol como una versión administrativa del taylorismo, destaca la importancia de la organización formal en las empresas. Fayol propuso funciones empresariales como técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas. Además, estableció principios generales de organización, como la división del trabajo, la autoridad, la disciplina, la unidad de dirección, la subordinación, la remuneración, la centralización, la jerarquía, el orden, la equidad, la estabilidad del personal, la iniciativa y el espíritu de equipo. Estos principios buscan lograr eficiencia y funcionamiento efectivo en la organización, destacando la coordinación y sincronización de las funciones como clave para el éxito empresarial. 1.3. El fordismo. El fordismo, influencia del taylorismo liderada por Henry Ford, introdujo la cadena de montaje en la fabricación del modelo Ford T, permitiendo la subdivisión extrema de tareas y la contratación de mano de obra no cualificada. Este enfoque aumentó la eficiencia y generó una nueva clase media urbana, pero también llevó a trabajos monótonos. Centrado en el consumismo, transformó las dinámicas laborales marcando el ritmo de trabajo desde la gerencia. Contribuyó a la sociedad de consumo de masas al aumentar la división del trabajo y racionalizar la producción en cadena, generando mayor productividad y bienes más asequibles, aunque introdujo desafíos socioeconómicos y laborales. 1.4. El modelo japonés de organización del trabajo: toyotismo. El toyotismo, ideado por Taiichi Ohno para Toyota, se basa en la producción "justo a tiempo" para reducir tiempos y evitar desperdicios. Se enfoca en la eliminación de acciones innecesarias y sigue la teoría de los 5 ceros: cero defectos, averías, stocks, retrasos y burocracias. Destaca por una producción ligera y flexible, control de calidad en cada paso y la participación de los trabajadores en decisiones. Contribuyó al desarrollo económico japonés post Segunda Guerra Mundial, destacando la colaboración con subcontratistas y el enfoque en calidad total sin aumentar costos. Requiere un ambiente social favorable, dedicación y disciplina. 1.5. La racionalidad de la división del trabajo. La burocracia. Max Weber postula que la burocracia es la forma óptima de organización para lograr eficiencia mediante la racionalidad. En su obra "La ética del protestante y el espíritu del capitalismo", Weber identifica la racionalización como clave para la sociedad moderna, marcada por el distanciamiento de tradiciones y la adopción de enfoques racionales. Aunque destaca la eficiencia de la burocracia, Weber advierte sobre la pérdida del "espíritu humano" en favor de la tecnologización. Introduce la teoría de la dominancia, proponiendo tres tipos de poder: carismático, tradicional y legal. La burocracia, basada en la dominancia legal, se caracteriza por su eficacia al seguir criterios formales y racionales. 1.6. La racionalidad de la división del trabajo. Teoría de la burocracia ideal. Según Weber, las principales características de la burocracia ideal incluyen un control para el cumplimiento de normas, evitar una extrema rigidez organizacional y considerar la estructura informal de la organización, que podría poner en peligro la formal. La burocracia ideal busca eficiencia y racionalidad mediante la aplicación de reglas y procedimientos, pero es crucial equilibrar la formalidad con la flexibilidad necesaria para adaptarse a las dinámicas informales de la organización. 2. Teorías de las relaciones humanas (EHR). La teoría de las Relaciones Humanas, liderada por Elton Mayo como reacción al taylorismo, surgió a partir de investigaciones en la planta de Hawthorne de la Western Electric. Mayo destacó la importancia de las relaciones humanas y el reconocimiento en el entorno laboral, desafiando el enfoque racionalista previo. Su teoría enfatiza la cooperación grupal, reconociendo que el logro de metas organizacionales depende de la solidaridad. Además, destaca la importancia de reconocer y escuchar a los empleados, aboga por supervisión equitativa y solidaria, considera aspectos emocionales, el poder del grupo y liderazgo formal e informal, y promueve el uso de las ciencias de la conducta en la empresa. 3. Teorías de los sistemas. La Teoría de los Sistemas en la gestión organizacional analiza las organizaciones como sistemas interrelacionados. Se distinguen sistemas cerrados (sin influencia del entorno) y sistemas abiertos (interactúan con el entorno). Principales aportaciones incluyen la conservación del equilibrio, estructura en subsistemas, dinamismo, múltiples objetivos, y la necesidad de adaptación para evitar la atrofia. Exponentes destacados incluyen: 4. Conductismo/Behaviorismo. Frederic Skinner, exponente del conductismo, destaca la influencia del entorno en la conducta mediante el condicionamiento operante. Utiliza programas de reforzamiento para moldear conductas deseadas, definiendo el refuerzo como un estímulo que influye en la probabilidad de conductas. Hay refuerzos primarios (biológicos), secundarios (dependientes de la historia del sujeto) y generalizados. Se aplican refuerzos positivos (aplicación de estímulo positivo) y negativos (retirada de estímulo aversivo) para modificar comportamientos. 5. Enfoques de recursos humanos. 5.1. Las teorías humanistas. Las teorías humanistas en Recursos Humanos, propuestas por McGregor, Likert, Agyris y Bennis, se centran en mejorar las relaciones entre empleados y organizaciones. Destacan enfoques que buscan la autorrealización del empleado, grupos autogobernados para motivación óptima, autonomía y participación del empleado, y el fin de las estructuras burocráticas con un enfoque compartido en la toma de decisiones. Aunque han sido criticadas, ofrecen una visión optimista y global del ser humano en el trabajo. 5.2. La teoría del equilibrio. La teoría del equilibrio considera a las personas como elementos parciales en una organización y se centra en la coordinación de actividades para alcanzar objetivos organizacionales. Contrariamente a las teorías humanistas, no asume la implicación total de las personas en una organización y destaca el concepto de "hombre administrativo". Esta teoría fusiona principios de la administración científica, teoría de la burocracia y enfoques de recursos humanos, enfocándose en la toma de decisiones del trabajador respecto a su colaboración en los objetivos organizacionales después de procesar información y considerar sus propios objetivos. 5.3. La psicología positiva. La psicología positiva, en auge actualmente, se centra no solo en las debilidades, sino también en las fortalezas y el bienestar de los individuos. Este enfoque se aplica a la psicología organizacional a través de conceptos como el "engagement" (vinculación psicológica con el trabajo), el "flow" (estado psicológico óptimo) e incluso la "felicidad laboral". 5.4. El contrato psicológico. El contrato psicológico busca aclarar expectativas no explícitas que pueden surgir en las interpretaciones subjetivas de las obligaciones entre ambas partes, que a menudo no están incluidas en el contrato formal o escrito. Este enfoque busca reducir la incertidumbre y mejorar la comprensión mutua de las expectativas en las relaciones laborales. Resumen: las principales corrientes teóricas en la gestión organizacional: 1. Enfoque Racionalista: Inicialmente, se enfocó en mejorar la eficacia y eficiencia para aumentar la producción. 2. Escuela de Relaciones Humanas: Puso al trabajador y sus necesidades en el centro, aunque recibió críticas por buscar mejorar la productividad. 3. Teoría de los Sistemas: Analiza la organización como un todo y la interrelación entre sus elementos. 4. Conductismo (Skinner): Destacó la influencia del medio ambiente en la conducta y promovió programas de reforzamiento. 5. Recursos Humanos: Se centran en las relaciones entre empleados y organizaciones. 6. Psicología Positiva en Recursos Humanos: En auge, busca una perspectiva más amplia, considerando fortalezas y bienestar laboral. TEMA 3. La cultura organizativa: 1. 1. Cultura organizacional 1.1. Definición Conjunto de creencias, valores y normas de comportamiento compartidas por los miembros de una organización. Según Robbins (2004), la cultura organizacional se fundamenta en siete pilares que definen la esencia de la cultura organizacional, influyendo en la interacción y desempeño de los miembros de la organización.: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Innovación y Riesgo: Fomentar la innovación y disposición para asumir riesgos. Minuciosidad: Buscar la excelencia y atención a los detalles. Orientación a Resultados: Priorizar resultados sobre procesos, o viceversa. Orientación a Personas: Decisiones de dirección considerando a todos los individuos. Orientación a Equipos: Enfoque en trabajo en equipo o desempeño individual. Agresividad: Valorar competitividad frente a compañerismo. Estabilidad: Determinada por el mantenimiento o cambio de actividades, relacionada con la idea de crecimiento. 1.2. Cultura dominante y subculturas. Las organizaciones suelen tener una cultura dominante, caracterizada por suposiciones y creencias compartidas. Además, se identifican subculturas que surgen de divisiones formales, como departamentos, cada una con su propia idiosincrasia. En resumen, coexisten una cultura dominante y diversas subculturas en una organización. 1.3. Funciones La cultura organizacional desempeña dos funciones clave: Función integradora, que une a los miembros de la organización mediante principios y valores compartidos, proporcionándoles una identidad única. Función adaptativa, que facilita la conciliación entre la organización y la cultura externa para asegurar su supervivencia. 1.4. Cultura de empresa al servicio de la compañía. La cultura de empresa, según Thompson et al. (2001), respalda la estrategia organizacional de tres maneras: Enfocando la atención y decisiones de los empleados en prioridades. Justificando medidas para alinear comportamientos. Motivando el compromiso con principios y valores específicos. 1.5. Cultura vs. clima organizacional. La cultura y el clima organizacionales están interrelacionados, pero son distintos. Ambos conceptos se influyen mutuamente. El clima describe la conducta manifiesta en la organización, mientras que la cultura es subyacente y explica los patrones de conducta. El clima es influenciado por la cultura y se aborda con métodos cuantitativos para evaluar positiva o negativamente las características ambientales percibidas por los miembros de la organización. El clima organizacional influye en la motivación, siendo favorable cuando satisface las necesidades personales y desfavorable cuando genera frustración al no satisfacerlas. Ambos conceptos se influyen mutuamente. 2. Características y componentes de la cultura organizacional. La cultura organizacional, según Schein (1990), se clasifica en tres niveles que forman su estructura. El nivel superficial, incluye elementos tangibles como tecnología, patrones de comportamiento y recursos visibles. En el nivel intermedio, se encuentra la cultura, que abarca valores y creencias compartidas. El nivel profundo, involucra suposiciones básicas subyacentes, representando lo que se da por hecho en la organización. Los elementos clave de la cultura organizacional incluyen: 3. Tipos de cultura organizacional. Se describen cuatro tipos de culturas organizacionales: 1. 2. 3. 4. Cultura de Clan: Enfoque en relaciones y confianza. Cultura Jerárquica: Énfasis en control y estructura. Cultura Adhocrática: Innovación y adaptación. Cultura de Mercado: Enfoque en resultados y competencia. Cultura Adhocrática 4. Barreras en la cultura organizacional. Barrera del Cambio: Resistencia a adaptarse rápidamente al entorno y mercado, especialmente en empresas arraigadas. Barrera a la Diversidad: La rigidez de las culturas fuertes puede limitar los beneficios de la incorporación de trabajadores diversos. Barrera de Adquisiciones y Fusiones: Las diferencias culturales entre empresas pueden llevar al fracaso en adquisiciones o fusiones. 5. Establecimiento y consolidación de la cultura organizacional. 5.1. Conservación y difusión. Las estrategias para la consolidación y difusión de la cultura organizacional de una empresa: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Reclutamiento: Valores alineados con creencias. Socialización: Nuevos empleados aprenden normas. Comunicación Directiva: Exposición pública de valores. Decisiones con Valores: Guiar políticas y prácticas. Inclusión en Evaluaciones: Valores en evaluaciones. Mandos Medios Participan: Integración en la transmisión. Presión de Pares: Cumplimiento de normas éticas. Reconocimiento: Destacar quienes aplican valores. Formalización de Protocolos: Establecer procedimientos éticos. 5.2. Recursos simbólicos para la consolidación. 1. 2. 3. 4. 5. Rituales: Eventos que resaltan aspectos relevantes de la tradición. Lenguaje: Términos específicos reflejan la idiosincrasia de la empresa. Instalaciones Físicas: Edificios y mobiliario reflejan valores. Identidad Corporativa: Imagen transmitida a través de logo, uniforme, etc. Historias y Leyendas: Narrativas de la historia y anécdotas de la organización. 6. Evaluación de la cultura organizacional. Se emplean distintas metodologías, como cuestionarios y entrevistas, para evaluar la cultura organizacional. Ejemplos incluyen el Perfil de Cultura Organizacional (O’Reilly et al., 1991), el Inventario de Cultura Organizacional (Cooke y Lafferty, 1989) y el Instrumento de Evaluación de Cultura Organizacional (Cameron y Quinn, 1999), que categorizan la empresa en dimensiones como innovación, trabajo en equipo y estilos culturales específicos. 7. Cambio de la cultura organizacional Cuando una organización busca cambiar su cultura, puede deberse a factores como adaptación al entorno externo, cambio en la visión del negocio o renovación del personal. El proceso, que puede durar de dos a cinco años, las etapas según Shein (1992): Nacimiento y crecimiento temprano, mitad de vida y madurez. Cada etapa permite distintos mecanismos de cambio, como evolución natural, técnicas organizacionales, persuasión coercitiva y acciones de cambio sustancial o simbólicas. Dichas acciones incluyen la sustitución de directivos, capacitación de empleados, sistema de incentivos y cambios simbólicos como eventos de reconocimiento o nueva imagen corporativa. 8. La clave: fomentar una cultura de aprendizaje y cambio Se necesitan seis condiciones clave: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Desarrollo de competencia organizacional. Fomento de ideas compartidas. Construcción de capacidad para el cambio. Liderazgo centrado en el aprendizaje. Establecimiento de procesos de gobierno eficientes. Claridad en las consecuencias, tanto positivas como negativas. Estas condiciones contribuyen a una cultura organizacional participativa y solidaria. 9. Modelo para creación de una cultura de aprendizaje. Resumen La cultura organizacional, definida por Schein, representa las creencias compartidas en una organización. Cumple funciones integradoras y adaptativas. Schein clasifica la cultura en tres niveles. El clima laboral es un componente según Thompson. Cameron y Quinn identifican tipos culturales. El futuro requiere construir una cultura de aprendizaje y cambio para la adaptación organizacional. Unidad 2. Microperspectiva del comportamiento organizacional: el individuo. TEMA 1. Bases del comportamiento individual. 1. Introducción: el factor humano en las organizaciones. La persona es la unidad elemental de una organización. La psicología del trabajo y de las organizaciones aborda diferentes niveles de análisis, incluyendo el individual, grupal y organizacional. A lo largo del siglo XX, se evolucionó desde la percepción tradicional de las empresas centrada en el capital y el trabajo hacia un reconocimiento creciente del factor humano como influyente en la gestión y los resultados organizacionales. Inicialmente, se buscó mejorar la productividad mediante enfoques económicos, pero en la actualidad se reconoce que el rendimiento laboral resulta de la interacción entre variables individuales (valores, creencias, motivación, etc.) y organizacionales (clima, cultura, comunicación, etc.). 2. Comportamiento organizacional: análisis individual. El análisis del comportamiento individual en una organización implica considerar diversos elementos, donde las variables sociodemográficas, como género, edad, estado civil y raza, desempeñan un papel crucial. Estas variables condicionan la relación del individuo con su entorno, impactando en su comportamiento. Por ejemplo, la aceptación social puede variar significativamente según estas variables, influyendo en la forma en que las personas se comportan en el entorno laboral. En los temas siguientes, se explorarán en detalle estas variables para facilitar la comprensión del comportamiento en la empresa. 3. Influencia del comportamiento individual en los intereses de la empresa. 1. El análisis del comportamiento individual en el trabajo se realiza para evitar problemas y cumplir con los intereses de la empresa. 2. Los intereses comunes incluyen aumentar la productividad, reducir la rotación y el absentismo, y mejorar la satisfacción del trabajador. 3. Variables sociodemográficas, como la edad, género y estado civil, impactan en el comportamiento individual en la organización. 4. Los trabajadores mayores tienden a tener menor rotación, y la edad no se asocia directamente con la productividad, sino con habilidades y experiencia. 5. No hay diferencias significativas de género en el desempeño laboral, pero factores como el estado civil pueden influir en el compromiso laboral de los empleados. 4. Modelos explicativos del comportamiento organizacional individual 4.1. Teoría de la acción razonada. La Teoría de la Acción Razonada propone que el comportamiento individual se guía por la "intención", la cual se forma a partir de las actitudes hacia la conducta (creencia en los resultados y su evaluación) y la norma subjetiva (creencia sobre la opinión de los demás y la motivación). La interacción de estos elementos determina la intención y, por ende, la conducta del individuo. 4.2. Teoría de la expectativa La Teoría de la Expectativa sostiene que el comportamiento individual se basa en las expectativas sobre los resultados, con dos componentes clave: la valencia de las consecuencias (satisfacción anticipada) y la fuerza o motivación (determinada por la expectativa del esfuerzo y la valencia del resultado). La valencia puede depender del valor intrínseco o de su capacidad para acercarse a otras recompensas. 4.3. Teoría del establecimiento de metas. La Teoría del Establecimiento de Metas destaca que las metas individuales regulan el comportamiento, siendo la dificultad de la tarea y la participación en el establecimiento de metas variables clave. Además, se identifican tres intermediarios: incentivos económicos, conocimiento de resultados y participación en la toma de decisiones. 4.4. Nuevos acercamientos teóricos. Nuevos enfoques teóricos subrayan la importancia de combinar aspectos como expectativas, refuerzo, necesidades, instrumentalidad y conciencia de resultados. Se destaca la necesidad de clarificar y delimitar operacionalmente estos conceptos, avanzar en teorías integradoras, respaldarlas con estudios empíricos y otorgar la atención adecuada a las individualidades. Resumen. 1. La persona es la unidad elemental de una organización. 2. El rendimiento laboral se atribuye a la interacción de variables individuales (valores, creencias) y organizacionales (clima, cultura). 3. Las metas de toda empresa son aumentar la productividad, reducir la rotación, disminuir el absentismo laboral y mejorar la satisfacción del trabajador. 4. Según la teoría de la acción razonada, el comportamiento individual está condicionado por la "intención" que posea. 5. Nuevos enfoques destacan la importancia de combinar expectativas, refuerzo, necesidades, instrumentalidad, conciencia de resultados y responsabilidad. 6. La teoría del establecimiento de metas considera que los objetivos individuales regulan el comportamiento humano en la organización. TEMA 2. Actitud y satisfacción laboral 1. Actitudes en la organización. Las actitudes de los trabajadores, determinantes del comportamiento en las organizaciones, incluyen la satisfacción laboral (positiva hacia el trabajo), el interés laboral (identificación con el trabajo) y la participación activa (importancia del rendimiento para la autoestima). 2. Actitudes más estudiadas. 1. Satisfacción laboral: Estado emocional en relación con el trabajo, derivado de la percepción y experiencia personal. 2. Compromiso organizacional: Estado psicológico que refleja la relación entre un individuo y su organización. 3. Rotación: Cese de la pertenencia a la organización. 4. Absentismo laboral: No concurrencia al puesto de trabajo. 3. Medición de las actitudes. La medición de las actitudes en las organizaciones se realiza a través de observación, registros psicofisiológicos y, principalmente, cuestionarios. Estos últimos son herramientas destacadas para evaluar y comprender las actitudes laborales de los individuos en un entorno organizacional. 4. Modificación y cambio de las actitudes. Las actitudes, al ser aprendidas, también pueden ser modificadas, aunque resulta más desafiante si están estrechamente vinculadas a valores personales importantes. La dificultad aumenta en el caso de actitudes extremas. Para cambiar actitudes, se pueden emplear diversas estrategias, como la selección de personal para identificar prejuicios negativos, el condicionamiento para la adquisición y modificación de actitudes, la formación para adquirir nuevas actitudes, la retribución vinculada al desempeño y la participación en la toma de decisiones. 5. Criterios a tener en cuenta para el cambio de actitudes. Para propiciar cambios de actitudes, se sugiere: 1. Realizar pequeños cambios en lugar de cambios grandes. 2. Identificar las creencias o valores asociados a la actitud y proporcionar información que los modifique es clave para el cambio. 3. No descuidar el entorno en el que se llevará a cabo el cambio de actitud; debe ser agradable y placentero. 4. Las personas son más propensas a cambiar sus actitudes cuando les resulta conveniente hacerlo, así que es importante comunicar las razones beneficiosas del cambio. 6. Concepto y dimensiones de la satisfacción laboral. La satisfacción laboral es la actitud generalizada hacia el trabajo, con componentes afectivos, conductuales y cognitivos. Puede medirse de manera unidimensional o multidimensional, considerando aspectos como: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Satisfacción con el contenido del trabajo. Satisfacción con la carga de trabajo. Satisfacción con la empresa y la dirección. Satisfacción con las condiciones físicas. Satisfacción con el salario y los incentivos. Satisfacción con los supervisores, compañeros y/o subordinados. 7. Dimensiones de la satisfacción. Comparativa entre autores Es interesante comprobar como cada autor, desde su propio criterio, da más importancia a unas dimensiones que a otras. Tabla 2. Dimensiones del clima organizacional. Comparativa entre autores. 8. Modelos teóricos de satisfacción laboral. 8.1. Modelo bifactorial de Herzberg. El modelo bifactorial de Herzberg identifica dos factores independientes relacionados con la satisfacción laboral:   Aspectos motivadores o intrínsecos (que explican la alta satisfacción, como desarrollo laboral, reconocimiento y oportunidades de promoción). Aspectos de higiene o extrínsecos (que explican la insatisfacción, como políticas de la compañía, supervisión y condiciones de trabajo). Los factores de higiene son necesarios, pero no suficientes para la satisfacción; se requiere mejorar los aspectos intrínsecos para lograrla. 8.2. Teoría de la discrepancia (Locke, 1984). Sostiene que la satisfacción laboral proviene de la percepción de que el trabajo permite alcanzar valores importantes para el trabajador. Locke identifica nueve dimensiones de la satisfacción, que incluyen aspectos como la satisfacción intrínseca con el trabajo, el sueldo, las promociones, el reconocimiento, los beneficios, el liderazgo y relaciones con jefes y colegas, las condiciones objetivas de trabajo, y la satisfacción con la organización y dirección del trabajo. Teniendo todo ello en consideración, la satisfacción laboral depende de la importancia que el individuo otorga a cada faceta, así como de la discrepancia que haya entre el nivel deseado y el nivel obtenido. 8.3. Modelo de satisfacción de facetas (Lawler, 1973). la satisfacción laboral surge de la diferencia entre las expectativas del individuo y lo que realmente recibe en diversas facetas laborales. Esta comparación se realiza a nivel intrapersonal e interpersonal, y la satisfacción resulta de procesos perceptivos de comparación social percepción de justicia en los aspectos económicos. 8.4. Aproximación dinámica a la satisfacción laboral (Bruggemann, 1974). Destaca que la satisfacción no solo depende de la cantidad, sino también de la calidad de la satisfacción, considerando la situación del mercado laboral. Esta perspectiva dinámica subraya la interacción entre la persona, la situación laboral y el control. La satisfacción puede evolucionar y variar frente a un mismo nivel de cumplimiento de expectativas, influenciada por factores como la congruencia entre las características del trabajo y los objetivos del trabajador, cambios en las aspiraciones y estrategias de afrontamiento. Se identifican tipos de satisfacción/insatisfacción, desde la progresiva y estabilizada hasta la resignada, constructiva, fija y pseudosatisfacción. 9. Relación entre la satisfacción y el desempeño. 1. la satisfacción en el trabajo genera desempeño en el trabajo="El trabajador satisfecho es más productivo" 2. El desempeño en el trabajo genera satisfacción en el trabajo= “El trabajador más productivo está satisfecho” 3. El desempeño en el trabajo-Recompensa- perfección de Equidad= Satisfacción en el trabajo. 10. Antecedentes de la satisfacción laboral. La satisfacción laboral está vinculada a diversas características del entorno organizacional. Factores como el diseño del lugar de trabajo, incentivos económicos, estilos de liderazgo, participación en la toma de decisiones, el ambiente afectivo, la antigüedad en la organización, nivel educativo y variables demográficas como sexo y edad pueden influir en la satisfacción de los trabajadores en el futuro. Considerar estas variables es fundamental para favorecer la satisfacción laboral en la organización. Resumen. 1. El comportamiento en las organizaciones se rige por las actitudes, cruciales para entender la conducta humana. 2. La medición de actitudes se realiza mediante observación, registros psicofisiológicos y cuestionarios. 3. Las actitudes son aprendidas y modificables. 4. Las personas tienden a cambiar sus actitudes cuando les beneficia. 5. La satisfacción laboral implica una actitud generalizada hacia el trabajo con componentes afectivos, de predisposición y juicio cognitivo. 6. La satisfacción puede medirse de manera unidimensional o multidimensional, focalizándose en una única variable o en una suma de variables, respectivamente. TEMA 3. Valores, estados de ánimo, emociones y personalidad 1. Valores, actitudes y percepciones. el interés por el estudio de psicología sobre valores, actitudes y percepciones se inició en los años treinta, pero las teorías y cuestionarios más utilizados surgieron en la década de los setenta, como el cuestionario de valores de Rokeach (1973). Aunque estos conceptos están interrelacionados, tienen matices distintos y son fundamentales para comprender el comportamiento humano dentro y fuera de la organización. Las actitudes son concretas, modificables y operativas, los valores son abstractos, menos operativos y difíciles de medir, y las percepciones son subjetivas, cambiables y menos operativas y medibles. 2. Teoría de los valores de Rokeach. La teoría de Rokeach, formulada en 1973, destaca cinco criterios clave: 1. 2. 3. 4. 5. Las personas tienen pocos valores. Aunque varían en importancia, los mismos valores están presentes globalmente. Los valores individuales se organizan en un sistema. La base de los valores está en la cultura, sociedad y personalidad. Las manifestaciones de los valores impactan fenómenos sociales. La importancia y conexión de los valores se determinan por tres criterios: 1. Valores cruciales para la identidad son más resistentes al cambio. 2. Valores menos vinculados a la formación de la personalidad tienen menor importancia. 3. Creencias derivadas, aprendidas socialmente, pueden variar entre culturas. 3. Aprendizaje de los valores según Rokeach. Según Rokeach, los valores se aprenden a lo largo de la vida, influidos por la familia, amigos, instituciones y medios de comunicación. La formación de valores puede ser internalizada (generando remordimientos si se actúa en contra) o mecanizada (siguiendo el valor solo si proporciona beneficios). 4. Valores instrumentales y valores finales de Rokeach. Rokeach clasifica los valores en instrumentales (relacionados con comportamientos deseables, motivando hacia la paz, libertad, felicidad y beneficio común) y finales (referentes al estado final de la existencia humana, con funciones reforzadoras y recompensas asociadas a la interacción social). 5. Teoría de valores universales: el modelo dinámico de Schwartz. Schwartz define los valores como creencias vinculadas a emociones, formando sistemas organizados por la importancia y prioridad de estos. Su modelo destaca tres necesidades universales que derivan en diez valores comunes a todas las culturas. Estos valores se representan en un continuo circular, donde la coherencia indica proximidad y el conflicto, representado por la oposición en el círculo, señala incompatibilidad. El sistema se considera dinámico. 6. Dimensiones de los valores organizacionales. Hui (1992) identifica doce dimensiones de valores organizacionales, que incluyen aspectos como relaciones con superiores, oportunidades de promoción, ingresos, condiciones de trabajo, manejo del estrés, prestigio de la empresa, equilibrio entre trabajo y vida personal, entre otros. Además, destaca que las relaciones interpersonales serán mejores cuando los individuos comparten valores complementarios y peores cuando tienen valores opuestos. 7. Percepción y creencias en las organizaciones. Las percepciones en una organización se forman a partir de los valores y creencias individuales. Comprender cómo los miembros interpretan la información es crucial para procesos organizacionales. Tanto valores como percepciones son difíciles de cambiar y medir objetivamente. La psicología del trabajo se enfoca en las actitudes, esencial para el Comportamiento Organizacional. Percepciones se refieren a estímulos procesados por los sentidos, y creencias son ideas que influyen en valores y guían el comportamiento. 8. Emociones y estados de ánimo. Las emociones son estados complejos que generan cambios físicos y psicológicos, influenciando el pensamiento y comportamiento. Involucran excitación fisiológica, comportamientos expresivos y experiencia consciente. Los sentimientos, derivados de experiencias emocionales, se clasifican junto con necesidades como el hambre o el dolor. Los estados de ánimo son estados emocionales de duración rápida y baja intensidad. 9. Entender las emociones. Las emociones desempeñan un papel crucial en el comportamiento humano, impulsando la acción y contribuyendo a la evolución y supervivencia. Según Ekman, las emociones son fundamentalmente constructivas, guiando el comportamiento hacia resultados positivos. Sin embargo, pueden volverse destructivas si son respuestas no adaptativas o subconscientes. La conciencia emocional, entender y actuar según las emociones, y la inteligencia emocional, hacerlo con los demás, son aspectos clave. Mejorar la inteligencia emocional se relaciona con un mejor desempeño laboral, liderazgo efectivo y contribuye a la felicidad personal, según ChadeMeng Tan. 10. Tipos de emociones. Existen dos tipos principales de emociones: básicas y complejas. Las emociones básicas, asociadas con expresiones faciales reconocibles, han desempeñado un papel crucial en la supervivencia y comprenden el enojo, asco, miedo, felicidad, tristeza y sorpresa. Las emociones complejas, como el dolor, celos o arrepentimiento, son composiciones de dos o más emociones básicas. Ekman identificó inicialmente 8 emociones primarias, cada una con un polo opuesto, y desarrolló la "rueda de las emociones" para representar cómo varias emociones combinadas forman nuevas emociones. 11. Clasificación de las emociones de Parrot (2001). La teoría de las emociones de Parrot, la clasificación más completa hasta ahora. Identifica más de 100 emociones organizadas en una estructura jerárquica de árbol. Incluye emociones primarias como amor, emociones secundarias como nostalgia, jovialidad, entre otras. También abarca emociones terciarias como placer o triunfo. 12. Personalidad. La personalidad es un concepto complejo y su definición varía según la perspectiva. Desde el punto de vista social, se considera el resultado de diversas características en el entorno social de una persona. Desde la perspectiva psicológica, se entiende como la integración de rasgos que determinan el comportamiento, influido por factores ambientales, biológicos y sociales. El modelo de los cinco grandes de la personalidad (OCEAN) destaca cinco rasgos: apertura al cambio, responsabilidad, extraversión, amabilidad e inestabilidad emocional. Resumen 1. 2. 3. 4. El valor es una creencia duradera sobre lo que es preferible a nivel personal y social. Rokeach indica que los valores se aprenden a lo largo de la vida de manera aislada. Schwartz asocia los valores con emociones, guiando la evaluación de acciones y juicios. En organizaciones, la compatibilidad de valores mejora las relaciones, mientras que valores opuestos generan conflictos. 5. La emoción es un estado complejo que afecta física y psicológicamente el pensamiento y comportamiento. 6. La personalidad se forma durante el desarrollo, influenciada por factores ambientales, biológicos y sociales. TEMA 3. Motivación 1. Introducción. Se presenta es una breve referencia a las teorías de la motivación más importantes. 2. Teorías clásicas de la motivación 2.1. Maslow. Maslow propuso la "pirámide de las necesidades", que organiza las necesidades humanas en cinco niveles, desde las básicas hasta la autorrealización. Incluye necesidades básicas para la supervivencia, seguridad, sociales, de reconocimiento y finalmente, de autorrealización. La satisfacción de un nivel impulsa la búsqueda de necesidades en el siguiente nivel. 2.2. La pirámide de Maslow y la motivación. 2.3. La teoría bifactorial de Herzberg. La teoría bifactorial de Herzberg propone dos niveles de motivación no relacionados entre sí: los factores de higiene y los motivadores. Los factores de higiene son condiciones externas al trabajo, como salario y condiciones laborales, que afectan la satisfacción del trabajador, pero no su motivación. 2.4. Relación entre la teoría bifactorial de Herzberg y la teoría motivacional de Maslow. Ambas teorías consideran factores internos y externos en la motivación y satisfacción laboral. 2.5. Las teorías X e Y de McGregor. McGregor desarrolló las teorías X e Y en su obra "El lado humano de las organizaciones": Teoría X: Los trabajadores muestran desgana intrínseca, evitan responsabilidades y trabajan por supervivencia. Se requiere control y vigilancia, y se ven como un problema y costo inevitable. Teoría Y: Los trabajadores no se oponen al trabajo, lo necesitan y quieren. Tienen aspiraciones, toman decisiones estudiadas y buscan superación. No necesitan un control impositivo, y se ven como una solución y un valor a explotar en la organización. 3. Teorías modernas de la motivación 3.1. Teoría de las necesidades de McClelland. McClelland desarrolló la teoría de las necesidades adquiridas, también conocida como la teoría de las tres necesidades, en la que identifica tres motivadores dentro de la empresa: la necesidad de logro, la necesidad de filiación y la necesidad de poder. 3.2. Los tipos de motivación en McClelland. McClelland identifica tres tipos de motivaciones basadas en las necesidades de las personas. Aquellos con motivación de afiliación buscan formar parte de un grupo, mientras que los motivados por el poder tienen la necesidad de influir, controlar y ser reconocidos. Por otro lado, quienes buscan destacar y alcanzar metas elevadas, sin tener una fuerte necesidad de pertenencia, tienen motivación de logro. 3.3. Teorías del establecimiento de metas de Locke. La teoría del establecimiento de metas de Locke sostiene que la base de la motivación radica en que un individuo se proponga metas. Locke estableció algunas bases generales, indicando que metas específicas, complejas pero alcanzables, motivan más. La dirección por objetivos (DPO), derivada de esta teoría, implica que los empleados acuerden anualmente los objetivos a alcanzar, evaluados en reuniones de apertura, medio año y cierre. Se destaca que los objetivos complejos y específicos pueden aumentar la motivación, siempre que no resulten frustrantes. Además, el feedback y los incentivos monetarios son factores que favorecen el logro de objetivos difíciles. 3.4. Teoría del reforzamiento de Skinner <https://doi.org/10.5514/rmac.v45.i2.75561> 3.5. Teoría de la equidad de Adams <http://hdl.handle.net/10251/53223> 3.6. Teoría de las expectativas de Vroom. <http://repository.londonmet.ac.uk/7264/1/426482.pdf> Resumen. 1. Maslow (1991) expone que la satisfacción de las necesidades de un nivel impulsa a buscar la satisfacción de las del nivel siguiente. 2. Una vez cubiertas las necesidades básicas, los deseos individuales determinan el orden de necesidades y pueden modificar la jerarquía con el tiempo. 3. Según Herzberg et al. (1993), la motivación se divide en dos niveles: factores de higiene y motivadores, que son específicos y no están relacionados entre sí. 4. McGregor (1994) desarrolló las teorías X e Y en "El lado humano de las organizaciones". 5. McClelland (1989) identifica tres necesidades motivadoras en la empresa: la necesidad de logro, la necesidad de filiación y la necesidad de poder. 6. Locke establece que las metas generales motivan menos que las específicas, lo sencillo motiva menos que lo complejo, y metas imposibles generan menos motivación al causar frustración. Unidad 3. Perspectiva intermedia del comportamiento organizacional: el grupo TEMA 1. Grupos y equipos. 1. Introducción al análisis de los grupos. Las organizaciones modernas requieren coordinación y colaboración para mantener su competitividad. La efectividad de los equipos de trabajo es esencial para alcanzar objetivos. Grupos y equipos no son lo mismo; los equipos, en particular, son grupos maduros con interdependencia y motivación para lograr metas comunes. La evolución de grupos a equipos no siempre ocurre, pero es crucial en entornos organizacionales. 2. Tipos de grupos. Existen dos tipos principales de grupos en una organización: formales e informales. Los grupos formales, como el grupo de mando y el grupo de tarea, son parte de la estructura organizativa y se centran en la autoridad y las tareas comunes. Los grupos informales, como el grupo de interés y el grupo de amistad, no están establecidos previamente y surgen para satisfacer necesidades específicas o intereses comunes, y suelen trascender el ámbito laboral. 3. Modelo de formación de los grupos. 3.1. Razones para la formación de los grupos. Los grupos, ya sean informales o formales, se forman por razones comunes que incluyen la necesidad de seguridad, sentido de pertenencia, evasión de conflictos, proximidad y atracción, metas compartidas y razones económicas. Estas razones son fundamentales para entender la formación y la dinámica de los grupos en una organización. 3.2. Etapas del desarrollo de los grupos. Los grupos pasan por etapas de formación (incertidumbre), adaptación (resolución de conflictos), regulación (cooperación), desempeño (actividad y producción) y desintegración. Estas fases reflejan la evolución de los grupos a lo largo del tiempo. 3.3. Algunas características del grupo. Los grupos, ya sean formales o informales, pueden analizarse considerando criterios como composición, jerarquía, funciones, normas, liderazgo y cohesión. Estos aspectos influyen en la dinámica y el funcionamiento de los grupos dentro de una organización. 3.4. Resultados finales. El resultado final de un grupo se evalúa en términos de desempeño, satisfacción y desarrollo, aspectos que reflejan el impacto y el éxito del grupo en el cumplimiento de sus metas y en el bienestar de sus miembros. 4. Diferencia entre grupos y equipos. La diferencia clave entre grupos de trabajo formales y equipos radica en su nivel de compromiso y colaboración. Mientras que un grupo de trabajo formal se responsabiliza ante un gerente, tiene niveles de habilidad aleatorios y su desempeño es evaluado por el líder, un equipo muestra un compromiso total con metas comunes, se responsabiliza ante sus miembros, tiene habilidades complementarias y su desempeño es evaluado por miembros y líderes. Los equipos destacan por su cultura de colaboración y compromiso, y su éxito puede superar la suma de las contribuciones individuales debido a la planificación, la madurez y la colaboración. 5. La importancia de trabajar en equipo en las organizaciones actuales. Trabajar en equipo en las organizaciones actuales es crucial porque proporciona diversas ventajas, según Mohrman et al. (1995). Los equipos ofrecen mayor capacidad para abordar la complejidad, comprender el entorno y coordinarse con otros equipos. Además, impulsan la innovación, fomentan la participación y autonomía de los miembros, facilitan la coordinación, promueven el aprendizaje, agilizan la producción al permitir el trabajo simultáneo, y mejoran la calidad de la gestión. 6. ¿Cómo favorecer la cultura de equipo en una organización? Según Alcover (2014), la cultura de equipo se favorece al crear entornos de apoyo y creativos, establecer mutuos objetivos, proporcionar feedback positivo, ofrecer estructuras de apoyo a los grupos, diseñar tareas significativas, incentivar el desarrollo de carrera, promover la diversidad para la innovación, implementar sistemas de valores alineados con la cultura de equipo y crear un entorno laboral propicio para el trabajo en equipo. 7. Grupos trabajando en equipo. La mayoría de los equipos tienen una duración limitada, que puede variar desde unas horas hasta meses o años. Los equipos no son estáticos, son dinámicos y se adaptan continuamente a cambios en su composición, procedimientos, objetivos y tecnología. ¿Qué son los equipos de trabajo? Los equipos de trabajo son entidades sociales compuestas por individuos interdependientes que comparten objetivos. Todos los equipos son grupos; pero no todos los grupos son equipos. En un equipo existe interdependencia. 8. Trabajo en equipo. El trabajo en equipo se considera eficaz cuando el resultado del grupo supera la suma de las contribuciones individuales de sus miembros. Se trata del proceso de aplicar las competencias relacionadas con la tarea y con el equipo. ¿Qué es el trabajo en equipo? El trabajo en equipo es una actividad grupal que implica interacción, interdependencia, coordinación y cooperación entre todos los componentes con el objetivo común de alcanzar metas compartidas. La efectividad de los equipos en una organización depende tanto de la elección adecuada del tipo de equipo (estructura) como de las estrategias de trabajo implementadas (proceso). 9. Elementos fundamentales del trabajo en equipo. Los cinco elementos fundamentales del trabajo en equipo son liderazgo, adaptabilidad, monitorización del rendimiento, conductas de ayuda y orientación de equipo. Estos aspectos son cruciales para asegurar la efectividad y coordinación en el trabajo colaborativo. 10. Factores clave para el trabajo en equipo. En la actualidad, los factores clave que se consideran para el trabajo en equipo incluyen: 10.1. Contexto organizacional. El contexto organizacional, incluyendo el tipo de liderazgo, el clima/cultura y las políticas de formación, puede afectar al funcionamiento del equipo. Liderazgo que premia logros grupales, un clima de autonomía y bienestar, y políticas que fomentan la confianza y metas compartidas favorecen el trabajo en equipo. 10.2. Composición del equipo (características de los miembros y modo en que se combinan). La composición del equipo, idealmente de tres a seis miembros, afecta la productividad. La diversidad en habilidades es enriquecedora, pero la diversidad en características personales puede causar conflictos. Equipos de larga duración, con miembros que se conocen bien, tienden a coordinarse mejor. 10.3. La estructura social del equipo (estructura de roles, estatus y normas). La diferenciación de roles es esencial, pero una jerarquización excesiva es perjudicial; se favorece la diferenciación horizontal. Es recomendable no imponer muchas normas externas al equipo, promoviendo la participación de sus miembros. 10.4. La estructura de la tarea. A mayor autonomía, variedad, significatividad, identidad y retroalimentación de la tarea, mayor eficacia del equipo. 10.5. Contexto cultural. La influencia de factores culturales, como la distinción entre culturas individualistas y colectivistas, es determinante en el funcionamiento de los equipos. La diversidad cultural puede favorecer la creatividad o aumentar conflictos, siendo necesario investigar más sobre cómo adaptarse a contextos multiculturales en equipos. 11. Resultados del trabajo en equipo. La eficacia de un equipo va más allá de la productividad e incluye aspectos como rendimiento, creatividad, viabilidad del equipo y bienestar individual. Los criterios utilizados para describir la eficacia abarcan resultados productivos, capacidad de resolución de problemas, cohesión del equipo y satisfacción individual. Resumen. 1. Distinción entre grupos formales e informales. 2. Equipos son grupos maduros con interdependencia y motivación para metas comunes. 3. Importancia esencial de los equipos en el contexto organizacional actual. 4. Principales variables que influyen en el trabajo en equipo incluyen contexto organizacional, características de la tarea, contexto cultural, tamaño del equipo, entre otros. 5. Resultados organizacionales positivos: alta satisfacción, aumento de creatividad e innovación. 6. Impacto positivo demostrado de los equipos en los resultados productivos. TEMA 2. Conflictos y negociación 1. Conflicto funcional o disfuncional La perspectiva tradicional ve el conflicto como algo negativo, buscando evitarlo o eliminarlo rápidamente. Sin embargo, la visión más actual reconoce que el conflicto es inevitable y se debe gestionar. Se distingue entre Conflicto funcional, un desacuerdo sano y constructivo que beneficia al crecimiento y avance de las personas y la organización. Conflicto disfuncional, un desacuerdo dañino que debe evitarse ya que es negativo y no contribuye a la solución del problema. Se destaca la importancia de integrar el conflicto funcional mientras se previene o neutraliza el conflicto disfuncional en el ámbito organizativo. 1.1.¿Cuáles son los beneficios del conflicto funcional? Beneficios del Conflicto Funcional: 1. 2. 3. 4. Mayor implicación: Impulsa la energía y creatividad. Mejora relaciones: Define roles, fomenta respeto y cohesión. Espíritu de equipo: Contribución a soluciones, refuerza moral. Innovación: Facilita cambios y mejoras respaldadas. Consecuencias del Conflicto Disfuncional: 1. Incapacidad metas: Obstaculiza actividades y resultados. 2. Destrucción relaciones: Tensiones y pérdida de confianza. 3. Falsa conformidad: Aceptación forzada, riesgo de reaparición. 2. Modelo del proceso del conflicto. El conflicto puede surgir a nivel individual, grupal o organizacional, ya sea por razones objetivas (recursos insuficientes) o subjetivas (relaciones interpersonales). Los síntomas iniciales incluyen evasión, represión y reactividad. En el ámbito grupal, la competencia dañina entre grupos, las peticiones a cargos superiores y la disminución de la moral son indicadores de conflictos que afectan la productividad y la colaboración. La falta de diálogo constructivo puede llevar a consecuencias negativas para la organización. 3. Los modos de conflicto según Thomas & Kilmann: un enfoque de la resolución de conflictos. Thomas & Kilmann presentaron un enfoque para la resolución de conflictos. Los psicólogos propusieron el Instrumento Thomas & Kilmann, que evalúa diferentes estilos de enfrentar el conflicto según dos ejes: asertividad y cooperación. Los modos no son buenos ni malos, pero su elección depende de la situación. La habilidad directiva implica adaptar el modo de resolución de conflictos de manera responsable, ya sea abordando activamente el conflicto o ignorándolo estratégicamente. 4. Los cinco modos de Thomas & Kilmann. los cinco modos de Thomas & Kilmann para la gestión de conflictos: 1. Competitivo: Alto en asertividad y bajo en cooperación. Apropiado para situaciones de emergencia donde se requiere tomar decisiones rápidas y cruciales. 2. Elusivo: Bajo en asertividad y cooperación. Útil cuando es mejor posponer el conflicto debido a su falta de importancia o la falta de preparación de la otra parte. 3. Complaciente: Muy alto en cooperación y bajo en asertividad. Adecuado para mantener la paz en situaciones tensas, pero con el riesgo de ceder en exceso para ganar aprobación. 4. Compromiso: Moderado en asertividad y cooperación. Se emplea cuando el tiempo es limitado o las partes tienen poder similar, buscando un equilibrio pragmático. 5. Colaborativo: Alto en asertividad y cooperación. Recomendado cuando hay tiempo y energía para el pensamiento creativo, siendo la opción más conveniente para problemas importantes. 5. La importancia de la negociación. La negociación se encuentra presente en la vida diaria, abarcando situaciones laborales, familiares y sociales. La definición de la negociación según Zapata (2010) la describe como un proceso conjunto donde cada parte busca obtener más de lo que lograría individualmente sin perjudicar los intereses del otro. Se enfatiza que la negociación es un ciclo de procesos que genera acuerdos a través de discusiones entre dos o más personas. 6. Ámbitos de negociación en la empresa. En el entorno empresarial, la negociación es una actividad diaria que involucra diversos departamentos. Ejemplos incluyen las negociaciones de Compras con proveedores para obtener precios competitivos, Recursos Humanos negociando condiciones laborales con el Comité de Empresa, y el Departamento de Ventas persuadiendo a compradores sobre la calidad de productos o servicios. La figura 5 ilustra los niveles de negociación dentro de las organizaciones, abarcando ámbitos internos como laborales, organizacionales y productivos, así como ámbitos externos que incluyen negociaciones contractuales y estratégicas con clientes, proveedores y otras empresas. 7. Preparación de la negociación. Toda negociación requiere de una preparación; a más complejidad, más preparación. Esta preparación se divide en cuatro niveles: 1) obtención de información, 2) planificación de la estrategia, 3) planificación táctica y 4) planificación comunicativa. 7.1. Obtención de la información. La preparación para la negociación implica la obtención de información sobre la contraparte. En el ámbito organizacional, esta tarea puede ser desafiante debido a la reticencia de las empresas a revelar sus detalles. Se destaca la importancia de conocer los puntos fuertes y débiles del adversario para construir una estrategia efectiva. A menudo, las empresas recurren a terceros para obtener información, y se describen diversas formas de obtener datos, incluso a través de contactos en el mismo sector o mediante la colaboración con otras empresas. 7.2. Planificación de la estrategia. Incluye varias fases: 1. 2. 3. 4. 5. Identificación de intereses y objetivos de ambas partes. Generación de opciones creativas y equitativas. Establecimi