Tema 6: Las Direcciones de Desarrollo PDF

TEMA 6: Las direcciones de desarrollo Introducción Capítulo 1 Estrategias competitivas Objetivos y valores Capítulo 5 Capítulo 2 Direcciones Direcciones de...

TEMA 6: Las direcciones de desarrollo Introducción Capítulo 1 Estrategias competitivas Objetivos y valores Capítulo 5 Capítulo 2 Direcciones Direcciones desarrollo desarrollo Capítulo 6 Evaluación e Análisis externo Capítulo 6 implantación Capítulo 3 Métodos desarrollo Capítulo 9 Capítulo 7 Análisis interno Capítulo 4 Internacionalización Capítulo 8 ANÁLISIS FORMULACIÓN IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICO ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA © Navas y Guerras (2012)  Índice del Tema 6.1. EL CAMPO DE ACTIVIDAD Y EL DESARROLLO DE LA EMPRESA 6.1.1. La definición del campo de actividad de la empresa 6.1.2. Crecimiento y desarrollo 6.1.3. Las direcciones de desarrollo 6.2. LA EXPANSIÓN DE ACTIVIDADES 6.2.1. La penetración en el mercado 6.2.2. El desarrollo de productos 6.2.3. El desarrollo de mercados 6.3. LA DIVERSIFICACIÓN DE ACTIVIDADES 6.3.1. La diversificación relacionada 6.3.2. La diversificación no relacionada 6.4. LA INTEGRACIÓN VERTICAL 6.5. LA REESTRUCTURACIÓN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS 6.5.1. El saneamiento de un negocio 6.5.2. La reestructuración de la cartera de negocios © Navas y Guerras (2012)  Objetivos del capítulo a. Conocer las variables clave para la definición del campo de actividad de la empresa b. Proponer un esquema general para identificar y estudiar las principales estrategias o direcciones de desarrollo de la empresa c. Analizar las distintas alternativas de desarrollo: expansión, diversificación, integración vertical y reestructuración © Navas y Guerras (2012)  El campo de actividad de la empresa DEFINICIÓN DEL CAMPO DE ACTIVIDAD Conjunto de productos y mercados en los que se compite Componente básico de la estrategia al nivel corporativo Inclusión en la definición de la misión IMPLICACIONES DE LA DEFINICIÓN PARA LA EMPRESA Formulación de estrategias a los tres niveles Condiciona la creación de unidades organizativas (UEN) Utilización instrumentos análisis estratégico (matrices) Definición del campo actividad: modelo tridimensional de Abell © Navas y Guerras (2012) Variables para la definición del campo de actividad FUNCIONES Ámbito Diferenciación entre segmentos GRUPOS DE CLIENTES TECNOLOGÍAS © Navas y Guerras (2012)  Variables para la definición del campo de actividad A. ÁMBITO Número de funciones, grupos de clientes y tecnologías seleccionadas Ámbito de funciones: Diversidad necesidades clientes Ámbito de clientes: Tipos de clientes a los que se quiere llegar Ámbito de tecnologías: Forma de fabricar el producto o prestar el servicio  diferentes industrias Combinación de ámbitos amplios y/o estrechos en cada una de las tres variables utilizadas © Navas y Guerras (2012)  Campo de actividad: FUNCIONES Ámbito amplio de funciones d c b a GRUPOS DE CLIENTES TECNOLOGÍAS © Navas y Guerras (2012) Fuente: Navas y Guerras (2012:179), adaptado de Abell (1980:30)  Campo de actividad: FUNCIONES Ámbito amplio de grupos de clientes GRUPOS DE CLIENTES TECNOLOGÍAS © Navas y Guerras (2012) Fuente: Navas y Guerras (2012:179), adaptado de Abell (1980:30)  Campo de actividad: FUNCIONES Ámbito amplio de tecnologías 1 2 GRUPOS DE 3 CLIENTES 4 TECNOLOGÍAS © Navas y Guerras (2012) Fuente: Navas y Guerras (2012:179), adaptado de Abell (1980:31)  La definición del ámbito en FUNCIONES Telefónica Comunicación verbal Despertador Información Transmisión de datos Acceso a internet Televisión a la carta Servicio tradicional GRUPOS DE Banda ancha CLIENTES Telefonía móvil Satélite Cable TECNOLOGÍAS www.telefonica.es © Navas y Guerras (2012)  Variables para la definición del campo de actividad B. DIFERENCIACIÓN ENTRE SEGMENTOS ESTRATÉGICOS Grado en que se trata de forma diferente a los segmentos estratégicos (concepto diferente de segmentos de una industria) Segmentos estratégicos: distintas combinaciones de funciones, clientes y tecnologías Aspecto cualitativo: analiza la cercanía o distancia entre las posiciones de las dimensiones © Navas y Guerras (2012)  Consecuencias en la definición del campo de actividad La combinación de las variables ámbito y diferenciación entre segmentos estratégicos define finalmente el campo de actividad de una empresa Para un mismo ámbito, el campo de actividad puede ser más diferenciado (variado) o indiferenciado En general, cuanto más amplio es el ámbito y mayor la diferenciación, el campo de actividad resulta más complejo y más exigente para la empresa (mayor necesidad de recursos y capacidades) © Navas y Guerras (2012)  La evolución del campo de actividad en Telefónica SITUACIÓN TRADICIONAL Ámbito amplio de funciones Ámbito amplio de clientes Ámbito estrecho de tecnologías: línea fija Diferenciación escasa entre segmentos: igual servicio todos clientes SITUACIÓN ACTUAL Ámbito amplio defunciones Ámbito amplio de clientes Ámbito amplio de tecnologías: línea fija, móvil, banda ancha, TV Diferenciación amplia entre segmentos: servicios especializados www.telefonica.es © Navas y Guerras (2012) El crecimiento y desarrollo de la empresa CRECIMIENTO Y DESARROLLO: Evolución por la cual la empresa modifica su tamaño o campo actividad en el que actúa pero… NO SON SINÓNIMOS! CONCEPTO DE CRECIMIENTO: Incremento del tamaño de la empresa en variables como activos, producción, ventas, beneficios o personal IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DEL CRECIMIENTO Signo de salud, vitalidad y fortaleza Imposición de un entorno dinámico y competitivo Objetivo empresarial función de utilidad de los directivos © Navas y Guerras (2012)  El desarrollo de la empresa CONCEPTO DE DESARROLLO: más amplio que el de crecimiento Cambios cuantitativos y cualitativos de la empresa (modificación del campo de actividad) Suele ir acompañado de crecimiento aunque no siempre es así (reestructuración) ESTRATEGIAS DESARROLLO: Decisiones en relación con la evolución futura del campo de actividad e incluyen: Aspectos cuantitativos (crecimiento o no) Aspectos cualitativos (composición de la cartera de negocios o campo de actividad) Objetivo estrategias desarrollo  Creación de valor © Navas y Guerras (2012) El crecimiento y desarrollo de la empresa OPCIONES DE DESARROLLO DIRECCIÓN DE DESARROLLO ¿QUÉ DIRECCIÓN SEGUIR? Decidir acerca de la modificación o no del campo de actividad MÉTODO DE DESARROLLO ¿CÓMO CONSEGUIRLO? Desarrollo interno u orgánico, externo o acuerdos de cooperación INTERNACIONALIZACIÓN ¿QUÉ PAÍSES? Elección del país o países donde actuar © Navas y Guerras (2012)  Direcciones básicas de desarrollo: Tipología de Ansoff CRITERIO Relación entre situación actual y nuevos desarrollos en cuanto a productos y mercados PRODUCTOS Tradicionales Nuevos PROBLEMA MERCADOS Tradicionales EXPANSIÓN Identificación de desarrollo con Nuevos DIVERSIFICACIÓN crecimiento © Navas y Guerras (2012) Fuente: Ansoff (1976:144)  Las direcciones de desarrollo SITUACIÓN DE PARTIDA  cartera actual de negocios Criterios para la identificación de las distintas alternativas o direcciones de desarrollo a) Modificación o no del campo de actividad b) Crecimiento o no c) Mismos o distintos productos o mercados d) Relación o no con productos o mercados tradicionales y tipo de relación © Navas y Guerras (2012)  Direcciones de desarrollo REESTRUCTURACIÓN NEGOCIO CARTERA ACTUAL EXPANSIÓN abandonado - Penetración en el mercado - Desarrollo de productos NUEVA - Desarrollo de mercados CARTERA CARTERA NUEVO CARTERA ACTUAL CARTERA NUEVO NEGOCIO ACTUAL ACTUAL NEGOCIO CONSOLIDACIÓN DIVERSIFICACIÓN DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA RELACIONADA NUEVO NUEVO NEGOCIO CARTERA NEGOCIO HACIA ACTUAL HACIA ATRÁS DELANTE INTEGRACIÓN VERTICAL © Navas y Guerras (2012) Fuente: Navas y Guerras (2012:185)  Estrategias de expansión IDEAS BÁSICAS Desarrollo a partir de los productos y mercados tradicionales Estrecha relación con su actividad actual Utilización de los mismos recursos técnicos, financieros y comerciales PRODUCTOS Tradicionales Nuevos Penetración en Desarrollo de MERCADOS Tradicionales el Mercado Productos Desarrollo Nuevos de Mercados DIVERSIFICACIÓN © Navas y Guerras (2012) Fuente: Ansoff (1976:128)  Penetración en el mercado CONCEPTO: Productos actuales y mercados tradicionales OBJETIVO: Incrementar volumen ventas OBSERVACIONES: No supone modificación del campo de actividad Sí implica crecimiento FORMAS de conseguir la penetración en el mercado Variables comerciales Incremento en la frecuencia de uso del producto o servicio Incremento en la cantidad de uso Captar nuevos clientes de otras empresas o nuevos clientes potenciales Explotar fuentes ventaja competitiva: Liderazgo costes o diferenciación producto © Navas y Guerras (2012)  Penetración en el mercado La estrategia de penetración en el mercado permite… Reforzar la ventaja competitiva: Economías escala, efecto experiencia, rutinas organizativas Favorecer el conocimiento de marca: refuerza su valor y la diferenciación del producto CIRCUNSTANCIAS en las que es adecuada esta estrategia Industrias en fase de rápido crecimiento Localización de bolsas de demanda insatisfechas en industrias maduras Abandono de otras empresas por la presión competitiva en industrias en declive Complacencia de los líderes del mercado © Navas y Guerras (2012)  Desarrollo de productos CONCEPTO: Mantenimiento en el mercado actual pero con desarrollo de productos con nuevas características Los productos nuevos pueden Mejorar las prestaciones de los tradicionales  innovaciones tecnológicas: Incrementales Atender mejor a las diversas necesidades de los clientes  ampliación de la gama de productos del producto tradicional © Navas y Guerras (2012)  Desarrollo de productos El desarrollo de productos permite Ofrecer imagen de renovación al mercado Generar sinergias al compartir estructuras comerciales y de distribución CIRCUNSTANCIAS en las que es adecuada esta estrategia Ciclos de vida de los productos muy cortos Necesidades de clientes diversas o cambiantes Fuerte capacidad de I+D de nuevos productos © Navas y Guerras (2012)  Desarrollo de mercados CONCEPTO: Introducir los productos tradicionales en nuevos mercados Los nuevos mercados pueden entenderse en un triple sentido: Nuevos segmentos de la industria Nuevas aplicaciones para los productos actuales Nuevas áreas geográficas El desarrollo de mercados permite el aprovechamiento de la tecnología y de las capacidades de producción existentes CIRCUNSTANCIAS en las que es adecuada esta estrategia Aparición de nuevos canales de distribución Alcanzar altas tasas de eficiencia y eficacia en mercados actuales y nuevos no saturados Infrautilización de la capacidad productiva Disponibilidad de recursos para la expansión © Navas y Guerras (2012)  Las estrategias de expansión en Leche Pascual PRODUCTOS Tradicionales Nuevos Tradicionales Penetración en el mercado MERCADOS Desarrollo de productos Desarrollo de Nuevos mercados Diversificación © Navas y Guerras (2012)  Concepto de diversificación DIVERSIFICACIÓN PRODUCTOS Y MERCADOS NUEVOS Ampliar y/o hacer más diverso el campo de actividad Entornos competitivos nuevos  factores de éxito Nuevos conocimientos, habilidades, técnicas, etc. Cambios físicos, organizativos y en los sistemas de dirección Cierta ruptura con la situación pasada ESTRATEGIA DE DESARROLLO MÁS DRÁSTICA Y ARRIESGADA ¿POR QUÉ DIVERSIFICAN LAS EMPRESAS? © Navas y Guerras (2012)  Razones para la diversificación empresarial Reducción del riesgo Saturación del Recursos y global de la empresa mercado capacidades tradicional excedentes RAZONES PARA LA DIVERSIFICACIÓN Generación de Otros motivos: Oportunidades de sinergias (comerciales, - Diversificación ventana inversión rentable - Diversificación imagen productivas, financieras y directivas) © Navas y Guerras (2012) Fuente: Guerras y Navas (2007:381)  Tipos de diversificación DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA Cuando los nuevos productos/negocios tienen algún tipo de relación con los anteriores DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA Cuando los nuevos productos/negocios no tienen ningún tipo de relación con los anteriores © Navas y Guerras (2012)  La estrategia de diversificación relacionada CARTERA NUEVO ACTUAL NEGOCIO SIMILITUDES ENTRE LOS NEGOCIOS Recursos utilizados Marca comercial Tecnologías Mercados Otras Canales de distribución © Navas y Guerras (2012)  Tipos de diversificación relacionada DIVERSIFICACIÓN LIMITADA DIVERSIFICACIÓN ENCADENADA © Navas y Guerras (2012) Fuente: Montgomery (1982:301)  Razones para la diversificación relacionada BASE ESTRATEGIA GENERACIÓN Y EXPLOTACIÓN DE SINERGIAS OBJETIVO Aprovechar interrelaciones APROVECHAMIENTO DE RECURSOS, entre antiguas y nuevas HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS actividades para generar nuevas ventajas competitivas o transferir VENTAJAS COMPETITIVAS ventajas a un coste inferior RENTABILIDAD ADICIONAL © Navas y Guerras (2012)  Formas de generar sinergias RECURSOS INFRAUTILIZADOS COMPARTIR RECURSOS (Economías alcance) RECURSOS SIN LÍMITE EN SU CAPACIDAD DE UTILIZACIÓN FORMAS DE GENERAR SINERGIAS COMPETENCIAS ESENCIALES TRANSFERIR CONOCIMIENTOS O HABILIDADES HABILIDADES DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN (Lógica dominante) © Navas y Guerras (2012) Fuente: Navas y Guerras (2012:193)  Riesgos de la diversificación relacionada Dificultades para generar sinergias: las sinergias no son automáticas Costes asociados con la generación de sinergias: Coordinación: Mayor número de negocios y mayor variedad negocios  mayor necesidad procesamiento de información  mayores costes coordinación Compromiso: necesidad de cooperación  el compromiso para la cooperación puede perjudicar la gestión de cada negocio por separado Inflexibilidad: Dependencias entre UEN Creación de barreras de salida Los nuevos negocios requieren competencias nuevas  reto CONCLUSIONES La DR no genera ventajas competitivas por sí misma Importancia crucial de la forma en que se dirija la diversificación © Navas y Guerras (2012)  La diversificación relacionada en Paradores ACTIVIDADES DE DIVERSIFICACIÓN Actividades de restauración independientes, con marca propia y salida a la calle Servicio de catering a domicilio y restauración para empresas Instalaciones de tratamiento termal y productos de belleza de alta calidad Tiendas especializadas en el ámbito local, dedicadas a los productos y gastronomía propios del lugar  Todas las actividades se ubican en el mismo centro hotelero  Se destinan a los clientes del parador u otros nuevos © Navas y Guerras (2012)  La estrategia de diversificación no relacionada NUEVO CARTERA NEGOCIO ACTUAL Negocios no relacionados: forma más drástica de crecimiento Objetivo: reducción del riesgo global de la empresa Sinergias financieras No se busca generar sinergias. Sólo Sinergias directivas Suele llevarse a cabo mediante crecimiento externo © Navas y Guerras (2012)  Razones para la estrategia de diversificación no relacionada Reducción del riesgo global de la empresa  reducción de la variabilidad de beneficios Búsqueda alta rentabilidad  oportunidades de inversión Mejor asignación de recursos financieros  empresa como una cartera de negocios Objetivos de la dirección  remuneración, status, poder, promoción, etc. © Navas y Guerras (2012)  Riesgos de la estrategia de diversificación no relacionada Ausencia de sinergias entre los negocios  nuevo negocio no aporta nada, incluso puede perjudicar por la dispersión Las competencias y habilidades genéricas de la dirección se pueden traspasar pero las específicas no Dispersión de intereses  puede perjudicar al negocio tradicional Dificultad gestión y coordinación  empresas inmanejables  holdings La DNR como inversión rentable  barreras de entrada CONCLUSIONES Algunas empresas  SOBREDIVERSIFICACIÓN  deshacerse de algunos negocios  estrategia de reestructuración El posible éxito de la DNR depende de las habilidades directivas que puedan ser exportadas a otros negocios © Navas y Guerras (2012)  La diversificación no relacionada en El Pozo Desde la primera mitad de los años 2000 se adentra en actividades no relacionadas con el sector cárnico Profusa  gestión del suelo, construcción y promoción Vishoteles  sector hotelero Aemedsa  fabricante de aceites blancos medicinales Todagrés  cerámica Savia  centros residenciales Terra Natura  sector ocio para explotación de parques naturales ONO  sector de telecomunicaciones Sacyr  industria de la construcción © Navas y Guerras (2012) Fuente: www.elpozo.com  La estrategia de integración vertical NUEVO NUEVO NEGOCIO CARTERA NEGOCIO HACIA ACTUAL HACIA ATRÁS DELANTE Aguas arriba Aguas abajo OBSERVACIONES Caso particular de diversificación relacionada con características propias Existe siempre en cualquier empresa Grado o nivel de integración vertical necesario o conveniente Decisiones sobre integración vertical © Navas y Guerras (2012)  Medición de la integración vertical CRITERIOS Valor añadido de la empresa sobre el volumen de ventas Ratio vertical: % de beneficios atribuibles a actividades relacionadas con el ciclo productivo del producto principal Número de fases del ciclo productivo Volumen de transferencias internas Grado y dominio de los activos asignados a las actividades productivas vinculadas con la integración vertical © Navas y Guerras (2012)  Razones para la integración vertical Economías de alcance Reducción existencias intermedias REDUCCIÓN Simplificación proceso productivo DE COSTES Eliminación costes transacción Asunción margen proveed./clientes RAZONES INTEGRACIÓN VERTICAL Acceso a suministro factores Garantía salida productos Refuerzo estrategia diferenciación MEJORA Protección tecnología avanzada POSICIÓN ESTRATÉGICA Poder de mercado factores/productos Manipulación de precios (“squeeze”) Creación de barreras de entrada © Navas y Guerras (2012) Fuente: Navas y Guerras (2012:200)  Riesgos de la integración vertical Incremento del riesgo global de la empresa  Concentración de recursos en un mismo producto final Barreras de salida: mayor volumen de activos en la industria Falta de flexibilidad Se reduce la capacidad para introducir innovaciones autónomas El margen de proveedores o clientes sustituidos no se capta automáticamente Diferencias de escala óptima en las diferentes etapas: Tamaño inferior al óptimo  desventaja en costes Incremento complejidad organizativa © Navas y Guerras (2012)  Valoración de la integración vertical ASPECTOS CONTRADICTORIOS EN SU VALORACIÓN Ventajas Inconvenientes Necesidad de valorar la integración vertical en cada caso No existe relación clara entre integración vertical y resultados, ni teórica ni empíricamente POSIBILIDAD DE DESINTEGRACIÓN VERTICAL COOPERACIÓN © Navas y Guerras (2012)  La integración vertical en Globalia INDUSTRIAS NOMBRE DE LA EMPRESA TIPO DE ACTIVIDAD Transporte Air Eurpoa Transporte aéreo aéreo Globalia Handling Groundforce Servicios de handling Agencias de Halcón Viajes Agencia de viajes viajes Viajes Ecuador Agencia de viajes Viajes Unalia Agencia de viajes para empresas TuBillete.com Agencia de viajes online PepeTravel Agencia de viajes online Welcomebeds.com Sistema de reservas online profesionales Tour Travelplan Viajes generales operadores Touring Club Viajes especiales (Disneyland París) Latitudes Viajes a destinos lejanos Iberrail Viajes en tren Welcome Income Services Servicios diversos en destino Hoteles BeLive Hoteles Hoteles Otras Pepephone.com Telefonía móvil empresas Globalia Artes Gráficas Artes gráficas para el sector turismo Globalia Sistemas y Comunicaciones Servicios de comunicaciones Globalia Call Center Atención al cliente HalcónBoda.com Organización de bodas EcuadorBoda.com Organización de bodas © Navas y Guerras (2012) Fuente: Informe Annual Consolidado de Globalia 2011, www.globalia.com  La estrategia de reestructuración de la cartera de negocios Estrategias de desarrollo y crecimiento: opción de reducir el tamaño Especialización: centrarse en los negocios básicos Recomponer cartera negocios para darle más coherencia Modificación del campo de actividad Estrategia de sin crecimiento o con reducción de reestructuración tamaño con el abandono de al menos uno de los negocios Creciente interés debido a: Prioridad de la dirección por la creación de valor para el accionista Mercados turbulentos  gestión empresas diversificadas más difícil Necesidad de concentrarse en los negocios centrales de la empresa © Navas y Guerras (2012)  La estrategia de reestructuración de la cartera de negocios Objetivo: Mejorar la rentabilidad de la empresa mediante la creación de valor Situaciones que puede representar Uno o varios negocios tienen resultados negativos que afectan a la rentabilidad global Uno o varios negocios no generan sinergias por lo que no crean valor para el conjunto  sobrediversificación La estructura de la cartera no responde a una lógica dominante  dificultades para crear valor por parte de la dirección Saneamiento de un negocio CASOS Reestructuración de la cartera de negocios © Navas y Guerras (2012)  La crisis de un negocio SITUACIÓN Uno de los negocios no responde a las expectativas de rentabilidad CAUSAS FRECUENTES Dirección poco eficiente: líder, dirección desequilibrada... Exceso crecimiento: excesiva rapidez del crecimiento Estrategia competitiva inadecuada: no logra ventaja competitiva sostenible Costes altos: bajada productividad, deseconomías escala… Exceso de costes indirectos Nuevos competidores: desafío competitivo Cambios estructurales de la demanda: declive industria, crisis económica, cambios imprevistos Inercia organizativa: falta de percepción de la posibilidad de crisis © Navas y Guerras (2012)  La crisis de un negocio CONSECUENCIAS DE LA SITUACIÓN: Beneficios decrecientes o pérdidas acumuladas Fuerte endeudamiento para obtener recursos Saneamiento OPCIONES BÁSICAS Abandono ABANDONO Supuestos El negocio no tiene posibilidad de ser saneado La empresa no tiene interés en el negocio © Navas y Guerras (2012)  El saneamiento de un negocio Existen posibilidades de recuperar rentabilidad: Las causas de los malos resultados son coyunturales Supuesto El negocio está en una industria atractiva El negocio es parte importante de la cartera La dirección puede corregir las causas malos resultados Cambio de equipo directivo Redefinición de la estrategia competitiva Algunas Venta de activos medidas Refinanciación de la deuda Reducción de costes Necesidad de analizar las causas reales malos resultados Necesidad de generar una ventaja competitiva sostenible Observaciones Riesgo de confusión entre saneamiento financiero y saneamiento estratégico Riesgo de desprenderse de recursos valiosos (humanos) © Navas y Guerras (2012)  La reestructuración de la cartera de negocios en Ferrovial CAUSAS DE LA CRISIS Sobrediversificación Una de las operaciones más importantes fue la adquisición en 2006 del gestor de aeropuertos británicos BAA Supuso un alto nivel de endeudamiento (20.000 millones de euros) ACCIONES DE SANEAMIENTO Reestructuración de la cartera de negocios (2010-2011): Ventas: Filial handling aeroportuario Swissport, 10% autopista 407ETR (Toronto), 50% Autopistas Trados (Madrid), 5,88% BAA Objetivo: reducir el endeudamiento y conseguir liquidez para nuevas inversiones El proceso permitió a Ferrovial: La compra de la constructora de infraestructuras ferroviarias polaca PNI Financiar varios grandes proyectos en 2011 © Navas y Guerras (2012)  La reestructuración de la cartera de negocios SITUACIÓN Malos resultados globales  necesidad de redefinir la cartera CAUSAS Estrategia de diversificación previa inadecuada: Exceso de diversificación  búsqueda de mayor especialización Aparición competidores en negocios centrales  evitar dispersión atención Problemas de agencia: preponderancia de los objetivos de los directivos Fórmulas cooperación  desintegración vertical, reducción diversificación Financiar nuevas adquisiciones: mejores alternativas inversión disponibles © Navas y Guerras (2012)  La reestructuración de la cartera de negocios La decisión de reestructuración Suele implicar el abandono de al menos un negocio Puede afectar a un negocio solo o a un conjunto de ellos Puede incluir simultáneamente operaciones de desinversión junto con otras de entrada en nuevos negocios Venta OPCIONES BÁSICAS Cosecha Liquidación © Navas y Guerras (2012)  La reestructuración de la cartera de negocios VENTA La más atractiva  mejor recuperación de la inversión Opciones para la venta: Inversores independientes  oferta pública de venta de acciones (OPV) Otra empresa  encaje del negocio en su cartera Directivos  compra apalancada (MBO, “management buy- out”) Condiciones para la estrategia de venta: Rentabilidad aceptable del negocio Evolución positiva del mercado bursátil si se utiliza la OPV © Navas y Guerras (2012)  La reestructuración de la cartera de negocios COSECHA Intentar maximizar los flujos financieros a corto plazo Cesar las inversiones en el negocio Explotación de las oportunidades de rentabilidad Al cabo de un tiempo, el negocio se abandona (liquidación) Problema: puede acelerar el declive (trabajadores, clientes, etc.) LIQUIDACIÓN Cese inmediato de las actividades del negocio Venta de los activos con valor en el mercado Problema: resistencia de la dirección a reconocer el fracaso  los directivos esperan salvar el negocio  posible situación de quiebra legal  pérdida del control del proceso de liquidación © Navas y Guerras (2012)  Cuadro Resumen I EL CAMPO DE ACTIVIDAD Y EL DESARROLLO DE LA EMPRESA Variables para la definición del campo de actividad: ámbito y diferenciación entre segmentos estratégicos Conceptos de crecimiento y desarrollo Problemas clave de las estrategias de desarrollo: direcciones y métodos de desarrollo La clasificación tradicional de estrategias de Ansoff: limitaciones Identificación de las principales estrategias de desarrollo: consolidación, expansión, diversificación relacionada y no relacionada, integración vertical y reestructuración LA EXPANSIÓN DE ACTIVIDADES La penetración en el mercado: definición, ventajas y condiciones de aplicación El desarrollo de productos: definición, ventajas y condiciones de aplicación El desarrollo de mercados: definición, ventajas y condiciones de aplicación © Navas y Guerras (2012)  Cuadro Resumen II LA DIVERSIFICACIÓN DE ACTIVIDADES La diversificación empresarial: concepto, tipos y motivos Concepto y tipos de diversificación relacionada: limitada y encadenada Razones, ventajas e inconvenientes de diversificación relacionada Concepto de diversificación no relacionada Razones, ventajas e inconvenientes de diversificación no relacionada Relación entre estrategias de desarrollo y resultados empresariales LA INTEGRACIÓN VERTICAL Concepto y tipos de integración vertical: hacia atrás y hacia delante Formas de medir la integración vertical Razones, ventajas e inconvenientes de la integración vertical Relación entre el grado de integración vertical y el resultado empresarial LA REESTRUCTURACIÓN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS Concepto de reestructuración de la cartera de negocios El saneamiento de un negocio: causas de los malos resultados y acciones posibles La reestructuración de la cartera de negocios: motivos Alternativas para abandonar un negocio: venta, cosecha y liquidación © Navas y Guerras (2012)