领先的密码1.pdf

发展的第一驱动力 始终看到差距，追逐行业高手，捕捉市场机遇， 追求成长是发展的第一驱动力 差距是什么 差距果...

发展的第一驱动力 始终看到差距，追逐行业高手，捕捉市场机遇， 追求成长是发展的第一驱动力 差距是什么 差距果 =战略意图（愿景/目标）-当前取得的市场结 管理者视角 业绩差距 现有经营结果与期望值之间的差距 第一把钥匙：领先的起点（差距） 延续现有的业务设计，通过对现有体系优化缩小 差距 差距的构成 主动创造的业绩差距 创新者视角 机会差距 现有经营结果与 结果”之间的差距 “进行新业务设计所能带来的经营 差距 通过业务设计的创新来寻求新的发展空间 量化描述 市场出现巨大利好，竞争对手出现巨大失误这些 差距的描述 向外对标 非企业自身因素，促使差距消失的情况并非真实 地消除差距 时间维度要长远 面向未来 赛道维度要宽广 战略不符合市场变化和趋势 机会差距 原因分类 组织能力不符合战略要求 业绩差距 缺乏将战略贯穿到执行的领导力和价值观 差距的原因 根本原因 高管团队认知的局限及团队凝聚力问题 关键在于找内因 企业的发展方向和终极目标；清晰的战略意图将 确保各业务单元的目标及合作伙伴的目标与整个 企业的战略重点和创新方向一致 使命/愿景 十年以上的长远发展画面，最终的画面，有情感 战略意图 属性 3-5年的中长期目标，包括财务、客户、能力发 展、社会责任等一些列目标 构成要素 战略目标 保持长中短目标一致，以及为长期目标适度放弃 是使命愿景的载体，也是核心竞争力的显性化体 短期利益，都是巨大挑战 现 1年期的目标，如KPI 近期目标 是对战略目标的承接和落实 宏观条件影响下，行业的价值链会发生什么变 化，行业会产生什么机会和威胁 宏观分析 政治 经济 分析工具：PEST框架 社会 分析维度 技术 客户分析 关键是找到客户真正的刚需，而非找出诸多客户 的痛点，要“化繁为简” 市场洞察 跨界竞争对手的动向 竞争分析 竞争对手的独特定位 搜寻信息 分析步骤 洞察机会和威胁 市场选择 产品or业务组合 是三条成长曲线的具体组合 进行渐进式创新 H1业务组合 未来业务组合 提升收入和利润，为新业务提供现金流 进行递增式创新 差别化管理 H2业务组合 快速扩大市场规模 进行跃迁式创新 创新焦点 H3业务组合 小步快跑的创新试验，构建最小化商业闭环，论 证市场空间与产品价值 模式创新 效率型管理在于 公司化、流程化、可管控 企业需要设置一些机制保证大企业拥有小企业般 市场实验 的灵活 创新型管理在于 小团队、开放性、试错 核心问题 企业究竟为谁服务，为谁创造价值 选择客户的依据or标准 内涵 谁是我的客户，谁不是 客户选择 选择的目标客户代表快速增长的市场 目前的产品or服务是满足哪类客户 1、盘点现状 哪类客户对我们的产品or服务最满意 第二把钥匙：领先的战略 步骤 是否存在哪些潜在客户群里目前不在服务范围内 有哪些客户需求or偏好并未得到满足 2、创新思考 我想选择哪些客户 我想放弃哪些客户 核心问题 企业究竟为目标客户创造什么独特的价值 压缩一般管理费用 取消中间身缠步骤 卓越运营（高性价比） 削减交易成本和其他“摩擦”成本 优化跨越职能和组织界限的业务流程 富有创造力 分类原则 产品领先（科技引领） 迅速将创意商业化 持续不断寻求全新解决方案 价值主张 对客户有着深刻的了解 客户亲密（我最懂你） 在运营上有相当大的灵活性 看重客户对于企业的终身价值，而非一次交易的 价值 选定某一价值主张时，也就选定了它所服务的客 户 五个核心要素 启示 同一企业中，不同类型的业务会存在不同类型的 价值主张 领先企业会选择一项价值做到极致，而在其他价 值上力求达到行业标准 1、盘点现状 为什么客户选择从我们这里购买 步骤 2、创新思考 有哪些新的、能够为企业创造更大生存时空的价 值主张可以选择 核心问题 如何盈利 价值获取 1、盘点现状 企业现有的盈利模式是怎样的？它是否最优选 择？ 步骤 有哪些新的盈利模式可以选择 2、创新思考 是否可以在客户价值创新的领域探索全新的盈利 模式 核心问题 企业需要从事哪些业务活动 企业在价值网中负责哪些关键的增值活动 活动范围 哪些是企业内部完成 1、盘点现状 哪些是分包、外购or与合作伙伴一起完成 步骤 对共同获利的合作伙伴的依赖性有多大 2、创新思考 基于选择的价值主张，是否存在业务活动范围调 整与创新的机会 业务设计 也就是“差异化竞争优势” 核心问题 企业如何形成产品差异化和有效保护利润 如何不被其他企业代替 我们为什么是一家不可或缺的企业 战略控制 1、盘点现状 我们现在如何跟进客户需求 我们为什么可以在价值链里赢得主导地位、获得 步骤 价值分配的权利 如何确保为客户提供持续的价值增值 2、创新思考 如何驱动业务的持续创新以进入更高的价值区， 提升保护利润的能力 价值链的出发点是“客户”，最终目的地是“资产和 核心竞争力” 转换业务价值链 传统业务价值链是从企业的“核心竞争力”出发， 方法篇 最后到达客户 以客户为中心的业务设计 对以下问题有明确认识 客户究竟是怎样变化的 调整管理者的时间安排 把大部分时间花在聆听客户的需求，共同探讨如 领先的密码1 何满足这些需求 传统的焦点是“直接客户” ··· 体系篇 扩展发现客户的视野 需要把目光同时盯住价值链上的2个，3个甚至4 个客户群，从单一客户维度扩展至整个产业链维 度 市场洞察 回顾现有的业务设计 战略意图 战略对执行体系的要求 基于 形成期望的业务设计 创新焦点 对能力的要求 从客户视角出发，要有效传递价值需要完成的任 务是什么？ 不仅要实现内部关键活动之间相互统一 内涵 代表在业务设计时对“活动范围”的设定 还要做到与价值网合作伙伴的关键活动相匹配 是执行体系的起点 需要承接价值主张，是一个个具体行动 特征 包括核心业务流程的设计、落实和完善 是“正式组织、人才、氛围与文化”的基础 客户管理活动 客户数量 产品or服务创新活动 单客收入 基本类型 运营管理活动 单客成本 时间积累 法规与社会活动 关键任务 品牌美誉度 客户管理活动 12-24个月 产品or服务创新活动 24-48个月 不同类型的关键任务，其投资回报周期不相同 运营管理活动 6-12个月 法规与社会活动 最漫长 品牌营销 渠道触点/精准推送 客户亲密型价值主张 客户管理活动 售后服务 会员体系建设 创意原型 需要关注 关键任务的核心是为了支持价值主张，从而构建 差异化竞争优势 产品领先型价值主张 产品/服务创新活动 新产品开发与推广 多品牌/多产品组合灯 生产管理 供应链管理 卓越运营型价值主张 运营管理活动 风险管理 数字化运营等 关键任务聚焦在原有业务价值活动的强化上 弥补业绩差距 弥补业绩差距和弥补机会差距的关键任务有较大 巩固和增强企业现有核心竞争力 差异 弥补机会差距 产生全新的业务价值活动 组织的基本结构 个单元角色与职责分工 管控模式设计 组织结构&管控 管理层级设置 执行体系四大构件 人员组合和配置 考核与激励 内部业务与管理的流程设计、赋能、授权、IT系 统等 作业流程与协同 包括与客户、供应商、价值链各类合作伙伴链接 起来的作业流程 正式组织 从四个维度确立企业的正式组织 战略规划与目标分解 经营分析 决策机制 日常管理机制 问题解决机制 创新机制 风险管理机制 组织效能评估 如意度评估、员工满意度评估等 bsc的组织绩效评估、管理人员评估、客户满 实际是考验其“人才管理”的组织能力 回顾关键任务，明确对应的业务价值创造流程 人才 识别关键岗位的两个步骤 根据业务流程，梳理战略实现必需的关键岗位 影响关键任务的“关键岗位”需要特别关注 知识 识别后，从三个维度描述关键岗位 技能 态度 第三把钥匙：领先的执行 有效的组织文化会培养、反馈和强化关键任务的 有效执行 优点 掌控技术、善于成功复制、具有稳定的组织目标 等级（控制）型文化 结构严谨且聚焦内部 缺点 受规则约束、决策缓慢、对机会相应速度较慢 氛围与文化 卓越领导力、市场响应、决策迅速、自上而下的 优点 变革速度 市场（竞争）型文化 结构严谨且聚焦外部 内部聚焦型 关注内部聚焦和一体化 缺点 眼光短浅、方向变化快、人力资源发展投入有限 维度一：企业的内外部导向性 外部聚焦型 关注外部聚焦和差异化 目标一致、普遍的高承诺、以达成共识为驱动的 企业文化分析的模型 二维组合四种类型 优点 决策制度、合作伙伴高忠诚度 一个企业的文化往往是四种类型的组合，而非单 集约型 关注稳定性和控制 一类型 维度二：企业的稳定程度 部落（合作）型文化 结构灵活且聚焦内部 授权型 关注灵活性和自行决策 对市场变化反应慢、以共同的特征为傲却无视这 缺点 些特征是否能带来积极成效、拘泥于要用“我们的 方法"、对供应商的要求不灵活 优点 快速响应市场、分散决策系统、拥有创造力和创 业精神 委员（创造）型文化 结构灵活且聚焦外部 缺点 后续支撑跟不上、有热情但缺乏行动、组织沉淀 差、一味崇尚灵活组织结构而忽略了规则约束 检查战略与执行体系四大构件的一致性 检查一致性 检查四大构件之间的一致性 检查组织的一致性 关键任务与业务设计（尤其是价值主张）是否一 致 检查三个层面 正式组织、人才、氛围文化与关键任务是否一致 正式组织、人才、氛围文化之间是否一致 一方面维持稳定和控制，管理短期的效率 推动“二元性”组织持续进化 针对成熟市场和新兴市场匹配不同的组织一致性 一方面冒险和吸取经验教训，实现长期的突破 是一种组织能力，或企业领导行为的集合 内涵 而非领导者个体素质、能力or管理风格 核心强调的是企业高管团队的群体使命 是“扩”，体现出“不断破界” 核心 企业的转型和变革，根本上讲，就是领导团队的 进化与蜕变 核心 实现战略到执行的贯穿，效率和企业效益最大化 领导力 清晰的目标制定和落实 设计和优化实现战略的组织治理结构和沟通网络 高效运营型领导任务 任务 激发、辅导与支持各层级员工达成任务 在业务发展的过程推动个体的发展，实现个体与 组织共赢 不断推动组织的连续性创新，从中短期角度实现 结果 业绩结果，并在此过程中，持续增强企业的中长 与“二元性组织”一样，领导力也需要“二元性领导 期竞争优势 任务” 核心 布局长远，帮助企业实现创新与进化 创造和传递战略愿景以感召整个组织 钥匙环：领先之魂 塑造企业文化 创新变革型领导任务 任务 测试新业务 构建竞争力 引领创新与组织变革 不断创造机会差距，推动组织的非连续跨越，从 结果 中长期视角布局企业业务组合，在合适时机引领 业务转型与组织变革 是构建企业决策和行动的底层原则，是企业生存 的“指北针” 内涵 “领导力”是牵引力，“价值观”是凝聚力 价值观 我们自身代表的是什么，我们为什么存在 不变 共同坚守的底线 价值观的“变”与“不变” 变 在新时代背景和环境下，让价值观回归到本来的 含以上，进行二次解读