Análisis Externo PDF

TEMA 3: Análisis externo Introducción Capítulo 1 Estrategias competitivas Objetivos y valores Capítulo 5 Capítulo 2 Direcciones desarrollo...

TEMA 3: Análisis externo Introducción Capítulo 1 Estrategias competitivas Objetivos y valores Capítulo 5 Capítulo 2 Direcciones desarrollo Capítulo 6 Evaluación e Análisis Análisis externo externo implantación Capítulo 3 3 Capítulo Métodos desarrollo Capítulo 9 Capítulo 7 Análisis interno Capítulo 4 Internacionalización Capítulo 8 ANÁLISIS FORMULACIÓN IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICO ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA © Navas y Guerras (2012)  Índice del Tema 3.1. EL ENTORNO DE LA EMPRESA: CONCEPTO Y TIPOLOGÍA 3.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL 3.2.1. El perfil estratégico del entorno 3.2.2. Los distritos industriales 3.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO 3.3.1. Delimitación del entorno específico 3.3.2. Análisis de la estructura de la industria 3.2.3. Segmentación de la industria: grupos estratégicos 3.2.4. Análisis de los competidores 3.4. IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO PARA LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA © Navas y Guerras (2012)  Objetivos del capítulo a. Conocer qué es el entorno de la empresa y sus tipos: general y específico b. Estudiar técnicas de análisis tanto del entorno general como específico c. Identificar segmentos dentro de una industria, especialmente desde el punto de vista de la oferta d. Investigar el comportamiento de los rivales directos e. Reconocer la importancia del análisis del entorno © Navas y Guerras (2012)  Análisis y concepto de entorno OBJETIVO DEL ANÁLISIS  Descubrir amenazas y oportunidades CONCEPTO DE ENTORNO Factores externos a la empresa que: Definen el contexto en el que la empresa desarrolla su actividad Tienen influencia significativa en la estrategia empresarial La empresa no puede controlar © Navas y Guerras (2012)  Entorno general y específico ENTORNO GENERAL Sistema socioeconómico que rodea a la empresa ECOLÓGICO COMPETIDORES CONTEXTO TECNOLÓGICO CONTEXTO EMPRESA PROVEEDORES CONTEXTO SOCIO-CULTURAL ENTORNO ESPECÍFICO ENTORNO NO Parte del entorno más próxima a la RELEVANTE actividad de la empresa © Navas y Guerras (2012) Fuente: Navas y Guerras (2012:86)  Análisis del entorno general Identificar qué factores afectan a la actuación OBJETIVO de la empresa RENTABILIDAD  Diagnóstico de la situación actual del entorno, CONTENIDO en sentido amplio DEL ANÁLISIS  Descubrir amenazas y oportunidades Perfil estratégico Entorno actual Los distritos industriales TÉCNICAS DE ANÁLISIS Entorno futuro Método de los escenarios © Navas y Guerras (2012)  Perfil estratégico del entorno (I) ETAPAS PARA EL ANÁLISIS 1. Definir los límites del entorno 2. Identificar las variables o factores clave dentro de cada dimensión 3. Elaboración del perfil estratégico 1. LÍMITES DEL ENTORNO Límites según carácter geográfico: nivel de análisis: mundial,..., local  delimita el tipo de información necesaria y la amplitud del diagnóstico Cada empresa establecerá los límites más adecuados © Navas y Guerras (2012)  Perfil estratégico del entorno (II) 2. IDENTIFICAR VARIABLES O FACTORES CLAVE Definir los tipos de variables que se pretenden considerar en el análisis  dimensiones del entorno  análisis PESTEL: Política: Estabilidad gubernamental y políticas generales de las administraciones públicas Económica: indicadores macroeconómicos relevantes Sociocultural: creencias, valores, actitudes, formas de vida, condiciones culturales, ecológicas, demográficas, religosas, educativas y étnicas Tecnológica: marco científico y tecnológico Ecológica (medioambiental): preservación medio ambiente Legal: factores administrativos, legales y reguladores © Navas y Guerras (2012)  Perfil estratégico del entorno (III) 3. ELABORACIÓN PERFIL ESTRATÉGICO FASES Elaborar lista de factores clave de acuerdo con las dimensiones Valorar en una escala LIKERT (1 a 5) el impacto de cada factor en la empresa Descubrir las oportunidades (picos derecha) y amenazas (picos izquierda) © Navas y Guerras (2012)  FACTORES FACTORESCLAVE CLAVE DEL ENTORNO DEL ENTORNO MN N E P MP Perfil DIMENSIÓN POLÍTICA Estabilidad del gobierno Política fiscal Comercio exterior estratégico del Política de bienestar social … DIMENSIÓN ECONÓMICA entorno (IV) Ciclos económicos Tendencias del PIB Tipos de interés Tasa de inflación Desempleo Renta disponible … DIMENSIÓN SOCIO-CULTURAL Factores demográficos Conflictividad social Cambios del estilo de vida Valores y actitudes sociales Nivel de educación … DIMENSIÓN TECNOLÓGICA Política de I+D+i Infraestructura tecnológica Nuevas tecnologías Transferencia de tecnología Protección del conocimiento … DIMENSIÓN ECOLÓGICA Política medio ambiental Tratamiento de residuos Consumo de energía … DIMENSIÓN LEGAL Defensa de la competencia Legislación laboral Fuente: Navas y Guerras (2012:88) Seguridad higiene trabajo Seguridad de los productos © Navas y Guerras (2012) …  Perfil estratégico del entorno (V) VALORACIÓN DEL PERFIL ESTRATÉGICO Lo más importante es identificar los factores clave Herramienta sencilla y fácil de utilizar. Ayuda a sistematizar información Subjetiva y cualitativa respecto de la influencia de los factores OBSERVACIONES Similares características del entorno general pueden tener efectos diferentes en distintas industrias El impacto del entorno general varía significativamente incluso entre empresas situadas dentro de la misma industria No todas las variables del entorno general afectan de modo relevante a una determinada industria o empresa © Navas y Guerras (2012)  Efectos económicos del cambio climático Calentamiento global: “Efecto invernadero” Desastres naturales Efectos negativos sobre: Agricultura (sequías), turismo (desaparición playas, falta de nieve) Efectos positivos sobre: Energía, seguros, aire acondicionado Sin embargo, dentro de la agricultura (cultivo de la vid): Efectos negativos: zonas tradicionales Efectos positivos: cultivos en altura © Navas y Guerras (2012)  Los distritos industriales CONCEPTO Grupo numeroso de empresas e instituciones afines Relacionadas con una misma actividad económica Localizadas en un entorno geográfico determinado ETAPAS DEL ANÁLISIS Tipos de agentes Factores que favorecen a las empresas Consideraciones finales © Navas y Guerras (2012)  Tipos de agentes en un distrito industrial Instituciones que facilitan información y apoyo técnico Empresas Empresas Empresas misma distribuidoras proveedoras actividad y clientes Empresas de sectores afines que ofrecen productos complementarios al principal Las fronteras de un distrito no coinciden con las de un sector industrial © Navas y Guerras (2012) Fuente: Navas y Guerras (2012:91)  Factores que favorecen a las empresas de un distrito industrial Facilidad de acceso recursos especializados INCREMENTO DE Existencia proveedores en el distrito LA Foco de atracción trabajadores especializados PRODUCTIVIDAD Acceso a información especializada Disponibilidad de infraestructuras generales Perciben las nuevas necesidades clientes ESTÍMULO A LA Perciben las nuevas tendencias tecnológicas INNOVACIÓN Presión competitiva entre empresas Posición de ventaja competitiva conjunta Favorece la entrada de nuevas empresas que CREACIÓN DE se unirán a él para hacer un conjunto más NUEVAS fuerte y vigoroso EMPRESAS Barreras de entrada bajas Financiación más barata © Navas y Guerras (2012)  Consideraciones finales ALGUNAS CONSIDERACIONES Combinación entre competencia directa y cooperación (relaciones simbióticas) Condición necesaria para el éxito  complementariedad entre los agentes Mayor competitividad e innovación relaciones comerciales y flujo información Comparación resultados entre empresas (cercanía)  estimula competir mejor La ubicación es un factor importante para competir (concentración) © Navas y Guerras (2012)  El distrito industrial del Parque Joyero de Córdoba El Parque Joyero surgió en 2005 OBJETIVO: Agrupar a las principales empresas del sector joyero, bisutero, orfebre y relojero en un solo complejo facilitando la cooperación empresarial y estructuras para la investigación, el desarrollo tecnológico y transferencia de conocimientos Superficie total construida 140.500 metros cuadrados 93 empresas líderes en el sector joyero, relojero y orfebre 29 empresas auxiliares (piedras, perlas, metal, seguridad…) 24 empresas que ofrecen servicios complementarios (entidades bancarias y aseguradoras) Apoyo institucional de la Junta de Andalucía a través del Centro Tecnológico Andaluz del Diseño y otras entidades como Consorcio Escuela de Joyería © Navas y Guerras (2012)  Análisis del entorno específico OBJETIVO Determinar el atractivo de la industria  determinante del beneficio de la empresa CONTENIDO DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO 1. Delimitación de dicho entorno 2. Valoración del atractivo de la industria 3. Identificación de segmentos que determinen entornos competitivos más específicos 4. Análisis de los competidores © Navas y Guerras (2012)  Concepto de sector industrial Conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad económica y venden un producto similar DELIMITACIÓN DEL SECTOR INDUSTRIAL Dos criterios para diferenciar sectores: Tecnológico: lado oferta  procesos productivos similares Mercado: lado demanda  necesidades similares (productos sustituibles) Necesidad de PROBLEMA: Coincidencia definir y delimitar o no de ambos criterios el entorno competitivo Clasificaciones y nomenclaturas: CIIU, NACE-CLIO, CNAE, SIC © Navas y Guerras (2012)  Dimensiones para la definición del entorno competitivo FUNCIONES Esquema tridimensional de Abell GRUPOS DE CLIENTES TECNOLOGÍAS © Navas y Guerras (2012) FUENTE: Abell (1980)  Concepto de FUNCIONES (todas) Industria INDUSTRIA Conjunto de empresas que, a partir de una tecnología determinada, tratan de atender a todos los grupos de clientes y cubrir todas las GRUPOS DE funciones posibles CLIENTES (todos) TECNOLOGÍAS (una determinada) © Navas y Guerras (2012) Fuente: Navas y Guerras (2012:94)  Concepto de Negocio Empresa B FUNCIONES (todas las funciones Negocio para un grupo de clientes) Negocio Empresa A (una función para todos los grupos de clientes) Selección concreta que cada empresa hace de las funciones y grupos de clientes que quiere atender GRUPOS DE Negocio Empresa C CLIENTES (una función para un grupo de clientes) TECNOLOGÍAS © Navas y Guerras (2012) Fuente: Navas y Guerras (2012:95)  Concepto de FUNCIONES Mercado Industria X Industria Y Industria Z Conjunto de empresas que cubren la misma función para el mismo grupo de clientes independientemente de la industria en la que estén GRUPOS DE (tecnología que utilicen) CLIENTES Mercado (una función, un grupo de clientes, TECNOLOGÍAS varias industrias) © Navas y Guerras (2012) Fuente: Adaptado de Abell (1980:127)  Concepto de entorno competitivo ENTORNO COMPETITIVO < > SECTOR INDUSTRIAL ENTORNO COMPETITIVO = MERCADO + PROVEEDORES CONCEPTO RELEVANTE PARA EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO Importancia de la identificación del entorno competitivo si: o Las empresas de una misma industria definen sus negocios de forma diferente o Empresas de distintas industrias cubren iguales funciones para un mismo grupo de clientes © Navas y Guerras (2012)  FUNCIONES Aplicación del Compra productos y servicios modelo de Abell Intermediación y contactos a los medios de Información de servicio comunicación Soporte publicitario Cultura Ocio Información de actualidad Periódicos GRUPOS DE Revistas CLIENTES Radio Televisión Internet TECNOLOGÍAS © Navas y Guerras (2012)  Análisis del entorno específico OBJETIVO Determinar el atractivo de la industria  determinante del beneficio de la empresa Amenazas y oportunidades ¿Cómo se que ofrece la compite en la industria a la Industria? empresa ETAPAS PARA EL ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO - Valoración del atractivo de la industria MODELO DE LAS 5 FUERZAS - Identificación de segmentos que determinen entornos competitivos más específicos. GRUPOS ESTRATÉGICOS © Navas y Guerras (2012)  Modelo de las cinco fuerzas de Porter COMPETIDORES POTENCIALES Amenaza de nuevos entrantes COMPETIDORES INDUSTRIA PROVEEDORES CLIENTES Rivalidad entre Poder negociador competidores Poder negociador de proveedores de clientes Amenaza de productos sustitutivos PRODUCTOS SUSTITUTIVOS © Navas y Guerras (2012) Fuente: Porter (1982:24)  Lógica del modelo de las cinco fuerzas INTENSIDAD DE LA FACTORES ESTRUCTURALES COMPETENCIA NUEVOS COMPETIDORES PRODUCTOS ATRACTIVO DE SUSTITUTIVOS LA INDUSTRIA PODER NEGOCIADOR DE PROVEEDORES PODER NEGOCIADOR DE CLIENTES © Navas y Guerras (2012) Intensidad competencia actual A mayor intensidad de la competencia  menor posibilidad de obtener rentas superiores  menor atractivo de la industria FACTORES ESTRUCTURALES Número competidores y equilibrio entre competidores (concentración) Ritmo de crecimiento de la industria (grado de madurez) Existencia de barreras de movilidad Existencia de barreras de salida Estructura de costes (fijos / variables) Diferenciación de producto Costes de cambio de proveedor Capacidad productiva instalada Diversidad de competidores Intereses estratégicos elevados © Navas y Guerras (2012)  Competidores potenciales Nuevas empresas que quieren ingresar a competir en una industria  a mayor facilidad de ingreso de nuevos competidores  menor atractivo de la industria La entrada de nuevos competidores depende de: El atractivo de la industria La facilidad o dificultad de acceso: Barreras de entrada Reacción de los competidores establecidos © Navas y Guerras (2012)  Competidores potenciales Barreras de entrada: absolutas y relativas La eficacia de las barreras de entrada depende de la dotación de recursos y capacidades que tengan los nuevos entrantes FACTORES DE BARRERAS DE ENTRADA Economías de escala y alcance Diferenciación de producto (marca, prestigio, fidelidad, etc.) Necesidades de capital Costes de cambio de proveedor Acceso a canales de distribución establecidos Desventajas en costes diferentes de las economías de escala Política gubernamental (regulación, concesiones, etc.) © Navas y Guerras (2012)  Competidores potenciales REACCIÓN DE LOS COMPETIDORES ESTABLECIDOS Posibilidad de represalias depende de Tradición de represalias en la industria Empresas muy establecidas en la industria con fuertes recursos para defenderse © Navas y Guerras (2012)  Productos sustitutivos CONCEPTO Misma función que el producto actual Proceden de la misma industria o de industrias diferentes A más y mejores productos sustitutivos  menor atractivo de la industria Los productos sustitutivos son una amenaza cuando: Grado en que satisfacen las mismas necesidades que los tradicionales, incluso mejor para el cliente La comparación de sus precios La obsolescencia que los productos sustitutivos añaden a los actualmente existentes Los costes de cambio a los productos sustitutivos © Navas y Guerras (2012)  Poder negociador de proveedores y clientes CONCEPTO Capacidad de los proveedores o clientes de imponer condiciones en sus negociaciones con empresas de la industria: descuentos, exigencias de calidad, plazos de pago, etc. A mayor poder de proveedores y clientes  menor atractivo de la industria OBSERVACIONES El poder negociador de proveedores y clientes no es siempre homogéneo La empresa asume el papel de proveedor y de cliente En una industria, el mayor poder de negociación puede estar en proveedor o en cliente © Navas y Guerras (2012)  Poder negociador de proveedores y clientes PROVEEDORES CLIENTES Proveedores concentrados Clientes concentrados Compra pequeños volúmenes Compra pequeños volúmenes Productos diferenciados Productos no diferenciados Altos costes de cambio Bajos costes de cambio Amenaza integración adelante Amenaza integración atrás No existen productos Existen productos sustitutivos sustitutivos Producto no almacenable Producto almacenable Producto importante para Producto poco importante cliente para cliente Proveedor tiene información Cliente tiene información total total © Navas y Guerras (2012)  Limitaciones modelo cinco fuerzas Imagen estática de la competencia, sin valorar la importancia del cambio procedente de: Desarrollo tecnológico Actuación estratégica de las empresas de la industria No considera la importancia de los productos complementarios  modifica los límites de la industria y la hace más atractiva No tiene en cuenta la existencia de otros agentes  agentes de frontera que influyen en el atractivo de la industria No todas las fuerzas tienen la misma importancia  necesidad de identificar factores críticos Importancia excesiva a estructura de la industria para explicar la rentabilidad empresa  puede hacer olvidar el análisis interno © Navas y Guerras (2012) Ampliación del modelo de las cinco fuerzas OTROS AGENTES: COMPETIDORES Administraciones públicas POTENCIALES Sindicatos Organizaciones de Amenaza de nuevos entrantes consumidores... COMPETIDORES INDUSTRIA PROVEEDORES CLIENTES Rivalidad entre Poder negociador competidores Poder negociador de proveedores de clientes Amenaza de productos sustitutivos PRODUCTOS SUSTITUTIVOS © Navas y Guerras (2012)  Segmentación de mercados: Grupos estratégicos Heterogeneidad en delimitación industrias  problema para realizar análisis estructural Segmentación estratégica o de la industria  necesidad de definir áreas competitivas más pequeñas  análisis por segmentos DOS POSIBILIDADES Modelo clásico: Utilizar las características del producto o de los clientes para identificar posibles segmentos, aplicando luego el estudio del atractivo del segmento Grupos estratégicos: Conjunto de empresas con comportamiento similar en las dimensiones estratégicas utilizadas (amplitud de línea de productos, calidad, estructura de costes, etc.) © Navas y Guerras (2012)  Segmentación de la Industria: Grupos estratégicos CONCEPTO Conjunto de empresas pertenecientes a la misma industria que tienen un comportamiento similar a lo largo de determinadas dimensiones estratégicas Dimensiones estratégicas: amplitud de línea de productos, calidad, precios, atención al cliente, servicio post-venta, etc. PROCEDIMIENTO PARA EL ANÁLISIS: 1. Identificación de las dimensiones estratégicas más relevantes 2. Representación de los grupos estratégicos: mapa de grupos estratégicos 3. Análisis del grupo estratégico: Modelo de las cinco fuerzas de Porter © Navas y Guerras (2012)  Segmentación de mercados: Grupos estratégicos PROCEDIMIENTO PARA EL ANÁLISIS: 1. Identificación de las dimensiones estratégicas más relevantes 2. Representación de los grupos estratégicos: mapa de grupos estratégicos 3. Análisis del grupo estratégico como entorno competitivo ANÁLISIS DEL GRUPO ESTRATÉGICO: Conocimiento de los rivales inmediatos: empresas mismo grupo Atractivo de cada grupo estratégico, diferente del cto. industria Permeabilidad de los grupos: Barreras de movilidad entre grupos, barreras de salida de un grupo La existencia de Grupos Estratégicos permite: Hacer un análisis de la industria a dos niveles: industria en conjunto y grupos Conocer cuáles son los rivales más directos y cómo se aísla de otros © Navas y Guerras (2012)  Segmentación de la Industria: Grupos estratégicos INTERÉS DEL ANÁLISIS DE GRUPOS ESTRATÉGICOS Hacer un análisis de la industria a dos niveles: industria en su conjunto y grupos estratégicos Conocimiento de los rivales inmediatos: empresas mismo grupo y aislamiento de las de otros grupos Atractivo de cada grupo estratégico: diferente del de la industria Permeabilidad de los grupos: Barreras de movilidad entre grupos Barreras de salida del grupo actual © Navas y Guerras (2012)  Mapa de grupos estratégicos + D A Variable estratégica 2 C Grupo A B Grupo B Grupo C - Grupo D … - + Variable estratégica 1 © Navas y Guerras (2012) Grupos estratégicos en la industria hotelera urbana © Navas y Guerras (2012)  Análisis de los competidores Investiga el comportamiento de los rivales directos de una empresa para: Identificar la estrategia que siguen Definir la forma de hacerles frente Predecir sus reacciones ante nuestros movimientos Dos actividades fundamentales: Obtención de información Predecir el comportamiento de los competidores “Ponerse en el lugar” de los competidores (Grant, 2006) 1. Identificar la estrategia actual 2. Identificar sus objetivos 3. Supuestos de los competidores sobre la industria 4. Identificar recursos y capacidades de los competidores © Navas y Guerras (2012)  Importancia del análisis del entorno Trata de identificar las oportunidades y amenazas e influye en los niveles de rentabilidad a alcanzar Entorno general Entorno específico Métodos prospectivos Métodos de los escenarios © Navas y Guerras (2012)  Cuadro Resumen I EL ENTORNO DE LA EMPRESA: CONCEPTO Y TIPOLOGÍA Concepto y tipos de entorno: general y específico ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL Concepto de entorno general Concepto de perfil estratégico del entorno y metodología de diseño Utilidad, ventajas e inconvenientes del perfil estratégico Concepto de distrito industrial (cluster) Tipos de agentes existentes en un distrito industrial Ventajas que supone a una empresa su localización en un distrito industrial ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO Delimitación de un sector industrial Conceptos de Industria, negocio, mercado y entorno competitivo Fuerzas que definen el grado de atractivo de una industria y variables de las que dependen © Navas y Guerras (2012)  Cuadro Resumen II ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO Limitaciones del modelo de las cinco fuerzas Criterios para establecer segmentos en una industria Concepto de grupos estratégicos y diseño de mapas representativos Conocimiento de las estrategias de los competidores para definir las acciones propias IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO PARA LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA Importancia y utilidad del análisis tanto del entorno general como del específico Utilidad del método de los escenarios para el análisis externo © Navas y Guerras (2012)  Preguntas sobre el Capítulo  Análisis crítico del perfil estratégico del entorno como técnica de análisis  Ventajas e inconvenientes de pertenecer a un distrito industrial  Identificar las diferencias entre los conceptos de industria, negocio, mercado y entorno competitivo  Influencias de la barrera de entrada, movilidad y salida en las distintas fuerzas del modelo de Porter  Concepto y utilidad de la identificación de grupos estratégicos dentro de una industria  ¿Qué puede aportar a la empresa el análisis de los competidores? © Navas y Guerras (2012)  Actividades a. Elegir una empresa cualquiera e identificar qué factores del entorno general les afectarían y cómo b. Identificar, en un sector económico cualquiera, los conceptos de industria, mercado, negocio (para una empresa determinada) y entorno competitivo. c. Aplicar en una industria cualquiera el modelo de las cinco fuerzas de Porter, identificando sus principales amenazas y oportunidades d. Diseñar un mapa de grupos estratégicos para una industria que conozca e. Identificar los movimientos que hayan hecho los rivales directos de una empresa conocida © Navas y Guerras (2012)  Lecturas Recomendadas GUERRAS, L.A.; NAVAS, J.E. (2007): “La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones”, Thomson Reuters-Civitas, Cizur Menor, 4ª edición, capítulo 5 DESS, G.; LUMPKIN, G.; EISNER, A. (2011): “Dirección Estratégica”, Mc-Graw Hill, Madrid, capítulo 2 PORTER, M. (1982): “Estrategia Competitiva”, C.E.C.S.A., México, capítulos 1 y 7 VENTURA (2008): “Análisis Estratégico de la Empresa”, Paraninfo Cengage Learning, Madrid, capítulo 5 © Navas y Guerras (2012)