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 Andrea Quintiliani - Mission e valore d’impresa Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04....

 Andrea Quintiliani - Mission e valore d’impresa Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633). 1 di 13  Andrea Quintiliani - Mission e valore d’impresa Indice 1. LA MISSION DELL’IMPRESA................................................................................................................... 3 BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................................................. 12 Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633). 2 di 13  Andrea Quintiliani - Mission e valore d’impresa 1. La mission dell’impresa La mission costituisce un fattore cruciale nelle aziende, sia nei confronti del management che deve agire secondo linee guida finalizzate a creare un clima ed un ambiente in cui tale idea possa svilupparsi, sia perché rappresenta una componente fondamentale per le “decisioni di acquisto” da parte dei clienti finali in quanto strumento dell’azienda per la soddisfazione del “consumatore” rispetto ai prodotti o servizi, sia relativamente alla gestione delle attività, sia infine perché rappresenta l’ingrediente fondamentale affinché l’azienda possa competere con i principali concorrenti. Il ruolo strategico della comunicazione istituzionale viene attuato perseguendo nel medio- lungo termine una serie di meta-obiettivi: far conoscere l’identità dell’impresa, i suoi valori e la sua mission. La caratteristica saliente della mission è la pervasività non soltanto relativamente alle modalità di “produzione”, ai risultati, all’affidabilità dei prodotti e dei servizi, ma anche per quanto riguarda il costante miglioramento dell’offerta. La mission interessa perciò aspetti diversi della cultura aziendale, in particolare:  la cultura organizzativa e quella del cambiamento;  gli atteggiamenti;  la trasformazione dei comportamenti professionali;  il sistema dei valori in atto e quello desiderabile;  la complessità e la personalizzazione dei servizi;  l’impegno all’interno dell’organizzazione del lavoro; e costituisce un’entità raggiungibile, misurabile e “remunerante”, suscettibile di essere introdotta nella struttura, una volta che si comprenda ciò che essa costituisce e vi sia l’impegno a perseguirla. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633). 3 di 13  Andrea Quintiliani - Mission e valore d’impresa Di conseguenza i successi dei programmi di mission all’interno di un’azienda sono legati:  al rafforzamento di un ambiente e di un insieme di atteggiamenti che promuovano e che sostengano il miglioramento continuo;  alla definizione di standard di qualità il più elevati possibile. La mission, in quanto “totale assenza di difetti nei prodotti e nei servizi forniti da un’organizzazione”, costituisce allora una modalità sistematica di garanzia che tutte le attività aziendali si sviluppino nel modo in cui sono state efficacemente programmate ed è una “disciplina” propria del management in quanto crea atteggiamenti, abitudini, modalità d’azione e di comunicazione, attitudini e comportamenti e definisce metodi di monitoraggio che, rendendo possibile la prevenzione, favoriscono l’efficienza, la produttività ed il successo a lungo termine. Il management, in particolare quello intermedio, è responsabile del miglioramento del rendimento dell’organizzazione se persegue l’obiettivo di ottenere rendimenti efficaci e se programma di individuare e di eliminare gli ostacoli ed i punti di crisi, nella convinzione che un cambiamento è desiderabile e fattibile nel lungo periodo in tutti gli aspetti delle attività aziendali. Le componenti delle aziende, in quanto strutture variamente complesse, sono:  i valori “orientati al servizio”;  una solida struttura culturale funzionale allo sviluppo produttivo ed all’acquisizione di atteggiamenti “orientati al cliente” il cui comportamento ed i cui bisogni non possono essere integralmente standardizzati e predeterminati;  le modalità efficaci a suggerire agli operatori come rispondere a situazioni difficili ed a bisogni non prevedibili. La mission nelle aziende dipende inoltre dal livello di cooperazione e di integrazione delle risorse umane e tecnologiche per cui la collaborazione è conseguenza del tasso di partecipazione espresso da tutti i membri ed ai vari livelli. Una “cultura aziendale forte” è quindi determinante per introdurre la mission e per gestirla efficacemente e con buona riuscita. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633). 4 di 13  Andrea Quintiliani - Mission e valore d’impresa La mission aziendale diventa “mission di servizio” unicamente se in azienda sono presenti la modalità di produrre ed erogare servizi qualitativi e se la fornitura di servizi ottimali ai clienti viene considerata elemento di efficacia e norma di comportamento abituale. In questo caso manager e personale sono “orientati al servizio” se esprimono “atteggiamenti e comportamenti che agiscono sulla qualità delle azioni reciproche” per cui tale condizione definisce in maniera diretta le prestazioni di lavoro ed incrementa l’aspetto operativo della qualità percepita dal cliente stesso, rafforzando inoltre la qualità tecnica degli operatori. Requisito fondamentale per il management intermedio è espresso, di conseguenza, dall’interesse qualitativo per i prodotti al quale deve corrispondere l’apprezzamento da parte dell’alta dirigenza. La mission aziendale, contraddistinta dall’orientamento al servizio, migliora cioè la qualità percepita mentre i capi intermedi, attuando soluzioni appropriate e personalizzate, sono in grado di “recuperare” condizioni di mal funzionamento o situazioni impreviste: in questo caso il lavoro ed il servizio diventa la ragione d’essere per tutte le attività ed un “imperativo organizzativo” di tutti i ruoli per cui questa considerazione è prioritaria e prevalente nel delineare la strategia della pianificazione e nell’attuare le attività. La mission, in quanto contiene le linee guida finalizzate a produrre servizi “di qualità”, riveste il ruolo di propulsore dell’effettiva volontà dell’alta direzione nel delineare il modello organizzativo, per cui, in questo caso, questo elemento costituisce la base per disegnare il piano che verrà sviluppato in funzione di un modello aziendale generale e delle direttive proprie del mandato. La trasformazione della cultura aziendale e la creazione di una cultura di servizio costituiscono i prerequisiti per lo sviluppo di una nuova mission che deve essere sostenuta e potenziata dall’alta dirigenza e successivamente mantenuta per poter trasformare i comportamenti professionali e pianificare i processi di miglioramento. Di conseguenza il cambiamento da parte del middle management della cultura organizzativa “appresa” costituisce sia un efficace strumento di flessibilità e di efficienza, sia un’azione di adattamento richiesta dall’introduzione di piani di miglioramento e di metodi propri Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633). 5 di 13  Andrea Quintiliani - Mission e valore d’impresa della mission che, se non “sentiti” e condivisi, provocano solamente l’adeguamento dei comportamenti. La cultura aziendale, in quanto insieme di valori condivisibili dai membri dell’organizzazione, non costituisce un elemento che i capi intermedi sono disposti a “mettere in discussione” anche se il miglioramento determina la creazione di nuove situazioni e nuovi rapporti tra persone e definisce la crescita e l’evoluzione dell’organizzazione. In questo quadro il ruolo dei capi intermedi è quello di creare le condizioni per definire le operazioni di miglioramento e per suscitare negli operatori nuove abilità e competenze, influendo sui comportamenti attraverso i fattori organizzativi e gestionali per ottenere comportamenti conformi alle strategie della mission. È necessario sottolineare che nelle situazioni aziendali, la velocità con la quale le organizzazioni “apprendono”, può costituire un sostanziale vantaggio competitivo finalizzato a sviluppare il valore delle risorse e non soltanto all’ottenimento di pure realizzazioni di risultati d’impresa. La dimensione culturale dell’azienda contribuisce cioè alla determinazione di modelli innovativi di gestione delle risorse ed alla configurazione per il middle management di un nuovo ruolo che rappresenta il punto di collegamento fra il sistema di valori ed il cambiamento organizzativo: nuovi modelli di gestione sono quindi introdotti nell’organizzazione da nuovi sistemi di valori. La mission aziendale fornisce ai membri dell’organizzazione i significati dell’agire, definisce le norme di comportamento e precisa gli orientamenti al servizio, per cui le attività, i progetti ed i programmi producono gli effetti desiderati unicamente se adeguati al modello proposto che può essere utilizzato quale elemento descrittivo del clima interno. Ad essa inoltre appartengono i sistemi di norme ed i valori condivisi dai soggetti che partecipano all’azienda; più generalmente la mission fornisce le linee guida per l’azione in funzione di modelli operativi definiti, purché i lavoratori condividano concetti analoghi e perseguano gli Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633). 6 di 13  Andrea Quintiliani - Mission e valore d’impresa stessi obiettivi utilizzino le stesse procedure, giustifichino atteggiamenti e convinzioni col fatto di far parte della stessa organizzazione. Valori e norme deboli o non chiare producono schemi di riferimento ambigui, determinano momenti di incertezza nelle situazioni in cui si richiede ai capi intermedi di reagire a condizioni gestionali difficili o di rispondere a richieste di efficienza quali, ad esempio, mitigare gli atteggiamenti poco flessibili degli operatori on line, ovviare a tempi di attesa lunghi, prevenire le richieste e le reazioni dei clienti, influire sulla percezione di qualità dei prodotti, ma soprattutto guidare i comportamenti dei collaboratori rendendoli capaci di agire in maniera efficace e di rispondere qualitativamente a richieste anche differenti. I valori e le norme prevalenti della mission, una volta che siano condivise dal middle management, concorrono a definire la cultura aziendale che viene caratterizzata, in particolare, dal fatto che tali dirigenti tendono ad incrementare ed a consolidare il sistema di valori derivato dai modelli culturali e di ruolo ed a stabilire, di conseguenza, il sistema di linee guida che li orientano nella loro azione gestionale ed organizzativa. La conseguenza di tale “armonizzazione” in azienda motiva ulteriormente l’insieme dei capi intermedi le cui azioni si baseranno su un più accentuato fondamento strategico migliorando le attività e rafforzando gli standard impegnandosi “naturalmente” in iniziative sottese da un sistema di valori condiviso. Per un capo intermedio qualità e produttività sono quindi vincolate alla mission ed alla cultura aziendale per cui migliorare le attività e la gestione significa essere riusciti a trasmettere nei modelli culturali dei collaboratori i contenuti di qualità e le linee operative efficaci proprie dell’organizzazione aziendale. La mission aziendale, sulla quale agiscono sia i fattori interni che quelli esterni al sistema aziendale, è l’obiettivo dichiarato delle politiche dell’alta dirigenza, in quanto, attraverso la misura dell’adesione o degli scostamenti del middle management e dei lavoratori dalle regole e dalle linee guida in essa contenute, è possibile valutare il livello di efficacia delle prestazioni lavorative. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633). 7 di 13  Andrea Quintiliani - Mission e valore d’impresa Le persone alle quali viene trasmessa la mission devono essere consapevoli della necessità di dover fornire risposte adeguate alle indicazioni in essa contenute, in particolare non si devono limitare ad una presa d’atto o a considerarle come “conoscenze” e neppure devono rimanere un enunciato di principio, ma di dover attivare atteggiamenti e comportamenti lavorativi tali da rendere efficace il proprio lavoro. Tali propositi devono trasformarsi in “intenzioni” prima ancora che momenti di adattamento per cui l’organizzazione, ed il lavoro al suo interno, vanno ideati, progettati, costruiti in funzione della mission e quindi immaginati essere di qualità. La mission, da trasmettere a tutte le funzioni aziendali che partecipano alla definizione dei prodotti, assume un significato preciso in quanto approfondisce le caratteristiche ed i valori relativi al contesto ed agli oggetti cui si riferisce, analizza le esigenze dei clienti, varianti a seconda delle situazioni, utilizza nuovi criteri di relazione tra l’azienda e gli utenti, definisce le situazioni al contorno che possono mutare nel tempo. Dal momento che la mission può essere misurata in termini di percezioni, se ci si riferisce come “l’insieme delle proprietà e caratteristiche di un prodotto o di un servizio che conferiscono ad esso la capacità di soddisfare esigenze espresse o implicite”, nelle aziende può essere configurata come “l’attitudine di un prodotto o di un servizio a soddisfare i bisogni di utenti” ed è definita ai livelli:  delle risorse umane e materiali e della coerenza della loro gestione;  del controllo;  del sistema determinato per incrementare o assicurare la qualità. Nel caso specifico si considera la qualità come la “globalità degli aspetti e delle caratteristiche di un prodotto/servizio da cui dipendono le sue capacità di soddisfare completamente un dato bisogno: caratteristiche fisiche, aspetto, durata, utilizzabilità, affidabilità, manutenibilità, supporto logistico, riparabilità, praticità, spendibilità”. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633). 8 di 13  Andrea Quintiliani - Mission e valore d’impresa Questa definizione si differenzia dall’idea di qualità propria del cliente che percepisce e valuta sia la qualità tecnica del risultato, cioè il “che cosa” riceve durante l’interazione con l’azienda, sia la qualità funzionale del processo, cioè “il come”, cioè i modi, con i quali gli esiti definitivi gli vengono trasferiti. Solo così la mission può essere attuata, oltre che attesa, in quanto assume completamente il ruolo di obiettivo del top management e di strumento organizzativo; attraverso il suo disegno è possibile attivare realmente un processo che sia finalizzato a soddisfare i bisogni della dirigenza intermedia e dei lavoratori nella loro complessità/specificità, per cui il lavoro deve essere considerato variabile dipendente dei valori che sottendono la mission. Il ruolo del top management è quindi cruciale per la trasmissione e per l’accettazione della mission nelle aziende poiché ne dipendono le modalità di utilizzo delle risorse, le scelte che continuamente devono essere effettuate, l’identificazione delle priorità operative e non ultima la gestione del personale. I dirigenti, ai diversi livelli, diventano allora i maggiori responsabili dell’impostazione e della gestione di programmi orientati alla mission, in quanto tale progettazione richiede per la realizzazione precise garanzie circa i processi e le scelte e costituisce un elemento irrinunciabile della cultura e della potenzialità manageriale. Contemporaneamente l’evoluzione della “cultura della mission” costituisce un ulteriore retaggio del top management che la sviluppa attraverso:  la definizione dei valori di base dell’azienda;  la determinazione della strategia operativa di fondo;  il conferimento di valori;  la ricerca del miglioramento continuo;  il coinvolgimento di tutto il personale. La cultura della mission determina le percezioni ed i comportamenti di lavoratori e dirigenti e riguarda le attività ed i fenomeni aziendali, i valori, gli orientamenti e le linee guida che sono il prodotto di fatti passati e rappresentano i “filtri” di ciò che si percepisce in azienda. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633). 9 di 13  Andrea Quintiliani - Mission e valore d’impresa La cultura della mission incide sui paradigmi di base per cui la realizzazione del cambiamento dipende dal grado di coscienza “ideologica” che connota effettivamente le componenti aziendali. La cultura della mission si riferisce alle modalità con le quali vengono esaminate le problematiche, prese le decisioni e manifestati gli atteggiamenti nei confronti delle persone e delle situazioni aziendali. Ciò significa che tutti i ruoli lavorativi devono essere coscienti dell’importanza dello sviluppo degli elementi costitutivi tale cultura e cioè:  la condivisione dei valori;  l’omogeneizzazione degli atteggiamenti di fondo;  lo sviluppo di comportamenti organici e spontanei. Premesse fondamentali per l’introduzione della cultura della mission risultano allora essere:  i valori di base dell’azienda;  le strategie operative di fondo;  i significati attribuiti alla qualità del lavoro e della vita;  l’ideologia del miglioramento continuo;  il coinvolgimento di tutto il personale. Gestire un’azienda in stretto riferimento alla mission significa perciò rendere ottimali le condizioni operative di differenti gruppi professionali al fine di erogare prestazioni efficaci, sicure e pertinenti, massimizzando l’utilizzo delle risorse umane, tecnologiche, economiche e strutturali. Nel caso dei capi intermedi la mission, trasmessa dal top management, deve compenetrare il sistema di attività e di mansioni che essi sviluppano in quanto ricoprono una posizione aziendale di “addetti”:  alla risoluzione di problemi mediante comportamenti governati dalle conoscenze;  alla pianificazione delle attività dei lavoratori che dipendono da loro;  al coordinamento delle risorse umane, economiche e tecnologiche in funzione di obiettivi prefissati; Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633). 10 di 13  Andrea Quintiliani - Mission e valore d’impresa  alla definizione delle aspettative e delle richieste di altri operatori e/o dei clienti. Tale obiettivo comporta, in azienda, una rivoluzione culturale degli atteggiamenti, dei comportamenti, delle relazioni e della comunicazione in quanto, di fatto, il modello gestionale in atto può risultare essere una funzione dei bisogni “di servizio” piuttosto che dei bisogni del middle management e dei lavoratori. In questo caso le modalità operative possono essere soggette a vincoli dell’istituzione e dei suoi componenti anziché alla specificità delle attività dalle quali l’azienda deriva la sua ragione d’essere. L’attribuzione all’azienda del suo “fare” avviene anche attraverso i significati che vengono conferiti ai valori della mission in quanto regole di comportamento ed alle realtà, pianificabili e trasformabili, dalle quali dipendono le reali forme culturali della struttura. La definizione di valori “chiari” e la loro estensione ai capi intermedi possono qualificare le attività dell’organizzazione e suggerire gli orientamenti sui quali è possibile concordare ed aggregarsi. L’effettivo problema è poi quello di dare forma e divulgare con chiarezza e persuasione le linee guida circa “il modo giusto di operare” in modo che i lavoratori possano farli propri. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633). 11 di 13  Andrea Quintiliani - Mission e valore d’impresa Bibliografia  Corio G. F. (2005), “La comunicazione integrata tra uffici per le relazioni con il pubblico della Pubblica Amministrazione”, Working Paper CERIS-CNR, n. 6, Torino.  Corio G. F. (2005), “Le metodologie di valutazione dei Centri Servizi per il Lavoro: la costruzione della griglia di autovalutazione”, in G. Vitali, E. Ragazzi (a cura di), I fabbisogni formativi dei soggetti deboli, Franco Angeli, Milano.  Crosby P. B. (1997), Obiettivo qualità, (trad. it.) 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Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633). 12 di 13  Andrea Quintiliani - Mission e valore d’impresa  Resmini L. (1993), “L’efficienza e l’efficacia del settore pubblico: alcuni metodi di analisi”, Economia e diritto del terziario, V, 1, pp. 93-125.  Stame N. (1990), “Valutazione ex post e conseguenze inattese”, Sociologia e ricerca sociale, XI, 31, pp. 3-35.  Stame N. (1998), “Evaluation in Italy: experience and prospects”, Evaluation, vol. 4, n. 1, pp. 91-103. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633). 13 di 13