DCG UE7 - Management - #1 - Introduction au management stratégique - Fiche synthétique - 03_10_2023.pdf

Le management stratégique I. La détermination de la stratégie a) Définition et enjeux Il existe de multiples définitions de la stratégie. Toutes ont en commun d’axer la réflexion sur trois points : - La stratégie engage l’organisation...

Le management stratégique I. La détermination de la stratégie a) Définition et enjeux Il existe de multiples définitions de la stratégie. Toutes ont en commun d’axer la réflexion sur trois points : - La stratégie engage l’organisation sur le long terme (en règle générale plus de trois ans) ; - Elle mobilise des ressources importantes. On les qualifie parfois d’irréversibles pour dire qu’une fois que la décision est prise, il est très difficile pour l’organisation de revenir en arrière ; - Elle est décidée par les organes dirigeants, au plus haut niveau. Une définition possible de la stratégie serait la suivante (L. Dehouck) : « la stratégie consiste à rechercher le meilleur appariement possible entre l’organisation et son environnement de manière à maximiser sa probabilité de survie ». L’avantage de cette définition est d’être la plus générale possible, en tenant compte de la grande diversité des organisations et de leur finalité. En définitive, sauf exception, toute organisation a pour vocation d’être pérenne. b) Stratégies d’ensemble et stratégies de domaine Les stratégies d’ensemble Définition Elles reposent sur trois critères qui les définissent : - Elle détermine l’identité de l’organisation au sein de l'environnement. - Elle influence ensuite l'ensemble des stratégies de domaine, - Elle est déterminée par l'analyse qui est faite de l'environnement au sein duquel agit l'organisation. 1 Les différents types de stratégies d’ensemble Le portefeuille d'activité Il s’agit d’opérer une stratégie de diversification en développant des activités plus ou moins complémentaires, de telle sorte que l’entreprise diversifie (dilue) le risque global de son activité. Par exemple si une entreprise investit dans le secteur de l’aéronautique et des cosmétiques : il s’agit de deux marchés déconnectés ; donc si l’un connait une crise, l’entreprise peut imaginer se raccrocher à l’autre, et inversement. Le désavantage principal de cette stratégie est qu’elle limite la possibilité d’effectuer des synergies, surtout si les secteurs sont entièrement décorrélés. La stratégie horizontale Il s’agit d’opérer une croissance externe, en faisant l’acquisition de concurrents situés au même échelon du marché. Cela peut prendre la forme d’une entente, mais celles-ci sont généralement interdites par la règlementation. L’avantage de ce type de stratégie est de renforcer le pouvoir d’une entreprise sur son marché, afin de se positionner comme un acteur incontournable aux yeux des consommateurs. On peut penser à l’entreprise Coca-cola, acteur poids lourd du marché des sodas et des boissons en canete de manière générale. Par ailleurs ce type de stratégie a ses limites, dans la mesure où les autorités de la concurrence veillent à empêcher sauf exception l’émergence d’organisations qui disposeraient d’un pouvoir de marché trop important, ce qui nuirait à la concurrence et au consommateur. Les compétences distinctives et managériales Cette stratégie consiste à développer, par exemple via la recherche et développement et des investissements ciblés, les compétences de l’organisation afin d’accéder à un savoir et des savoir-faire qu’elle sera seule à posséder. Cela peut s’inscrire dans une volonté de spécialisation, qui a pour but que l’organisation obtienne un haut degré de technicité sur la conception et la fabrication de ses produits. Les compétences managériales font référence à l’organisation du travail. Par exemple une organisation peut avoir développé au fil du temps une capacité d’adaptation et de polyvalence qui la rend très flexible et résiliente face à un environnement en rapide évolution, plus ou moins instable. Il peut enfin s’agir tout simplement d’une situation dans laquelle l’organisation est parvenue à créer des conditions de travail particulièrement agréables pour les ressources humaines, ce qui accroit son attractivité, sa productivité donc sa performance générale. 2 Le mode de développement et les alliances possibles Le mode de développement fait référence à la possibilité de choisir entre deux types de croissance, non exclusives : - La croissance interne, qui consiste à réaliser des investissements destinés à accroitre les capacités de production de l’organisation (produire plus pour vendre plus), en recherchant si possible les économies d’échelle (répartir les couts fixes sur de grandes quantités ce qui permet de réduire le cout unitaire) ; - La croissance externe, qui consiste à accroitre les capacités de production en réalisant des fusions acquisitions. Les entités rachetées peuvent être des concurrents, des fournisseurs, des distributeurs, etc. Il peut s’agir également d’une pénétration de marché, si les concurrents achètent sur un marché sur lequel l’organisation n’était pas initialement présente. Le développement des activités peut également prendre la forme d’alliances, temporaires ou durables, négociées entre concurrents ; ces alliances peuvent prendre de multiples formes : - Création d’un joint-venture, c’est-à-dire une filiale commune qui met en commun les savoirs et savoir-faire des participants afin de réaliser en commun tout ou partie des étapes de production. La filiale peut constituer une source d’approvisionnement commune, un laboratoire de recherche et développement, une filiale de conception, fabrication ou distribution commune ; - Un partenariat stratégique consistant en un rapprochement général entre deux entités ou plus, dans le but de réaliser de synergies. Cela peut aller jusqu’au rapprochement institutionnel, et pas seulement managérial (exemple du groupe PSA, ou Renault-Nissan) ; - Des partenariats temporaires portant sur une « trêve » concurrentielle, dans le cas où le marché connait des turbulences qui poussent au rapprochement de concurrents pour faire face à la crise. La principale difficulté des stratégies d’alliance est qu’elles nécessitent de faire dialoguer des cultures d’entreprise parfois très différentes. Ces rapprochements ne se font pas sans heurts, et peuvent conduire à de nombreux blocages, malentendus, etc. qui entrainent des pertes de performance. Dans le pire des cas, la fusion peut être un échec et se solder par la séparation (cas de Renault-Nissan). La stratégie financière Cette stratégie repose sur une gouvernance actionnariale, dont l’objectif principal est la maximisation de la valorisation financière de l’entreprise. Les activités développées s’appuient donc sur une analyse des flux de trésorerie générés, les recherches de synergie, la lutte contre les doublons, etc. 3 L’avantage de cette stratégie est qu’elle a pour avantage une grande lisibilité des choix, qui peuvent être mesurés de manière objective. En revanche la difficulté porte sur le fait que d’une part, cela peut conduire à développer un portefeuille d’activités sans rapports les unes avec les autres, et d’autre part cette stratégie peut au contraire pousser l’organisation à développer des activités proches, toutes sujettes à une bulle spéculative, qui entraine une fragilité à long terme. Les stratégies des ressources humaines Il s’agit d’une stratégie reposant sur l’idée que la réussite d’un projet passe avant tout par la sélection efficace de ses ressources humaines. C’est le cas en particulier des entreprises innovantes : il arrive fréquemment pour ces entreprises que le produit ou le service fabriqué ne soit pas complètement défini. Seule la créativité des ressources humaines permet de développer de nouvelles caractéristiques du produit intéressantes pour les consommateurs. Ce type de stratégie repose en premier lieu sur l’identification des bassins de recrutement des futurs salariés (zones géographiques, types d’écoles, etc.), afin de détecter les talents au plus tôt. La stratégie sociétale et de communication institutionnelle On entend par stratégie sociétale et de communication institutionnelle toutes les actions que doit mener la banque vis-à-vis de ses parties prenantes et des autres composantes de la Société principalement le citoyen (écoles/associations, environnement social et naturel, respect des équilibres écologiques...). Il s’agit également de la relation à instaurer avec les instances politiques (l’Etat, les collectivités territoriales... etc.) Une bonne stratégie doit être flexible et adaptable, donnant la possibilité de réajustement en fonction de l’évolution de l’environnement et des incertitudes majeures. Les stratégies de domaine Il s'agit d'une stratégie qui s'applique à un domaine d'activité stratégique tel que défini par Michael porter. Il existe 3 principales stratégies de domaine. 4  1. La stratégie de domination par les coûts Il s'agit d'une stratégie dont l'objectif général est de parvenir pour l'organisation à maintenir des coûts plus bas que ses concurrents afin de pouvoir leur mener une guerre des prix pour renforcer sa position et augmenter si possible ses parts de marché. On peut citer 3 mécanismes principaux qui permettent de tenir cette stratégie : - La recherche d'économie d'échelle, dont on rappelle qu'il s'agit de répartir les coûts fixes sur des quantités de produits croissants ce qui permet de réduire le coût unitaire. Les économies d'échelle sont possibles et intéressantes c'est la structure industrielle qui repose sur des coûts fixes importants et un coût variable réduit ; - Les effets d'apprentissage : il s'agit de l'expérience acquise par les équipes de production à mesure que la quantité produite augmente avec le temps ; ces effets sont naturels dans la mesure où le fait de répéter plusieurs fois une même tâche permet à chacun de gagner en efficacité dans la réalisation de celle-ci. Bien que les effets d'apprentissage puissent être observés dans tous les domaines, ils sont particulièrement présents dans l'industrie surtout pour les biens reposant sur les techniques complexes. Il en va de même pour les produits innovants qui supposent un temps d'adaptation des équipes au nouveau mode de production ; - L’utilisation de technologies récentes : parmi la grande variété de technologie inventer chaque année, certaines ont pour effets positifs de réduire le coût de production. C’est par exemple le cas lorsqu'il est possible d'utiliser une matière première de substitution coûtant moins cher que la matière première d'origine. Avantage de cette stratégie L’avantage immédiat de cette stratégie est qu'elle procure un avantage concurrentiel à l'entreprise qui, si elle parvient à maintenir des coûts plus bas que ses concurrents, peut augmenter progressivement ses parts de marché ce qui entraîne un effet auto- entretenu : plus les parts de marché augmentent, plus l'entreprise peut accroître son avantage notamment lorsque la stratégie repose sur des économies d'échelle. Inconvénient de cette stratégie L’inconvénient est que cela conduit à une guerre des prix dans laquelle l’entreprise est confinée dans des marges faibles, et doit réinvestir constamment pour conserver ses prix bas. 5  2. La stratégie de différenciation Cette stratégie consiste à opérer une distinction réelle ou perçue aux yeux du consommateur afin de réduire la substituabilité des produits de l’entreprise avec ceux de ses concurrents. Il existe une grande variété d’outils que l’entreprise peut utiliser pour opérer ce type de stratégie. Les stratégies de différenciation selon Porter : - La stratégie de différenciation par le bas (épuration : on simplifie le produit au maximum pour n’en garder que le concept de base. Les stratégies de type low- cost s’inscrivent dans cette logique ; - La stratégie de différenciation par le haut (sophistication) : on modifie les caractéristiques du produit et/ ou les services autour du produit pour augmenter sa valeur aux yeux des consommateurs ; c’est la stratégie suivie par les entreprises de luxe ; 3. La stratégie de focalisation Dans ce dernier cas l’entreprise abandonne toute production non directement liée au produit, afin d’approfondir sa gamme en se focalisant dans une niche spécifique. Par exemple le cas d’une entreprise qui ne fabriquerait que des cosmétiques bios pour femme senior. Elle investit donc l’ensemble de ses ressources dans la recherche d’une position dominante. Elle peut s’opérer selon deux leviers : - Géographique : dans ce cas l'entreprise choisit une zone de chalandise qu'elle essaie de dominer par la publicité ou par des services dans le périmètre est géographiquement limité - Par les prix : dans ce cas l’entreprise se focalise sur une niche soit haut voire très haut de gamme (Ferrari) ou low cost (Ryanair) Les 5 leviers de différenciation selon Kotler et Dubois 1. La différenciation par le produit : Il s’agit de faire en sorte que le produit présente des caractéristiques identifiables du point de vue des clients afin de marquer la différence par rapport aux concurrents. Cela peut par exemple porter sur : - La forme du produit/le design : il s’agit du premier élément de différenciation ; le concept du produit est respecté mais son esthétique permet de lui donner une identité aux yeux des consommateurs (ex des meubles) ; 6  - Son mode de consommation (cannette vs bouteille) - Son visuel / packaging (couleur, manière d’ouvrir, etc.) - La robustesse/durabilité : par exemple faire en sorte que le produit soit réputé pour sa longue durée de vie, ou sa résistance aux chutes (cf. téléphones) - Sa facilité à être réparé : depuis 2020 en Europe, les produits électroniques sont vendus avec un indice de réparabilité compris entre 0 et 10 ; - Les performances intrinsèques : on peut penser par exemple à certaines marques de matériel informatique qui jouent sur la performance de certains produits afin d’apparaitre aux yeux des utilisateurs comme les composants les plus rapides ; - La conformité à certaines normes : l’AFNOR édicte et surveille un certain nombre de normes qui servent de référence, et attestent du fait que le produit est conforme aux normes en question. Du point de vue des clients cela apparait comme un gage de qualité ce qui doit générer davantage de valeur ; 2. La différenciation par le service : - La qualité du service après-vente : la réputation du SAV est parfois déterminante dans la décision d’achat d’un consommateur ; la bonne réputation d’un SAV peut venir de sa rapidité, la facilité à être joint, la qualité de ses recommandations, etc. - La garantie du produit : certains produits peuvent être garantis 2 ans, 5 ans, et au maximum à vie. Les produits sont d’autant plus intéressants qu’ils sont garantis à vie ; - La formation dispensée : certains produits peuvent être complexes à utiliser (penser à un logiciel par exemple). Certains fournisseurs proposent aux clients des formations de quelques heures voire quelques jours pour l’aider à implémenter le produit dans ses process ; - Les modes de livraison : la livraison peut se différencier par sa rapidité, ou sa modalité d’exécution (livraison en point relais, en boite aux lettres, jusqu’à la porte d’entrée, etc.) - Le service d’installation : certains produits peuvent être complexes à monter ; dans ce cas l’entreprise peut proposer un service d’installation clef en main. 3. La différenciation par le personnel Lorsqu’il s’agit d’une entreprise de service, celle-ci sait que la qualité du personnel est fondamentale dans la création de valeur pour le consommateur. Le personnel peut se différencier par : - Le niveau de formation : les salariés les plus qualifiés produisent généralement un service de plus grande valeur pour le client - La qualité de la relation client (amabilité, etc.) 7  - L’expérience : l’expérience s’accumule au cours du temps par des effets d’apprentissage. Une plus grande expérience est gage de réponses données aux clients plus adaptées à leurs besoins. 4. La différenciation par le canal de distribution Il existe trois principaux modes de distribution des produits : - La distribution en propre : dans ce cas l’entreprise dispose de ses propres points de distribution dans lesquels elle ne distribue que ses produits et les produits de ses éventuels partenaires : - La distribution spécialisée : dans ce cas l’entreprise ne distribue ses produits que dans des points de vente qui ne vendent que les familles de produits similaires ; - La distribution généraliste (grandes surfaces) : les produits de l’entreprise sont vendus comme tous les autres produits du distributeur. c) La stratégie de positionnement La stratégie de positionnement s’intéresse spécifiquement à la manière dont l’entreprise souhaite positionner son produit vis-à-vis de ses concurrents. Cette stratégie débute naturellement par une étude de marché approfondie afin de connaitre les besoins et attentes des clients d’une part, et d’autre part la nature et les caractéristiques des produits proposés par les concurrents. Il s’agit d’une étape cruciale pour l’entreprise car un mauvais positionnement initial peut déboucher sur des difficultés à se repositionner. Il existe 4 déterminants principaux à la stratégie de positionnement : - Le prix : le prix proposé doit être similaire aux biens qui répondent aux mêmes besoins avec la même valeur créée ; dans l’idéal l’entreprise peut essayer de proposer un prix plus bas pour acquérir des parts de marché ; - La qualité : l’entreprise doit déterminer le bon niveau de qualité du produit, en fonction de la niche de marché qu’elle compte pénétrer ; - Les services : il s'agit d'identifier les services les plus à même d'augmenter la valeur du produit aux yeux du clients. La qualité du service doit être en accord avec la qualité du produit et le niveau de prix proposé par rapport aux concurrents ; - La réputation : la réputation correspond à l'image que les consommateurs se font des produits proposés par une entreprise et de l'entreprise dans son ensemble. La réputation se construit progressivement, à mesure que perdure la relation commerciale entre les clients et l'entreprise. Il est intéressant de 8  remarquer également que la réputation prévaut même pour les individus qui ne sont pas clients de l'entreprise. Ainsi lorsqu'un nouveau produit est lancé, celui- ci doit être conforme à la réputation de l'entreprise déjà établie afin de ne pas perdre les consommateurs. d) La stratégie de rupture Une stratégie de rupture consiste pour une entreprise à diffuser une innovation disruptive, qu'il s'agisse d'une innovation portant sur le produit en lui-même, sur la manière dont celui-ci est vendu, ou sur une caractéristique extérieure au produit. L’objectif d'une stratégie de rupture est de venir casser un équilibre de marché afin de recomposer les parts de marché respectives des différentes entreprises présentes. Cette rupture si elle est bien menée permet à l'entreprise de voir augmenter ses parts de marché plus rapidement que dans le cas des autres stratégies. Elle est cependant risquée parce que la rupture peut ne pas être comprise par les consommateurs et mener en définitive à une éviction de l'entreprise de son marché. Il s'agit donc en quelque sorte d'une stratégie de « quitte ou double ». Il existe 4 principaux exemples de stratégies de rupture : - Low cost : il s'agit de perturber la logique commerciale des concurrents en proposant un produit relativement similaire aux leurs mais pour un coût plus bas. Cette logique est d'autant plus disruptive que l'entreprise parvient à ouvrir un nouveau segment de marché qui était jusqu'à présent fermé (c'est à dire qu'il n'existait pas de concurrents sur un segment de marché low cost) ; - High Price : il s'agit ici au contraire de proposer un bien dans la qualité et le prix sont sensiblement supérieurs à la qualité et aux prix habituels de ce type de produit. - Codes couleurs : une manière pour l'entreprise de se distinguer radicalement de ses concurrents consiste à proposer un packaging présentant des couleurs très différentes des couleurs qui sont habituellement rattachées au type de produit qu'elle fabrique. Si cette stratégie est réussie, les consommateurs vont spontanément associer le produit et la couleur à la marque en question, ce qui donne une meilleure visibilité au produit même pour les individus qui n'en sont pas directement les consommateurs ; - Nouveaux services : il s'agit ici de coupler le produit avec des services qui ne sont pas habituellement proposés. L’élargissement de l'offre conduit à amalgamer des utilisateurs qui étaient auparavant clients de différentes entreprises, chacune proposant une partie spécifique de l'offre désormais unifiée. 9 II. Le management stratégique a) Définition Le management stratégique regroupe l'ensemble des outils destinés à accompagner la direction dans sa prise des décisions les plus importantes, qui se trouvent être structurante pour la poursuite de l'activité de l'organisation. Concrètement le management stratégique repose sur 3 critères : - Il engage l'organisation sur le long terme ; la notion de long terme n'est pas exactement définie même s'il est généralement entendu qu'une décision stratégique implique un ensemble de décisions structurant au moins les 3 années à venir ; - Il est décidé par l'organe de direction de l'organisation, c'est à dire l'organe qui est au sommet de la pyramide hiérarchique ; - Il mobilise des ressources importantes ; cette importance doit être comprise relativement à l'ensemble des ressources de l'organisation. Une autre manière de le comprendre est de considérer que la mobilisation de ces ressources est irréversible à court terme ce qui signifie qu'une fois que la décision est prise il est dans la pratique presque impossible de l'annuler. Le management stratégique repose sur un ensemble d'outils que nous aurons l'occasion de découvrir et d'analyser plus tard dans le cadre de ce cours. Chaque décision relevant du management stratégique doit être réfléchie longuement étant donné l'importance qu'elle représente. Cela explique pourquoi les outils d'aide à la décision reposent en règle générale sur des données multithématiques afin d'aider les décideurs à faire des choix en toute connaissance de cause. b) Les déterminants du choix Il existe un ensemble de déterminants qui peuvent expliquer les décisions stratégiques prises par une organisation. On peut citer en particulier : - L’analyse de l’environnement (voir fiche et vidéo n°7) : puisque la décision stratégique encadre l'ensemble des décisions opérationnelles, elle doit être prise eu égard à l'ensemble des informations disponibles pour les dirigeants sur l'ensemble des thèmes que cette décision est susceptible d'influencer ou des thèmes par lesquels celle-ci est influencée. Dans la pratique, l'environnement est constitué d'un tel nombre de variables qu'il est impossible d'analyser chacun des 10  thèmes en détail. C'est pourquoi certains sont privilégiés au regard de la nature de la décision à prendre ce qui suppose l'existence d'outils plus spécifiques et thématiques ; - La connaissance des facteurs clefs de succès : on définit les facteurs clés de succès comme des éléments (connaissance, technologie, compréhension du marché, accès à une ressource stratégique, etc.) que l'organisation doit maîtriser afin de proposer une offre en conformité avec les attentes des clients et des usagers potentiels. S’il n'est pas nécessaire de maîtriser l'ensemble des facteurs clés de succès, n’en maîtriser aucun conduit généralement à l'échec du projet mené par l'organisation ; - La recherche d’un avantage stratégique : en rappelant que l'objectif de toute organisation est de maximiser sa probabilité de survie, disposer d'un avantage stratégique renforce cette probabilité dans la mesure où l'organisation est capable de s'appuyer sur un point fort structurant, qu’elle est éventuellement seule à maîtriser, afin de proposer une offre tenant compte de cet avantage. Dans le meilleur des cas l'organisation peut renforcer cet avantage stratégique pour creuser l'écart avec ses rivaux ; - La recherche d’un avantage de long terme : à la différence de l'avantage stratégique, un avantage de long terme peut-être un simple avantage opérationnel mais dont l'entreprise parvient à disposer sur une longue période. Il peut s'agir par exemple d'être capable de présenter de manière efficace ces produits dans un centre de distribution afin d'attirer le regard des consommateurs de telle manière à augmenter la probabilité d'achat. c) Les contraintes portant sur la détermination de la stratégie Les contraintes liées à l'environnement L’environnement agit comme une contrainte qui détermine en partie les choix stratégiques de l'organisation. 3 caractéristiques en particulier de l'environnement agissent comme les contraintes les plus fortes : - Le degré d'incertitude, qui se définit comme l'impossibilité pour l'organisation d'estimer certaines variables de l'environnement pour les périodes à venir. Celle- ci doit donc effectuer des choix de telle sorte à minimiser la probabilité d'échec ; - Le degré concurrentiel, qui a une influence directe sur les marges de l'organisation et le niveau des flux financiers qu'elle peut espérer récupérer par la vente de ses produits. Plus le degré concurrentiel est élevé moins l'entreprise dispose de marges élevées ce qui limite structurellement les ressources qu'elle peut mobiliser dans le cadre de ses projets d'investissement par exemple ; - Les contraintes normatives : il s'agit de l'ensemble des réglementations qui viennent encadrer les choix que peut effectuer l'organisation. Celle-ci doit 11  impérativement entrer en conformité avec l'ensemble des règles ce qui suppose également la mise en place d'une veille légale afin d'anticiper les changements de ce cadre normatif. Les caractéristiques spécifiques des ressources mobilisées Nous avons eu l'occasion d'expliquer que l'organisation se développe via l'utilisation de 5 ressources fondamentales. Chacune de ces ressources est caractérisée par un ensemble d'éléments qui établissent ses forces et ses faiblesses. L’organisation doit tenir compte de ce diagnostic afin d'établir une stratégie en cohérence avec ses fragilités et ses points forts. Elle peut cependant agir sur cela en modifiant la nature des ressources, et en essayant notamment de pallier ses faiblesses ou de renforcer ses points forts. Par exemple une organisation disposant de ressources humaines particulièrement qualifiées et polyvalentes disposera d'un éventail stratégique plus important qu'une organisation qui reposerait sur des ressources humaines de faibles qualifications et très spécialisées. La plus ou moins grande maitrise technologique de l’organisation Le fait de disposer d’une technologie plus avancée que ses compétiteurs permet à l’organisation d’envisager des options stratégiques reposant sur cet avantage. Dans le cas contraire, la technologie peut également être acquise via des opérations de rachats d'actifs afin de combler le retard. Cet avantage dépend également du caractère novateur de la technologie. En début de cycle de vie, une technologie peut être immature ce qui implique que des efforts supplémentaires doivent être menés pour qu’elle donne son plein potentiel ; cela signifie également que l’avantage concurrentiel peut être renforcé si la technologie donne son plein effet. Le type de produit fabriqué Les caractéristiques de l'offre de l'entreprise influencent également ses choix stratégiques. S’il s'agit par exemple d'un produit simple et fabriqué en grande série l'organisation sera davantage incitée à mener une stratégie de type low cost ou reposant sur une meilleure maîtrise de l'ensemble des étapes du processus de production. S’il s'agit en revanche d'un produit particulièrement innovant, ou fabriqué dans de petites séries continuellement renouvelées, l'organisation sera davantage incitée à 12 mener une politique stratégique d'innovation afin de se différencier perpétuellement de ses concurrents et augmenter la valeur pour le client. L'objectif de l'organisation consiste à analyser de manière pertinente les caractéristiques de son propre produit notamment aux yeux des consommateurs, mais aussi ses caractéristiques invisibles pour ses utilisateurs afin de déterminer les meilleurs choix à effectuer. L’image de l’organisation En dernier lieu, l'image et la réputation de l'organisation peuvent agir comme des contraintes sur ses choix stratégiques dans la mesure où l'évolution de l'offre de l'organisation doit s'inscrire en cohérence avec l'image que les consommateurs ont d'elle. Il est toujours possible pour une organisation d'effectuer un repositionnement sur son marché, en évoluant progressivement vers une offre low cost ou high price, mais cela doit être effectué avec un rythme tel que les consommateurs ont le temps de s’habituer à ce nouveau positionnement. Une rupture trop brutale conduirait en effet à une incompréhension de la part des clients, ce qui conduirait à une baisse des ventes car les anciens clients se détourneraient des produits de l'organisation sans que de nouveaux clients ne permettent de compenser cette baisse. 13