Personalmanagement SoSe 2024 STINE1 STUD Kap1-2 PDF

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Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg Lehrstuhl für Strategisches Management Universität Hamburg, SoSe 2024 Kapitel 1 - 2 © Prof. Dr. Nicola Berg. Missbrauch wird verfolgt Die Unterlagen dürfen in keiner Form weitergegeben, vervielfältigt oder für andere Zwecke genutzt werden Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 1 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management Dozentin Prof. Dr. Nicola Berg Biographische Daten Studium der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften und Betriebswirtschaft an den Universitäten Bochum und Dortmund Promotion (2002) an der Universität Dortmund Habilitation (2007) an der Universität Dortmund Mehrere Forschungsaufenthalte in China, Frankreich, Indien, Russland, USA Seit 2008 Inhaberin des Lehrstuhls für Strategisches Management an der Universität Hamburg Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 2 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management Aufbau Die Lehrveranstaltung umfasst eine Kombination verschiedener didaktischer Elemente Elemente der Lehrveranstaltung Vorlesung Zuhören, diskutieren, reflektieren Übung Lehrbuch Holtbrügge, D.: Wissen Personal- anwenden management. 8. Aufl., Kombination Berlin et al. Lesen und der Elemente in 2022. reflektieren Abhängigkeit des Selbsttests Folien individuellen Lernstils Wissen anwenden Gastvorträge Lesen und (ggflls) reflektieren Zuhören, diskutieren, reflektieren Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 3 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management Zeitplan Dieses Modul umfasst eine Vorlesung und eine Übung im Umfang von 6 ECTS Zeitplan Vorlesung Vorlesung: dienstags, 9:30 – 12:00 Uhr, Audimax 2 Prof. Dr. Nicola Berg 09.04.2024, 16.04.2024, 23.04.2024 Sprechstunde nach Vereinbarung 30.04.2024, 07.05.2024, 14.05.2024 Email: [email protected] 28.05.2024, 04.06.2024, 11.06.2024 19.06.2024, 25.06.2024, 02.07.2024 09.07.2024 Klausurtermine (ohne Gewähr, es gelten die Veröffentlichungen des Studienbüros) Fr., 12.07.2024, 18:15 – 19:45 Uhr, Ort: Audimax 1 & 2 Di., 17.09.2024, 10:15 – 11:45 Uhr, Ort: Audimax 2 Fragen zur Vorlesung Stellen Sie Ihre Fragen zur Vorlesung möglichst während der Vorlesung. Ihre Fragen sind für Ihre Kommilitoninnen und Kommilitonen ebenfalls interessant. Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 4 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management Zeitplan Dieses Modul umfasst eine Vorlesung und eine Übung im Umfang von 6 ECTS Verantwortliche der Übungen Janine Allenbacher Sprechstunde: nach Vereinbarung [email protected] Tim Schroll Sprechstunde: nach Vereinbarung [email protected] Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 5 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 6 Inhalt Das Modul deckt grundlegende Aspekte des Personal- management ab Inhalt und Grundlagenliteratur 1 Personalmanagement als strategischer Erfolgsfaktor der Unternehmungsführung 2 Theorien des Personalmanagement 3 Akteure des Personalmanagement 4 Bedingungen des Personalmanagement 5 Instrumente des Personalmanagement 5.1 Personalbedarfsplanung und Personalbedarfsdeckung 5.2 Personaleinsatz 5.3 Personalentlohnung Akteure 5.4 Personalführung 6 Personalcontrolling Instrumente Effizienz Holtbrügge, D.: Personalmanagement. Bedingungen 8. Aufl., Berlin et al 2022 https://katalogplus.sub.uni-hamburg.de/vufind/Record/1810827531?rank=2 Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 6 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management Übungen In den Übungen werden Texte bearbeitet, die sich auf die Inhalte des Lehrbuchs und der Vorlesung beziehen Hinweise für die Bearbeitung der Übungen Für die Bearbeitung der Fallstudien benötigen Sie ein Notebook, das Lehrbuch sowie die Übungstexte aus STiNE In den Übungen handelt jeder Teilnehmer als ein Vorstandsmitglied eines Unternehmens oder einer Beratungsfirma. Ihre Aufgabe besteht darin konkrete Lösungen zu entwickeln und diese zu präsentieren. Sie wenden dabei theoretische Modelle und Konzepte Klausuraufgabe an. Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 7 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management Übungen Die Übungen finden zu den folgenden Zeiten statt Zeitplan der Übungen (1/2) Übung 1 Übung 3 Mo., 15-19 Uhr, WiWi A Mi., 14-18 Uhr, WiWi 3136  03.06.2024  05.06.2024  17.06.2024  19.06.2024  24.06.2024  26.06.2024  01.07.2024 Klausurvorbereitung  03.07.2024 Klausurvorbereitung Übung 2 Übung 4 Mi., 08-12 Uhr, WiWi 1068 Mo., 08-12 Uhr, WiWi 2098  05.06.2024  03.06.2024  19.06.2024  10.06.2024  26.06.2024  17.06.2024  03.07.2024 Klausurvorbereitung  24.06.2024 Klausurvorbereitung Bitte gehen Sie unbedingt in die Übung, der Sie über STINE zugeteilt sind. Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 8 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management Übungen Die Übungen finden zu den folgenden Zeiten statt Zeitplan der Übungen (2/2) Übung 5 Übung 7 Do., 08 - 12 Uhr, WiWi A Do., 08-12 Uhr, WiWi B1  06.06.2024  06.06.2024  13.06.2024  13.06.2024  20.06.2024  20.06.2024  27.06.2024 Klausurvorbereitung  27.06.2024 Klausurvorbereitung Übung 6 Übung 8 Mi., 14 - 18 Uhr, WiWi A Mo., 08-12 Uhr, AS-Saal  05.06.2024  03.06.2024  12.06.2024  10.06.2024  19.06.2024  17.06.2024  26.06.2024 Klausurvorbereitung  24.06.2024 Klausurvorbereitung Bitte gehen Sie unbedingt in die Übung, der Sie über STINE zugeteilt sind. Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 9 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management Leistungsnachweis Der Leistungsnachweis des Moduls erfolgt im Rahmen einer sechzig-minütigen Klausur Bestandteile der Klausur Relevanter Stoff:  Vorlesungsinhalt  Vorlesungsfolien 40 Klausur 60-minütige %  vorgegebene Literatur  Übungen  Ggflls Gastvorträge Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 10 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 11 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 12 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 1. Personalmanagement und Unternehmensführung Inhalt 1 Personalmanagement als strategischer Erfolgsfaktor der Unternehmungsführung 2 Theorien des Personalmanagement 3 Akteure des Personalmanagement 4 Bedingungen des Personalmanagement 5 Instrumente des Personalmanagement 5.1 Personalbedarfsplanung und Personalbedarfsdeckung 5.2 Personaleinsatz 5.3 Personalentlohnung 5.4 Personalführung 6 Personalcontrolling Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 13 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 1. Personalmanagement und Unternehmensführung Die Mitarbeiter von Unternehmungen wurden lange Zeit als Produktionsfaktoren angesehen Grundgedanke des Produktionsfaktoransatzes “Zweifellos kommt dem arbeitenden Menschen eine zentrale Stellung im Betrieb zu. Aber vom Standpunkt der Betriebswirtschaftslehre ist er nicht Zweck, sondern Mittel, einer der Faktoren, die zur Realisierung der mit dem Betriebsprozess erstrebten praktischen Zielsetzungen eingesetzt werden.“ (Wöhe/Döring 2002, S. 32) Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 14 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 1. Personalmanagement und Unternehmensführung In den letzten Jahren hat das Personalmanagement einen starken Bedeutungswandel und -zuwachs erfahren Merkmale von Personalverwaltung und Personalmanagement Personalverwaltung Personalmanagement Ziele Rechtmäßigkeit Zufriedenheit Arbeitsproduktivität Wirtschaftlichkeit Leitbilder Bürokratie Markt (Verwaltungsorientierung) (Wettbewerbsorientierung) Menschenbild Homo oeconomicus Complex man Normalarbeitskraft Organisationsmitglied Wissen- Recht Betriebswirtschaftslehre schaftliche Verwaltungswissenschaften Verhaltenswissenschaften Grundlagen Ingenieurwissenschaften Umweltzustand Statisch Dynamisch Antriebskräfte Gesetzgeber Wettbewerb Instrumente Dienstanweisungen und Leistungsorientierte Anreizsysteme Verwaltungsvorschriften Partizipation Senioritätsprinzip Personalcontrolling Hierarchie Gruppenarbeit Formale Qualifikationen Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 15 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 1. Personalmanagement und Unternehmensführung Personalmanagement ist auf allen Hierarchieebene und in allen Funktionsbereichen relevant Von der Personaladministration zum Personalmanagement Unternehmungs- strategische Ebene Trend Operative Ebene Funktionsbereiche der Unternehmung Funktionsbereiche der Unternehmung „Personaladministration“ als Human Resources Management als (derivative und isolierte) integrierter Bestandteil der Unterneh- Hilfsfunktion menspolitik (auf allen Ebenen, in allen Funktionsbereichen und den Bezug zur Umwelt berücksichtigend) Quelle: Wohlgemuth 1987 Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 16 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 1. Personalmanagement und Unternehmensführung Für die wachsende Bedeutung des Personalmanagement gibt es zahlreiche Ursachen Ursachen der wachsenden Bedeutung des Personalmanagement Personalkosten Komplexität Globalisierung Bedeutungszuwachs des Personal- management Demographie Digitalisierung Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 17 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 1. Personalmanagement und Unternehmensführung Die wachsende Bedeutung des Personalmanagement wird durch empirische Studien bestätigt Einfluss des Personalmanagement auf den Unternehmungserfolg Instrumente des Personalmanagement Kausalität? Aufwand für Personalbeschaffung 1 Aufwand für Personalentwicklung Unternehmungs- Leistungsfördernde Arbeitsgestaltung erfolg Fürsorgeempfinden der Unternehmung …… 2 3 Mediatoren/ Wirkungs- Moderatoren? zusammenhänge? Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 18 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 1. Personalmanagement und Unternehmensführung Die wachsende Bedeutung des Personalmanagement schlägt sich im Bereich der Investor Relations nieder Personalberichterstattung Personalberichterstattung § 289c HGB: Angaben zu Arbeitnehmerbelangen − Maßnahmen, die zur Gewährleistung der Geschlechtergleichstellung ergriffen wurden − Arbeitsbedingungen − Umsetzung der grundlegenden Übereinkommen der ILO − Achtung der Rechte der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, informiert und konsultiert zu werden Beispiel: − sozialer Dialog − Achtung der Rechte der Gewerkschaften − Gesundheitsschutz und Sicherheit am Arbeitsplatz Deutsches Rechnungslegungs Standards Committee, DRS 15: möglichst quantifizierte Berichterstattung zur Fluktuation, zur Mitarbeiterqualifikation, zu Weiterbildungsaufwen- dungen, zum Entlohnungssystem sowie zu tariflichen und betrieblichen Vereinbarungen Bedeutung von Personalkennzahlen im Rahmen der Unternehmungsbewertung - Mergers & Acquisitions - Kreditaufnahme (Basel II) Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 19 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 1. Personalmanagement und Unternehmensführung Die Deutsche Bank berichtet zunehmend über Personal- fragen in Geschäfts- und Nachhaltigkeitsberichten Personalberichterstattung am Beispiel der Deutschen Bank AG (1/2) Strukturdaten 2018 2019 2020 2021 Mitarbeiter (Vollzeitkräfte) 91.737 87.597 84.659 82.969 Alter bis 29 Jahre 15,5% 15,5% 14,9% 15,1% 30-39 Jahre 29,3% 29,3% 28,4% 28,6% 40-49 Jahre 27,6% 27,6% 27,1% 27,1% 50-59 Jahre 25,0% 25,2% 25,7% über 59 Jahre 4,2% 4,4% 4,5% Frauen Insgesamt 46,2% 46,3% 46,4% 46,3% Managing Directors 18,1% 18,3% 18,4% 18,3% Directors 24,5% 25,1% 25,1% 25,1% Non-Officers 59,8% 59,6% 59,9% 59,9% Auszubildende Anteil 3,4% 3,6% 4,2% 3,6% (D) Übernahmequote 59% 63% 63% 61% Teilzeit-Beschäftigte 11,3% 13,3% 14,3% 13,3% Behinderte (D) 3,4% 6,1% 6,9% 6,3% Leistungskennzahlen 2018 2019 2020 2021 Personalaufwand (in Mio. €) 11.814 11.142 10.471 10.418 Personalaufwand pro Mitarbeiter (in Tsd. €) 128,8 123,0 120,7 125,6 Erträge pro Mitarbeiter (in Tsd. €) 264,9 255,7 277,0 306,3 Quelle: Deutsche Bank 2022 Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 20 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 21 1. Personalmanagement und Unternehmensführung Dabei orientieren sich Unternehmungen häufig an den Kennzahlen der Global Reporting Initiative (GRI) Personalberichterstattung am Beispiel der Deutschen Bank AG (2/2) Aus- und Weiterbildung 2018 2019 2020 2021 Trainingsteilnahmen (in Tsd.) 1.502 1.389 1.512 1.771 Weiterbildungsaufwand (in Mio. €) 69,2 70,0 37,3 37,9 Weiterbildungsaufwand pro Mitarbeiter (in €) 724 773 430 449 Aufwendungen für Berufsausbildung (in Mio. €) 39 37 39 34 Einstellungen, Bindung und Fluktuation 2018 2019 2020 2021 Einstellungen 8.900 8.300 7.200 9.000 Mitarbeiter-Commitment-Index 57% 58% 69% 58% Interne Stellenwechsel 8.000 7.900 5.900 5.800 Interne Stellenbesetzungsquote 37,2 37,6% 35,9% 31,0% Fluktuationsquote (Arbeitnehmerkündigungen) 8,4% 8,0% 5,9% 8,0% Gesundheitsquote 92,3% 92,2% 92,7% 92,2% Quelle: Deutsche Bank 2022 Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 21 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 22 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 23 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 24 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 2. Theorien des Personalmanagement Inhalt 1 Personalmanagement als strategischer Erfolgsfaktor der Unternehmungsführung 2 Theorien des Personalmanagement 2.1 Motivationstheoretische Ansätze 2.2 Personalökonomische Ansätze 2.3 Ressourcenbasierter Ansatz 3 Akteure des Personalmanagement 4 Bedingungen des Personalmanagement 5 Instrumente des Personalmanagement 5.1 Personalbedarfsplanung und Personalbedarfsdeckung 5.2 Personaleinsatz 5.3 Personalentlohnung 5.4 Personalführung 6 Personalcontrolling Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 25 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 2. Theorien des Personalmanagement Personalmanagement kann aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet und gestaltet werden Theorien des Personalmanagement und deren zentrale Fragestellungen Theorien des Personalmanagement Motivations- Personal- Ressourcen- Ansatz theoretische ökonomische basierter Ansätze Ansätze Ansatz Wie kann die Wie können die Wie können die zentrale Arbeitsleistung Kosten des Mit- Mitarbeiter zur Frage- der Mitarbeiter arbeitereinsatzes Erzielung von Wett- stellung erhöht werden? minimiert werden? bewerbsvorteilen genutzt werden? Gewährung Gestaltung Entwicklung zentrale geeigneter optimaler unternehmungs- Aussage Anreize Arbeitsverträge spezifischer Personalstrategien Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 26 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 2.1 Motivationstheoretische Ansätze Menschen erbringen bestimmte Leistungen, wenn sie hierdurch ihre Motive bzw. Bedürfnisse erfüllen können Klassifikation der Motivationstheorien 1 L Inhaltstheorien Was erzeugt Motivation? – Anreize und Bedürfnisse Bedürfnispyramide (Maslow) t Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg) … L 2 Prozesstheorien Gleichgewichtstheorie (Adams) t Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs- Wie beeinflussen Anreize und Bedürfnisse theorie (Vroom) Wahrnehmung, Denken und Verhalten? … Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 27 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 2.1 Motivationstheoretische Ansätze Maslows Bedürfnispyramide unterstellt eine hierarchische Anordnung menschlicher Bedürfnisse Grundstruktur der Bedürfnispyramide Bedürfnis nach Entfaltung der höherwertige Selbst- eigenen Persönlichkeit Bedürfnisse verwirk- werden erst dann lichung Akzeptanz durch andere verhaltenssteuernd, Selbstachtung wenn die darunter Streben nach höherem Ansehen liegenden als Wertschätzung weitgehend Bedürfnis nach Gemeinschaft und befriedigt Soziale Zusammengehörigkeit empfunden Bedürfnisse Bedürfnis nach sozialer Anerkennung werden Bedürfnis nach Sicherheit, Stabilität, Sicherheitsbedürfnisse Geborgenheit, Schutz, Angstfreiheit Grundbedürfnisse Physiologische Bedürfnisse z.B. Hunger, Durst, Wohnen Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 28 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 2.1 Motivationstheoretische Ansätze Maslows Bedürfnispyramide ist nur bedingt zur Ableitung personalpolitischer Implikationen geeignet Bewertung der Bedürfnispyramide + einfacher Aufbau Selbst- hoher Bekanntheitsgrad verwirk- lichung - wenig trennscharfe Abgrenzung der Wertschätzung Ebenen Soziale keine Berücksichtigung situativer Bedürfnisse Bedingungen (z.B. Alter, Geschlecht, Karrierephase, Qualifikation, Arbeitsmarkt) Sicherheitsbedürfnisse kultur- und schichtspezifisch Physiologische Bedürfnisse für Mehrheit der Mitarbeiter sind nur mittlere Ebenen relevant Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 29 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 2.1 Motivationstheoretische Ansätze Nach Herzberg assoziierten Menschen unterschiedliche Faktoren mit Zufriedenheit und Unzufriedenheit Ergebnisse der Pittsburgh-Studie – Beispiele Faktoren, die zu extremer Unzufriedenheit Faktoren, die zu extremer Zufriedenheit führen (1844 Arbeitsepisoden) führen (1844 Arbeitsepisoden) Häufigkeit in % Häufigkeit in % 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 Leistung Anerkennung Motivatoren Arbeit selbst Verantwortung Unternehmenspolitik/Verwaltung Überwachung Hygiene- Beziehungen zu Vorgesetzten faktoren Arbeitsbedingungen Beziehung zu Kollegen Status Quelle: Herzberg 1966 Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 30 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 2.1 Motivationstheoretische Ansätze Aus der Zwei-Faktoren-Theorie lassen sich zahlreiche Implikationen für das Personalmanagement ableiten Bewertung der Zwei-Faktoren-Theorie + - Relativierung der Bedeutung Vernachlässigung situativer monetärer Anreize Bedingungen Anregung von zahlreichen Ansätzen Methode der kritischen Ereignisse zur Humanisierung der Arbeit liefert Erklärungen über besonders (Quality of Work Life-Program) markante positive oder negative → Job Enlargement Erfahrungen, die die Arbeits- → Job Enrichment zufriedenheit insgesamt nur in → Job Rotation geringem Maße beeinflussen dürften → Partizipation der Mitarbeiter in Entscheidungsprozessen Individuen können auf Maßnahmen des Job Enrichment auch negativ reagieren (Gefahr der Überforderung) Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 31 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 2.1 Motivationstheoretische Ansätze Die Gleichgewichtstheorie unterstellt, dass Menschen ihr Handeln an einem Vergleich mit anderen orientieren Grundmodell der Gleichgewichtstheorie von Adams Transparenz und Verhaltens- Regelgebundenheit des wirksame Erhöhung/Reduzierung Anreizsystems Strategien der Arbeitsleistung abnehmenden Bindung Gerechtigkeitsgefühl an die Unternehmung ist relativ, d.h. abhängig von der jeweiligen Vergleichsperson Eigene Anreize > Anreize Vergleichsperson = Gerechtigkeitsgefühl Eigene Beiträge Beiträge Vergleichsperson < ist subjektiv, d.h. es kann bei jeder Person anders ausgeprägt Umbewertung der eige- sein nen Leistungen/Beiträge Kognitive Wechsel der Vergleichs- Flexibilisierung des Strategien person Anreizsystems innere Kündigung (z.B. Cafeteria-System) Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 32 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 2.1 Motivationstheoretische Ansätze Nach der VIE-Theorie ist Motivation ein Produkt von Anreizwertigkeit, Instrumentalität und Erwartungen Prozesskette der Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie (VIE-Theorie) Instrumentalität Aufgaben- Belohnung Handlung Erfüllung durch die Persönliche (Anstrengung) (Leistung) Unternehmung Bedürfnisse Handlungs- Ergebnis- Ergebnis- Folge- Valenz Erwartung Erwartung Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 33 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 2.1 Motivationstheoretische Ansätze Aus der VIE-Theorie lassen sich zahlreiche Implikationen für das Personalmanagement ableiten Implikationen der Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie Implikationen für das Mitarbeiter Personalmanagement Wie wichtig sind die Ziele, die ich Identifikation der Bedürfnisse Valenz mit meinen Arbeitsergebnissen der Mitarbeiter erreichen kann? Welche meiner Ziele kann ich mit Ausrichtung des verschiedenen Leistungsgraden Anreizsystems auf die Instrumentalität erreichen? Bedürfnisse der Mitarbeiter Kann ich die gewünschte Personalauswahl Handlungs- Leistung erreichen? Ergebnis- Personalentwicklung Erwartung Klärung der Leistungsziele Werde ich tatsächlich die enge Kopplung von Leistung versprochenen Belohnungen und Anreizen Ergebnis-Folge- erhalten? Erwartung strikte Einhaltung von Belohnungsversprechen Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 34 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 2.1 Motivationstheoretische Ansätze Die Bewertung der Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs- theorie ist ambivalent Bewertung der Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie + - Integration unterschiedlicher rationales Zweck-Mittel-Denken motivationstheoretischer widerspricht verhaltensorientierter Perspektiven Entscheidungstheorie Berücksichtigung kognitiver Prozesse Anwendbarkeit auf unteren Hierarchieebenen gering Relativierung der Bedeutung von (fehlende Wahlmöglichkeiten) Anreizen → Motivation ist Produkt von unklar, wie Annahmen über Wertigkeit, Instrumentalität Erwartungen und Instrumentalitäten und Erwartungen gebildet werden hohe praktische Relevanz für das unklar, wie positive (z.B. Lob des Personalmanagement Vorgesetzten) und negative Folgen des Handelns (z.B. Neid der Kollegen) verrechnet werden Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 35 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 2.1 Motivationstheoretische Ansätze Menschliches Handeln wird nicht nur durch Anreize, sondern auch durch intrinsische Motivation bewirkt Merkmale der intrinsischen Motivation hedonische Präferenz (auf eigenen Nutzen gerichtet) Intrinsische Motivation  vollzugsorientierte Selbst- motivation (Schiefele) Verinnerlichung prosoziale Präferenz bestimmter Leistungs- (berücksichtigt  „Flow Experience“ standards führt dazu, Wohlbefinden anderer) (Csikszentmihalyi): dass sich Ausdruck einer - Setzen anspruchsvoller, Menschen selbst für internalisierten sozialen aber erreichbar Ziele Erfolge belohnen bzw. für Misserfolge Norm (Arbeit als - hohe Aufmerksamkeit für bestrafen Pflichterfüllung, Tätigkeit (Prinzip der Gehorsam, Loyalität, - Umdeutung schwieriger Selbstverstärkung) etc.) Situationen in zu bewäl- tigende Herausforderungen - Entwicklung positiver Emotionen auch unter reziprok altruistisch ungünstigen Umständen Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 36 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 2.1 Motivationstheoretische Ansätze Ein Übermaß an extrinsischen Anreizen führt zu sinkender Arbeitsanstrengung Crowding-out-Effekt Arbeits- anstren- gung Crowding- Vertrauensverlust des out-Effekt Individuums gegenüber der L1 Unternehmung → Reduzierung der prosozialen intrinsischen Motivation L2 negativer Signaling-Effekt: Mitarbeiter interpretieren Anreize als Indikator dafür, dass eine Aufgabe unangenehm ist extrinsische Anreize → Reduzierung der hedonischen A Motivation Stärke des Crowding-out-Effekts ist abhängig von: Erwartung der Belohnung Komplexität der Aufgabe Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 37 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 2.1 Motivationstheoretische Ansätze Die Brauchbarkeit von Motivationstheorien für das Personalmanagement wird zunehmend in Frage gestellt Kritik an Motivationstheorien Pessimistisches Menschenbild Personal- Menschen werden als Reiz-Reaktions- entwicklung Maschinen aufgefasst, die nicht nach dem Sinn ihres Handelns fragen Es muss weniger die Leistungsbereitschaft als vielmehr die Leistungsfähigkeit und Leistungsmöglichkeit gefördert werden (Sprenger) Menschen werden als arbeitsscheu aufgefasst, die permanent angetrieben werden müssen Personal- führung Mitarbeiter sind geneigt, ihren Arbeitgeber um einen Teil ihrer Arbeitsleistung zu ‚betrügen‘ Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 38 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 2.2 Personalökonomische Ansätze Personalökonomische Ansätze haben das Ziel, die Kosten des Personaleinsatzes zu minimieren Klassifikation personalökonomischer Ansätze Reduzierung von Informations- asymmetrien Principal- Harmonisierung von Zielen € Agent- Gestaltung optimaler Anreiz- Theorie systeme Personal- ökonomische Ansätze Transaktions- kosten- theorie Markt-Hierarchie-Paradigma Gestaltung optimaler Arbeits- Reduzierung § verträge von Transaktions- kosten Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 39 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 2.1 Motivationstheoretische Ansätze Vor allem jüngere Mitarbeiter legen Wert auf sinnvolle Tätigkeiten und eine angenehme Arbeitsatmosphäre Faktoren der Motivation im Kontext von New Work Bedürfnis zu wachsen, Intrinsische Bedürfnis nach Sinn, Gefahr, dass beizutragen und etwas zu Motivatoren Beziehungen und Purpose angemessene erreichen Bezahlung durch stylische Arbeits- Bedürfnis nach Bedürfnis nach Spaß, umgebung Extrinsische Belohnung, Vermeidung Bestätigung und ersetzt wird Motivatoren von Bestrafung Wertschätzung Rationale Emotionale Motivatoren Motivatoren Quelle: Schreurs 2015 Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 40 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 2.2 Personalökonomische Ansätze Personalökonomische Ansätze unterstellen ein rationales Verhalten von Individuen Grundannahmen personalökonomischer Ansätze individuelle Nutzenmaximierung Individuen wählen jeweils die Gestaltung der institutionellen vorteilhafteste der sich ihnen bietenden Rahmenbedingungen Handlungsalternativen Opportunismus Die Verfolgung von Eigeninteressen Reduzierung des Spielraums für kann auch soweit gehen, anderen zu opportunistisches Verhalten schaden begrenzte Rationalität Vermeidung ungewollter Rationalitäts- Individuen treffen diejenige Ent- verzerrungen (z.B. durch Steigerung scheidung, die aus ihrer subjektiven der Erwartungssicherheit) Sicht als die beste erscheint Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 41 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 2.2 Personalökonomische Ansätze Im Mittelpunkt der Principal-Agent-Theorie steht die Betrachtung von Informationsasymmetrien Informationsasymmetrien und deren personalpolitische Implikationen Hidden Characteristics Gefahr derAuswahl ex ante Die Unternehmung kennt vor dem Abschluss eines ungeeigneter Arbeitsvertrags nicht alle Eigenschaften der Mitarbeiter Mitarbeiter (adverse eelection) Hidden Action Gefahr der Die Unternehmung kann die Leistungen der Mitarbeiter Leistungsreduktion aufgrund fehlender Sachkenntnisse oder Zeitmangels nicht (moral hazard) umfassend beobachten und bewerten ex post Hidden Intentions Gefahr der Die Unternehmung kann opportunistisches Verhalten der Nachverhandlung Mitarbeiter nicht verhindern (z.B. aufgrund spezifischer (hold up-Problem) Kenntnisse der Mitarbeiter) Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 42 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 2.2 Personalökonomische Ansätze Zur Reduzierung von Informationsasymmetrien haben Unternehmungen zwei Möglichkeiten Möglichkeiten zur Reduzierung von Informationsasymmetrien Prinzipal Zeiterfassungssysteme direkte Verhaltenskontrolle Beobachtung durch (monitoring and Vorgesetzte (offen/verdeckt) behavioral control) Überwachung des Datenverkehrs Reduzierung von Informations- asymmetrien Zielvorgaben im Rahmen indirekte Kontrolle von der Personalführung (MbO) Agent Leistungsergebnissen € (performance control leistungs- bzw. erfolgs- and incentives) abhängige Entgeltpolitik Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 43 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 2.2 Personalökonomische Ansätze Die Transaktionskostentheorie stellt die Kosten des Arbeitsvertrags den Koordinationskosten gegenüber Klassifikation von Transaktionskosten Vetrags- Vertrags- Vertrags- Vertrags- Vertrags- Vertrags- anbahnung formulie- schließung über- durch- anpassung rung wachung setzung Suche nach Ausarbei- Verhandlung Überprüfung Klage und Modifikation potentiellen tung des und Unter- der ver- Erzwingung des Vertrags Trans- Vertrags zeichnung abredeten von Rechts- bei ver- aktions- und dessen des Vertrags Leistungen titeln bei änderten partnern rechtliche und mangelnder Bedingungen Prüfung Zahlungen Vertrags- oder Nicht- Information erfüllung einhaltung über alter- bzw. -er- native Trans- füllbarkeit aktions- möglich- keiten Zeit ex-ante Transaktions- ex-post Transaktionskosten zeitpunkt Transaktionskosten Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 44 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 2.2 Personalökonomische Ansätze Die Höhe der Transaktionskosten hängt von mehreren Einflussfaktoren ab Einflussfaktoren auf die Höhe von Transaktionskosten und deren Implikationen Abwicklung § über die Hierarchie („make“) Spezifität Gefahr opportunistischen + (Idiosynkrasie) Verhaltens + Höhe der > Höhe der Schwierigkeit der vertrag- + Koordinations- Transaktions- = Unsicherheit lichen Erfassung zukünfti- + kosten kosten < ger Entwicklungen - Kostendegression Häufigkeit Abwicklung über den Markt („buy“) Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 45 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 2.2 Personalökonomische Ansätze Die Bewertung der personalökonomischen Ansätze ist ambivalent Vor- und Nachteile von Principal-Agent-Theorie und Transaktionskostentheorie + - systematische Reduzierung der Abstraktion, Vereinfachung und Komplexität Verfremdung der personalpolitischen → Ableitung gehaltvoller und Praxis empirisch überprüfbarer Aussagen reduktionistisches Menschenbild Möglichkeit der betriebs- zentrale Begriffe wie Nutzen oder wirtschaftlichen Analyse personal- Transaktionskosten sind nur schwer politischer Entscheidungen operationalisierbar und messbar Erhöhung des Stellenwerts des personalpolitische Entscheidungen Personalmanagement im Rahmen werden als von einander unabhängig der Unternehmungsführung (z.B. gesehen Wertschöpfungscenter-Ansatz) → mangelnde Berücksichtigung von Interdependenzen Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 46 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 2.3 Ressourcenbasierter Ansatz Der ressourcenbasierte Ansatz betont die Bedeutung von Ressourcen für die Wettbewerbsfähigkeit Grundmodell des ressourcenbasierten Ansatzes marktorientierte Perspektive (outside-in)  Was kann die Unternehmung besser als ihre Konkurrenten?  Welche Kompetenzen können Unternehmung andere Unternehmungen nur Unterneh- schwer nachahmen? mungs- umfeld  In welchen Bereichen muss sich die Unternehmung nicht den Marktgegebenheiten anpassen, sondern kann diese selbst beeinflussen? ressourcenbasierte Perspektive (inside-out) ‘VRIO-Schema‘ Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 47 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 2.3 Ressourcenbasierter Ansatz Kernkompetenzen beruhen auf der Werthaltigkeit, Knapp- heit, Nicht-Imitierbarkeit und Einbettung von Ressourcen Voraussetzungen für die Ableitung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen nein Mitarbeiter in der Verwaltung, der Wettbewerbs- € Werthaltigkeit lediglich Prozesse verzögert und nachteil keinen Wert schafft ja nein Mitarbeiter in der Produktion ohne Wettbewerbs- Knappheit spezifische Kenntnisse und gleichheit Erfahrungen ja nein IT-Mitarbeiter, die nicht kurzfristig Nicht- vorübergehender Imitierbarkeit und nur mit hohem Kostenaufwand Wettbewerbsvorteil ersetzbar sind ja Vertriebs-Mitarbeiter mit langjährigen Kundenkontakten, die ihr implizites organisatorische nein ungenutzter Einbettung Wissen jedoch aufgrund restriktiver Wettbewerbsvorteil organisatorischer Regeln nicht nutzen können Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 48 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 2.3 Ressourcenbasierter Ansatz Qualifizierte Mitarbeiter bilden den nachhaltigsten Wettbewerbsvorteil von Unternehmungen Klassifikationen unternehmerischer Ressourcen gering organisatorische (kompetenz- Ressourcen basiert) (Strukturen, Prozesse) Es sind personelle die Ressourcen Menschen, externe technologische (Wissen, Können, die den Handelbarkeit Ressourcen Einstellungen) Unterschied (Patente, ausmachen Lizenzen) physische finanzielle hoch Ressourcen Ressourcen (eigentums- (Gebäude, Maschinen) basiert) hoch Spezifität gering eng internes Einsatzspektrum breit Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 49 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 2.3 Ressourcenbasierter Ansatz Ein besonders hohes soziales Kapital besitzen Mitarbeiter, die über weak ties verfügen Starke und schwache Verbindungen in Beziehungsnetzwerken Boundary spanning durch Mitarbeiter mit Mehrfachqualifikationen Starke Verbindungen (strong ties)  viele Beziehungen zu ähnlichen A B Personen  hohes Maß an Ver- trauen, Sympathie und gegenseitiger Unterstützung Schwache Verbindungen (weak ties)  Vielzahl redundan-  nicht-redundante Beziehungen zu ter Beziehungen Personen von anderen Beziehungs-  geringer Verlust an netzwerken, in denen die Person selbst sozialem Kapital kein Mitglied ist (strukturelles Loch) bei Ausscheiden  Ausscheiden des Mitarbeiters stellt gro- des Mitarbeiters ßen Wertverlust dar Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 50 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 2.3 Ressourcenbasierter Ansatz Der ressourcenbasierte Ansatz betont die Einzigartigkeit von Unternehmungen Imitationsschutz durch soziale Einbettung und Pfadabhängigkeit von Ressourcen Unternehmung A Unternehmung B Unternehmungs- entwicklung Spektrum effizienter Pfade ≠ Social Embeddedness ineffizienter Pfad Unternehmungen t0 t1 besitzen ein spezifisches administratives Zeit Erbe und entwickeln idiosynkratische Strukturen, Prozesse und Kulturen, die Pfadabhängigkeit Barrieren gegen die Übertragung von best practices darstellen Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 51 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 2.3 Ressourcenbasierter Ansatz Aus dem ressourcenbasierten Ansatz lassen sich zahlreiche personalpolitische Implikationen ableiten Vor- und Nachteile des ressourcenbasierten Ansatzes + - betont die Bedeutung von Ressourcenbegriff nur sehr allgemein Mitarbeitern als Wettbewerbsfaktor formuliert erklärt unterschiedliche Ausrich- weitgehend auf ex-post Erklärungen tungen des Personalmanagement in beschränkt Unternehmungen geringer präskriptiver Gehalt verknüpft Personalmanagement und strategisches Management Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 52 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management