Grundlagen der Unternehmensführung BB11 PDF

Grundlagen der Unternehmensführung BB11: Unternehmensführung Univ.-Prof. Dr. Andreas Engelen Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß WS 2023/24 Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf www.orgaperso.hhu.de Vorlesungsgliederung 2 I Grundlagen II Grundlagen der Planung III Grundlagen der Organisation IV Grundlagen de...

Grundlagen der Unternehmensführung BB11: Unternehmensführung Univ.-Prof. Dr. Andreas Engelen Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß WS 2023/24 Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf www.orgaperso.hhu.de Vorlesungsgliederung 2 I Grundlagen II Grundlagen der Planung III Grundlagen der Organisation IV Grundlagen des Personalmanagements V Grundlagen der Personalführung VI Innovation VII Unternehmensethik Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de IV Grundlagen des Personalmanagements 1 Begriff und Ziele des Personalmanagements 2 Grundlagen personalwirtschaftlicher Funktionen 2.1 Personalplanung 2.2 Personalbeschaffung 2.3 Personalauswahl 2.4 Personalbeurteilung 2.5 Personalentwicklung 2.6 Anreizgestaltung 3 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de Einführende Literatur zu Kapitel IV Berthel, Jürgen/Becker, Fred G. (2022) : Personalmanagement, 12. Aufl., Stuttgart 2022 Ridder, Hans-Gerd (2015): Personalwirtschaftslehre, 5. Aufl., Stuttgart 2015 Scherm, Ewald/Süß, Stefan (2016): Personalmanagement, 3. Aufl., München 2016 4 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 1 Begriff und Ziele des Personalmanagements Begriff: Personalmanagement als Teil des Managements von Unternehmen; beinhaltet die Formulierung personalbezogener Ziele und Maßnahmen zur Zielrealisierung (unterliegt externen und internen Rahmenbedingungen) Ziele: (a) Formalziele  wirtschaftliche Ziele (aus Eigentümer- und Mitarbeitersicht relevant)  soziale Ziele (im Wesentlichen mitarbeiterbezogen) (b) Sachziele  Beitrag zur Realisierung des Unternehmensziels 5  Verfügbarkeit  Wirksamkeit  Nebenbedingung: wirtschaftliche und soziale Ziele Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2 Grundlagen personalwirtschaftlicher Funktionen 2.1 Personalplanung Ziel: Mitarbeiter in der für die Leistungserstellung erforderlichen Menge und Qualifikation verfügbar haben Personalbedarfsermittlung als Kern der Personalplanung  Bindeglied zwischen der Unternehmensplanung und der Personalplanung Einflussfaktoren auf Personalbedarf:  intern (Unternehmensstrategie, Fluktuation, Fehlzeiten,…)  extern (Branche, wirtschaftliche Situation, Rahmenbedingungen,…) 6 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.1 Personalplanung Qualitativer vs. quantitativer Personalbedarf (a) qualitativ  Kenntnisse und Fähigkeiten, über die Mitarbeiter verfügen sollten  spiegelt Anforderungsprofile gegenwärtiger und zukünftiger Stellen wider  Ableitung des Personalbedarfs aus Anforderungen (b) quantitativ  Anzahl der benötigten Mitarbeiter, die zur Erreichung der Unternehmensziele notwendig sind  setzt sich zusammen aus Einsatzbedarf und Reservebedarf  Ableitung aus Stellenkategorien 7 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.1 Personalplanung ti+1 … Überhang tn Personalbedarf … Personalbestand Personalbestand ti Abgänge Nettobedarf Personalbestand Zugänge … Bruttopersonalbedarf t0 Abgänge Personalbestand Mitarbeiter Zugänge Nettopersonalbedarf vs. Personalüberhang Zeit in Anlehnung an Scherm, Ewald/Süß, Stefan (2016): Personalmanagement, 3 Aufl., München 2016, S. 30 8 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.2 Personalbeschaffung Ziel fristgerechte Deckung des ermittelten Nettopersonalbedarfs in einer Personalkategorie Interne Personalbeschaffung  Versetzung  Beförderung  Ausbildung (i.S. von Berufsausbildung oder Weiterbildung) 9 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.2 Personalbeschaffung Externe Personalbeschaffung  passive Beschaffung  z.B. aus (Initiativ-)Bewerbungen  aktive Beschaffung  Agenturen für Arbeit  Personalberater  private Arbeitsvermittlung  Stellenanzeigen in Zeitungen oder im Internet  Direktansprache  Ansprache durch eigene Mitarbeiter  Personalleasing, Zeitarbeit 10 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.3 Personalauswahl Ziel: Identifizierung des bestqualifizierten Bewerbers zur Deckung des Personalbedarfs Vorgehen: Überprüfung der Qualifikation der Bewerber anhand des Anforderungsprofils der Stelle Auswahlprozess: in der Regel mehrstufige Auswahl; zunehmender Komplexitätsgrad 11 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.3 Personalauswahl Auswahlinstrumente Vorselektion anhand von Bewerbungsunterlagen  z.B. Bewerbungsschreiben, Lebenslauf, Zeugnisse,…  Bewertung erfolgt nach formalen und inhaltlichen Kriterien Formale Bewertung  Sind die Unterlagen vollständig, fehlerfrei, ordentlich und übersichtlich sowie angemessen? Inhaltliche Bewertung  Analyse der Kontinuität des bisherigen persönlichen und beruflichen Werdegangs  Erkennbarkeit von Spezialkenntnissen  Beurteilung bisheriger Tätigkeitsschwerpunkte 12 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.3 Personalauswahl Hauptauswahl z.B. durch  Fragebögen  Bewerbungsgespräch (Vorstellungsgespräch)  Testverfahren  Assessment-Center Fragebögen  dienen als Ergänzung für weitere Informationen über den Kandidaten Bewerbungsgespräch (Vorstellungsgespräch)  Gespräch zwischen Unternehmensvertreter(n) und Bewerber  dient zum Kennenlernen und zum Informationsaustausch  unterschiedliche Themen  unterschiedliche Strukturierungsgrade 13 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.3 Personalauswahl Testverfahren  standardisierte, routinemäßig anwendbare Verfahren, die die Ausprägung individueller Eigenschaften und Verhaltensmerkmale messen (sollen)  z.B. Intelligenztest, Leistungstest, Persönlichkeitstest Assessment-Center  standardisiertes Verfahren, bestehend aus mehreren Kandidaten, Beurteilern und Auswahlinstrumenten  soll Auswahlentscheidung auf breite Basis stellen und Fehler anderer Verfahren kompensieren 14 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.3 Personalauswahl Fallbeispiel: Künstliche Intelligenz in der Personalauswahl Eine Bewerberin interessiert sich für eine ausgeschriebene Professur-Stelle an der Universität Graz. Die Stelle wird auf der Homepage der Universität zwar beschrieben, allerdings will sich die Bewerberin weitere Informationen zu der Stelle einholen. Dafür hat die Universität einen Chatbot auf der Website installiert, welcher auf Fragen in Echtzeit antworten kann. Denn einige Fragen werden wiederholt von unterschiedlichen Bewerbern gestellt, welche dementsprechend gut von Chatbots beantwortet werden können. Zudem kann der Chatbot basierend auf dem Lebenslauf der Bewerberin mögliche andere interessante Stellen in Betracht ziehen. Die Antworten des Chatbots haben die Bewerberin in ihrem Interesse bestärkt. Der Chatbot bietet die Möglichkeit direkt ein Bewerbungsgespräch für die ausgeschriebene Stelle auf der Website der Universität durchzuführen. Analog zu einem herkömmlichen Bewerbungsgespräch stellt der Chatbot zunächst allgemeine Frage und wird dann immer gezielter und spezifischer. Positiv führen die österreichischen Personalverantwortlichen an, dass der Chatbot Bewerbungsunterlagen sammelt, Persönlichkeitstests durchführt und die Bewerber:in auch nach der Bewerbung weiter betreut. So können Bewerber:innen bspw. den aktuellen Status des Bewerbungsverfahrens erfragen. Bei einer Zusage könnte der Chatbot erste Schritte bezüglich des Onboardings und erforderlicher Dokumente klären. Negativ fällt vor allem auf, dass ein Chatbot durch die fehlende „menschliche Komponente“ wie bspw. fehlende Flexibilität sowie emotionale Intelligenz kein reales Bewerbungsgespräch ersetzen kann und somit zu einer geringeren Zufriedenheit auf Seiten der Bewerber:in und des Arbeitgebers führt. Quelle: Thalmann/Stefan u. a. (2021): Künstliche Intelligenz in der Personalauswahl, https://www.amsforschungsnetzwerk.at/downloadpub/AMS_Report_KIuPersonalauswahl_bf_pdfua.pdf, 15.09.2022 15 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.3 Personalauswahl Probleme der Personalauswahl  Interpretation der Bewerbungsunterlagen häufig subjektiv  Noten als objektiver Maßstab umstritten  wohlwollende Formulierungen in Arbeitszeugnissen erlauben wenig Aufschluss über tatsächliche Leistungsfähigkeit  Prognosequalität von Fragebögen vergleichsweise gering  Wahrnehmungsverzerrungen bei der Beurteilung von Kandidaten durch situative und persönliche Faktoren  bei einigen Instrumenten (z.B. Assessment-Center) erheblicher Aufwand 16 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.4 Personalbeurteilung Ziel Urteil über das Verhalten, die Leistung und das Leistungspotenzial von Mitarbeitern Unterscheidung in:  Leistungsbeurteilung  Potenzialbeurteilung Zwecke  Anreizdifferenzierung  Personalzuweisung  Entwicklungsbedarfsermittlung  Führung  Kontrolle 17 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.4 Personalbeurteilung Anforderungen an Leistungsbeurteilung  Bezugnahme auf individuelle Leistung bzw. individuellen Anteil an der Gruppenleistung  Vergleich der Leistung mit vorab definiertem „Soll“  Bezugnahme auf eine Leistungsperiode (z.B. ein Jahr)  Berücksichtigung von Fähigkeiten und Motivation  Berücksichtigung von Leistungsbedingungen 18 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.4 Personalbeurteilung Verfahren der Leistungsbeurteilung Beispiel I: Freie Beurteilung  Beurteilung der Leistung von Mitarbeitern ohne strukturierte Vorgaben und Verfahren  intuitives Urteil  erfolgt hierarchisch  basiert auf Erfahrungen des Beurteilers, nicht auf festen Kriterien  bietet Möglichkeit zur differenzierten Beschreibung von Leistung  ist flexibel einsetzbar  birgt Konfliktpotenzial, da transparente Kriterien fehlen  intersubjektiver Vergleich nicht möglich 19 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.4 Personalbeurteilung Beispiel II: Rangordnungsverfahren  Beurteilte werden hinsichtlich ihrer Leistung in eine Rangfolge gebracht  Versuch, die zu Beurteilenden einer Arbeitsgruppe direkt miteinander zu vergleichen  Unterscheidung zwischen summarischer und analytischer Beurteilung  summarisch: Vergleich anhand eines Gesamtkriteriums  analytisch: Vergleich anhand verschiedener Kriterien 20 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.4 Personalbeurteilung Beispiel II: Rangordnungsverfahren Kriterien Leistungsmenge Leistungsgüte Verantwortung Führungsverhalten Lehmann Lehmann Punkte 25 Müller 20 Müller 15 Meyer Müller Meyer 10 Meyer Meyer 5 Lehmann Lehmann Müller 1 Müller (70) 2 Lehmann (60) 3 Meyer (55) in Anlehnung an Becker, Fred G. (2009): Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilung, 5. Aufl., Stuttgart 2009, S. 290 21 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.4 Personalbeurteilung Beispiel III: Kennzeichnungsverfahren  Beurteilung anhand vorab festgelegter Kriterien  Beurteiler geben an, ob Kriterien bzw. bestimmte Aussagen zutreffen oder nicht (dichotome Aussagen).  erlaubt direkte Auswertung  keine Aussage über Rangordnung oder Differenz zwischen Beurteilten 22 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.4 Personalbeurteilung Beispiel III: Kennzeichnungsverfahren INSTRUKTIONEN: Nachfolgend finden Sie eine Liste mit verschiedenen Verhaltensbeschreibungen. Lesen Sie bitte jede dieser Beschreibungen und entscheiden Sie, ob diese auf die zu beurteilende Person zutrifft. Wenn Sie der Meinung sind, dass die Beschreibung auf den Beurteilten zutrifft, machen Sie bitte ein Kreuz auf die gestrichelte Linie neben der Beschreibung. Sind Sie der Meinung, dass eine Aussage die zu beurteilende Person nicht beschreibt, lassen Sie die gestrichelte Linie frei. 1. Macht oft nur vage oder unrealistische Zielvorgaben. --- 2. Beschäftigt sich nur mit aktuellen Problemen und plant nur wenig über den Tag hinaus. --- 3. Gestaltet Arbeits- bzw. Einsatzpläne so, dass anstehende Projekte erledigt werden können, vorausgesetzt, dass keine schwerwiegenden Probleme auftauchen. --- 4. Ist sich der Probleme und Entwicklungen in seinem Verantwortungsbereich bewusst und plant dementsprechend. --- in Anlehnung an Becker, Fred G. (2009): Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilung, 5. Aufl., Stuttgart 2009, S. 296 23 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.4 Personalbeurteilung Beispiel III: Kennzeichnungsverfahren 5. Hakt bei Projekten nach, um sicher zu stellen, dass auch weiterreichende Zielvorgaben eingehalten werden. --- 6. Sucht neue Märkte und beobachtet potentielle Verlustgeschäfte in bestehenden Märkten. --- 7. Antizipiert und plant die Neubesetzung von Schlüsselpositionen für den Fall einer Verlagerung des Unternehmens --- in Anlehnung an Becker, Fred G. (2009): Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilung, 5. Aufl., Stuttgart 2009, S. 296 24 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.4 Personalbeurteilung Beispiel IV: Einstufungsverfahren  vorgegebene Beurteilungskriterien  Beurteilung auf Skalen  Gewichtung möglich Zwei Formen: (a) merkmalsorientierte Verfahren (b) verhaltensorientierte Verfahren 25 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.4 Personalbeurteilung (a) Merkmalsorientierte Verfahren  Beurteilung anhand von Tätigkeits- und Verhaltensmerkmalen  bei Führungskräften: Ergänzung um führungsbezogene Merkmale  Gewichtung der Merkmale möglich  Beurteilung anhand von Beurteilungsskalen (Zahl kann unterschiedlich sein: viele/wenige Stufen, gerade/ungerade Zahl) 26 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.4 Personalbeurteilung (b) Verhaltensorientierte Verfahren  Annahme, dass Leistung durch Verhalten geprägt wird  Leistungsbeurteilung als Vergleich von Soll- und Ist-Verhalten  stellentypische Verhaltensbeispiele sind die Beurteilungskriterien 27 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.5 Personalentwicklung (PE) Begriff Erweiterung und Verbesserung derjenigen Kenntnisse, Fähigkeiten und Verhaltensweisen sowie Einstellungen des Personals, die im Unternehmen zur Erreichung seiner Ziele gegenwärtig und zukünftig genutzt werden können Ziele  aus Mitarbeitersicht z.B.  Befriedigung von Bildungsbedürfnissen  Ermöglichung eines Aufstiegs im Unternehmen  aus Unternehmenssicht z.B.  Schließen von „Deckungslücken“  interne Personalbeschaffung 28 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.5 Personalentwicklung (PE) Prozess der Personalentwicklung qualitativer Personalbestand gegenwärtige und zukünftige Anforderungen unternehmenspolitische Zielsetzungen individuelle Entwicklungsziele individuelles Entwicklungspotenzial Deckungslücke Unternehmensressourcen Personalentwicklungsbedarf Wahl der Personalentwicklungsmaßnahmen je Bedarfskategorie Kontrolle des Entwicklungserfolgs Kandidatenwahl Durchführung in Anlehnung an Scherm, Ewald/Süß, Stefan (2016): Personalmanagement, 3. Aufl., München 2016, S. 117 29 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.5 Personalentwicklung (PE) Maßnahmen der Personalentwicklung (a) Personalentwicklung into the job  Maßnahmen, die der Berufstätigkeit vorausgehen  Vorbereitung und Ermöglichung des Berufseinstiegs  z.B. Traineeprogramme (b) Personalentwicklung on the job  Qualifizierung im Rahmen der Ausübung der Tätigkeit  bietet die Möglichkeit einer konkreten, alltagsbezogenen PE  z.B.: job rotation, job enrichment, job enlargement 30 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.5 Personalentwicklung (PE) Maßnahmen der Personalentwicklung (c) Personalentwicklung near the job  vorübergehende Ausgliederung des Entwicklungskandidaten aus der täglichen Arbeit  Bezug zur Arbeit soll erhalten bleiben  soll Konzentration auf die PE ohne „Alltagshektik“ ermöglichen  z.B. Lernstatt/Lernbüro (d) Personalentwicklung off the job  bewusste Ausgliederung der PE aus der täglichen Arbeit  Ziel: Distanz zur Arbeit schaffen  unmittelbarer Tätigkeitsbezug muss nicht gegeben sein  z.B. (Zweit-) Studium 31 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.5 Personalentwicklung (PE) Maßnahmen der Personalentwicklung (e) Personalentwicklung out the job  wird nötig, wenn Mitarbeitern der Ausstieg aus dem Unternehmen ermöglicht werden soll  z.B. Vorruhestandsregelungen oder Outplacement Auswahl der Personalentwicklungsmaßnahmen  Werthaltungen der Entscheidungsträger  individuelle Präferenzen der Entwicklungskandidaten  Kosten-Nutzen-Vergleich  situative Einflüsse, Voraussetzungen und Restriktionen (z.B. Lehrpersonal, betriebliche Gründe) 32 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.5 Personalentwicklung (PE) Fallbeispiel: Virtuelle Personalentwicklung bei der craftguide GmbH Das bayerische Startup craftguide GmbH zeigt, dass Personalentwicklung 4.0 bereits heute im Handwerk möglich ist und durch die Digitalisierung Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten realisiert werden können. So verfolgt die craftguide GmbH das Ziel, handwerkliches Fachwissen über eine selbst entwickelte Plattform dem Handwerk zugänglich zu machen. Dabei werden Virtual- und Augmented Reality, interaktive Video-Tutorials und 3D-Modelle eingesetzt, um handwerkliches Wissen neuartig zu visualisieren. Derzeit werden insbesondere Virtual-Reality-Maschinenkurse in der Aus- und Weiterbildung eingesetzt, in denen die Nutzer Zugang zu geprüften Lehrinhalten für Maschinen bekannter Hersteller erhalten und ihre Fertigkeiten flexibel trainieren können. Beispielsweise können Azubis die Bedienung einer Kreissäge mithilfe einer Virtual-Reality-Brille trainieren, bevor sie diese zum ersten Mal in der Praxis bedienen. Zeitgleich können sich die Ausbilder ein genaues Bild der Bewegungsabläufe machen. Mit dieser Form der Wissensvermittlung geht eine Vielzahl an Vorteilen einher: Zunächst werden die Interaktivität und die Sicherheit der Ausund Weiterbildungsmaßnahmen erhöht. Zudem wird eine bessere Messung bzw. Überprüfung der errungen Fähigkeiten ermöglicht und handwerkliche Fähigkeiten können besser nachgewiesen werden. Quellen: https://www.craftguide.com/, https://www.handwerk-magazin.de/craftguide-das-wissens-netzwerk-fuer-dienaechste-generation/150/25605/364835 Quelle: https://www.cio.de/a/kirevolutioniert-das-lernen,3593376 33 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.6 Anreizgestaltung  Anreize notwendig, um Leistungssteigerung bei Mitarbeitern hervorzurufen  extrinsische vs. intrinsische Anreize  extrinsische Anreize: außerhalb der Tätigkeit  intrinsische Anreize: in der Arbeitstätigkeit selbst Anreize (extrinsisch, intrinsisch) Bedürfnis (generelles Mangelempfinden) Motiv Aktivierung Verhalten (Bedürfnisbefriedigung) in Anlehnung an Staehle, Wolfgang H. (1999): Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 8. Aufl., München 1999, S. 167 34 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.6 Anreizgestaltung Materielle Anreize  sind entgeltbezogen  betreffen den Leistungslohn eines Mitarbeiters (z.B. Prämienlohn, Erfolgsbeteiligung)  eng verbunden mit der Karriereplanung eines Mitarbeiters Immaterielle Anreize  sollen nicht-materielle Motive aktivieren  z.B. Arbeitszeitgestaltung, Entscheidungsbeteiligung, Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten 35 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.6 Anreizgestaltung Anreizsystem  umfasst alle im Wirkungsverbund eingesetzten Anreize, die bestimmte Verhaltensweisen auslösen oder verstärken sollen Grundsätzliche Anforderungen an Anreizsysteme  Gerechtigkeit  Gleichheit  Transparenz  Wirtschaftlichkeit 36 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.6 Anreizgestaltung Bemessungsgrundlage  als informatorische Grundlagen der Anreizgestaltung (a) Arbeitsanforderungen  Differenzierung ausgehend von zu erfüllenden Aufgaben  Arbeitsbewertung stellt die Höhe der mit der Stelle verbundenen Anforderungen fest (b) Leistung  Differenzierung ausgehend von Leistung der Mitarbeiter  Instrument: Leistungsbeurteilung (s.o.) (c) ggf. soziale Merkmale  z.B. Alter, familiäre Situation, Wohnsitz 37 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de IV Grundlagen des Personalmanagements Wiederholungsfragen  Wie wird Personalmanagement definiert und welche Ziele können unterschieden werden?  Was versteht man unter  Personalplanung,  Personalbeschaffung,  Personalauswahl,  Personalbeurteilung und  Personalentwicklung?  Welche Ziele werden jeweils verfolgt und welche Verfahren bzw. Maßnahmen eingesetzt?  Was versteht man unter Anreizen bzw. der Anreizgestaltung und inwiefern sind diese relevant für die Unternehmensführung? 38 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de Vielen Dank für die Aufmerksamkeit! Kontakt Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß [email protected] www.orgaperso.hhu.de