Resumo2 PLANEAMENTO ESTRATEGICO PDF

CAPÍTULO 5– Definindo o rumo da Organização: visão, missão, valores e objetivos 5.1. Elementos centrais do negócio ✓ A visão e a missão são utilizadas pelas empresas para transmitir onde se quer chegar, a sua ideologia e os seus valores, tanto ao público interno como externo. Ou seja, a todos os se...

CAPÍTULO 5– Definindo o rumo da Organização: visão, missão, valores e objetivos 5.1. Elementos centrais do negócio ✓ A visão e a missão são utilizadas pelas empresas para transmitir onde se quer chegar, a sua ideologia e os seus valores, tanto ao público interno como externo. Ou seja, a todos os seus stakeholders. ✓ A visão e a missão são importantes para a elaboração da estratégia das empresas. ✓ A visão: a perceção das necessidades do mercado e os métodos pelos quais uma organização pode satisfazê-las. ✓ A visão ajuda o conjunto de toda a empresa, em particular os trabalhadores, a unir-se em torno de valores comuns que possibilitam direcioná-la para o aproveitamento de uma oportunidade, com vantagem competitiva. A visão deve, sobretudo, ser coerente, criar uma imagem clara do futuro e gerar compromisso com o desempenho. ✓ Os elementos centrais da organização ou visão global da empresa, são compostos pela ideologia central (imutável) e pela visão (onde se quer chegar). A ideologia central subdivide-se em valores organizacionais e missão, sendo esta última a razão de ser da empresa. ✓ A visão global da organização, como a empresa define o negócio, deve ser duradora, embora o ambiente mude. Por isso, deve ter-se em mente que: ✓ Os objetivos e as metas devem ser suficientemente flexíveis para possibilitar alcançar a visão corporativa; ✓ A visão corporativa deve incluir todos os indivíduos da organização e não apenas os executivos de topo. ✓ A visão da empresa deve refletir um estado futuro, uma ambição, a forma como a empresa se vê a longo prazo, servindo para definir objetivos e realizar a sua missão. É no fundo, a forma como a empresa se vê no futuro do negócio. A visão vai guiar os investimentos e a estratégia concebida para alcançar esse estado futuro. ✓ A visão deve ser coerente com os valores centrais da empresa. ✓ A visão deve ser inspiradora e impulsionadora dos esforços e da motivação de todos os colaboradores. Uma visão bem definida deve ressoar em todos os colaboradores, fazê-los orgulhosos de pertencer à empresa, excitados de estar a contribuir para um fim maior e dar uma direção ao futuro da empresa. ✓ A visão estratégica de uma organização é uma componente necessária do modelo de negócio da empresa. ✓ A declaração de visão descreve as aspirações que a empresa tem de atingir um propósito maior. ✓ A partir da visão do seu intento estratégico futuro são então definidas a missão, os objetivos e a estratégia da empresa, numa sequência lógica de raciocínio estratégico. ✓ Henry Ford apresentou a sua visão assim: “ to build a simple, reliable and affordable car the average American worker could afford” (“construir um carro simples, confiável e acessível que o trabalhador americano médio pudesse pagar”) Esta declaração de Henry Ford mostra a perspetiva de realidade futura, mas se for alcançada deverá exigir um novo objetivo desafiador para que a empresa não pare e os seus esforços não se dissipem. ✓ Uma visão adequada deve ser concisa e formalizá-la exige respostas diretas e perguntas claras. ✓ Algumas perguntas que ajudam na formulação da visão corporativa: ✓ Qual é o nosso objetivo? ✓ Qual é a força que nos impulsiona? ✓ Quais são os nossos valores básicos? ✓ O que fazemos melhor? ✓ O que desejamos realizar? ✓ O que gostaríamos de mudar? 5.2. Missão da empresa Para obter a formulação da estratégia da empresa, primeiro é necessário definir a missão e os objetivos da mesma. ✓ A missão: é a declaração mais conhecida e utilizada. A declaração de missão é a explicação por escrito das intenções e aspirações da empresa. ✓ O objetivo da missão é difundir o espírito da empresa, que está ligado à sua visão, de todos os membros da organização, de forma a concentrar esforços para alcançar os objetivos. ✓ A missão é, no fundo, a declaração da razão de ser da organização. E responde assim, a: quem somos, e o que fazemos? ✓ A declaração de missão de uma empresa está relacionada com “que abordagem deve ser seguida para implementar e executar o nosso modelo de negócio”. ✓ A missão: ampla ou restrita. ✓ A missão restrita define o propósito da empresa de modo claro e restritivo. É uma declaração de longo prazo quanto aos propósitos da empresa e deve deixar claro o âmbito da operação, os mercados a serem atendidos e a posição da empresa face à concorrência. ✓ Se for ampla, permite um âmbito mais abrangente. Em suma a missão: ✓ é a razão de ser da organização; ✓ deve guiar os objetivos financeiros, humanos e sociais que a organização prossegue; ✓ está orientada para o exterior, pelo que para definir missão é importante entender, por exemplo, qual o negócio da empresa, quem são os clientes, o que a empresa se propõe satisfazer, não apenas no imediato, mas também a longo prazo; É essencial que seja entendida por todos, pelo que deve ser simples e clara. A diferença entre os conceitos de missão e de visão estratégica é que a missão se refere tipicamente em que negócio a empresa está e que necessidade dos consumidores presentemente procura satisfazer, enquanto a visão estratégica se refere aos negócios futuros e à direção de longo prazo. 5.3. Os valores ✓ Os valores são qualidades ou características que criam identidade e representam as prioridades da empresa. ✓ As declarações de valores indicam como as pessoas se querem e devem comportar com os outros dentro e fora da organização, como valorizam os clientes, os fornecedores, os esforços de inovação, o meio ambiente natural. Os valores em muitos casos, dão corpo à cultura organizacional que vigora. ✓ Os valores são a força motriz do que a empresa faz, como o faz e o que atinge. No fundo, definem como afeta os recursos, explicam as escolhas e o que a empresa valoriza. ✓ As empresas devem identificar e especificar um conjunto conciso claro de valores que todos compreendam e para os quais todos possam participar. Os valores que as empresas definem podem ser muito diversos (inovação, competência, integridade, responsabilidade, diversidade, persistência, etc). Valores (confiança, parceria, agilidade, inovação e sustentabilidade): São o conjunto de sentimentos que estruturam, ou pretendem estruturar, a cultura e a prática da organização. Valores: São o conjunto de sentimentos que estruturam, ou pretendem estruturar, a cultura e a prática da organização: ✓ Confiança; ✓ Parceria; ✓ Agilidade; ✓ Inovação; ✓ Sustentabilidade. 5.4. O estabelecimento de objetivos: ✓ O planeamento estratégico tem uma relação direta e estreita com o estabelecimento de objetivos estratégicos. “Objetivo é um enunciado escrito sobre resultados a serem alcançados num período determinado” (Chiavenato, 2003) O objetivo deve ser uma afirmação do que se pretende atingir através das suas atividades, em determinados períodos e em variáveis selecionadas. Assim, os objetivos empresariais devem ser mensuráveis e enquadrados no tempo. Podem ser expressos em valor ou percentagem (Ex: os objetivos gerais da empresa como o lucro) ou em outras unidades como a quantidade e tempo (Ex: os objetivos derivados na produção). ✓ Para poder definir um rumo preciso, as empresas devem estabelecer uma missão e ter objetivos claros. Porém, para alcançar os objetivos e continuar num percurso de sucesso é necessário conceber estratégias que diferenciem as empresas das suas concorrentes. ✓ Os objetivos são alcançados através de estratégias que podem ser genéricas ou específicas. Empresas que procuram capturar uma vantagem competitiva podem escolher diversos caminhos estratégicos. ✓ A estratégia da empresa resulta da conjugação da análise interna e externa, a partir das quais se concebe a visão, a missão, valores e objetivos que moldam a estratégia. ✓ A visão e a missão da empresa são essenciais à estratégia. Basta notar que a estratégia se prende com a definição de onde a empresa deve e vai competir, o que envolve estabelecer, qual ou quais os setores em que a empresa competirá e a forma como vai competir. 5.5. Vantagens da definição de objetivos Vantagens importantes da definição de objetivos, na gestão de uma empresa: ✓ Ajudam a definir a empresa face ao ambiente; ✓ Ajudam a coordenar as decisões, orientando a atenção dos empregados face aos “standards” a atingir; e os decisores, reduzindo conflitos na tomada de decisão, já que todos sabem onde se pretende chegar; ✓ Permitem avaliar o desempenho da empresa; ✓ São mais concretos do que a missão, dando orientação mais clara à tomada de decisão. A definição de objetivos deve ter como base diversas informações: ✓ Análise das diferenças entre os objetivos e os resultados atingidos; ✓ Conhecimento do ambiente; ✓ Quais os recursos da empresa e as suas relações internas de poder; ✓ Qual o sistema de valores dos gestores, ou seja, o seu conjunto de atitudes sobre o que é mau ou bom, indesejável ou desejável, o que influenciaria a escolha de objetivos e estratégia; ✓ A avaliação pelos gestores do desenvolvimento passado da empresa. 5.6. Os objetivos devem ser: ✓ Relevantes (priorizados): nem todos os objetivos têm a mesma prioridade, há objetivos que são mais importantes que outros que lhe estão subordinados; ✓ Específicos (consistentes): os objetivos são múltiplos e devem harmonizar-se entre si; ✓ Mensuráveis (exequíveis): sendo os objetivos constituídos por desejos ou aspirações, há que verificar a posteriori até que ponto foram ou não atingidos, de modo a não criarem situações de frustração. ✓ Temporais (calendarizados): os objetivos devem ser reportados no tempo; ✓ Desafios atingíveis: os objetivos devem ser realistas, isto é, deve existir a real possibilidade de poderem vir a ser alcançados, mas simultaneamente obrigarem a um esforço para os alcançar, ou seja, devem exigir empenho e esforço). Objetivos Em sintonia com a missão a empresa deve estabelecer objetivos quantificados e enquadrados no tempo. Em empresas diversificadas devem ser definidos objetivos globais de empresa e objetivos específicos para cada negócio. Os objetivos traduzem os resultados essenciais a atingir pela organização no cumprimento da sua missão e de forma que lhe permitam atingir a visão que tem. O grau de especificidade dos objetivos depende do nível na organização: mais genérico nos níveis mais elevados e mais preciso nos níveis inferiores. Objetivos / Áreas-chave ✓ Marketing (criar um cliente); ✓ Inovação (de contrário temos uma empresa obsoleta); ✓ Recursos humanos; ✓ Recursos financeiros; ✓ Recursos físicos (equipamento); ✓ Produtividade (deve aumentar se a empresa quer sobreviver); ✓ Responsabilidade social (pelo menos atender ao impacto no ambiente); ✓ Rendimentos (gastos, riscos, sua cobertura; de contrário nenhum dos objetivos pode ser atingido. Para alcançar os objetivos, a empresa precisa de delinear a estratégia respondendo a duas questões: Onde competir? Em que negócios entrar, ficar ou sair? Como competir? Como atuar em cada negócio? Portanto, a estratégia integra dois elementos: a estratégia corporativa e a estratégia do negócio. CAPÍTULO 6 – Análise Estratégica 6.1. Análise do ambiente externo Entender o ambiente externo é essencial para a formulação da estratégia. As empresas não atuam num mundo isolado; antes mantêm relações com diferentes agentes que influenciam e por quem são influenciados. As empresas são sistemas abertos que realizam trocas com agentes externos, que são influenciadas por eventos no ambiente externo, mas que também têm a capacidade de influenciar o seu meio envolvente. A análise do ambiente externo incide sob três dimensões: o ambiente macro, o ambiente da indústria e o ambiente competitivo direto. Compreender o ambiente é essencial em todo o processo de pensamento e formulação da estratégia. 6.2. Análise do macro ambiente Há diversos fatores que compõe o macro ambiente: económicos, político legais, tecnológicos, socioculturais, entre outros. Embora estes fatores sejam exógenos à empresa, não precisam de ser vistos como algo que é incontrolável. As empresas podem adaptar-se às tendências e evoluções que ocorrem no ambiente externo, nomeadamente alterando a sua carteira de produtos, as tecnologias utilizadas, os locais de fabrico, e a cadeia de valor. Para fazer a avaliação do ambiente, o executivo deve procurar o máximo de dados e informações, em fontes secundárias e primárias e recorrer à experiência e ao conhecimento da força de vendas, de consultores, dos clientes e fornecedores, agências governamentais, associações comerciais e industriais, e de outras fontes. A análise do macro ambiente e das tendências fundamentais é particularmente importante como base para a análise de cenários futuros e como complemento à análise SWOT. São os dados desta análise que permitem maior acuidade no planeamento e na tomada de decisões. Como o futuro em geral é incerto, os cenários são uma ferramenta de planeamento útil de apoio à tomada de decisões estratégicas. 6.3. Análise do meio envolvente da empresa A sobrevivência de cada empresa depende da sua capacidade de interação com o meio envolvente. Aqueles que forem menos rápidos e eficazes a adequar-se às tendências do meio envolvente correm o risco de perder clientes ou mesmo sair do negócio. Para analisar o meio envolvente de uma empresa temos de ter em conta dois níveis, o contextual, comum a todas as empresas e, o transacional, específico para cada indústria. Podemos encontrar no meio envolvente contextual quatro subsistemas: ( PEST) Politico-legal: condiciona a alocação de poder e providência o enquadramento legal da sociedade; Económico: determina as trocas de bens e serviços, dinheiro e informação na sociedade; Sociocultural: reflete os valores, costumes e tradições da sociedade;  Tecnológico: traduz o progresso técnico de sociedade. O meio envolvente transacional é constituído pelos elementos que interagem diretamente com a indústria em que a empresa atua. Os seus principais elementos são os clientes, os fornecedores, os concorrentes e a comunidade. Clientes Podemos considerar os consumidores atuais e potenciais dos bens e serviços oferecidos pela indústria. Os clientes não são homogéneos, isto é, possuem características e necessidades semelhantes. Sendo assim, deve-se dividir o mercado em vários segmentos onde os clientes possuem as mesmas necessidades. Para dividir o mercado podemos encontrar sete critérios: Quem: natureza dos compradores; O Quê: produtos e/ou serviços comprados; Para Quem: natureza dos utilizadores; Quando: ocasião da compra; Onde: local de compra; Porquê: razão da compra; Como: modo de compra. Para se efetuar uma correta análise do mercado não é necessário utilizar todos os critérios, mas os mais importantes para o estudo em causa. Eles não devem ser utilizados isoladamente, mas devemos procurar possíveis relações entre eles e agrupá-los em conformidade. Concorrentes O estudo dos concorrentes da empresa no mercado permite, por um lado a comparação de diversos indicadores comuns de desempenho (vendas, custos, resultados, etc.) no curto prazo e, por outro lado, aumentar a fiabilidade das previsões sobre o comportamento dos concorrentes no médio prazo. Contudo, não é suficiente acompanhar os concorrentes diretos, mas é preciso também estar atento a potenciais concorrentes. Fornecedores Na análise dos fornecedores devemos ter uma perspetiva dos inputs necessários para a laboração da indústria de forma a identificar as tendências dos mercados a montante dessa indústria. Falamos de recursos financeiros, informação, tecnologia, mercado de trabalho, entre outros. Comunidade É importante analisar a comunidade onde a empresa está inserida, verificar as tendências gerais da região e país onde as operações da empresa se realizam de forma a antecipar o seu impacto no desempenho da organização. 6.3.1. O Modelo LCAG Os primeiros modelos de análise estratégica vieram dos E.U.A, nos anos sessenta, sendo o mais conhecido por Modelo LCAG. Este modelo foi desenvolvido por Learned, Christensen, Anddrews e Guth, da Harvard Business School, em 1969. Confronta a empresa com o seu ambiente concorrencial avaliando a maior ou menor adaptação das competências e recursos próprios da empresa aos condicionalismos que esse ambiente lhe impõe (mais adequado à análise das estratégias concorrenciais e contém poucos desenvolvimentos conceptuais sobre a análise do ambiente). O modelo propõe uma conjugação de leituras. Uma leitura externa de onde devem emergir as oportunidades e ameaças e, uma leitura interna de onde devem emergir os pontos fortes e fracos. As opções estratégicas serão resultado da conjugação das análises interna e externa efetuadas com a componente intuitiva do líder do negócio. O modelo original sofreu vários desenvolvimentos. Foram introduzidas matrizes que permitem antever quatro resultados possíveis. O mesmo raciocínio é feito para os fatores internos da empresa, construindo uma matriz de forças e fraquezas. A conjugação das matrizes de oportunidades, de ameaças, de fraquezas e forças permite uma maior abrangência de conteúdos e uma leitura mais aprofundada da empresa. As grandes empresas de consultoria estratégica desenvolveram técnicas com vista a obterem diagnósticos rápidos de situações concorrenciais e que resultaram duma dupla necessidade: Necessidade de um quadro de conceitos e de instrumentos próprios que racionalizassem as escolhas estratégicas; Necessidade de comparar, através de métodos homogéneos, domínios de atividades diferentes. Uma matriz permite uma visualização mais eficaz e clara do local onde a empresa se encontra em termos estratégicos. 6.4. Modelo das cinco forças de Porter de análise da indústria O ambiente da indústria consiste no conjunto de fatores que influenciam diretamente a empresa e as suas ações e respostas competitivas. Michael Porter, indicou os cinco fatores que moldam a competição na indústria, são eles: a ameaça de novas entradas, o poder negocial dos clientes, o poder negocial dos fornecedores, a ameaça de produtos substitutos e a rivalidade entre as empresas já instaladas. A análise do setor, ou indústria, pode ser realizada por meio do modelo das cinco forças de Porter. O que este modelo faz é examinar cinco fatores fundamentais que influenciam a rendibilidade das indústrias. O modelo das cinco forças permite fazer a análise do grau de atratividade da indústria. Um dos grandes benefícios deste modelo é apresentar uma imagem clara da atividade essencial ao negócio. Este modelo caracteriza-se por cinco forças que influenciam a indústria com a particularidade do fator concorrência ser dividido em três subcomponentes: concorrentes atuais e potenciais e produtos substitutos. E, a caracterização dos clientes e fornecedores incidir apenas na respetiva posição negocial face à indústria. Ameaça de novas entradas/concorrentes É a possibilidade de novas empresas passarem a competir na indústria, quanto maior for o potencial de novas entradas, menor é a rentabilidade estrutural do negócio. Novos concorrentes podem reduzir a rentabilidade do negócio através de guerras de preços, disputa por quotas de mercado ou a introdução de novos recursos que alterem a dinâmica competitiva do setor. Quanto maiores forem as barreiras à entrada e a expectativa de retaliação por parte das empresas do setor, menor é o potencial de entrada de novos concorrentes na indústria. A ameaça de entrada de novos concorrentes é mais significativa quando existe escassez de matéria-prima. Como barreiras à entrada podemos ter: Economias de escala: de elevados volumes de operações ou do aproveitamento de sinergias funcionais resultam menores custos unitários para as empresas instaladas demovendo os novos concorrentes a entrar na indústria; implicam uma dimensão mínima para atingir custos competitivos e dizem respeito a todas as funções da empresa (Produção, Marketing, etc);  Diferenciação do produto: características únicas do produto, qualidade distintiva ou uma marca forte permitem às empresas instaladas beneficiar da lealdade dos consumidores, face à entrada de novas empresas; Requisitos de capital: a necessidade de efetuar elevados investimentos iniciais, cujo retorno é incerto, tem um efeito dissuasor para a entrada de novos concorrentes. Custos de mudança: se os clientes têm de suportar custos adicionais para mudar de um fornecedor para outro, os novos concorrentes têm uma grande dificuldade em conquistar quota de mercado; Acesso a canais de distribuição: a cobertura extensiva dos canais de distribuição por parte das empresas instaladas, cria dificuldades de penetração aos produtos dos novos concorrentes; Diferenças de custos extraescola: existem outras vantagens de custos não relacionadas com economias de escala como o domínio exclusivo de tecnologias avançadas, acesso preferencial a matérias-primas, controlo de localizações vantajosas, subsídios governamentais, e economias de experiência resultantes da sua antiguidade no negócio; Política governamental: medidas de restrição à livre iniciativa privada dificultam ou impedem a entrada de novos concorrentes. Ameaça de produtos substitutos A ameaça competitiva dos produtos substitutos é tanto maior quanto os substitutos se aproximam de servir necessidades (dos clientes) similares. Estas tanto são necessidades funcionais, como necessidades psicológicas ou emocionais. Quando há muitos substitutos para um produto, a rendibilidade da indústria diminui, porque os consumidores deslocam-se para o produto substituto se o preço do produto original subir. Algumas empresas oferecem “benefícios” adicionais aos consumidores para reduzir a propensão a mudar as suas compras, mesmo face a aumentos de preço. A ameaça de produtos ou inputs substitutos será maior quando os substitutos: Oferecem vantagens de preço em relação aos produtos da indústria; Proporcionam vantagens de desempenho (custo/ benefício) semelhantes ou superiores. Poder Negocial dos Fornecedores Os fornecedores influenciam a rentabilidade da indústria através das suas políticas de preços de venda, de cobrança, de entrega e de qualidade dos produtos. O poder negocial dos fornecedores tende a ser maior quando: A indústria fornecedora é dominada por poucas empresas e o seu grau de concentração é superior ao da indústria cliente; A indústria fornecedora não enfrenta a pressão de produtos substitutos; A indústria cliente não é muito importante para o negócio dos fornecedores; Os produtos fornecidos são diferenciados ou existem custos de mudança; Os produtos fornecidos são relevantes para o negócio dos clientes; Os fornecedores estão em condições de integrar verticalmente a jusante. Poder Negocial dos Clientes Os clientes podem afetar a atratividade de uma indústria através das suas politicas de compra e de pagamento e das suas exigências de qualidade e de serviço. Este poder tende a ser maior quando: A indústria cliente é dominada por poucas empresas e as suas compras representam uma percentagem elevada das vendas da indústria fornecedora; Os produtos adquiridos têm um peso elevado nas compras totais da indústria cliente; Os produtos adquiridos são indiferenciados e não existem custos de mudança; A rentabilidade estrutural da indústria cliente é baixa; Os clientes estão em condições de integrar verticalmente a montante; Os clientes podem mudar as suas compras para outros fornecedores sem com terem custos significativos (baixos switching costs) A rivalidade entre os competidores estabelecidos é mais intensa quando: Existe um número elevado de concorrentes ou todos têm dimensões semelhantes; O crescimento do mercado é reduzido; Os custos fixos ou de armazenagem são elevados; Os produtos da indústria são indiferenciados e não existem custos de mudança; A expansão da capacidade da indústria ocorre em grandes incrementos; O comportamento dos concorrentes é bastante variado; O sucesso na indústria é muito importante; As barreiras à saída são muito elevadas. Por outro lado, uma estrutura de baixos custos fixos tende a diminuir o grau de rivalidade numa indústria. Após verificado qual o impacto das cinco forças na atratividade do negócio, a empresa pode optar por três alternativas: Adequar a empresa à configuração da indústria, limitando-se a criar defesas sólidas contra as cinco forças ou encontrando segmentos onde o efeito das cinco forças é menos pronunciado; Intervir de maneira a melhorar a posição da empresa no setor; Antecipar, isto é, prever a evolução da indústria e posicionar a empresa de forma a tirar benefícios das cinco forças. 6.5. Grupos estratégicos A análise dos grupos estratégicos permite entender quem concorre com quem numa indústria. Isto significa, nomeadamente, conhecer quais são as empresas a atuar, qual a oferta específica de cada empresa e quais as suas estratégias. Um grupo estratégico é um grupo de empresas numa indústria que segue a mesma ou uma estratégia similar num conjunto de dimensões estratégicas que são consideradas cruciais.  As cinco forças de Porter, descritas anteriormente podem ter efeitos diferenciados entre os grupos estratégicos. As empresas a atuar numa indústria podem seguir diferentes estratégias. Assim, ao definir os grupos estratégicos é importante entender quais são as dimensões mais relevantes (fases da cadeia de valor, distribuição geográfica, a gama de produtos, a diversificação, o grau de internacionalização, etc). Existem quatro dimensões estratégicas que permitem dividir as empresas: Produtos/ mercados: gama de produtos, nível de qualidade e preço, canais de distribuição, etc; Integração vertical: grau de integração vertical, natureza das operações, etc.; Internacionalização: grau de cobertura geográfica internacional, tipo de relação com os governos, etc.; Diversificação: grau de diversificação, natureza das atividades diversificadas, etc. Embora cada grupo siga uma estratégia que lhe é própria, a dinâmica concorrencial do setor é influenciada por três fatores que evoluem com o tempo e são influenciados pela maturidade do setor e pelo seu grau de internacionalização: O número de grupos estratégicos e sua dimensão relativa: quanto mais os grupos são numerosos e de dimensão equivalente, mais feroz é a luta; O grau de interdependência dos grupos no mercado: se eles servirem a mesma procura, a concorrência é mais forte do que se os seus clientes forem relativamente especializadas; A distância estratégica entre os grupos: quanto mais fraca ela for, mais viva é a luta concorrencial. Esta análise só permite utilizar duas variáveis, uma cada eixo. Contudo existem mais que duas variáveis que explicam o setor, sendo assim é conveniente construir diversos mapas alternativos. A partir da análise desses mapas é possível tirar diversas conclusões: Posicionamentos inviáveis ou marginais: a empresa encontra-se num grupo estratégico onde perde competitivamente face às suas concorrentes diretas; Posicionamentos inexplorados: tratam-se de segmentos de mercado que a serem explorados pela empresa poderão trazer lucros à mesma, porque nenhuma das suas concorrentes ainda o explorou; Fatores críticos de sucesso: os fatores que levam uma empresa a ser líder dentro de um grupo estratégico são diferentes dos fatores que fizeram uma outra empresa ter sucesso num grupo estratégico completamente diferente; Movimentos estratégicos dos concorrentes: num grupo estratégico, as condições que levaram ao sucesso de uma empresa tendem a ser seguidas pelos seus concorrentes dentro desse grupo estratégico. A diversidade das opções estratégicas dos concorrentes face à ação do meio envolvente conduz a diferenças ao nível da rentabilidade e da estrutura dos grupos estratégicos. Seria de esperar movimentos de empresas entre grupos estratégicos com a intenção de procurar a melhor rentabilidade, contudo existe barreiras à mobilidade entre grupos. Essas barreiras são: Elevados investimentos iniciais;  Domínio de novas tecnologias; Notoriedade da marca; Acesso a novos canais de distribuição; Acesso a novas fontes de matérias-primas. Estas barreiras fazem que os grupos estratégicos sejam estanques com uma identidade própria, que competem entre si na satisfação das diferentes necessidades dos clientes. 6.6. Ciclo de vida da indústria As indústrias e não apenas as pessoas ou os produtos também têm um ciclo de vida. Para analisar uma indústria podemos utilizar a teoria do ciclo de vida. A indústria costuma passar por quatro fases distintas: Introdução; Crescimento; Maturidade; Declínio. Introdução: Poucas empresas operam no mercado e a generalidade dos consumidores ainda desconhece as características e benefícios dos produtos. As vendas crescem lentamente. Crescimento: O número de concorrentes e consumidores aumenta bastante havendo desequilíbrios entre a oferta e a procura. As vendas crescem rapidamente, mas de forma instável. Maturidade: O ritmo de crescimento das vendas abranda, a competitividade entre as empresas aumenta e estas tentam consolidar as suas quotas de mercado. Declínio: As vendas globais da indústria diminuem havendo um excesso de capacidade e vários competidores começam a abandonar a indústria. A definição das fronteiras, é algo arbitrária e é resultante do ritmo de crescimento ou de declínio do volume de negócios do conjunto. Para ter êxito numa atividade em crescimento, a empresa deve dotar-se de meios que lhe permitam desenvolver-se mais depressa do que os seus concorrentes: Uma capacidade financeira suficiente para realizar os investimentos necessários; Um potencial comercial cuja ponta de lança reside frequentemente numa rede de distribuição eficiente;  Uma organização descentralizada, baseada numa especialização por domínios de atividade. De acordo com a evolução no ciclo de vida, cada negócio tende a assumir as características de quatro estruturas industriais típicas: Indústria emergente: Estes tipos de indústria têm origem em inovações tecnológicas, mudanças nos custos, alterações económicas e sociais ou redefinição de negócios. Estas podem apresentar as seguintes características: Existência de incerteza tecnológica; Existência de incerteza estratégica; Custos iniciais elevados com tendência para o rápido decréscimo; Estabelecimento de muitas novas empresas e divisão de departamentos de empresas existentes; Realização das primeiras compras; Horizonte temporal de curto prazo; Possibilidade de acesso a subsídios Neste tipo de indústria é importante educar o cliente de maneira a que este perca o medo e comece a comprar o produto. Devese ter em conta que a estrutura da indústria evolui com o tempo, e nesse sentido, devemos avaliar a expectativa de evolução da mesma. Esta indústria é atrativa quando apresenta sinergias com negócios existentes, um grande potencial de crescimento ou barreiras à entrada que são superáveis sem dificuldades de maior. Indústria fragmentada: São caracterizadas pela existência de muitas e relativamente pequenas empresas que não têm, individualmente capacidade de influenciar o mercado. Também estamos perante uma indústria fragmentada quando as barreiras à entrada são reduzidas, conseguimos encontrar pequenas economias de escala, os custos de transporte são elevados, a tecnologia é simples ou o poder dos clientes ou fornecedores é elevado. Indústria concentrada: As indústrias concentradas são caracterizadas pela maior concentração das empresas, assim, estas têm capacidade de influenciar o mercado e, em particular, os preços praticados. Este tipo de indústria têm como origem a existência de economias de escala ao nível da produção e logística ou, ao nível da comercialização e marketing. A baixa diferenciação do produto e as tecnologias sofisticadas também podem dar origem a este tipo de indústria. Indústria em declínio: Estamos perante uma indústria em declínio quando se verifica uma substituição das tecnologias existentes, a demografia apresenta um efeito negativo ou quando se observam claras mudanças nas necessidades dos consumidores.