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Cultura organizacional Las sedes de empresas californianas en Londres generan un gran impacto cultural en los británicos. Los británicos tienen una concepción del trabajo más formal de etiqueta, mientras que los estadounidenses son más relajados. El considerar a las organizaciones c...

Cultura organizacional Las sedes de empresas californianas en Londres generan un gran impacto cultural en los británicos. Los británicos tienen una concepción del trabajo más formal de etiqueta, mientras que los estadounidenses son más relajados. El considerar a las organizaciones como poseedoras y exportadores de cultura es un concepto relativamente reciente, ya que hace no mucho se las veía como medios racionales donde mediante ellos se coordina y controla grupos de personas. Eran entendidas como un grupo jerárquico con cierta función, pero las organizaciones son más que eso; tienen personalidad. Aunque este descubrimiento sea reciente, las organizaciones tienen personalidad desde hace 50 años atrás hasta llegar al concepto de institucionalización. Se dice que una organización se institucionaliza cuando ésta toma “vida propia”, es decir, por más que el fundador de la organización o cualquier empleado la deje por cualquier motivo, esta prevalecerá y evolucionará. Este rasgo evolutivo convierte a la organización en una entidad inmortal capaz de sobrepasar la longevidad de sus creadores y de cualquier empleado del lugar. Parte de la evolución tiene que ver con la redefinición de objetivos, donde organizaciones al momento de cumplir con el o los objetivos propuestos en un principio buscan uno nuevo, dándole un nuevo significado a su organización. Cuando una organización adquiere una permanencia institucional, esta institucionalización produce una comprensión colectiva entre los miembros respecto a los comportamientos apropiados, fundamentales y significativos. Por lo tanto, al adquirir esta permanencia los modos aceptables se hacen notorios por sus miembros, que en esencia, también es lo que constituye a la cultura organizacional. ¿Qué es cultura organizacional? La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organización de las demás. Este significado compartido son características claves que la organización valora. Las investigaciones sugieren que hay siete características principales que, al reunirse, capturan la esencia de la cultura de una organización: ❖ Innovación y aceptación del riesgo: Grado en que se estimula a los empleados para que corran riesgos y sean innovadores. ❖ Atención al detalle: Grado en que se espera que los empleados muestren atención al detalle, análisis, y precisión. ❖ Orientación a los resultados: Grado en que la administración se centra en los resultados o eventos en lugar de las técnicas o procesos usados para lograrlos.  ❖ Orientación a la gente: Grado en que las decisiones de la dirección toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas que trabajan allí. ❖ Orientación a los equipos: Grado en que las actividades están organizadas por equipos en lugar de individuos. ❖ Agresividad: Grado en que las personas son agresivas y competitivas en vez de buscar lo fácil. ❖ Estabilidad: Grado en que las actividades buscan mantener el status en contraste con el crecimiento Todas estás características existen en una organización en mayor o menor escala, dependiendo de la presencia de cada uno de estos rasgos se da un entendimiento de la cultura organizacional de la empresa. Es así como los miembros de la organización logran comprender el tipo de comportamiento adecuado a la organización Cultura es un término descriptivo La cultura de la organización es la percepción de los empleados hacía la misma, no si a los empleados les gusta o no. Es un término puramente descriptivo, sin importar la satisfacción del empleado por el ambiente del lugar. La cultura de la organización busca comprender cómo ven los empleados a la organización, la satisfacción busca medir el nivel de comodidad de los empleados en el lugar y puesto. Uno es un término descriptivo y el otro evaluativo. ¿Las organizaciones tienen culturas uniformes? La cultura de la organización es la percepción común que tienen todos los miembros de una organización sobre el lugar donde trabajan. Por lo tanto, personas con distintas experiencias y distintos cargos suelen congeniar en la percepción que se tiene sobre la compañía. El hecho de que las organizaciones tengan una cultura común no invalida la posibilidad de que posea subculturas, de hecho, la mayoría de organizaciones grandes tienen miles de subculturas junto con una cultura dominante. La cultura dominante es esta percepción común que se comparte entre la mayoría de miembros sobre la organización, es esta la que le da una distinción. Las subculturas normalmente están presentes en los departamentos, es posible que todos los miembros de un departamento describen a la empresa de cierta manera y la de otros departamento otras, ya que al atender distintos sectores de la empresa se enfrentan a diferentes escenarios, creando una subcultura que solo ellos experimentan y perciben. A los valores nucleares de la empresa se le agregarían otros exclusivos de las personas de ciertos departamentos. Si las organizaciones estuvieran compuestas por varías subcultura en vez de una cultura dominante este valor individualista que le da la cultura dominante a la organización se reduciría significativamente, ya que no habría una interpretación uniforme de lo que sería el comportamiento adecuado dentro de la organización. Es el significado compartido lo que sirve como una guía para comprender la naturaleza y valores de una organización. Culturas fuertes versus débiles Las culturas fuertes tienen más impacto en sus empleados, relacionándose más con ellos y con menor rotación. En una cultura fuerte los valores nucleares se comparten de forma extensa e intensa Mientras más personas acepten estos valores más fuerte es la cultura. Al tener una percepción uniforme de los valores de la organización se crea un control del comportamiento mucho más fuerte dentro de la empresa, es decir, los empleados saben lo que se espera de ellos, es como un contrato tácito. Un resultado específico de la cultura fuerte en una organización es la poca rotación de empleados. El tener una unanimidad de propósito entendida por los miembros de la organización logra que haya una lealtad, cohesión y compromiso con la organización, por lo tanto, se disminuye la propensión de los trabajadores a abandonar la empresa. Cultura versus formalización Una cultura fuerte sirve como estandarizador de comportamiento. Se puede decir que es reemplazante de la formalización. La excesiva formalización de una organización la vuelve predecible, por lo tanto, el tener una cultura fuerte consigue una formalidad sin tener que preocuparse por enviar documentos y desarrollar reglas para que el empleado se comporte de cierta manera. Dichos lineamientos quedan internalizados cuando los empleados aceptan la cultura de la organización. La cultura mejora el compromiso organizacional e incrementa la consistencia del comportamiento del trabajador. Funciones de la cultura ❖ Define fronteras: Crea diferencias entre una organización y otra. ❖ Transmite un sentido de identidad ❖ Genera compromiso Genera un compromiso e interés más allá del individual. ❖ Mejora la estabilidad del sistema social: Sirve como aglutinante de comportamiento para los empleados. ❖ Formalidad: Da sentido y control sobre las expectativas de comportamiento de los empleados dentro de la organización. El rechazo de este contrato implícito de la cultura de la organización tiene una pena de desaprobación universal por parte de los otros miembros que forman parte de la organización. Sin importar el rango que desempeñe el empleado, si no se acepta o se va en contra de la cultura organizacional, éste será rechazado. La influencia de la cultura organizacional actualmente es bastante fuerte en las empresas, mientras más se van expandiendo más control le dan a sus empleados y menos formalidades son explicitadas. La cultura como obstáculo Barreras para el cambio: Cuando una empresa es dinámica, es decir, pasa y se adapta a los cambios rápidamente, esto puede generar que la cultura organizacional quede inadecuada para los nuevos objetivos de la organización. Obstáculo para la diversidad: Las diferentes razas, etnias, sexualidades, etc, puede que no se alineen con la cultura predominante de la organización, por lo tanto, crean una paradoja. (ej: peinados afro) Obstáculo para las adquisiciones y fusiones: Si bien las fusiones entre distintas organizaciones se debe a una sinergia entre productos o ventajas financieras, la compatibilidad cultural es la principal preocupación últimamente. El choque entre las culturas de diferentes organizaciones es lo que estadísticamente lleva a que las fusiones terminan siendo un fracaso. Como empieza una cultura Normalmente la cultura se origina de la fórmula que le haya traído éxito a una organización, por lo tanto, la cultura está fuertemente ligada a sus fundadores. Los fundadores normalmente tiene una gran influencia en la temprana cultura de las organizaciones. La pequeña magnitud de esta facilita la imposición de las expectativas de los fundadores. Su origen se puede dar de tres maneras. ❖ Los fundadores contratan solo a los empleados que piensen y sienten lo mismo que ellos. ❖ Socializan y adoctrinan a sus empleados en su manera de pensar y sentir. ❖ La manera en la que actúa el fundador sirve como un rol que estimula a los trabajadores a actuar como ellos. En este punto, toda la personalidad del fundador queda impregnada en la cultura de la organización. Mantener viva la cultura Una vez que la cultura ha surgido se realizan ciertas prácticas para que todos los empleados compartan las mismas experiencias y mantener esta unanimidad de percepción. Son tres las fuerzas que juegan gran parte del mantenimiento de la cultura. Selección: La función explícita de la selección es buscar al perfil más adecuado al puesto de trabajo a cubrir, pero la selección también depende del criterio de la persona que la realiza acerca de lo bien que se podría adaptar a la organización, es decir, cuánta afinidad hay entre los valores de la agencia y los de la persona. Durante el proceso de selección el entrevistado también consigue información de los valores de la organización. Alta dirección: La forma en la que se expresan y se comportan los altos corporativos afectan en la manera en que la organización es percibida; se establecen formas que se filtran a través de la organización. Socialización: Hay un proceso de adaptación por parte de la empresa a la hora que alguien nuevo ingresa a la empresa para asegurar que esa persona acepte, se acostumbre y se amolde rápido a la nueva cultura. Esta socialización puede contar de tres etapas, llegada, encuentro y metamorfosis. La llegada agrupa todo el aprendizaje que ocurre antes de que un nuevo miembro se una a la organización. En la segunda se encuentran con lo que realmente es la organización y se enfrentan la expectativa y realidad. En la metamorfosis toman lugar los cambios de relativa y larga duración. El nuevo empleado es apto para el puesto de trabajo, se desempeña de buena forma y se adapta y ajusta a los valores de la organización. Estas tres etapas tienen efecto en la productividad del empleado, de su decisión temporal de permanecer en la empresa y en su compromiso con la organización. La etapa previa a la llegada acepta explícitamente que el nuevo empleado llega con un cúmulo de valores, actitudes y expectativas que se forman en cuanto al trabajo y la organización. La práctica que se realiza previa a la llegada a la organización es la más importante, ya que los encargados de seleccionar a esa persona se encargan de informar sobre los valores y expectativas de la organización. Este proceso disminuye las probabilidades que el choque entre expectativa y realidad sea muy abrupto, llevando al elegido a dejar el trabajo o permanecer allí temporalmente. En la etapa de metamorfosis se socializa al individuo más directamente, juntándolo con otros empleados de la empresa para que se cree un grupo de amigos y se vaya familiarizando con el ambiente laboral. Se puede decir que todo este proceso termina en el momento en que la persona internaliza, acepta y acepta las normas de la organización. Cómo aprenden la cultura los empleados Historia Es común que las organizaciones repitan historias de eventos que le sucedieron a sus fundadores. Estas anécdotas sirven como una filtración de los valores de la empresa hacía sus empleados, se intenta transmitir lo que es la organización. Estas historias anclan el presente en el pasado y dan legitimidad sobre las prácticas que se realizan en el presente. Rituales Se realizan secuencias de actividades que expresan y refuerzan los valores claves de la organización: que metas son las más importantes, que personas importan y a quienes se puede pasar por alto. Símbolos materiales La forma en la que está construida una organización, sus oficinas, las comodidades que se les dan a las personas que trabajan allí. Hay algunas empresas que les dan a sus altos corporativos uso ilimitado del jet de la empresa, una limusina con chofer, una oficina más amplía y lujosa, mientras que en otras se da un auto y cada vez que hay un viaje de negocios se viaja en clase económica. Esto da indicios sobre la importancia que se le da a lo material, la unión e igualdad de los grupos, etc. Lenguaje Muchas organizaciones utilizan el lenguaje para identificar la cultura y subcultura de los empleados. Al aprender este lenguaje los miembros aceptan la cultura y ayudan a preservarla. Creación de una cultura organizacional ética El contenido y fuerza de una cultura organizacional depende del ambiente ético de la empresa y como sus empleados se comporten dentro de ésta. Una cultura organizacional que actúe éticamente es la que tiene tolerancia a la toma de riesgos, poca a moderada agresividad y que se centra en los medios tanto como en los resultados. Los gerentes de dicha cultura son alentados a tomar riesgos, desalentados a ser competitivos por nada y ponen atención a cómo se logran los objetivos y cuales se logran. Si la cultura es fuerte y da apoyo a estándares éticos elevados, tendrá más influencia positiva y poderosa sobre los empleados. ¿Cómo se puede crear una cultura más ética? ❖ Sea un rol modelo visible. Los empleados observarán el comportamiento de la alta dirección como un parámetro que define el comportamiento apropiado. Cuando los altos directivos son vistos como personas que siguen caminos éticos, envían un mensaje positivo a todos los trabajadores. ❖ Comunique expectativas éticas. Las ambigüedades éticas se minimizan si se crean y divulga un código de ética organizacional. Debe enunciar los valores fundamentales de la organización y las reglas éticas que se espera sigan los empleados.  ❖ Dé capacitación sobre ética. Realice seminarios, talleres y programas similares acerca de la ética. Use sesiones de capacitación para reforzar los estándares de conducta de la organización a fin de aclarar cuáles prácticas están permitidas y cuáles no, y para enfrentar posibles dilemas éticos. ❖ Recompense visiblemente los actos éticos y castigue los no éticos. Las evaluaciones del desempeño de los gerentes deben incluir una evaluación punto por punto de cómo se miden sus decisiones respecto del código de ética de la empresa. Las evaluaciones deben incluir los medios de que se valieron para alcanzar las metas, así como éstas en sí. Las personas que actúen con ética deben ser premiadas de manera notoria por su comportamiento. Igual importancia tiene que los actos faltos de ética sean castigados en forma conspicua. ❖ Brinde mecanismos de protección. La organización necesita proveer mecanismos formales para que los empleados analicen dilemas éticos y reporten el comportamiento carente de ética sin temor a sufrir represalias. Esto debe incluir la creación de consejeros de ética, ombudsmen o funcionarios para la ética. Creación de una cultura organizacional positiva Se define como cultura organizacional positiva la que se preocupa del desarrollo de las fortalezas del empleado y el mejoramiento individual de su personal. Desarrollo de las fortalezas del empleado: Una cultura organizacional positiva ayuda a su empleado a cómo capitalizar sus fortalezas. En vez de enfocarse en las debilidades se hace énfasis en las habilidades a desarrollar. Premiar más que castigar: Parte de crear una cultura organizacional positiva son los elogios, que toman el rol de premio. Muchas empresas toman como premio cosas más intrínsecas como los ascensos o el salario, pero los elogios son un buen acompañante de estos, crean una relación más amable entre el gerente y los empleados. énfasis en la vitalidad y crecimiento: Una empresa con una cultura positiva no solo se preocupa del desempeño de la empresa, sino también sobre el desarrollo individual del empleado. Es posible que el empleado no muestre su máximo potencial si solo se siente una herramienta y como la empresa trata su carrera como si fuera solo un trabajo. Hay muchos beneficios en promover una cultura organizacional positiva, pero los límites de esta se encuentran cuando se busca más esta positividad que la eficacia de la empresa, perdiendo el foco de los verdaderos objetivos de la organización. Espiritualidad y cultura organizacional ¿Qué es la espiritualidad?: La espiritualidad no es algo que tenga que ver con la teología, es el reconocimiento por parte de la organización que los empleados son portadores de un espíritu y mente, buscando un significado y propósito en su trabajo, deseando conectarse con otros seres humanos y pertenecer a una comunidad. Características de una organización espiritual Las organizaciones espirituales se preocupan de desarrollar las habilidades del empleado y hacer que alcance su mayor potencial. Es muy probable que estas empresas se encargan la labor de resolver los conflictos entre la vida personal y el trabajo. Diferencias entre una organización espiritual y no espiritual. ❖ Sentido intenso de propósito: Las organizaciones espirituales construyen su cultura a través de su propósito. Aunque las utilidades de la organización tiene un espacio, la protagonista es el propósito. ❖ Confianza y respeto: Las organizaciones espirituales se caracterizan por su honestidad, apertura y confianza mútua. Los gerentes no tienen miedo de admitir sus errores. ❖ Prácticas humanísticas de trabajo: Se intenta reducir lo mayor posible las diferencias entre los empleados de la organización, brindar flexibilidades de horario y generar un ambiente con estímulos verbales. ❖ Tolerancia a la expresión de los empleados: No se inhiben las emociones de los empleados. Dejan que los empleados expresen sus emociones e ideas libremente sin temor a ser reprimidos. Implicaciones globales Las culturas locales muchas veces afectan las culturas organizacionales. Hay empresas que originalmente son de otro lugar, por lo tanto, tienen otra cultura, llevando consigo una interpretación radicalmente diferente de cómo se debería ver el lugar de trabajo y cómo deberían comportarse las personas. A muchos gerentes de compañías estadounidense se les da capacitaciones de cómo aproximarse a personas de diferentes culturas para no generar una mala impresión sobre él mismo y la organización que está representando. Las actitudes y la satisfacción en el trabajo - Robbins Actitudes; Refleja cómo se siente alguien respecto de algo. La respuesta ante algo quizás reciba una respuesta sencilla pero las razones que subyacen sean complejas. Tres componentes principales de la actitud La actitud está compuesta de tres elementos: Cognición, afecto y comportamiento Cognición: Idea, creencia. Es una descripción o la creencia de cómo son las cosas. Afecto: Carga emocional que le pongo a ese evento. Se refleja en el enunciado “estoy enojado por lo poco que me pagan” Comportamiento: Intención de comportarse de cierto modo. “Voy a buscar un empleo donde me paguen mejor” Estos tres elementos se relacionan estrechamente Ejemplo: Disonancia cognitiva La disonancia es cuando la actitud difiere con el comportamiento. Yo puedo tener cierta predisposición ante un objeto o una situación pero responder de una manera distinta. Es una incompatibilidad entre actitud y acción. Las investigaciones afirman que las personas buscan que haya una coherencia y consistencia entre su actitud y comportamiento para presentarse como una persona racional y consistente. Cuando una de esta pierde consistencia se intenta estabilizar corrigiendo la actitud o el comportamiento ante cierto escenario o persona (teoría de Festinger) Festinger afirma que esta disonancia causa incomodidad en la persona, por lo tanto, la persona buscará reducir la disonancia al mínimo para evadir esa incomodidad. ¿Cómo se arregla esta disonancia? Primero, los individuos están más motivados a cambiar esta disonancia cuando piensan que los elementos que la causan pueden ser controlados por ellos, o si las actitudes y comportamiento son importantes para ellos. Un tercer factor son las recompensas, si la persona cree que las recompensas obtenidas de esa disonancia se podría reducir la tensión generada por esta (ej; el individuo es un fiel defensor del medio ambiente pero trabaja en una empresa que contamina constantemente el medio ambiente. Este trabajo le brinda muchos beneficios, por lo tanto, esta disonancia no trae tanta tensión a su vida). No porque una persona experimente una disonancia cognitiva va a hacer algo activamente para reducirla. Recientes estudios refuerzan la teoría de Festinger de que ciertas “variables moderadoras” refuerzan la relación entre las actitudes y el comportamiento. Estas variables moderadoras son la importancia de la actitud,su especificidad, su accesibilidad, y si una persona tiene experiencia directa con esta actitud. Estas variables moderadoras ejercen una fuerza sobre el individuo para que actúe de una otra manera, se podría decir que lo moldea. Hay ciertas variables que no necesitan de tanta presión para responder a ellas, por ejemplo, si un individuo ya le da importancia a una actitud en específico, ni siquiera es necesario insertar este tipo de actitud a su rutina, sin embargo, si esta actitud no nace de él, se tendrá que ejercer una mayor fuerza social para que adquiera la actitud deseada a través de la experiencia. (Esto para generar una predictibilidad en su comportamiento) ¿Cuáles son las principales actitudes hacía el trabajo? La mayor parte de investigaciones se han dedicado a tres actitudes: satisfacción en el trabajo, involucramiento en el trabajo y compromiso organizacional satisfacción en el trabajo: Una satisfacción sobre el trabajo propio. Una persona con alta satisfacción en el computrabajo, tiene sentimientos positivos sobre éste, cuando está insatisfecha tiene desarrollos negativos. Estos dos conceptos son intercambiables. Involucramiento en el trabajo: Esto habla sobre cuánto una persona se siente identificada con su trabajo, viendo sus tareas a desarrollar como benéficas para ella misma. Con este concepto se desarrolla cerca la decisión de otorgar facultad de decisión en forma psicológica, que demuestra que el empleado al sentirse una pieza importante en la organización donde se desarrolla, tiene un mejor desempeño. Estos dos factores impactan de forma positiva en los empleados, reduciendo la tasa de ausentismo y renuncia, además de aumentar la responsabilidad social de la organización y su desempeño. Compromiso organizacional: Este es el grado en el que un individuo se siente representado por una organización y las metas de ésta, deseando mantener su vínculo con la misma. Este compromiso organizacional contiene tres elementos. Compromiso afectivo: Carga emocional hacía la organización y las creencias de sus valores. Compromiso para continuar: Valor económico que se percibe por permanecer en una organización comparado con el de dejarla. Compromiso normativo: Obligación de permanecer en una organización por razones éticas o morales. Estudios demuestran que el compromiso organizacional es considerablemente más fuerte con los empleados nuevos y más débil con los de mayor experiencia. El compromiso afectivo suele ser la relación más fuerte y difícil de romper entre un individuo y la compañía para la que trabaja y el compromiso para continuar el más bajo, pues el último demuestra un lazo forzado entre el empleado y el empleador, donde el contratado no efectúa sus tareas por gusto o por ética, sino que por un beneficio puramente económico. Percepción del apoyo organizacional (PAO): Es la percepción que tiene una persona sobre el apoyo que siente que recibe por parte de la organización que trabaja y cómo se comporta ante sus errores, si le dan voz en sus decisiones, cómo manejaría ciertas situaciones, etc. Estudios demuestran que esta percepción hace que los empleados tengan un mayor desempeño y tengan un nivel más alto de comportamiento humano. Identificación del empleado: Se define con el involucramiento, satisfacción y entusiasmo de una persona en el trabajo que realiza. Las personas con una identificación sienten una profunda pasión por su trabajo y conexión con la empresa. Los que no se sienten esta identificación aportan en esencia horario (están presentes pero no involucrados). Satisfacción en el trabajo Hay dos enfoques que se utilizan con más frecuencia para medir la satisfacción de alguien en el trabajo; calificación global única y suema de cierto número de facetas en el trabajo. En la calificación global única se le pide a la persona que responda a la siguiente pregunta “Si considera todo lo que lo involucra ¿Qué tan satisfecho está con su trabajo?” La persona solo tiene que encerrar en un circulo un número del 1 al 5, que representa su nivel de satisfacción. El otro enfoque analiza los elementos clave del trabajo e interroga al empleado sobre sus sentimientos respecto a cada uno. Los factores comunes incluyen la naturaleza del trabajo, supervisión, pago actual, oportunidades de ascender y relaciones con los compañeros.34 Quienes responden la encuesta califican estos factores con una escala estandarizada y luego los investigadores los suman para obtener la calificación general de satisfacción en el trabajo. ¿A qué se debe la satisfacción en el trabajo? De las facetas principales de la satisfacción en el trabajo, el disfrute genuino del trabajo es la que muestra mayores índices de satisfacción con el empleo. Los trabajos que brindan capacitaciones, variedad, independencia y control satisfacen a la mayoría de trabajadores. La mayoría de individuos prefieren trabajos que presenten retos y sean estimulantes, que otro que sea predecible y rutinario (ejemplo USA) La paga y la insatisfacción tiene una relación estrecha. Para las personas pobres o que viven en países pobres, la paga y la felicidad se correlacionan, sin embargo, cuando se alcanza el sueldo deseado esta satisfacción que te brinda el salario suele disminuir o pasar a segundo plano. La felicidad general de un individuo con un salario alto pero poca satisfacción en la labor a desempeñar es compatible con la satisfacción de una persona que cobra un salario mucho menor pero está satisfecha con el trabajo que desempeña. Estudios muestran que la personalidad del individuo también influye en su nivel de satisfacción. Una persona con una personalidad menos positiva es menos probable que esté satisfecha con su trabajo, al igual que la persona que es más positiva le será más fácil sentirse satisfecha. No solo se sentirán bien en su trabajo, también las probabilidades de que busque trabajos que le presente desafíos. Aquellas personas más negativas se ponen metas menos ambiciosas y es probable que se rindan cuando enfrenten dificultades, entonces es más probables que se estanquen en trabajos aburridos y repetitivos. El efecto de los trabajadores satisfechos e insatisfechos en el trabajo Salida: Se sale de la organización en busca de un puesto nuevo o renuncia. Voz: Tratar de forma activa y constructiva mejorar las condiciones, inclusive con sugerencias o análisis de los problemas con los superiores. Lealtad: Espera pasiva pero optimista de que las cosas mejore, con la confianza de que “la administración están haciendo las cosas bien” Negligencia: Permitir pasivamente que las cosas empeoren, es decir, asistir al trabajo pero no hacer nada o ser impuntual en tu trabajo, hacer las cosas desganado, etc. Los grupos sindicalistas normalmente manifiestan su insatisfacción con huelgas o actos que demuestren su rechazo a cierta o ciertas situaciones, de esa manera se convencen de que están haciendo algo para intentar cambiar la situación. Satisfacción en el trabajo y desempeño en este; Los trabajadores satisfechos son más productivos pero es difícil saber cuál es la razón que opera esto. Las empresas con empleados satisfechos tienden a ser más eficaces. La satisfacción en el trabajo y el COSR: Los empleados satisfechos suelen hablar de forma más positiva sobre la organización, ayudan a otros y van más allá de las expectativas normales de su puesto de trabajo. Los empleados satisfechos contribuyen más a la COSR ya que su buena percepción sobre las políticas de la organización y el buen trato de sus superiores lo influencian a perpetuar estos tratos. Satisfacción en el trabajo y satisfacción del cliente: La satisfacción del trabajador se relaciona de forma positiva con el trato a los clientes. Los empleados satisfechos incrementan la satisfacción y lealtad de los clientes. A la inversa, los clientes insatisfechos incrementan el disgusto de los empleados. La satisfacción en el trabajo y el ausentismo: La insatisfacción aumenta las posibilidades de ausentismo de manera moderada. Si bien es verdad que la insatisfacción es un factor del ausentismo, estudios demuestran que empresas dan prestaciones por enfermedades, incluso aquellos que están muy satisfechos, tienden a tomarse días libres. La satisfacción en el trabajo y la rotación de empleados: La satisfacción también se relaciona de manera negativa con la rotación. Aquí afectan otras variables como; condiciones del mercado de trabajo, expectativas sobre las oportunidades alternas de trabajo y la extensión de la antigüedad en el trabajo. Un moderador importante entre la satisfacción del empleado y la rotación es su desempeño en el trabajo. Si una persona se desempeña más es probable que la empresa le de menos recompensas para intentar mantenerlo, mientras que si se desempeña bien la empresa se esforzará en mantener al individuo Satisfacción en el empleo y desviación en el sitio de trabajo: Los empleados responden de distinta manera ante la insatisfacción, en este caso desviación hace referencia a comportarse de una manera indebida o estoicamente hacía la organización, robando cosas, no haciendo el trabajo, llegando tarde, etc. Fijación de objetivos y estrategias Términos claves Misión: Cuál va a ser la actividad que va a desarrollar la organización. Cuál es su propósito. Para qué existe. Cuál es su negocio (clientes, productos, servicios, actividades a desarrollar) A partir de allí se desarrollan objetivos y estrategias. Esta tarea está a cargo del órgano político de la organización, en donde se tiene un panorama general de la actividad y tiene el poder suficiente para tomar decisiones que afecten a la organización. Visión: La visión proporciona una imagen mental de la organización para propios y terceros del futuro deseado. Es la idea general de lo que debería convertirse la organización. Ésta forma parte dentral de la o Objetivos: Compromisos de acción mediante los cuales se concreta la misión de la empresa y se puede medir el desempeño. Estos objetivos están referidos a las distintas áreas de supervivencia de la organización. Estrategia: Se establece una orientación básica que seguirán las acciones necesarias para lograr los objetivos. Servirá de guía a las decisiones del planteamiento táctico o administrativo. Operatividad: Es cómo una organización convierte sus planes estratégicos en acciones concretas y operativas. Esto incluye la gestión de recursos, la optimización de procesos, la supervisión del desempeño y la resolución de problemas para asegurar que la organización funcione de manera fluida y productiva en su día a día. Visión y misión La visión es una representación de los que dirige sobre el futuro de la organización, esta visión se la plantean a clientes, accionistas, empleados, etc. Es una consecuencia de los valores del equipo que dirige la organización. Cuando la visión es concebida correctamente está integrada por dos componentes principales: Una ideología central: La naturaleza de la organización, su identidad, aquella esencia que trasciende el ciclo de los productos, tecnología, los líderes individuales, modas de administración, etc. Esto no cambia y condiciona el futuro imaginado Un futuro imaginado: El futuro imaginado es lo que la frase implica, un futuro posible, realista y deseado para la organización. Luego de determinar cuál es el futuro deseado, esta imagen debe transcribirse a objetivos que aportaran a lograr la misión Se puede obtener una aproximación del futuro de dos maneras Desarrollo de escenarios alternativos: Intentar imaginar cómo actuará la organización frente a situaciones internas y externas. Pensamiento intuitivo: Esta técnica es desarrollada por alguien que tiene confianza en sí mismo, siguiendo sus emociones, sentimientos y sensaciones físicas. Cuando se tiene en claro el propósito y futuro de la organización es más fácil que las personas entiendan su rol a cumplir, al igual que hace más fácil la tarea de tomar mejores decisiones para la organización y que la coordinación a través de esta visión sea más eficaz. Por lo tanto, los directivos al cumplir su rol de líder pueden actuar en los valores, compromisos y aspiraciones. Esta visión no es ilimitada en el tiempo, debe de tener un límite. Debe proyectarse en un tiempo y espacio futuro a la organización, pero no debe estar más allá de la comprensión de las personas que lo dirigen. Hay ciertas cuestiones de la visión de la organización que no pueden cambiarse y otras que están abiertas al cambio. “La declaración de la visión debe ser breve, fácil de recordar, estimulante y un reto para su logro. Pasando a la misión; se puede definir como aquel punto hacía el que la empresa dirige sus esfuerzos. La concepción de que la organización tiene una misión denota que ésta no solo es una estructura administrativa, tiene un propósito.Al pensar en la misión se está hablando de la razón de ser de la organización en la sociedad, que necesidades satisface en ésta y sus quehaceres básicos. Las organizaciones declaran su misión al preguntarse quién es su cliente y cuáles son sus necesidades, ya que las respuestas dadas guían al emprendimiento. Los directivos deben de tener en claro cuál es su misión, saber en que es buena su organización y en que no. Objetivos y metas Los objetivos se establecen a partir de la misión, indican a que resultado se debe aspirar y que se necesita para trabajar de forma efectiva para su logro. La organización debe establecer objetivos claros para cada departamento para que haya una coordinación entre todas las áreas que la forman y la organización no se paralice por falta de claridad en las tareas a desempeñar. Los objetivos son las tareas que se van a desarrollar para lograr la misión, las metas son la medición del cumplimiento de los objetivos. Ejemplo; El equipo de ventas tiene como meta fijarse un incremento del 5% en el siguiente trimestre. Cada departamento debe establecer metas que cubran toda su actividad, fundamentalmente donde es necesario medir una actividad concreta, expresando mediante un conjunto de actividades La operacionalidad debe ser analizada en tres partes; metas, cursos de acción y el conjunto de relaciones entre los cursos de acción y las metas. Una meta es tal si puede ser considerada como medida de los resultados a obtener como consecuencia de la acción. Cadena de medios a fines Hay una jerarquía entre los objetivos, donde están los medios y los fines. Ciertos objetivos pueden ser considerados fines en relación con los objetivos debajo de él pero solo ser visto como un medio para los objetivos que están encima de el. Esto más que ser una escala de metas y fines se asemeja más a una red compleja, donde los elementos (objetivos) están ligados de una forma muy vaga y oscura. Muchas veces los fines y los objetivos pueden ser incoherentes o entrar en conflicto, al igual que las actividades que realiza la organización. Racionalidad limitada Los que formulan el curso de acción de la organización operan bajo una racionalidad limitada, es decir, el ser humano toma decisiones de un futuro con todo lo que lo rodea en el presente, las decisiones en sí están limitadas pues no son todas las opciones de mundo, sino que son las opciones que el ser humanos es capaz de contemplar por una cuestión cognitiva. Todo predicamento y acercamiento al futuro es de forma fragmentada e imperfecta. Proceso de formación de objetivos Proceso de negociación: Es la consideración de los pagos para mantener a los individuos en la organización (los pagos no son necesariamente monetarios, sino también políticas organizacionales, consideración personal, autoridad, etc) Estabilización y elaboración de objetivos: Al negociar se formulan ciertos compromisos que están limitados a lo que la organización puede o no puede ofrecer y a la propia incertidumbre del futuro, estos compromisos están incompletos. Para que ese “pago colateral” se respete se implementa un sistema de control, que a veces es el presupuesto o la distribución de funciones. Cambio de objetivos; con el pasar del tiempo los miembros de la coalición pueden cambiar de opinión sobre lo que debería ser su pago colateral debido a la experiencia adquirida. Análisis estratégico de los actores Cualquier análisis profundo que se quiera hacer sobre los actores de la coalición debe de considerar el poder como eje de sus reflexiones, ya que la acción colectiva es producto de la política cotidiana y el poder es su materia prima. Crozier y Friedberg plantean que;  La organización no es un fenómeno natural sino que es producto de la acción colectiva de sus participantes. Los participantes de la organización se pueden considerar como actores con estrategias propias. La racionalidad de las estrategias está relacionado con las oportunidades que tienen los actores de perder o ganar en el o los juegos de poder que existe entre ellos Si se conocen las estrategias de cada actor, así como las restricciones que lo afectan y las incertidumbres que lo caracterizan, podríamos aproximarnos a las estrategias que utilizan y descubrir los juegos que condicionan sus comportamientos. La integración de los comportamientos en el marco organizativo se analiza como un proceso donde el agente doblega sus estrategias que solo lo benefician a él para adoptar estrategias coherentes con el juego, que aporten a metas más comunes, que aporten a las metas de la organización. Podemos considerar a la organización como un constructo social que lleva a los hombres a cooperar con otros sin perder por ello su autonomía de agentes libres. Conflicto de objetivos Conflicto; estado no deseado debido a choque de intereses Simon y March entienden al conflicto como una ruptura en los mecanismos estándar de la toma de decisiones, por lo cual el individuo experimenta dificultades al elegir una alternativa. Se identifican tres clases de conflictos Conflicto individual; Referido a situaciones personales frente a la toma de decisiones. Este malestar se puede manifestar de tres formas; Inaceptabilidad de todas las alternativas posibles no existe alguna que contente lo suficiente al individuo. Comparabilidad; La imposibilidad de contrastar las diferentes opciones y elegir la adecuada; por incertidumbre cuando no se puede decidir por no conocerse los posibles resultados de las diferentes alternativas. Conflicto de grupos: Este conflicto puede ser individual o grupal, donde no se percibe a la realidad de la misma manera o no hay coincidencia entre los objetivos de las partes intervinientes. Frente a un conflicto grupal la organización puede actuar de diferente manera; encontrar una alternativa que satisfaga a todos, buscar la concordancia posible de objetivos y subobjetivos mediante la persuasión, lograr acuerdos entre las partes mediante negociación o aplicar Conflicto de organizaciones o grupos; Lo mismo que en el punto anterior. Se soluciona con negociación. Todo conflicto obedece a una causa y desentrañar, es importante tanto como para su comprensión como para su resolución. Si podemos reconocer los valores centrales en una organización, podemos ubicar y actuar sobre los conflictos que pueden aparecer en y entre los grupos. Cada racionalidad induce el tipo de conflicto y diferentes formas de solucionarlo. Diferentes tipos de racionalidad: Racionalidad política: La lucha y los juegos de poder. La necesidad de ser reconocido. Racionalidad afectiva; Referida a los afectos y su relación con la integración o disociación en las tareas. Racionalidad técnica; Referida a conferir prioridad a los sistemas tecnológicos de producción en las relaciones con los integrantes. Racionalidad económica; Consiste en dar mayor importancia a todo lo que está relacionado con las condiciones materiales existentes. Racionalidad ideológica; Desde el punto de vista de la propia identidad que cada uno o la organización adquiere. Racionalidad estructural; Los principios que sustentan el modo de organización de la empresa. Estrategia Para desarrollar un conjunto de negocios la empresa necesita estudiar los problemas que se le presentan desde un análisis global, llamado estrategia corporativa, en pos del logro de sus objetivos. El enfoque estratégico surge debido a los constantes cambios y la creciente complejidad del entorno. La fuerte influencia del contexto en la organización obligó a la dirección a buscar otras respuestas, y plasmarlas en un plan que marcará el rumbo de las decisiones relativas a los negocios y actividades de la empresa. Igor Ansoff Teoría de la firma Para Ansoff el concepto general de estrategia abarca; La definición de productos y mercados El vector de crecimiento de los distintos productos Las ventajas competitivas de cada uno de ellas La sinergía lograda en la empresa Barney y Rumelt proponen la posesión de “recursos y capacidades” como base para el logro de una ventaja competitiva estable. Estos recursos y capacidades se refieren a; Activos intangibles; marcas, patentes, nombres comerciales que sean difíciles de copiar por otros. Habilidades y destrezas reunidas que conformen el conocimiento adquirido con el tiempo Rutinas organizativas que diferencien a la organización de otras, tales como capacidad de respuesta o de diseño. Determinación de la estrategia Mintzberg propone el análisis de 10 escuelas que trabajaron sobre la determinación de la estrategia. Éstas se pueden agrupar en dos conjuntos; en la primera están los más racionales, que abordaron la estrategia desde un punto económico, de carácter normativo y formalizado. Se analiza la formulación de la estrategia desde el empresario que analiza el contexto y los recursos que utiliza la empresa desde una racionalidad fundamentalmente económica. Dentro de este grupo encontramos a las escuelas de diseño estratégico, planificación estratégica, análisis de las fuerzas competitivas y cartera de negocios. En el segundo se hace hincapié en la toma de decisiones a partir de la estructura organizativa. En este conjunto consideramos el enfoque empresarial, el modelo de sistemas sociales, las escuelas de aprendizaje, la escuela política y cultural y el planteamiento de la estrategia como respuesta al medio y a sucesos específicos. El supuesto básico de estas ideas es que cuando se formula correctamente la estrategia resulta posible asignar de manera ordenada los recursos y poder anticiparse a los cambios en el contexto y a los movimientos de los competidores. En un sentido restringido la elaboración de estrategias tiene que ver con la posición que ocupa una organización en los nichos del mercado, pero en un sentido más amplio la elaboración de estrategias se refiere a cómo este sistema colectivo cambia, cuando es necesario, su orientación básica. La estrategia permite que la organización obtenga y mantenga rentas económicas en un entorno imprevisible. La estrategia puede: Estar vinculada a un líder Ser planteada como un proceso participativo de toma de decisiones anticipadas Ser concebida como una forma de percibir al mundo, la cultura, y la ideología compartida por la organización a través de sus intenciones o comportamientos comunes y Aportar patrones a seguir, unidos a las rutinas organizativas o a las imposiciones del contexto. Estas estrategias pueden estar previamente pensadas o pueden surgir de las acciones emergentes. Es decir, puede ser algo deliberado o algo que se va formando con las acciones de los líderes. El análisis de las amenazas y oportunidades que se presentan en el contexto impulsan a las empresas a comportarse de una manera estratégica. Esa conducta estrategia estará orientada hacía variables claves.  Definir la misión - Hesselbein Visión: La visión es la idea de lo que debería convertirse la organización. Esta visión genera un lazo entre los participantes de la organización y a la vez los ubica a los individuos en el rol de cada uno. Debe ser sencillo y fácil de entender. Misión; La misión es lo que tengo que hacer para lograr la visión. Cuál es el propósito de la organización. ¿Para qué existe? ¿Cuál es nuestro negocio? (cuáles son nuestros clientes, producto, como se va a realizar?) Gerenciar para una misión significa que la organización no toma ninguna decisión que no esté basada o inspirada en su misión. Las organizaciones utilizan las misiones para unir a las personas y unificar las energías hacía la misión. Para hacer realidad la misión, la dirigencia establece objetivos que describen el futuro deseado, no solo para ellos sino que también para los clientes. Gerenciar por misión reduce las posibilidad de fragmentación o desorientación; cuando un programa propuesto no se alínea con la misión de la org, se rechaza. Si un programa en ejecución no tiene los avances deseados hacía la misión, se modifica o se interrumpe. Para que este tipo de gerencia sea posible se tiene que tener bien clara cuál es la misión y que la misión en sí sea clara, de manera que no haya barreras en la comprensión de esta. Una misión no explica cómo y qué trabajo se hace, explica el por qué. Dicha misión debe ser replanteada al pasar los años para asegurarse que siga teniendo coherencia con el contexto del entorno.