Project management .pdf

PROJECT Uno sforzo temporaneo intrapreso per creare un prodotto, un sevizio o un risultato unico. Per parlare di progetto si pensa a costruire un ponte, per realizzare un progetto di deve: - Si inizia un elaborato in modo progressivo, si deve veri care il contesto. È la parte più...

PROJECT Uno sforzo temporaneo intrapreso per creare un prodotto, un sevizio o un risultato unico. Per parlare di progetto si pensa a costruire un ponte, per realizzare un progetto di deve: - Si inizia un elaborato in modo progressivo, si deve veri care il contesto. È la parte più lunga ma anche la più importante perché se si fa un’errore qui te lo porti dietro - Composto e realizzato da più attività tra loro, (chiamare l’ingegnere, quelli per la sicurezza,…) veri care passo per passo quelli che sono le attività che mi servono (es. Lista della spesa) - Favorisce il cambiamento: che tipo di cambiamento sto andando ad operare, quel sevizio quali cambiamenti porta quando sarà realizzato e nito? - Consente di creare valore (sia per l’azienda sia per gli stakeholder): capire quale sia il valore una volta costruito il ponte MANAGEMENT Dall’inglese to manage: maneggiare (i cavalli). Controllare, amministrare, governare Operation manager: colui che segue dei processi (industriali, contabilità, assistenza) continuativi. Si crea anche un rapporto con il cliente Project management: processi temporanei (deve avere un’ inizio e una ne) CICLO DI VITA DI UN PROGETTO 1. AVVIO (PROCESS OF INITIATION Durante questa fase, si stabiliscono le basi del progetto chiarendone le esigenze (quello che voglio) ed aspettative (la soluzione al problema). Si identi cano gli obiettivi, le parti interessate, le risorse iniziali (insieme di canali: software, immateriali: sapere di avere la licenza per foto, contenuti che andrò a modi care) e il budget. Si crea un documento di progetto iniziale e si nomina il project management. Questa fase delinea la direzione generale del progetto e stabilisce i limiti iniziali. Obiettivo strategico: sono la direzione alla quale io voglio far tendere il mio progetto Obiettivo speci co: andare a de nire l’obiettivo e se ti porta a casa delle cose Opportunità 2. PIANIFICAZIONE O PROCESS OF PLANNING In questa fase si sviluppa un piano dettagliato che guiderà il progetto dall’inizio alla ne. Si identi cano le attività speci che, si stima il tempo e le risorse necessarie (se quelle scelte bastano o ne servono di più) e si crea un piano di comunicazione. La piani cazione è essenziale per de nire chi farà cosa, quando e come nel corso del progetto Attività, risorse, tempi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi  3. ESECUZIONE O PROCESS OF EXECUTION Una volta completata la piani cazione, si passa all’esecuzione. Durante questa fase si mette in atto il piano stabilito. Gli obiettivi vengono tradotti in azioni concrete e il team di progetto inizia a lavorare insieme per raggiungerli. La gestione del tempo, dei costi e delle risorse è cruciale in questa fase Organizzazione e operatività 4. CONTROLLO E MONITORAGGIO O PROCESS TO MONITOR E CONTROLLO PROJECT Il monitoraggio è una fase continuativa che si sovrappone alla altre. Durante questa fase si controlla lo stato del progetto 5. CHIUSURA O PROCESS TO CLOSE THE PROJECT La fase di chiusura avviene quando il progetto è stato completato con successo o quando si decide di interromperlo. Si documentano le lezioni apprese, si rilasciano i risultati e si chiudono i conti. Questa fase assicura che il progetto sia u cialmente concluso so e che tutte le risorse vengano allocate in modo appropriato È circolare perché esistono gli imprevisti Nei progetti in media esistono i rischi (sia per i costi sono bassi all’inizio ma alti alla ne per le modi che all’ultimo minuto, sia per l’in uenza degli stakeholder) Il project management utilizza conoscenze, competenze e strumenti appropriati per governare le attività e garantire il rispetto dei requisiti del progetto fi fi fl ffi fi  AREE DI CONOSCENZA E COMPETENZE - Gestione dell’integrazione: - Gestione dell’ambito: pensare al contesto - Gestione del tempo: quando ci impiego per fare questo lavoro - Gestione dei costi: budget va tenuto d’occhio, chi scelto che possa lavorare con me in base al costo - Gestione della qualità: cosa mi arriva, sono soddisfatto - Gestione delle risorse umane: devo capire quali sono le capacità migliori delle persone che lavorano con me - Gestione della comunicazione: verso l’azienda, verso il cliente, verso il team, verso gli stakeholder - Gestione dei rischi: devo avere un terzo occhio per capire quali possono essere gli imprevisti - Gestione dei fornitori e degli stakeholder VALORI DEL PROJECT MANAGEMENT - Membership e responsabilità del team: se va male ə colpa del project, se va bene è grazie a tutti - Contesto e soddisfazione degli stakeholder - Non suona tutti gli strumenti ma padroneggia le dinamiche: non serve avere la competenza in tutte le aree. Deve capire le logiche e i meccanismi - Competenza e disciplina: tecniche e metodi. Avere chiari i metodi che voglio utilizzare - Orienta il raggiungimento degli obiettivi, da espressione. Ogni PM focalizza l’espressione nel progetto e crea diverse sfumature in base alle richieste del cliente. Durante l’organizzazione deve saper orientare LA FIGURA DEL PROJECT MANAGER - De nisce gli obiettivi - Individua i requisiti - Prevede eventuali ostacoli - Elabora piani e strategie operative - Bilancia vincoli - Ottimizza le risorse (tempi e costi) - Lavora valorizzando le risorse che ha a disposizione 1. MODELLO ORGANIZZATIVO Approcci diversi utilizzati dalle organizzazioni per strutturare le proprie attività e responsabilità 2. MODELLO GERARCHICO - struttura organizzativa tradizionale - Ho chiare catene di comando - Le dei idiomi e le comunicazioni uiscono dall’alto verso il basso, seguendo una struttura a piramide - Più adatto per le piccole aziende Pro: chiarezza a catena comando, decisioni rapide e stabilità Contro: può ostacolare la essibilità e l’innovazione, non è adeguato a strutture complesse fi fl fl  3. MODELLO FUNZIONALE - L’organizzazione è strutturata in base alle funzioni o alla competenze - Le persone con abilità e competenze simile o correlate sono raggruppate insieme in reparti funzionali - Ogni reparto si occupa Pro: specializzazione, e cienza gestione funzioni, facilità nello sviluppare competenze Contro: comunicazione interfunzionale di cile (i dipartimenti si devono parlare), possibili con itti tra dipartimenti, possibile perdita obiettivi complessivi 4. MODELLO DIVISIONALE - Utilizzato da organizzazioni con diverse divisioni o unità autonome che operano in modo indipendente sotto una struttura centrale - Ogni divisione ha il proprio team di gestione, risorse e struttura gerarchica - Esempio: una grande azienda con divisioni geogra che autonome, ciascuna con il proprio management e team dedicati Pro: adattabilità alle esigenze con maggiori responsabilità e controllo in loco Contro: possibile duplicazione delle risorse, s de nel mantenere l’e cienza a livello aziendale 5. MODELLO MATRICE - per aziende molto complesse con strutture articolate - Le persone lavorano su più progetti o task contemporaneamente e riportano Pro: essibilità, sfruttare competenze e risorse in modi diversi, promuovere la comunicazione interfunzionale Contro: TECNICHE RETICOLARI La programmazione delle attività che compongono il progetto. Esistono 3 principali strumenti 1. GANTT - strumento della gestione dei progetti utilizzato per piani care, programmare e visualizzare le attività - Periodo di tempo - Elenca le diverse attività del progetto - Cercare di capire i tempi del cliente - Progetti schematici e semplici QUANDO È UTILE? - Tenere traccia delle attività - Piani care le risorse - Valutare i tempi di completamento - Comunicare il processo del progetto a tutti i membri del team fi fl ffi ffi fi fi fi ffi fl  2. PERT Tecnica avanzata che utilizza una rete di attività 1. I nodi rappresentano le attività 2. Le fredde collegano le attività per indicare dipendenze tra di essere e indicano il tempo Include stime della durata delle attività valutazione ottimistiche, pessimistiche e più probabili È utile per progetti complessi (far partire più attività insieme per riuscire ad arrivare insieme) Come si costruisce - Identi cazione delle attività - Sequenza delle attività: stabilire l’ordine in cui verranno svolte, determinando dipendenze e sequenza logica del progetto - Stima dei tempi: su dati storici, esperienze personale, consulenza di esperti o altre fonti a dabili - Creazione dei diaframma: che consente di visualizzare il usso delle attività e le relazioni tra esse 3. CPM - Utile per piani care e programmare le attività in modo da determinare la durata complessiva e identi care le attività critiche Come si costruisce - identi cazione delle attività - Stima dei tempi : sulla base storica, - Creazione dei diagramma di tempi - Calcolo di percorso critico - Identi cazione delle attività critiche Esercizio Evento Natale - GANTT Regali, Ristoro, ricerca location ffi fi fi fi fi fi fl  MILESTONES Punti di controllo o traguardi. Sono eventi o obiettivi chiave all’interno di un progetto che segnano Questione di equilibrio. Il project manager deve saper bilanciare. Ogni giorno è il primo giorno del resto del progetto. Ogni giorno il PM deve veri care l’andamento per esistono gli imprevisti SCOPE (AMBITO) De nisce i limiti di ciò che il progetto includerà e ciò che esclude Sono da considerare - i requisiti del progetto - Gli obiettivi - I vincoli - le aspettative degli stakeholder Il PM (project manager) dovrebbe lavorare cin gli stakeholder per stabilire i punti cardine DELIVERABLE Sono i prodotti consegnabili come prodotti tangibili (gra ca,…) e prodotti non tangibili Devono essere speci ci e misurabili concordati con il cliente. Il PM deve identi care i principali deliverables del progetto e assicurarsi che siano documentati. Devono essere: - Tangibilità: posso assumere diverse, tra cui documenti, prodotti sici, report, software, prototipo o qualsiasi tra uscita misurabile e concreta - Speci cità: ben de niti e speci ci in modo da poter essere facilmente identi cati e misurabili - Rilevanza: direttamente collegati agli obiettivi, contribuiscono al successo del progetto stesso. Obiettivo - Responsabilità: ha un responsabile o un team per la sua creazione o consegna - Accettazione: soggetti o processi di revisione e accettazione, dove le parti interessate, inclusi i clienti o i revisori, veri cano che soddis no i requisiti stabiliti. Feedback Assunzioni: sono le considerazioni fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi  DOCUMENTI UTILI VISIONE GENERALE. PROJECT CHARTER. AUTORITÀ SUPERIORE Autorizza formalmente il progetto e stabilisce l’obiettivo generale. Identi ca stakeholder e PM Documento formalmente nelle gestione nella gestione dei progetti, rappresenta il contratto formale che conferisce Fornisce un quadro di riferimento. Conferisce autorità per agire e avviare. Documenta le aspettative e aiuta a prevenire malintesi o fraintendimenti Gli elementi che lo costituiscono: - nome o descrizione del progetto - Giusti cazione del progetto - Obiettivi del progetto - Milestone, vincoli e assunzioni - Stakeholder chiave - Identi cazione del PM e responsabilità - Autorizzazione - Risorse, budget - Durata DICHIARAZIONE DI VISIONE. BRIEF. STAKEHOLDER- TEAM Si concentra sulla visione, sulla strategia e sull’ispirazione del progetto Un documento che raccoglie un modo conciso e chiaro gli obiettivi, le aspettative e la visione di un progetto. È progettato per comunicare in modo e cace - Titolo - Introduzione - Riferimenti e concorrenza - Obiettivi - Punto di riferimento - Messaggio chiave - Stile e tono - Piani cazione - esecuzione. Scope statement fi fi fi ffi fi ACCOUNT MANAGER Responsabile dei clienti acquisiti dell'azienda. Si occupa di aspetti: 1. Commerciali 2. Relazionali (soddisfazione e delizzazione) Ci sono tre fasi da seguire: 1. FASE DI ACQUISIZIONE: che consiste nella conoscenza, raccogliere dati per il brief e incarico 2. FASE DI GESTIONE: avanzamenti, cura della gestione ed eventuali criticità 3. FASE DI FIDELIZZAZIONE (o viene chiamata chiusura): bilancio e nuovi sviluppi Per avere un brief più completo possibile fai molte domande, raccogli tutte le informazioni, lascia il cliente esprimersi e raccontare. Poi veri ca che le cose dette siano vere Confrontati con il tuo team, inizia a fare brainstorming; schematizza (lavagna, post-it); cerca e analizza i documenti/materiali forniti e valuta (SWOT, matrici). Presenta al cliente le proposte, analisi e anticipazioni. Raccogli i primi feedback per confermare o rivedere la direzione. L’ARTE DEL FORMULARE DOMANDE Quando le prepari: - Devi essere chiaro e conciso. - Devi considerare contesto (ambiente) e persone coinvolte. Come parlano? Quali sono le loro competenze? - Utilizza un linguaggio appropriato. - Ricorda la di erenza tra domande aperte e domande chiuse. Trova il giusto equilibrio. Quando le poni: - Mostra interesse genuino, incoraggerà la persona a darti più dettagli. - Presta attenzione alle risposte che ricevi, potresti scoprire ulteriori informazioni o proseguire con domande di follow-up. - Sii aperto al dialogo, partecipa attivamente alla discussione. BIAS O EURISTICHE Pregiudizi o distorsioni sistematiche nella percezione, nell'interpretazione o nella raccolta dei dati. Possono in uenzare il pensiero e il giudizio in vari contesti. Per risolvere situazioni complesse, ricorriamo a scorciatoie per fare meno fatica. BIAS DI CONFERMA Tendenza a confermare convinzioni o aspettative preesistenti. (illusione di frequenza) FALLACIA DELLA SCOMMESSA DEL GIOCATORE Convinzione erronea che gli eventi casuali indipendenti nel passato in uenzino la probabilità di eventi futuri. BIAS DELL’APOFENIA Tendenza a percepire modelli, connessioni signi cative in eventi casuali o in dati sconnessi. ff fl fi fi fi fl  EFFETTO FORER Tendenza a dare credito a descrizioni generiche di personalità, anche se sono vaghe e potrebbero applicarsi a chiunque. FALLACIA DI GABLER Tendenza a dare maggior rilevanza ad eventi passati in uenzando i giudizi attuali. STATUS QUO BIAS Tendenza a preferire la situazione attuale piuttosto che scegliere altre opzioni sconosciute. EFFETTO DUNNING-KRUGER Tendenza di individui poco competenti a sopravvalutare le proprie abilità, mentre quelli altamente competenti possono sottovalutare le proprie abilità. PENSIERO DICOTOMICO Ragiona per binomi: bene - male, buono - cattivo, sicuro - incerto BIAS DELL’OMISSIONE Tendenza a favorire l’inazione rispetto all’azione anche se potrebbe avere rischi più elevati. EFFETTO ANCORAGGIO Tendenza a fare stime basate su informazioni iniziali (ancora), anche se queste informazioni sono irrilevanti o poco a dabili. DISPONIBILITÀ EURISTICA Tendenza a giudicare la probabilità di un evento in base a quanto sia facile richiamare esempi o informazioni rilevanti. EFFETTO ALONE Tendenza a valutare una persona o una situazione in modo globale sulla base di una singola caratteristica positiva o negativa. RAZIONALIZZAZIONE POST-DECISIONALE Tendenza a giusti care una decisione dopo averla presa, cercando di minimizzare i rimpianti o le incertezze associate. BIAS DELLA NEGATIVITÀ Tendenza a dare maggior peso agli aspetti negativi rispetto a quelli positivi. EFFETTO BANDWAGON O CARROZZONE Tendenza a compiere delle scelte perché la maggioranza crede o fa le stesse cose. FRAMING EFFECT Tendenza a essere in uenzati dalla forma in cui le informazioni sono presentate L'utilizzo dei bias non dovrebbe essere incoraggiato. È bene riconoscere questi rischi e lavorare per mitigarli. Alcuni aspetti per cui prestare attenzione: Tendenzialmente vengono innescati per: - Sempli cazione decisionale - Adattamento rapido (es. rapida risposta a situazioni emergenti, senza dover esaminare dettagliatamente tutte le informazioni disponibili) fi fi ffi fl fl  - Meccanismo di difesa - Promozione della coerenza - Facilitazione della comunicazione - Risparmio di energia cognitiva - Risparmio di risorse informative Sono rischiosi perché inducono a: - Errore nelle decisioni: distorcono la percezione della realtà e in uenzano il pensiero razionale - Discriminazione - Perdita di opportunità e mancanza diversità - Comunicazione ine cace (stereotipi e presupposizioni) - Rischio per la sicurezza (es. decisioni mediche) - Creazione di barriere culturali - Di coltà nel cambiare FASE DI ACQUISIZIONE Quello che pensiamo è 100, quello che diciamo è 70, quello che viene percepito è 40, quello che capisce è 20, quello che resta impresso è 5. Insieme alle parole c’è anche il linguaggio del corpo che de nisce, descrive, determina e modi ca. Il corpo comunica 55%, prosodica (voce) 38%, contenuti 7%. ANTICIPAZIONE DEI VINCOLI Capacità di identi care e gestire proattivamente le s de potenziali che potrebbero emergere durante il ciclo di vita di un progetto. RICORDA: i vincoli possono variare da risorse limitate a restrizioni di tempo o cambiamenti nelle esigenze del committente. A volte i vincoli, se non previsti, possono trasformarsi in errori di comunicazione. Altre volte partire dal vincolo, aiuta a delineare una strada più e cace. IL VICOLO CIECO - SETH GODIN ffi fi fi ffi fi fi ffi fl  Non mollare mai ciò che racchiude potenziale per il futuro. Attenzione all’orgoglio, non pensare alla strada già percorsa e ai soldi investiti, decidi prima le condizioni in cui mollare. Non abbandonare la strategia a lungo termine abbandona la che non funziona. Le persone non comprano prodotti o servizi, ma relazioni, storie, magia. SAL Stato Avanzamento Lavori Finalità: 1. Classi ca le attività, le misura e ne riporta lo stato; 2. De nisce i prossimi sviluppi, se in linea con il piani cato; 3. Riporta al committente il progredire della spesa. GLI ELEMENTI CHE LO COSTITUISCONO 1. Riferimenti principali del progetto (data, responsabili e risorse assegnate) 2. Descrizione obiettivi + sintesi progetto 3. Cronologia delle attività. Con speci ca: attività piani cate, completate, in corso, nuove attività iniziate Nota: visualizzarle in un diagramma di Gantt, potrebbe favorire chiarezza e immediatezza 4. Budget e costi: aggiornamento rispetto a quanto previsto inizialmente 5. Eventuali criticità 6. Indicatori di prestazione 7. Scadenze chiave e remind per il committente 8. Altri approfondimenti (es. cogliere l’occasione per sbloccare eventuali punti in stand-by) CONSIGLI UTILI Semplicità, chiarezza, immediatezza FASE DI GESTIONE MODALITÀ E STRUMENTI Progress report (SAL) Mail - noti che progettuali, aggiornamenti Presentazioni (face-to-face) Confronti (one-to-one, one-to-many, many-to-many) FOCUS Mantieni il cliente informato Conosci le persone coinvolte, incontrale personalmente Analizza chi supporta il progetto e chi si oppone. Tieni una lista Tieni la lista aggiornata Risoluzione immediata del con itto o della resistenza LESSICO INSIGHTS: dati raccolti attraverso analisi, permettono di prendere decisioni informate, adattare strategie e comprendere meglio il comportamento del consumatore. fi fi fi fl fi fi fi  TASK: attività da svolgere. WBS o Work Breakdown Structure: scomposizione del lavoro, struttura analitica di un progetto che raccoglie l'elenco di tutte le attività. WATERFALL: modello di piani cazione progettuale che segue un approccio lineare “a cascata” (es. rappresentazione: gra co di Gantt). STAKEHOLDER: individui, gruppi o organizzazioni che hanno un interesse o una "parte in gioco" in un progetto o nelle attività di marketing di un'azienda. Include i soggetti direttamente o indirettamente coinvolti nel progetto (es. clienti, dipendenti, azionisti, partner commerciali e altri soggetti in uenti). KPI (Key Performance Indicator): metriche utilizzate per valutare le prestazioni di un'azienda, di un progetto o di un'attività speci ca. Sono indicatori selezionati in base agli obiettivi e servono a monitorarne il raggiungimento. SCOPE: o "ambito," di un progetto o di un'iniziativa di marketing de nisce chiaramente quali attività, risultati e obiettivi sono inclusi e quali sono esclusi. Aiuta a evitare la deriva del progetto e ne stabilisce i con ni. SCOPE CREEP: espansione dell’ambito di attività del progetto che non era stata concordata. Rappresentano attività non necessarie, e per questo lo scope creep va evitato. BASELINE: punto di riferimento sso utilizzato per confrontare le prestazioni dei progetti nel tempo. (to) SCHEDULE: programmare, ssare. DELIVERABLE: risultato tangibile o prodotto nale che viene fornito o "consegnato" come parte di un progetto o di un impegno. Può includere materiale pubblicitario, campagne, report analitici, e altro. MILESTONE: punto signi cativo o una tappa chiave nel progresso di un progetto. Spesso utilizzati per monitorare e celebrare il raggiungimento di obiettivi cruciali, aiutando a misurare l'avanzamento del progetto nel tempo. FASE DI FIDELIZZAZIONE o chiusura LA TECNICA DEL “POMODORO” 1. Suddividi i compiti che hai. CONTROLLING 2. Imposta il timer a 25 minuti. Analisi delle prestazioni 3. Lavora sul primo compito no allo scadere Riprogettazione dei processi del tempo. Ottimizzazione risorse 4. Segna il compito come fatto. 5. Concediti 5 minuti di pausa. 6. Procedi al prossimo ciclo. 7. Dopo 4 cicli, fai 30 minuti di pausa. fl fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi L’ARTE DI FARE LE LISTE 1. Le voci non sono intercambiabili 2. Stila la lista con senso logico 3. Categorizzazioni delle voci 4. Limita la quantità delle voci 5. Temporalizza le voci 6. Evita la rigidità IL FRAMEWORK CYNEFIN dal gallese “habitat” è uno strumento che aiuta nel processo decisionale portando ordine e senso. Gli stati stati fondamentali che potremmo incontrare:  MATRICE RACI è uno strumento di gestione che aiuta a de nire chi è coinvolto in speci che attività o processi all'interno di un progetto o di un'organizzazione. Assegna ruoli e responsabilità a ciascun membro del team, in modo che tutti siano allineati su chi fa cosa in una determinata attività. RUOLI Responsable: è responsabile dell'esecuzione diretta dell'attività o del compito. Chi fa il lavoro e ettivo. Consulted: fornisce input, consulenza o feedback sull'attività. Spesso esperti o stakeholder. Accountable: ha l'autorità e la responsabilità nel suo complesso, prende decisioni chiave. Informed: devono essere tenuti al corrente dell'avanzamento dell'attività, ma non sono direttamente coinvolti nell'esecuzione o nelle decisioni. COME SI COSTRUISCE? LEADERSHIP: è un processo attraverso cui uno o più individui guidano gli altri membri del gruppo verso il raggiungimento di obiettivi condivisi attraverso la coordinazione, il sostegno e la motivazione.” Processo relazionale: gruppo Processo di trasformazione: motivazione, sicurezza, soddisfazione Processo di transazione: tempo, energia, abilità Processo di in uenza: cooperazione ff fl fi fi  AUTORITÀ: data per il ruolo che hai nell’organizzazione stile direttivo AUTOREVOLEZZA: ti viene riconosciuta grazie a merito/ ducia stile partecipativo LEADERSHIP VERTICALE: - Modello gerarchico tradizionale - autorità al vertice della piramide - chiara e de nita, decisioni prese da pochi - ruoli e le responsabilità tendono a rimanere stabili nel tempo LEADERSHIP ORIZZONTALE - si basa sulla collaborazione - coinvolge attivamente i membri del team che contribuiscono alle decisioni - comunicazione si muove in tutte le direzioni, - il senso di responsabilità è condiviso - organigramma meno rigido: i ruoli possono sovrapporsi e le responsabilità possono essere più uide FEEDBACK: Letteralmente: “nutrimento di ritorno”. Deve arricchire e far crescere. Il suo scopo è generare consapevolezza. Un feedback dato male non solo è inutile, è anche dannoso. Buone prassi per dare feedback - Preparare il terreno; - Essere speci ci, non generici né rigidi; - Facilitare la comprensione; - Creare un dialogo, proponendo il passo successivo. Deve essere uno stimolo non un freno! Devono essere: tempestivi, ovvero dati al momento giusto (es. pubblico/privato), contestualizzati, altruista, attenzione a toccare punti “deboli” della persona fi fi fi fl  LEGGE DI BROOKS Potenziare un progetto che è già in ritardo, raggiungendo più persone per recuperare sui tempi, farà incrementare il ritardo. Soprattutto per i progetti a: - alta complessità; - alta intensità di lavoro umano; - produzione immateriale. Es. costruzione casa vs progettazione casa Il livello di complessità di un progetto, de nisce un numero di difetti che non può essere ridotto a zero. (insieme irriducibile di errori) JOBTITLE E MANSIONI AREA: GESTIONE E ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Account Executive: Stabilisce e gestisce relazioni con i clienti. Focus: esigenze, proposte, mantenimento soddisfazione. Accountant: Gestisce la contabilità nanziaria. Monitora entrate, uscite, e garantisce che la documentazione scale sia in ordine. HR Coordinator: Supervisiona le pratiche di gestione delle risorse umane. Si occupa di assunzioni, formazione e gestione delle prestazioni. Legal Counsel: Fornisce consulenza legale all'agenzia, garantendo che le operazioni e le campagne siano conformi alle leggi e normative vigenti. IT Specialist: Gestisce l'infrastruttura tecnologica dell'agenzia. Si occupa di manutenzione, sicurezza e implementazione di soluzioni tecnologiche innovative. AREA: CREATIVITÀ - PRODUZIONE Brand Strategist: Sviluppa strategie per ra orzare l'identità di marca. Conduce ricerche di mercato e collabora con altri reparti per implementare piani e caci. Creative Director: Supervisiona il reparto creativo, guidando lo sviluppo di concept e assicurandosi che il lavoro prodotto sia allineato con la visione del cliente. Copywriter: Responsabile della creazione di testi (social, siti, adv, newsletter...). fi fi ff ffi fi  Graphic Designer: Crea elementi visivi materiali di marketing online o o ine. Photographer/Videographer: Produce contenuti visivi di alta qualità per scopi di comunicazione, promozione, marketing. Content Strategist: Piani ca e sviluppa strategie di contenuto per raggiungere gli obiettivi. Collabora con scrittori e creativi per creare materiale coinvolgente. UX/UI Designer: Si occupa dell'esperienza utente e dell'interfaccia di progettazione. Assicura che i siti web e le applicazioni siano intuitivi e gradevoli. AREA: DIGITAL Digital Marketing Specialist: Esperto di strumenti digitali per promuovere un marchio/brand. Gestisce campagne online, social media e analisi dei dati per ottimizzare le performance. Social Media Manager: Piani ca e implementa strategie per aumentare la visibilità e l'interazione online a seconda degli obiettivi del marchio. SEO Specialist: Ottimizza i contenuti online per migliorare la visibilità sui motori di ricerca. Lavora su strategie per aumentare il posizionamento organico del sito web. E-commerce Specialist: Supervisiona le attività legate al commercio elettronico. Ottimizza i processi di vendita online, gestisce piattaforme e analizza le metriche di conversione. Advertising Specialist: Piani ca, implementa e ottimizzazione delle campagne pubblicitarie gestendo i canali pubblicitari appropriati, de nendo il target, impostando le sponsorizzazioni e monitorando la spesa budge. AREA: ANALISI Market Research Analyst: Conduce ricerche di mercato per identi care trend, opportunità e minacce. Fornisce dati utili per la formulazione di strategie. Data Analyst: Analizza dati per estrarre insight signi cativi. Fornisce supporto nell'interpretazione dei risultati delle campagne e nella presa di decisioni strategiche. Data Scientist: Applica tecniche avanzate di analisi dati, machine learning e statistica per estrarre insight e previsioni. Contribuisce a de nire strategie basate su evidenze quantitative. fi fi fi fi fi fi fi ffl  Conversion Rate Optimization (CRO) Specialist: Analizza il usso di utenti attraverso i siti web e le app, identi cando aree di miglioramento per aumentare il tasso di conversione. AREA: MEDIA - PR Event Coordinator: Organizza eventi aziendali e promozionali. Gestisce la logistica, le sponsorizzazioni e le attività di marketing correlate agli eventi. Media Buyer: Acquista spazi pubblicitari su vari canali media. Ottimizza le strategie di acquisto per massimizzare l'impatto delle campagne. Public Relations Specialist: Gestisce la reputazione del cliente attraverso comunicati stampa, interviste e altre attività di relazioni pubbliche. Costruisce e mantiene rapporti con i media. Crisis Communications Manager: Prepara piani di comunicazione per a rontare situazioni di crisi. Gestisce la reputazione dell'agenzia e dei clienti durante eventi problematici. fl ff fi