Praca metodą projektu PDF

Wyższe Szkoły Bankowe Praca metodą projektu dr Katarzyna Walkowiak  Praca metodą projektu Str. | 2 Spis treści 1. Projekt i myślenie projektowe.....................

Wyższe Szkoły Bankowe Praca metodą projektu dr Katarzyna Walkowiak  Praca metodą projektu Str. | 2 Spis treści 1. Projekt i myślenie projektowe........................................................................................................ 3 2. Etapy pracy nad projektem............................................................................................................ 9 3. Zespół projektowy...................................................................................................................... 15 4. Diagnozowanie potrzeb/problemów.............................................................................................. 23 5. Cele i rezultaty projektu.............................................................................................................. 30 6. Ryzyka w projekcie..................................................................................................................... 37 7. Komunikacja w projekcie............................................................................................................. 40 8. Monitoring i ewaluacja projektu................................................................................................... 43 9. Zmiana projektowa..................................................................................................................... 47 10.Narzędzia i metodyki zarządzania projektami................................................................................ 50 Projekt: Aktywność edukacyjna zawsze się opłaca! jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego  Praca metodą projektu Str. | 3 1. Projekt i myślenie projektowe Zdefiniujesz projekt i metodę projektu. Wyjaśnisz istotę metody projektu oraz podasz jej zalety i wady. Zrozumiesz, czym jest projekt i jakie są jego cechy, dzięki czemu ocenisz czy dany pomysł to już projekt. Rozpoznasz, jaki charakter może mieć projekt. Wyjaśnisz, co to znaczy myśleć projektowo i zarządzać projektem. Definicji pojęcia „projekt” jest wiele. W Polsce termin ten zaczął być powszechnie używany w związku z możliwością aplikowania o dotacje z funduszy Unii Europejskiej, a także wraz z rozwo- jem inicjatyw lokalnych i realizacją projektów społecznych i edukacyjnych. Zrozumienie terminu „projekt” pozwala na skuteczne i efektywne planowanie i realizację projektu. Pojęcie projekt pochodzi od łacińskiego słowa „proiectus”, które oznacza „wysunięcie ku przodowi. Rozumie się je, jako „przedstawienie opisu rozwiązania jakiegoś problemu”1. Project Management Institute (organizacja zrzeszająca profesjonalistów z zakresu zarządzania projektami) definiuje projekt, jako „przedsięwzięcie o charakterze tymczasowym, którego celem jest stworzenie unikatowego produktu”2. Z kolei H. Kerzner rozumie projekt, jako przedsięwzięcie unikatowe, względem, którego zostały po- dane cele, wymagane zasoby, terminy wykonania, koszty, poziom, jakości3. M. Pawlak określa projekt, jako „przedsięwzięcie realizowane w ramach określonej organizacji, które jest przedsięwzięciem nowym, nietypowym, odmiennym od działań rutynowych, takimi, z jakimi dana organizacja nie miała nigdy wcześniej do czynienia”4. J. Davidson Frame5 definiuje projekty, jako przedsięwzięcia, które: są zorientowane na cel, polegają na skoordynowanym podejmowaniu powiązanych ze sobą działań, mają skończony czas trwania, wszystkie są do pewnego stopnia wyjątkowe. 1 Stabryła A., Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 29. 2 Ibidem. 3 Kerzner H., Advanced Project Management. Edycja polska. Gliwice 2005, Helion, s.17. 4 Pawlak M., Zarządzanie projektami, Warszawa 2006, Wydawnictwo Naukowe PWN, s.17. 5 Frame J.D., Zarządzanie projektami w organizacjach, Warszawa 2001. Projekt: Aktywność edukacyjna zawsze się opłaca! jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego  Praca metodą projektu Str. | 4 Zgodnie z powszechnie znaną definicją przyjętą przez Unię Europejską projekt jest „serią określonych czynności zmierzających do osiągnięcia jasno określonych celów w zdefiniowanym okresie czasu i budżecie”.6 Z przytoczonych definicji wynika, że projekt to seria działań mających na celu osiągnięcie jasno określonych celów w określonym czasie i przy określonym budżecie. Projekt powinien również mieć: jasno określonych interesariuszy, w tym końcowych beneficjentów; jasno określone ustalenia dotyczące koordynacji, zarządzania i finansowania; system monitorowania i oceny. Projekt - robimy coś, z kimś, w jakimś celu, na kiedyś W potocznym użyciu termin „projekt” odnosi się do dokumentacji planowanego obiektu (np. projekt domu) lub jest postrzegany, jako wstępna wersja dokumentu (np. projekt ustawy, projekt zarządze- nia). Projektem nazywane są też przedsięwzięcia biznesowe, artystyczne oraz społeczne realizowane w przestrzeni publicznej, zadania badawcze realizowane przez naukowców i studentów oraz projekty edukacyjne, których autorami są uczniowie pracujący pod opieką nauczyciela. W edukacji pojęcie projekt jest ściśle powiązane z metodą projektu, która w ostatnich latach stała się jedną z najważniejszych metod zdobywania i pogłębiania wiedzy przez uczniów/studentów oraz metodą kształtowania umiejętności planowania i organizacji pracy, zbierania i selekcjonowania in- formacji, diagnozowania potrzeb, rozwiązywania problemów, pracy w zespole, podejmowania decy- zji, oceniania i komunikowania się. Metoda projektu jest interaktywną metodą nauczania stosowaną od 1917 roku. Początkowo projek- tem określano praktyczną aktywność uczniów, której efektem był jakiś produkt. Przyjmuje się, że termin metoda projektów (project metod) został wprowadzony do słownika pedagogiki już w 1900 roku przez Charlesa R. Richardsa, który stosował projekt w ramach praktycznego kształcenia amerykańskich nauczycieli prowadzących warsztaty dla uczniów7. Inaczej metodę projektów rozumieli amerykańscy filozofowie pragmatyści - John Dewey i William James. Uważali oni, że „wszelka działalność intelektualna powinna mieć na celu rozwiązywanie pro- blemów a wymierna wartość tworzonych przez człowieka idei powinna wyrażać się tym, jak mogą one być wykorzystane”. Zgodnie z filozofią i pedagogiką J. Deweya. „tradycyjne nauczanie, nasta- wione wyłącznie na podawanie usystematyzowanej wiedzy w ramach poszczególnych przedmiotów, zgodne z planem i programem nauczania powinno być zastąpione nawiązywaniem do osobistych doświadczeń dziecka, do przemian zachodzących w środowisku, do najnowszych osiągnięć nauki i techniki”8. 6 European Commission, Project Cycle Management Guidelines, vol. 1, Europe Aid Cooperation Office, Brus- sels, March 2004, s. 8. 7 Klimowicz A., Jak pracować metodą projektów w szkole? Poradnik dla uczestników projektu Akademia przy- szłości, s.3. 8 Ibidem. Projekt: Aktywność edukacyjna zawsze się opłaca! jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego  Praca metodą projektu Str. | 5 Metoda projektów ostatecznie została opracowana przez dra Williama Heada Kilpatricka z University of Columbia. Według uczonego istotą metody projektu jest samodzielna praca uczniów. Klipatrick uważał., że „dziecko nie może być tylko biernym wykonawcą zadań, które zostały zaplanowane przez nauczyciela. Przeciwnie, uczniowie muszą mieć stworzone warunki do samodzielnego zdobywania wiedzy oraz sprawdzać swoje umiejętności w konkretnych sytuacjach życiowych”9. W Polsce zainteresowanie metodą projektów datuje się od 1930 roku, chociaż pierwsze próby jej wdrażania miały miejsce jeszcze przed I wojną światową. W latach siedemdziesiątych i osiemdzie- siątych XX wieku projekt, jako metoda organizowania pracy stała się popularna na całym świecie10. Jak już wcześniej wspomniano projekty definiowane są w różny sposób, ale można wskazać kilka wspólnych elementów: są to przedsięwzięcia, które obejmują dużą liczbę powiązanych ze sobą działań/zadań; realizowane są w określonym celu, w określonym czasie, dla określonej grupy odbiorców, w określonych warunkach, wiążą się z określonym ryzykiem, są to przedsięwzięcia unikatowe. Projekty mogą mieć charakter: indywidualny – odnoszą się do jednostek, grupowy – skierowane są do grupy odbiorców i realizowane przez zespoły, instytucjonalny – powiązane są z organizacją (mogą być związane z jej powstaniem, zmianą albo poprawą jej działania), zewnętrzny – projekt realizowany jest na zlecenie instytucji zewnętrznych, wewnętrzny – realizacja projektu wynika z potrzeby organizacji, zorientowania na produkty – stworzenie lub modyfikacja produktów materialnych, zorientowane na procesy – stworzenie lub zmiana procesów albo systemów działania, twardy – przykładem są projekty inwestycyjne tj. budowa, rozbudowa, modernizacja) miękki – efektem końcowym są tzw. produkty niematerialne, np. podniesienie kwalifikacji pra- cowników, innowacyjny – polegają na przekształcaniu istniejących możliwości w nowe idee i wprowadzaniu ich do praktycznego zastosowania, finansowane z wykorzystaniem kapitału własnego organizacji, finansowane z wykorzystaniem kapitału pochodzącego ze źródeł zewnętrznych np. fundusze europejskie. 9 Kotarba-Kańczugowska M., Praca metodą projektu, Ośrodek Rozwoju Edukacji, s.3-4. 10 Klimowicz A., Jak pracować metodą projektów w szkole?, op.cit. Projekt: Aktywność edukacyjna zawsze się opłaca! jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego  Praca metodą projektu Str. | 6 Aby ocenić, czy nasz pomysł ma cechy projektu można posłużyć się listą pytań. Jeśli wśród odpo- wiedzi pojawiło się więcej niż 8 odpowiedzi na TAK (w tym obowiązkowo w pkt. 1-5), to wysoce prawdopodobne, że pomysł ma cechy projektu. Czy to jest projekt? L.p. PYTANIE TAK (X) Czy tego typu pomysł/inicjatywa/rozwiązanie realizowane będzie po 1 raz pierwszy w organizacji? 2 Czy rezultaty/produkty będą nowe, niepowtarzalne, unikalne? 3 Czy ma jasno określony, konkretny i przejrzysty cel? Czy wymaga powołania osobnego zespołu i oddelegowania zasobów na 4 określony czas? 5 Czy ma określony czas realizacji /początek i koniec? Czy pomysł/inicjatywa wymaga wiedzy z kilku obszarów i zaangażowania osób z 6 różnych działów lub/i osób zewnętrznych? Czy jego złożoność wymaga szeregu powiązanych, sekwencyjnych działań i koor- 7 dynacji przez wyznaczoną osobę? Czy pomysł/inicjatywa będzie miał duży zakres prac do wykonania (duża praco- 8 chłonność)? Czy wytworzony i wdrożony rezultat będzie miał określony wpływ na funkcjonowa- 9 nie organizacji, jej dalszą działalność? Czy pomysł wiąże się z dużym poziomem ryzyka (jej rozpoczęcie, jak i brak rozpo- 10 częcia)? Czy bezpośrednio lub pośrednio przyczyni się do osiągnięcia celów strategicznych 11 firmy? SUMA ODPOWIEDZI „TAK”: Podsumowując projekty różnią się od innych przedsięwzięć tym, że mają konkretne cele w zakresie dostarczania nowych korzyści organizacjom, wprowadzają znaczące zmiany w sposobie funkcjonowa- nia organizacji, mają tymczasowy charakter, są podatne na zagrożenia, które zwykle nie występują w codziennej pracy operacyjnej organizacji; angażują wielu interesariuszy z organizacji i spoza niej. Zarządzanie projektem definiowane jest, jako wykorzystanie wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik działania projektu w celu zaspokojenia lub nawet przekroczenia potrzeb i oczekiwań inte- resariuszy związanych z tym projektem11. Obejmuje ono: definiowanie celów i zadań w zakresie rezultatów, jakości, czasu i zasobów, przygotowywanie, planowanie, ocenianie i organizowanie zadań, 11 a Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Projekt: Aktywność edukacyjna zawsze się opłaca! jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego  Praca metodą projektu Str. | 7 wykonywanie tych zadań w pracy zespołowej, komunikowanie się ze wszystkimi interesariuszami projektu, monitorowanie realizacji zadań i zapewnienie osiągnięcia celu, doprowadzenie projektu do pomyślnego zakończenia. Przygotowując projekt, musimy określić: cele, (po co to robimy?) zakres projektu, (co jest przedmiotem projektu?) sposoby (jak to robimy?) ramy czasowe realizacji poszczególnych etapów i całości, (w jakim czasie?) środki działania/zasoby (czy i jak można wykorzystać zaplecze, jakim dysponujemy?) adresatów/grupę docelową, (dla kogo projekt jest przeznaczony) wykonawców (kto to robi?) sposoby komunikowania się (komunikacja wewnętrzna - obieg informacji w obrębie zespołu i komunikacja zewnętrzna – media) sposoby monitorowania wykonywanych zadań i ewaluacji (oceny tego, co zrobiliśmy) sposób prezentacji rezultatów. PROJEKT – Kto? Co? Dlaczego? Gdzie? Kiedy? Jak? Innymi słowy, musimy odpowiedzieć na podstawowe pytania: Dlaczego projekt jest potrzebny? Jakie mają być rezultaty? Jak zostaną one osiągnięte? Kto powinien pracować na rzecz projektu? Kiedy i jak długo będzie realizowany? Ile będzie kosztował? Jakie inne środki są potrzebne do jego realizacji? Co będzie mieć wpływ na jego realizację? Projekt: Aktywność edukacyjna zawsze się opłaca! jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego  Praca metodą projektu Str. | 8 Przykład Projektem, może być praca dyplomowa. Jest to najczęściej rozwiązanie lub koncepcja rozwiązania praktycznego z zakresu studiowanego kierunku, np.: projekt eksperymentu opracowanie modelu problemu opracowanie i analiza wyników badań koncepcja wykorzystania analiz i wyników badań case study opracowanie oprogramowania projekt techniczny studium porównawcze / ewolucyjne. Przygotowując projekty studenci pracują metodą projektu. Uczą się w ten sposób samodzielności, kreatywności i odpowiedzialności za swoje zadania. Zespoły projektowe pracują w sposób uporząd- kowany zgodnie z harmonogramem prac, jaki ustalają w porozumieniu z promotorem w tzw. w fazie planowania. Na etapie realizacji studenci muszą dokonać analizy problemu, w której oprócz zbadania praktycznej strony projektu, opracowują również jego założenia teoretyczne. W trakcie realizacji projektu zespoły zobowiązane są przedstawiać promotorowi postępy swojej pracy. W końcowej fazie przygotowują podstawowy dokument projektowy – formularz dokumentacji projektu. Podsumowanie: 1. Pracując metodą projektu zaspokajamy albo rozwijamy w sobie ciekawość poznawczą, uczymy się: diagnozować problemy, odróżniać problemy od celów i rezultatów projektu, rozumieć po- trzeby i problemy innych, planować i definiować zadania oraz harmonogram projektu, poszu- kiwać nowych rozwiązań, pracować w sposób systematyczny, uporządkowany zgodnie z har- monogramem i planem działania, całościowo postrzegać projekt już na jego wstępnym etapie, pracować i komunikować się w zespole; dostrzegać potencjalne zagrożenia, które mogłyby zakłócić przebieg lub opóźnić ukończenie projektu, reagować na powstające problemy. 2. Projekt nie jest rutynowym, powtarzającym się zadaniem czy procesem. 3. Projekt to przedsięwzięcie unikatowe, realizowane w jakimś celu, przez kogoś, dla kogoś w określonym czasie. 4. Zarządzanie projektem obejmuje zestaw metod i technik używanych do planowania, realizacji, oceny i kontrolowania pożądanych rezultatów. Projekt: Aktywność edukacyjna zawsze się opłaca! jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego  Praca metodą projektu Str. | 9 2. Etapy pracy nad projektem Rozpoznasz etapy pracy nad projektem. Zidentyfikujesz działania podejmowane w każdym z etapów projektu. Dopasujesz narzędzia zarządzania projektami wykorzystywane w poszczególnych etapach projektu. Rozpoznasz, jaka dokumentacja jest wymagana na każdym etapie pracy metodą projektu. Metodyki zarządzania projektami12 mają swój podział oraz własną terminologię dla poszczególnych etapów pracy metodą projektu. Zgodnie z Project Management Body of Knowledge (PMBoK) projekt składa się z następują- cych faz: Inicjowanie Planowanie Wykonanie Zakończenie Monitorowanie i kontrola. Z kolei w metodyce Prince2 (PRojects IN Controlled Environments) projekt składa się z etapów: Przygotowanie Projektu Inicjowanie Projektu Sterowania Etapem (zawiera się w nim Zarządzanie Dostarczeniem Produktu) Zarządzaniem Końcem Etapu Zamykanie Projektu. Project Management Institute (PMI) określa cztery główne fazy projektu, jako cechy cyklu życia projektu. Te cztery fazy cyklu życia to inicjacja, planowanie, realizacja i zakończenie projektu. Metodyka PCM mająca na celu wspomaganie realizacji projektów współfinansowanych przez Unię Europejską składa się z pięciu faz: Programowanie Identyfikacja Formułowanie Wdrożenie Ocena i audyt. 12 Zbiór zasad, reguł wskazów, które wyznaczają sposób pracy nad projektem. Projekt: Aktywność edukacyjna zawsze się opłaca! jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego  Praca metodą projektu Str. | 10 Etapy pracy metodą projektu można zobrazować stosując technikę czterech pytań: 1. Gdzie jesteśmy? 2. Dokąd zmierzamy? 3. Jak tam dojdziemy? 4. W jaki sposób sprawdzimy, że tam doszliśmy? Bez względu jednak na rodzaj metodyki i charakter projektu, jakim będziemy się zajmować możemy przyjąć, że każdy projekt posiada 3 etapy: 1. Etap początkowy (inicjowanie, planowanie, przygotowanie, programowanie, identyfikacja), 2. Etap pośredni (realizacja, wdrażanie, monitorowanie i kontrola), 3. Etap kończący (zakończenie, zamykanie projektu, ocena, ewaluacja, prezentacja). Jednym z narzędzi ułatwiających zarządzanie projektem jest cykl życia projektu, który wskazuje określoną kolejność wykonywania poszczególnych faz projektu. Cykl życia projektu identyfikacja zakończenie planowanie realizacja i ewaluacja monitoring Inicjowanie/Identyfikacja projektu - obejmuje czas od pierwszych analiz, tworzenia i zgłasza- nia nowych idei, pomysłów, po wstępne określenie celów i zakresu projektu. Inicjacja projektu po- winna być poprzedzona dogłębną analizą potrzeb organizacji. W fazie inicjacji wyłania się pomysł na projekt. Projekt: Aktywność edukacyjna zawsze się opłaca! jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego  Praca metodą projektu Str. | 11 Może on wynikać z: potrzeby (biznesowej, technologicznej, społecznej), szansy, konieczności. Inicjatorem projektów mogą być różne jednostki i może być ich wiele. Dla przykładu w przedsiębior- stwie mogą nimi być klienci, partnerzy biznesowi (tzw. inicjatorzy zewnętrzni), ale i jednostki nale- żące do organizacji (np. zarząd, grupa pracowników, itp.) W przypadku projektów edukacyjnych inicjatorem projektu jest np. wykładowca z grupą studentów, których zadaniem będzie samodzielne rozwiązanie problemu badawczego. W społeczności lokalnej (zamieszkującej np. gminę, dzielnicę w mieście) projekty inicjowane są przez władzę lokalną, stowarzyszenia albo nieformalne grupy mieszkańców. Najczęściej projekty te służą podniesieniu, jakości życia lokalnej społeczności. Na etapie inicjacji projektu powoływany jest zespół projektowy i ustalane są zasady współpracy. Następnie próbujemy dokonać wstępnej diagnozy otoczenia/środowiska, w którym pracujemy, mieszkamy albo studiujemy. Na przykład, dokonujemy rozpoznania bieżącej sytuacji naszej organi- zacji, oceny jej potencjału oraz określamy bariery, które utrudniają jej funkcjonowanie bądź rozwi- janie działalności. Jednym z narzędzi diagnozowania sytuacji jest analiza SWOT13. Ostatecznie okre- ślamy obszar problemowy projektu, dokonujemy wyboru zagadnienia, które ma być przed- miotem projektu i uzasadniamy ten wybór. Na tym etapie możemy wstępnie opisać zakres pro- jektu (określić niezbędne nakłady i czas oraz wskazać argumenty uzasadniające rozpoczęcie pro- jektu (tzw. uzasadnienie). Na końcu tego etapu następuje przyjęcie lub odrzucenie zgłoszonych po- mysłów albo uzupełnienie i doprecyzowanie wybranych elementów projektu. Propozycja zakresu projektu jest w tej fazie przekazywana do osób/ organów, które decydują o realizacji i finansowaniu projektu. Po akceptacji dokumentu inicjującego projekt można przejść do etapu planowania14. Planowanie – na tym etapie uszczegóławia się wymagania i zakres projektu, a także spisuje się dokładnie cele całego przedsięwzięcia (cel główny/strategiczny i cele szczegółowe/opera- cyjne). Planowanie to także etap powstawania rozlicznych analiz, w tym m.in.: oceny ryzyka, analizy kosztów i korzyści, analizy konkurencji; tworzy się alternatywne scenariusze rozwią- zań, specyfikacje wymagań. W trakcie planowania projektu od prac koncepcyjnych przechodzi się powoli do działania. Powoływany jest kierownik/ lider projektu, wyznaczany jest sponsor, interesa- riusze, zespół projektowy, tworzony jest plan prac (w tym harmonogram projektu, dokonuje się podział zadań między członków zespołu) oraz określa potrzebne zasoby (ludzkie, materiałowe, fi- nansowe). Precyzuje się również istotne elementy projektu; których realizacja ma decydujące zna- czenie dla osiągniecia celów projektu. Są to tzw. kamienie milowe, czyli najważniejsze działania 13 Analiza SWOT (metoda analizy strategicznej przedsiębiorstwa/organizacji. Nazwa metody jest akronimem angielskich słów strengths (mocne strony), weaknesses (słabe strony), opportunities (szanse istniejące w otoczeniu), threats (zagrożenia istniejące w otoczeniu). 14 Zob. szerzej Zarządzanie projektami. Skrypt dla osób przygotowujących się do certyfikacji IPMA LD, Łódź 2012, s.13-34. Projekt: Aktywność edukacyjna zawsze się opłaca! jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego  Praca metodą projektu Str. | 12 kontrolne wieńczące pewien etap prac 15. Termin „kamień milowy” pochodzi od kamieni stawianych, co milę przy drogach Imperium Rzymskiego, aby maszerujące legiony mogły obliczać, jaką część drogi przebyły. Faza planowania ma na celu zrozumienie, w jaki sposób projekt zostanie zrealizowany, oraz przygo- towanie planu pozyskania zasobów potrzebnych do jego realizacji. Większość działań związanych z planowaniem odbywa się na tym etapie jednak w związku z wyzwaniami i możliwościami, jakie mogą pojawić się w czasie realizacji projektu - planowanie tak naprawdę odbywa się przez cały czas trwania projektu. Etap planowania powinien zakończyć się powstaniem dokumentu, który szczegółowo opisuje zakres prac, potrzebne zasoby, osoby odpowiedzialne za realizację zadań oraz koszty. Dokument taki, który jest swoistym odzwierciedleniem wizji projektu nazywany jest najczęściej kartą projektu, pod któ- rym podpisuje się ostatecznie kierownik/lider projektu. Rozpoczęcie kolejnego etapu wymaga zatwierdzenia wizji projektu na odpowiednim szczeblu. Pro- jekty często kończą się niepowodzeniem, ponieważ nie ma jasno sformułowanej wizji projektu, z którą utożsamia się każdy interesariusz i członek zespołu, aby osiągnąć wspólny cel. Na etapie planowania projektu możemy zastosować technikę, tzw. planowanie z przyszłości. Obejmuje ono następujące etapy: 1. Przeniesienie się wyobraźnią w przyszłość i stworzenie wizji tego, co chcemy osiągnąć, aby odnieść wrażenie, że to już stało się naszym udziałem. 2. „Patrząc” z przyszłości (naszej wizji), konieczne jest sformułowanie etapowych celów, jakie trzeba zrealizować, aby tę wizję urzeczywistnić, oraz terminów, w których mają być osią- gnięte. Do celów etapowych należy stworzyć plany zadań koniecznych do ich zrealizowania. 3. Do każdego z planów trzeba określić zasoby (ludzi, rzeczy, czasu, informacji, itp.) oraz warunki potrzebne do realizacji planów. Zob. http://www.nowaera.pl/dokumenty/projekt-z-klasa/Planowanie_i_organizacja_pracy.pdf. Realizacja i kontrola, to inaczej faza wykonawcza projektu; polega na realizacji kolejnych działań opisanych w harmonogramie prac. W przypadku projektu budowlanego faza ta obejmowałaby dzia- łania projektowe i budowlane a w przypadku projektu szkoleniowego byłoby to opracowanie i prze- prowadzenie szkolenia. Zdarza się jednak, że zaplanowane wcześniej zadania z różnych powodów są trudne do zrealizowa- nia. Zagrożona jest wtedy efektywność i skuteczność projektu. W tym celu na etapie realizacji po- dejmuje się liczne działania kontrolne, które podejmuje zazwyczaj kierownik/lider/szef projektu. 15 Ibidem. Projekt: Aktywność edukacyjna zawsze się opłaca! jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego  Praca metodą projektu Str. | 13 Bieżącej kontroli musi podlegać m.in.: terminowość, wykorzystanie zasobów, jakość realizacji, koszty, zidentyfikowane ryzyka16. Podczas realizacji projektu pojawia się również monitoring i obowiązki raportowe. Monitoring ostrzega, że projekt nie jest realizowany zgodnie z planem i pozwala zapobiegać oraz niwelować skutki niekorzystnych działań. Systematyczne raportowanie postępów w projekcie informuje o efek- tywności i skuteczności projektu. Po wykonaniu wszystkich zadań w projekcie oraz „dostarczeniu” produktów projektu, możemy przejść do fazy kończącej projekt17. Ewaluacja to systematyczne zbieranie informacji, badanie, na ile wartościowe są podejmowane czy inicjowane przez nas aktywności. Wyniki ewaluacji służą ulepszaniu podejmowanych działań jeszcze w trakcie ich wykonywania. Na potrzeby ewaluacji należy sporządzić plan i opracować narzędzia ewaluacji projektu (np. kwestionariusze ankiet, wywiadów itp.) Ewaluacja/ocena końcowa polega na porównaniu uzyskanych wyników z przyjętymi założeniami18. Faza zamknięcia, czyli inaczej „zamknięcie projektu” stanowi ostatni etap projektu. Kierownik/lider rozlicza projekt i przygotowuje odpowiednie sprawozdania - raport końcowy z projektu (określony w PMBoK, jako dokumentacja zamykania projektu albo fazy – Project or phase closure documents). Określa się w nim produkty końcowe oraz osiągnięcie założonych celów. Ważne jest też spisanie tzw. lekcji projektowych – lessons learned, czyli skategoryzowanych wniosków z doświadczeń i udostępnianie ich zainteresowanym. W ostatniej fazie projektu następuje również rozwiązanie zespołu projektowego. Prezentacja projektu - to pokazanie rezultatów projektu i poddanie ich ocenie. Prezentacja wyni- ków pracy projektowej w zależności od charakteru projektu może przybrać różne formy, np.: wystąpienie autorów projektu przed jakimś audytorium umieszczenie rezultatów na stronie www publikacja wystawa inne. 16 Ibidem. 17 Kowalewska A., Poradnik dla Wnioskodawcy Jak przygotować dobry projekt, a potem przeprowadzić jego ewaluację, NBP 2015. 18 Ibidem. Projekt: Aktywność edukacyjna zawsze się opłaca! jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego  Praca metodą projektu Str. | 14 Tabela 1: Etapy pracy metodą projektu ETAPY DZIAŁANIA Inicjacja/Identyfikacja ▪ określenie idei projektu, ▪ analiza sprzeczności interesów, problemów i możliwości, ▪ przygotowanie koncepcji projektu, ▪ określenie problemu, który należy rozwiązać lub szansy, którą na- leży wykorzystać Planowanie ▪ wybór kierownika projektu oraz członków zespołu realizującego projekt, ▪ ocena wykonalności projektu, ▪ oszacowanie kosztów, opracowanie wstępnego harmonogramu, określenie wskaźników, jakości/wyników, ▪ przygotowanie szczegółowego planu pracy poprzez określenie za- dań i czynności koniecznych do realizacji projektu, ▪ zatwierdzenie struktury zarządzania projektem, podział obowiązków na zadania i czynności, które należy wykonać, ▪ szczegółowe określenie parametrów czasowych, kosztowych i jako- ściowych oraz środków wymaganych do realizacji projektu, ▪ określenie ograniczeń projektu, sporządzenie dokumentacji oceny ryzyka oraz planu zarządzania Realizacja ▪ realizacja projektu zgodnie z założonym planem, ▪ monitorowanie postępów w odniesieniu do planu, ▪ wprowadzanie niezbędnych poprawek w celu „utrzymania” projektu w założonych ramach czasowych, budżetowych i jakościowych. Ewaluacja ▪ ocena procesu zarządzania projektem, ocena członków zespołu ds. realizacji projektu, ▪ porównanie rzeczywistych wyników z założeniami planu projektu Zakończenie ▪ sporządzenie raportu na temat czasu realizacji projektu, jego kosz- tów, jakości/wyników oraz wykorzystania środków, ▪ rozwiązanie zespołu, ▪ archiwizacja dokumentacji projektu Źródło: Opracowanie własne na podstawie Pierre Charette Alan, Mitchell, Eric McSweeney, Zarządzanie projektem. Poradnik dla samorządów terytorialnych, Kraków 2004. W praktyce czas trwania i znaczenie każdej fazy cyklu projektu będą różne dla różnych projektów, w zależności od ich skali i zakresu oraz innych uwarunkowań przedsięwzięcia. Na przykład, duży i skomplikowany projekt inżynierski może trwać wiele lat, podczas gdy projekt szkoleniowy kilka dni. Niemniej jednak zapewnienie odpowiedniego czasu i zasobów przeznaczonych na przykład na iden- tyfikację problemów, sformułowanie celów, przygotowanie planu monitorowania postępu prac, czy planu zarządzania zmianami ma kluczowe znaczenie dla powodzenia projektu. Projekt: Aktywność edukacyjna zawsze się opłaca! jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego  Praca metodą projektu Str. | 15 Podsumowanie 1. Projekt jest przedsięwzięciem, na które składa się wiele etapów. 2. Podział projektu na etapy oraz ich liczba w projekcie zależy przede wszystkim od zakresu i cha- rakteru projektu. 3. Poszczególne etapy projektu różnią się między sobą, co do czasu trwania, stopnia zaangażo- wania zasobów, zakresu działań oraz stosowanych narzędzi. 4. Cykl życia projektu wskazuje określoną kolejność wykonywania poszczególnych etapów projektu. 3. Zespół projektowy Wyjaśnisz, dlaczego zespół projektowy jest ważny. Scharakteryzujesz, na czym polega podział ról w zespole. Zidentyfikujesz zasady efektywnej współpracy w zespole projektowym. Uporządkujesz fazy rozwoju zespołu. Rozpoznasz metody zarządzania zasobami ludzkimi w projekcie. Projekt jest metodą, której istotą jest szeroko rozumiana współpraca członków zespołu, który reali- zuje projekt i jest odpowiedzialny za jego sukces. Dlaczego zespół jest ważny? Praca metodą projektu opiera się na zespołowej realizacji konkretnego celu; tylko wspólne działanie może przynieść pożądany efekt. Skuteczność pracy metodą projektu zależy od relacji interpersonalnych w zespole i indywidualnego zaangażowania poszczególnych osób w projekt. Korzyści wynikające z pracy zespołowej: zespół to źródło kreatywnych rozwiązań, decyzja podjęta zespołowo jest łatwiejsza do zaakceptowania, połączenie różnych umiejętności i kompetencji pomaga w rozwiązywaniu złożonych problemów, dzięki pracy zespołowej projekt może mieć szerszy zakres, wiele korzyści w pracy zespołowej wynika z efektu synergii. Projekt: Aktywność edukacyjna zawsze się opłaca! jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego  Praca metodą projektu Str. | 16 Efekt synergii (z greckiego „syn” oznaczające „razem”, oraz „ergon” – dzieło, działanie) oznacza proces współdziałania dwóch albo więcej czynników z uzyskaniem większego efektu od łącznej inte- rakcji niż od efektu ich pojedynczego działania19. Efekt synergii jest głównym powodem tworzenia zespołów. Sytuacją, w której efekt generowany przez zespół jest większy niż suma efektów wygenerowanych przez jednostki możemy identyfikować, jako efekt dodatniej synergii; jest on wynikiem połączenia zaangażowania, wiedzy, umiejętności i doświadczenia pojedynczych osób. Istnieje również ujemny efekt synergii, kiedy efekt generowany przez zespół jest mniejszy niż suma efektów wygenerowanych przez jednostki. Taki efekt może wynikać z nieskutecznych zespołów (z braku zrozumienia między członkami zespołu). Dobrze funkcjonujący zespół to taki, który20: ma jasny, realny cel (wie, dokąd zmierza) – zadania i cele są wspólnie omawiane i członkowie zespołu dobrze je rozumieją i akceptują; efektywnie wykorzystuje swoje zasoby – zdiagnozowano mocne i słabe strony zespołu, człon- kowie mają możliwość swobodnego wyrażania swych odczuć, preferencji i zgłaszania pomysłów; dobrze się komunikuje – członkowie zespołu słuchają się wzajemnie, istnieje dobry przepływ informacji; przygotowuje plany realizacji celów – podejmowane działania są wyraźnie przydzielone i akcep- towane; stosuje doraźne strategie, jeśli zajdzie taka potrzeba – elastycznie reaguje, gdy sytuacja tego wymaga; wierzy w swoje możliwości – dominuje pozytywne myślenie i wiara w sukces; rozwiązuje konflikty – uważa ich występowanie za coś naturalnego, traktuje niezgodę, różnice zdań, jako nieodłączne cechy funkcjonowania zespołu; podejmuje większość decyzji na drodze konsensusu – formalne głosowania są ograniczone do niezbędnego minimum; nie jest zdominowany przez lidera ani przez inną osobę; sprawdza osiągane postępy; ma zaufanie do swoich członków; dba o dobre relacje z otoczeniem; pracuje w serdecznej, przyjaznej atmosferze; wszyscy członkowie podążają w jednym kierunku; członkowie akceptują wkład, jaki każdy z nich wnosi. 19 Corning P., Synergism Hypothesis. On the Concept of Synergy and its Role in the Evolution of Complex Sys- tems, “Journal of Social and Evolutionary Systems” nr 21 2000 r 20 Por. Stewart D.M. [red.], Praktyka kierowania. Jak kierować sobą, innymi i armią. Projekt: Aktywność edukacyjna zawsze się opłaca! jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego  Praca metodą projektu Str. | 17 Problemy w pracy zespołowej wpływające na rezultaty projektu 21 : efekt polaryzacji – utwierdzanie się członków zespołu w słuszności własnego rozwiązania, ule- ganie presji i poglądom wpływowej jednostki; zjawisko ograniczonej racjonalności – związane z niepewnością, co do sposobu rozwiązania pro- blemu i elementów, których należy użyć, zwłaszcza w przyszłości; myślenie grupowe – pragnienie zgody przeważa nad zdrowym rozsądkiem; różny status członków grupy; zahamowania – związane z pogorszeniem wyników ekspertów w sytuacjach kryzysowych, za- mianą ról, błędami; inhibitacja społeczna – negatywny wpływ obecności innych na wysiłek jednostki utrata zaanga- żowania i zmniejszanie wkładu pracy przez jednostkę), również poprzez lenistwo społeczne (so- cial loafing). Fazy rozwoju zespołu22 Każdy zespół przechodzi przez różne fazy począwszy od powstania zespołu po jego rozpad. I faza roz- woju zespołu – to faza orientacji/formowania. W tym czasie członkowie zespołu poznają się, okre- ślają zasady i cele funkcjonowania zespołu, przełamują bariery psychologiczne. Pojawia się ustalanie relacji wobec innych osób oraz określenie własnego miejsca w zespole. Jest to właściwy czas, by wyłonił się lider oraz nastąpił podział ról społecznych, zespół nie realizuje jeszcze zadań twórczych. Na tym etapie relacje między członkami zespołu mają oficjalny charakter. Następuje wstępna integracja grupy – za- zwyczaj wokół celów, zasygnalizowanych problemów, itp. Rozmowy dotyczą ewentualnych obaw grupy, nie emocji. Celem grupy jest poznanie się, rozpoznanie zasad współpracy. II faza rozwoju zespołu - faza konfrontacji i eksploracji różnic. Na tym etapie dochodzi do ścierania się celów i interesów jednostkowych, ujawniają się konflikty, walka o władzę i pozycję w ze- spole. Rogers wymienia następujące etapy tej fazy: „ogólne zakłopotanie, opór, opis dawnych uczuć, wyrażanie nieprzyjemnych emocji oraz wobec opiekuna i innych uczestników grupy; powstają pod- grupy”. Następuje spadek zaufania i poczucia bezpieczeństwa. Pod koniec tej fazy następuje destabi- lizacja ról grupowych z fazy pierwszej; mogą ujawniać się owe role. Celem grupy w tym etapie jest zdobycie poczucia bezpieczeństwa i wzajemnego zaufania, konstruktywne rozwiązanie konfliktów oraz ustalenie swojej pozycji, potrzeb. Pod koniec tej fazy znacznie wzrasta spójność grupy. III faza rozwoju grupy – faza współpracy. Jest to czas, kiedy na nowo zostają ustanowione wspólne cele i wartości, gdy następuje ustabilizowanie podziału ról, rozwija się grupowa solidarność, zaufanie i współpraca, wzrasta poziom otwartości grupy, pojawiają się twórcze pomysły. Celem grupy w tej fazie jest integracja poprzez m.in. wspólne realizowanie zadań, obecność w grupie oraz osiąganie z tego powodu satysfakcji, zapewnienie efektywności działania zespołu oraz zaspokajanie potrzeb członków jak i całego zespołu. 21 Zob. szerzej Kożusznik B., Zachowania człowieka w organizacji. PWE, Warszawa 2002. 22 Ratajczak P., Akademia trenera, WSE UAM, 2012. Projekt: Aktywność edukacyjna zawsze się opłaca! jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego  Praca metodą projektu Str. | 18 IV faza rozwoju grupy – faza kończenia. W tej fazie następuje spadek aktywności i zaangażo- wania, wzrost indywidualnych zainteresowań oraz pragnienie przedłużenia kontaktu. Celem grupy w tej fazie jest rozstanie się, podsumowanie pracy zespołu, autoewaluacja. Zespół jest w stanie osiągnąć pożądane efekty, ale wymaga to odpowiedniego doboru jego członków (eliminacja dominujących indywidualności) oraz właściwego kierowania zespołem. Odpowiedni po- dział ról i obowiązków pozwolą na prawidłowe funkcjonowanie zespołu. Warto poświęcić czas na właściwy podział ról w zespole. Powinny one w jak największym stopniu odpowiadać zainteresowaniom, kompetencjom, umiejętnościom poszczególnych członków zespołu. Przykład Zespół realizujący projekt dyplomowy składał się będzie z lidera zespołu i pozostałych członków zespołu odpowiedzialnych za konkretne zadania. Rola lidera może być rotacyjna. Opiekun będzie sprawował opiekę merytoryczną. Lider zespołu - jest członkiem zespołu, wybierany jest przez zespół i: koordynuje działania; kontroluje harmonogram prac; rozdziela podział zadań; łagodzi konflikty kontaktuje się z opiekunem. Opiekun – pomaga zespołowi na każdym etapie pracy projektowej (np. promotor projektu dyplo- mowego), który: określa zakres prac zespołowych ocenia wysiłki i wyniki zespołu i poszczególnych członków zespołu dostarcza zasobów, wspiera i motywuje. Członkowie zespołu – mając na uwadze własną wiedzę i umiejętności powinni zastanowić się i zdecydować, co cennego mogą wnieść do pracy zespołowej. Co mogę dać swojej grupie? Projekt: Aktywność edukacyjna zawsze się opłaca! jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego  Praca metodą projektu Str. | 19 Zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie W przedsiębiorstwie, instytucji publicznej planowanie i zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie należy rozpocząć od rozpoznania potrzeb w zakresie umiejętności, kompetencji, które będą po- trzebne do realizacji projektu. Istotne jest angażowanie do pracy w projekcie osób, których udział nie będzie ograniczony innymi projektami. Ponadto na szefa/kierownika projektu wybiera się osobę, która ma umiejętność pracy nad wieloma zadaniami równocześnie i dba o zespół. Wśród kluczowych umiejętności szefa zespołu projektowego wskazuje się: wrażliwość na ludzkie obawy i nadzieje umiejętność obserwacji i uważnego słuchania umiejętność dokonywania konstruktywnych porównań uczenie osób i zespołów nowych metod pracy pomoc członkom zespołu w uzyskiwaniu informacji zwrotnej.23 Funkcja lidera/szefa zespołu projektowego może się różnić w zależności od profilu złożoności i struk- tury organizacyjnej. Chociaż obowiązki lidera/ szefa zespołu projektowego mogą się różnić, to w każ- dym projekcie jego podstawowa rola jest podobna; jest to przewodzenie, zapewnianie wizji sukcesu, integrowanie wszystkich zaangażowanych w projekt, oraz zapewnianie środków i metod pozwalają- cych osiągnąć sukces. Można przyjąć, że lider projektu tworzy ukierunkowaną na cele i ukierunko- waną na czas kulturę projektu. Z kolei sponsor projektu jest zazwyczaj liderem w organizacji i jest zainteresowany wynikami pro- jektu. Może wnosić wkład w określenie zakresu projektu, zatwierdza dokumenty, które warunkują sukces projektu. Narzędziem wspomagającym zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie jest macierz zasobów, która wskazuje zasoby ludzkie i materialne potrzebne do realizacji poszczególnych działań. Przykład Macierz zasobów Opis działania Zasoby ludzkie Zasoby materialne — Punkt B 8 — Punkt C 10 x Punkt D 3 y Punkt E 7 a 23 A. Hardingham, Praca w zespole, tł. [z ang.] Ilona Morżoł. – Warszawa, Wydawnictwo Petit, 1998. Projekt: Aktywność edukacyjna zawsze się opłaca! jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego  Praca metodą projektu Str. | 20 Problemy zarządzania zasobami ludzkimi w projekcie może rozwiązać odpowiednia struktura zespołu projektowego. J. Davidson Frame opracował: izomorficzną strukturę zespołu, która odpowiada strukturze projektu, ekspercką strukturę zespołu (poszczególni członkowie zespołu zajmują się działaniami zgodnie z ich specjalizacją), kolektywną strukturę zespołu (nie ma szefa, decyzje podejmuje wspólnie zespół a działania wymagają zaangażowania wszystkich jego członków), chirurgiczną strukturę zespołu (odpowiedzialność w projekcie ponosi jedna osoba, wspiera ją personel pomocniczy)24. Wybór odpowiedniej struktury projektu zależy od charakteru i zakresu projektu. Niemniej ważną niż dobór osób i podział ról w zespole jest motywacja i zaangażowanie poszczególnych członków ze- społu. Pomagają w tym25: regularne spotkania zespołu (pełnią funkcję motywacyjną, integrującą i informacyjną. wspólne miejsce pracy (powinno służyć spotkaniom; w tym miejscu powinny być przechowy- wane wszystkie dokumenty związane z projektem) nadanie nazwy zespołowi. W pracy zespołowej przydatna jest lista kontrolna: Czy cele są jasno sprecyzowane? Czy uzgodnione są sposoby ich osiągnięcia? Czy mamy odpowiednie zasoby? Czy mamy określone kryteria sukcesu? Czy wszyscy mają poczucie celu? Czy istnieje przyjazna atmosfera? Czy istnieje poczucie wspólnego osiągnięcia celu? Czy każdy jest akceptowany? Czy każdy może coś wnieść do zespołu? Czy każdy czuje się częścią zespołu? Czy każdy czuje się doceniony przez innych? Dobrą praktyką w pracy metodą projektu jest wspólne spisanie kontraktu. Warto uświadomić człon- kom zespołu projektowego, dlaczego ma to sens. Kontrakt pomaga efektywniej i skuteczniej reali- zować założenia projektu. Złożenie podpisu jest rodzajem zobowiązania i potwierdzeniem zgody na ustalone i spisane w kontrakcie zasady. 24 J. D. Frame, Zarzadzanie projektami w organizacjach, Warszawa 2001. 25 Zarządzanie projektem w administracji publicznej, Urząd Służby Cywilnej, Warszawa 2005. Projekt: Aktywność edukacyjna zawsze się opłaca! jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego  Praca metodą projektu Str. | 21 Przykład KONTRAKT NA WYKONANIE PROJEKTU DYPLOMOWEGO zawarty w dniu między imię i nazwisko opiekuna: a zespołem w składzie: Temat projektu: Burmistrz - styl zarządzania a oczekiwania wspólnoty samorządowej Cele projektu: Określenie roli burmistrza, jako organu wykonawczego gminy i zidentyfikowanie oczekiwa- nego przez mieszkańców stylu zarządzania gminą Termin rozpoczęcia projektu: wrzesień 2019 Termin zakończenia projektu: czerwiec 2020 Zasady współpracy w zespole: członkowie zespołu projektowego zobowiązują się przestrzegać następujących zasad, które sprzyjać będą efektywnemu wykorzystaniu potencjału grupy: – słuchamy się wzajemnie, – uzgadniamy punkt widzenia, – szukamy mocnych stron swoich, innych i grupy, – jeśli krytykujemy, to tylko konstruktywnie – liczy się praca wszystkich, – dbamy o atmosferę pracy w zespole, – pytamy, jeśli czego s nie wiemy i prosimy o pomoc, – mówimy, jeśli chcemy, aby inni uwzględnili nasze zdanie, – cenimy własne pomysły i doceniamy pomysły innych, – kontrolujemy czas, – bądźmy życzliwi, uśmiechajmy się. Sposób komunikacji: Elementy Google (Docs- wspólne dokumenty, Grupy dyskusyjne), Mail grupowy i od- powiedź do wszystkich, Telekonferencje i Skype. Na mocy niniejszego kontraktu: 1. Studenci zobowiązują się do wykonania działań zgodnie z ustalonym harmonogramem realizacji pro- jektu i zgodnie z zasadami i założeniami zawartymi w kontrakcie. 2. Studenci mają obowiązek uczestniczyć w konsultacjach z opiekunem. 3. Opiekun prowadzący projekt zobowiązuje się do prowadzenia konsultacji z studentami w ustalonych ter- minach oraz służenia pomocą w sytuacjach, gdy zespół wykonujący projekt tego potrzebuje. Konsekwencje nieprzestrzegania zobowiązań: 1. W przypadku jednorazowego niedotrzymania terminu wykonania zadania student otrzyma ustne upo- mnienie od opiekuna. 2. Jeśli pomimo upomnienia, licznych rozmów, student nadal nie wywiązuje się z przydzielonego zadania, może zostać wykluczony z zespołu i nie zaliczyć projektu. Data i podpis opiekuna Data i podpisy studentów Projekt: Aktywność edukacyjna zawsze się opłaca! jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego  Praca metodą projektu Str. | 22 Konflikt w zespole Konfliktu w zespole projektowym należy się spodziewać ze względu pewien rodzaj stresu, który to- warzyszy nowym przedsięwzięciom, brak informacji na wczesnych etapach projektu, różnic osobo- wościowych, ograniczonych zasobów, itp. Chociaż właściwe planowanie, komunikacja i budowanie zespołu mogą zmniejszyć liczbę konfliktów, to konflikty nadal będą się pojawiać. Sposób, w jaki lider projektu radzi sobie z konfliktem, powoduje, że konflikt jest destrukcyjny lub stanowi okazję do wyzwolenia energii, kreatywności i innowacji. Zazwyczaj proces rozwiązywania konfliktów obejmuje ocenę sytuacji, wypracowanie wspólnego zrozumienia problemu, opracowanie alternatywnych roz- wiązań i wzajemne wybranie rozwiązania. Ocena sytuacji zwykle obejmuje gromadzenie danych. Drugim krokiem w opracowaniu rozwiązania konfliktu jest ponowne sformułowanie, sparafrazowanie i przeformułowanie problemu stojącego za konfliktem w celu wypracowania wspólnego zrozumienia problemu. Po omówieniu problemu i uzgodnieniu stanowiska opracowywane są alternatywne podej- ścia. Jest to proces twórczy, który często oznacza opracowanie nowego podejścia lub zmianę planu projektu. Rezultatem jest wzajemne rozwiązanie konfliktu. Podsumowanie 1. Skuteczność pracy metodą projektu zależy od relacji interpersonalnych w zespole i indywidu- alnego zaangażowania poszczególnych osób w projekt. 2. Wiele korzyści w pracy zespołowej wynika z efektu synergii. 3. Podział ról w zespole powinien w jak największym stopniu odpowiadać zainteresowaniom, kompetencjom, umiejętnościom poszczególnych członków zespołu. 4. Każdy zespół przechodzi przez różne fazy począwszy od powstania zespołu po jego rozpad. 5. Konflikt jest naturalnym elementem pracy zespołowej. Projekt: Aktywność edukacyjna zawsze się opłaca! jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego  Praca metodą projektu Str. | 23 4. Diagnozowanie potrzeb/problemów Wyjaśnisz, jakie znaczenie w projekcie ma diagnoza potrzeb/problemów. Wskażesz sposoby diagnozowania potrzeby/problemów w projekcie. Rozpoznasz, jaką rolę w procesie diagnozowania problemów pełnią interesariusze projektu. Wskażesz przykłady poprawnie zdefiniowanych problemów. Z pracą metodą projektu spotykamy się w każdej sferze działalności człowieka – biznesowej, spo- łecznej, edukacyjnej. Punktem wyjścia jest sytuacja problemowa – potrzeba zmierzenia się z realnym problemem albo zaspokojenie potrzeby. Diagnozowanie problemu/potrzeb to początkowy etap pracy metodą projektu. „Formułowanie problemu jest częściej ważniejsze od jego rozwiązania, które może być wyni- kiem matematycznych lub doświadczalnych technik. Uświadomienie sobie nowych pytań i no- wych możliwości, postrzeganie starych problemów z nowego punktu widzenia wymaga twór- czej wyobraźni.” Albert Einstein Analiza problemu/potrzeb jest jedną z najważniejszych i najtrudniejszych czynności podejmowana w trakcie pracy metodą projektu. W tej fazie powinniśmy zastanowić się, jakie problemy występują w naszym otoczeniu (przedsiębiorstwie, organizacji, przestrzeni lokalnej, itp.) i co warto zmienić? Możemy wykorzystać do tego celu wiedzę z obszaru Design Thinking, którego pierwszym etapem jest zrozumienie potrzeb i problemów użytkowników produktu, usług, przestrzeni lokalnej. Przystępując do realizacji projektu warto zastanowić się, dla kogo realizujemy nasze przedsięwzięcie, kto może być zainteresowany naszymi działaniami, na czyje interesy nasza praca w ramach projektu może mieć pozytywny lub negatywny wpływ. Kluczowe jest określenie wszystkich interesariuszy, czyli osób lub organizacji, które biorą czynny udział w projekcie albo, na które projekt ma pozytywny /negatywny wpływ. Są to często osoby, od których zależy sukces albo porażka projektu. Ważne jest rozpoznanie ukrytych i intuicyjnych czynników, które mają wpływ na ludzkie wybory i zachowania. Celowe jest też przeprowadzenie rozmowy z kluczowymi interesariuszami. Interesariusze projektu to wszystkie jednostki, które mają wpływ na przebieg i rezultaty projektu. Mogą oni wpływać lub podlegać oddziaływaniu projektu zarówno pozytywnie jak i negatywnie. Zna- jomość potrzeb interesariuszy i ich interesów przyczynia się do skutecznego zarządzania projektami. Istnieją dwie główne grupy interesariuszy. Interesariusze zewnętrzni to wszystkie jednostki, które nie są członkami zespołu projektowego, ale pozostają w zasięgu oddziaływania projektu. Są to np. klienci, dostawcy, administracja publiczna, media, konkurenci, społeczności lokalne, i inni. Projekt: Aktywność edukacyjna zawsze się opłaca! jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego  Praca metodą projektu Str. | 24 Druga grupa to interesariusze wewnętrzni, czyli wszystkie jednostki, które są częścią zespołu projektowego np. eksperci, konsultanci czy specjaliści, pracownicy organizacji, zarząd, partnerzy i współpracownicy, studenci. Interesariuszy klasyfikuje się też w grupy na podstawie siły oddziały- wania i stopnia zaangażowania w projekcie: interesariusze kluczowi – zleceniodawca/sponsor, użytkownicy; interesariusze potencjalnie aktywni – rada nadzorcza, administracja państwowa; interesariusze afektywni – media, organizacje społeczne; interesariusze marginalni – społeczność lokalna26. Zarządzanie interesariuszami projektu obejmuje: etap identyfikacji interesariuszy (charakterystyka i ocena z punktu widzenia celów projektu, identyfikacja zwolenników i przeciwników projektu), stworzenie planu postępowania/współpracy z interesariuszami projektu, realizacja wcześniej przyjętego planu. Analiza interesariuszy polega na przeprowadzeniu analizy kilku elementów, charakteryzujących potencjalnych partnerów przedsięwzięcia: Statusprawany i struktura organizacyjna Interesy i oczkiwania Potencjał Konsekwencje dla projektu Istnieje wiele sposobów, aby dokonać analizy interesariuszy; czasami wystarczy dyskusja, lista py- tań, tabele czy matryce do analizy interesariuszy. W procesie zarządzania interesariuszami przydatne jest podsumowanie zebranych informacji i ustalenie strategii zarządzania interesariuszami, aby za- pewnić spójne, odpowiednie podejście do całego projektu. Przede wszystkim należy ustalić, kto z in- teresariuszy i kto z zespołu projektowego będzie odpowiedzialny za zarządzanie relacjami i komuni- kację. Warto również ustalić, które aspekty projektu są najbardziej interesujące dla danego intere- sariusza i jak najlepiej zaangażować interesariuszy w projekt (ustalić na przykład, czy powinni być zaangażowani, jako członkowie zespołu projektowego wykonujący prace specjalistyczne). 26 https://omec.pl/blog/kim-tak-naprawde-sa-interesariusze-projektu Projekt: Aktywność edukacyjna zawsze się opłaca! jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego  Praca metodą projektu Str. | 25 Przykłady zarządzania interesariuszami27: Projekt obwodnicy Augustowa – w tym przypadku brak zarządzania interesariuszami spowodo- wał zablokowanie realizacji projektu, stratami w wysokości około 100 mln zł i kilkuletnim opóź- nieniem projektu. Projekt lotniska dla Lublina – przykład projektu, w którym oczekiwania interesariuszy zostały wzięte pod uwagę; pogodzono interesy komercyjne z ochroną środowiska. Gazociąg Nord Stream – w wyniku licznych protestów organizacji ekologicznych powstała Fun- dacja Ochrony Przyrody Niemieckiego Bałtyku, której głównym sponsorem jest Nord Stream. Najważniejsze funkcje w tej fundacji objęli szefowie organizacji ekologicznych. W rezultacie wszystkie organizacje wycofały się z protestów. Analiza problemu/potrzeb Dlaczego nie jest Jak jest? Jak być powinno? tak, jak być Wnioski powinno? Problem /potrzebę należy precyzyjnie zdefiniować, czyli opisać. Jak już wspomniano wymaga to analizy z udziałem wszystkich interesariuszy projektu. Źródłem identyfikacji problemów/potrzeb są też często dokumenty strategiczne i planistyczne (np. strategie rozwoju, plany rozwoju gospodar- czego, wieloletnie plany inwestycyjne, raporty z badań, itp.) Diagnozowanie problemu zbudowanie drzewa przyczyonowo -skutkowego problemów identyfikacja i analiza interesariuszy 27 Ibidem; por.,Jakubczyk K., Wirkus M., Konsultacje społeczne jako element realizacji dużych projektów infra- strukturalnych – studia przypadków, 2013. Projekt: Aktywność edukacyjna zawsze się opłaca! jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego  Praca metodą projektu Str. | 26 Określenie głównych problemów może być wykonane za pomocą różnych metod, np. analizy SWOT, „burzy mózgów”, mapy empatii, diagramu Ishikawy, schematu drzewa decyzyjnego, itp. Przykład Poniżej zebrane informacje od pracowników firmy ABC sp. z o.o. na temat tego, jak się czują w pracy, czy mają poczucie, że szef dba o ich zdrowie, co myślą o swoim miejscu pracy. Do zebrania informacji wykorzystana metoda burzy mózgów, wszystkie uwagi były zapisywane, nie były oceniane. Nie wiadomo, co jest tak naprawdę problemem w firmie, a co skutkiem… Nie ma wspólnych wyjść Lepiej traktowani są pracow- integracyjnych Złe warunki pracy, nicy z biura niż produkcji tj. oświetlenie, krzesła, wentylacja pomieszczeń Spadek wydajności pracy Hałas w pracy Za dużo osób pracuje w jednym pomieszczeniu Brak zaplecza socjalnego Praca na zmiany w pracy Stare komputery, monitory Przeciążenie pracą Ubrania ochronne nie są wy- Słabe oświetlenie biurek mieniane Duża liczba zwolnień lekar- Brak zaplecza socjalnego skich Nie ma opieki lekarskiej w pracy Firma nie oferuje pakie- Małe okna – mało światła tów prozdrowotnych Nerwowa atmosfera dziennego w pokoju w pracy Źródło: Projekt Zarządzanie aktywnością zawodowa pracowników 50+ Na podstawie zebranych w procesie diagnozy informacji dokonujemy ich podsumowania w celu zde- finiowania, co jest właściwym problemem. Zdefiniowanie problemu wpływa na kierunek poszukiwa- nych rozwiązań. Etap ten bywa trudny, ponieważ wiele osób od razu koncentruje się na poszukiwaniu rozwiązania problemu a nie jego poprawnym sformowaniu i opisie. Natomiast zbyt szybkie zdefinio- wanie problemu i proponowanie rozwiązań to jedno z najczęściej pojawiąjących się zagrożeń w pro- jekcie podobnie jak błędne rozumienie potrzeb i określenie, które z nich są najważniejsze. Projekt: Aktywność edukacyjna zawsze się opłaca! jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego  Praca metodą projektu Str. | 27 Innym ważnym błędem podczas pracy metodą projektu jest niewłaściwa identyfikacja problemu i mieszanie problemu z jego przyczynami i skutkami. Dlatego po zdefiniowaniu głównych problemów należy ustalić związki przyczynowo-skutkowe między nimi. Każdy z problemów powinien być przeanalizowany pod kątem tego czy stanowi przyczynę, czy raczej skutek. Może zdarzyć się tak, że niektóre problemy nie stanowią ani przyczyny ani skutku. Ostatni krok to wybór problemu, który będzie przedmiotem projektu. Trudność w rozdzieleniu problemu od jego przyczyn polega na tym, iż przyczyna problemu zdefiniowanego przez osoby uczestniczące w projekcie może być sama problemem, którego przyczyna tkwi gdzie indziej. Problem może mieć także swoje szersze następstwa/efekty. Dotyczą one zazwyczaj kwestii społeczno-ekonomicznych. Przykłady W przypadku instytucji publicznych np. jednostek samorządu terytorialnego (gmin, miast, powiatów), których podstawowym zadaniem jest działanie na rzecz dobra wspólnego – problemem jest najczęściej brak możliwości zaspokojenia określonych potrzeb społecznych. Problemem jest na przykład: brak możliwości swobodnej komunikacji, niski poziom edukacji, słaba infrastruktura techniczna, społeczna, ograniczony dostęp do określonych zasobów, brak możliwości nawiązywania współpracy, niski poziom partycypacji obywatelskiej, zły stan środowiska naturalnego, mała liczba turystów, mała liczba miejsc pracy. Przyczyną problemu jest na przykład: Brak oczyszczalni ścieków na obszarze gminy, Brak odpowiedniej infrastruktury drogowej, Brak zasobów lokalowych instytucji, turystyki, edukacji, kultury, Brak znajomości form partycypacji obywatelskiej, Niska efektywność i skuteczność promocji, Niski poziom kapitału ludzkiego. Projekt: Aktywność edukacyjna zawsze się opłaca! jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego  Praca metodą projektu Str. | 28 Następstwami problemu mogą być na przykład: Niska atrakcyjność dla potencjalnych inwestorów, Obniżony potencjał turystyczny rejonu, Brak możliwości rozwoju przedsiębiorczości, Podejmowanie decyzji bez udziału mieszkańców, Niski poziom życia mieszkańców. Pomocne w zestawieniu związków przyczynowo-skutkowych może być rozpatrzenie tego na przykła- dzie struktury drzewa, gdzie korzenie reprezentują wiele różnych przyczyn, a gałęzie reprezentują wiele objawów. Pień łączy przyczyny z objawami i reprezentuje prawdziwy problem. W budowaniu drzewa problemów można wydzielić następujące etapy: Etap pierwszy – polega na identyfikacji problemów/potrzeb związanych np. z poziomem życia mieszkańców. Tworzy się listę problemów, wskazuje wszystkie problemy/potrzeby, nie rozpatruje się ich wpływu na procesy rozwojowe. Etap drugi – grupowanie problemów podobnych (pogrupowanie na obszary tematyczne, np. wy- dzielenie tych związanych z infrastrukturą) oraz grupowanie problemów ze względu na zakres prze- strzenny. Etap trzeci – poszukiwanie związków przyczynowo-skutkowych i wskazanie problemu kluczowego, (czyli tego, który generuje najwięcej problemów, a jego skutki są najbardziej odczuwalne dla więk- szości interesariuszy). Zestawiając ze sobą przyczyny problemu, sam problem, oraz jego negatywne następstwa otrzymu- jemy tzw. drzewo problemu. Przykład drzewa problemu Następstwo problemu Niska jakość życia mieszkańców gminy X Podejmowanie decyzji bez udziału mieszkańców Problem nieadekwatnie do ich potrzeb Przyczyny problemu Brak zainteresowania Niski poziom kapitału władz lokalnych partycy- społecznego w gminie X pacją obywatelską Projekt: Aktywność edukacyjna zawsze się opłaca! jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego  Praca metodą projektu Str. | 29 Drzewo problemów: pozwala na poszukiwanie przyczyn na jak najniższym poziomie; pozwala na ich „tematyczne” pogrupowanie oraz podporządkowanie skutków; pozwala na całościową wizualizację sytuacji problemowej. Najczęściej występujące błędy w procesie diagnozowania i formułowania problemów to: opisywanie braków w organizacji a nie faktycznych problemów, brak związków przyczynowo – skutkowych pomiędzy przyczyną a skutkiem, brak wskaźników lub źródeł, na podstawie, których można zidentyfikować problem opisywanie problemów nierealnych, tworzonych na potrzeby chwili, których wystąpienie nie jest możliwe w organizacji/firmie, diagnozowanie i formułowanie tzw. „sztucznych" problemów.28 Podsumowanie 1. Kluczowe w diagnozie problemów jest precyzyjne określenie problemu i jego opis. 2. Na etapie diagnozowania problemów istotne jest określenie wszystkich interesariuszy, czyli osób lub organizacji, które biorą czynny udział w projekcie albo, na które projekt ma pozytywny /negatywny wpływ. 3. Błędem podczas pracy metodą projektu jest niewłaściwa identyfikacja problemu i mieszanie problemu z jego przyczynami i skutkami. 4. Zdefiniowanie problemu wpływa na kierunek poszukiwanych rozwiązań. 28 Projekt Zarządzanie aktywnością zawodowa pracowników 50+ Projekt: Aktywność edukacyjna zawsze się opłaca! jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego  Praca metodą projektu Str. | 30 5. Cele i rezultaty projektu Wyjaśnisz, w jaki sposób cel przekłada się na sukces projektu. Objaśnisz, w jaki sposób można stworzyć jasny, zwięzły cel przy użyciu metody S.M.A.R.T. Wskażesz przykłady dobrze i źle sformułowanych celów. Rozpoznasz, na czym polega skuteczność i efektywność projektu oraz ich związki z celami projektu. Niezależnie od tego, czy pracujemy dla firmy, rządu, samorządu czy organizacji non-profit zadaniem kierownika projektu jest planowanie i kierowanie zadaniami w taki sposób, aby zapewnić, że projekt zostanie ukończony zgodnie z założeniami. Jednym z podstawowych narzędzi, które mogą pomóc w uniknięciu ryzyka i zakończenie projektu z sukcesem, jest określenie celów projektu. Dobrze sformułowany cel ma kluczowe znaczenie, ponieważ może wpływać na każdy etap cyklu życia projektu. Prawidłowo określony cel, daje zespołowi większą szansę na jego osiągnięcie, ponieważ ze- spół dokładnie wie, do czego dąży. Jasne cele projektu wspierają również proces zarządzania, jakością: każdy członek zespołu może uważać się za odpowiedzialnego, za jakość, ponieważ widzi pożądany rezultat już na etapie zainicjowania projektu. Cele projektu określają, co w projekcie musimy osiągnąć, aby można go było uznać za kompletny i udany. Z drugiej strony, korzyści mogą dopiero zacząć poja- wiać się na końcu projektu i mogą być realizowane jeszcze długo po zakończeniu projektu. Celem projektu jest rozwiązanie problemu lub zaspokojenie potrzeby – to odwrócenie problemu, czyli inaczej opisanie potrzeby w taki sposób, aby było jasne, co chcemy osiągnąć. Cel – to pożądany kierunek działania, który obieramy ze względu na zdiagnozowane przyczyny pro- blemu/potrzeby – jest to odpowiedź na problem/potrzebę. Każde przedsięwzięcie, aby się udało, musi być celowe. Na początku ustalamy cel ogólny, nazywany celem strategicznym; cele te mają charakter długo- terminowy; nie są one zadaniami, a jedynie wyznaczają kierunek, w jakim podążamy. Później for- mułujemy cel operacyjny/ bezpośredni, czyli zamierzone osiągnięcie. Cele operacyjne/bezpo- średnie wynikają z rozpoznania potrzeby albo problemu. Powinny być tak sformułowane, by pozwa- lały określać, co, jak i kiedy należy wykonać. Formułowanie celu może być trudne, dlatego na po- czątku warto pomyśleć o tym, co będzie wskaźnikiem sukcesu projektu, czy służy określonej grupie ludności, jakie zmiany nastąpią w wyniku projektu? Projekt: Aktywność edukacyjna zawsze się opłaca! jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego  Praca metodą projektu Str. | 31 Określając cele operacyjne dobrze jest posłużyć się zasadą SMART. Zatem cele powinny być smart (ang.), czyli: SPECYFIC (konkretne), MEASURABLE (mierzalne), AMBITIOUS (ambitne), REALISTIC (realistyczne), TIMED (terminowe). Specyficzne cele(konkretne, szczegółowe, operacyjne). Jasno określone cele, nie zostawiają miej- sca na błędną interpretację. Formułując cele warto pomyśleć o takich elementach, jak: kto, co, kiedy, gdzie i dlaczego. Sformułowane precyzyjnie i konkretnie cele, dają większą szansę, że się je osiągnie. Aby dobrze określić cel operacyjny, trzeba odpowiedzieć na 6 pytań: Kto? (Kogo chcesz zaangażować)? Co? (Co zamierzasz osiągnąć?) Gdzie? (Gdzie to będzie?) Kiedy? (ramy czasowe?) Jak? (wymagania i ograniczenia) Dlaczego? (powody (korzyści), dla których warto realizować ten właśnie cel). Na przykład cel „poprawa relacji z naszymi klientami” jest zbyt niejasny. To przykład celu, który może być wspólny dla wielu projektów i działań biznesowych. Z kolei cel „skrócenie czasu realizacji zapytań od klientów na temat X” jest znacznie precyzyjnym wskazaniem tego, co należy zrobić w projekcie – jednak nie jest to jeszcze cel, który ma wymierny charakter. Mierzalne cele – termin ten oznacza, że cele powinny być sformułowane tak, aby można zmierzyć, w jakim stopniu je osiągamy. Musimy, zatem określić konkretne kryteria do pomiaru postępu, jaki zamierzamy osiągnąć. Dobrze jest, zatem znaleźć wskaźniki, które pokażą, co zostało osiągnięte. Kiedy mierzymy postęp, utrzymujemy wyznaczony wcześniej kierunek, dochodzimy do kolejnych etapów. Zatem musimy zdefiniować w możliwie najbardziej wymierny sposób, co należy osiągnąć. Mierzalność będzie zależeć od charakteru celu i może dotyczyć takich aspektów jak wydajność, koszt, wysiłek, zmiana procentowa, ilość czasu, rezultaty, poziomy, jakości, liczba zdarzeń, umowy, za- twierdzenia, rozpoczęcie lub zakończenie czegoś, liczby osób/organizacji, korzyści, które należy osią- gnąć w trakcie realizacji projektu itp. Ambitne – przedsięwzięcie, które podejmujemy będzie oceniane. Cele, zatem powinny być ambitne, ale nie mogą być zbyt trudne do osiągnięcia. Nie mogą też być zbyt łatwe, bo wówczas nie stanowią wyzwania. Projekt: Aktywność edukacyjna zawsze się opłaca! jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego  Praca metodą projektu Str. | 32 Realistyczne – cele muszą być dla uczestniczących w danym przedsięwzięciu osiągalne, czyli nie mogą wykraczać poza ich możliwości – intelektualne, fizyczne, finansowe. Realistyczne cele to takie, które zespół projektowy uważa za możliwe do osiągnięcia i są zgodne z celami zespołu i organizacji. Cel musi być możliwy do osiągnięcia w praktyce, a także w czasie, który został wyznaczony. Cele muszą również odnosić się do szerszego obrazu środowiska, w którym projekt jest realizowany. Terminowe – cele powinny być ujęte w ramy czasowe. Bez określenia czasu projekt najprawdopo- dobniej nie zostanie zrealizowany. Każdy musi wiedzieć, kiedy dokładnie ma rozpocząć i skończyć swoją pracę. Przydatne jest ustalenie docelowej daty, do której każdy cel powinien zostać osiągnięty. Czasami będzie to jedna data, która dotyczy większości lub wszystkich celów. W innych przypadkach każdy cel projektu może wymagać własnego przedziału czasowego. Przykłady Cel, który nie spełnia kryteriów SMART 1. Poprawa sytuacji osób długotrwale bezrobotnych. 2. Poprawa umiejętności czytania wśród dzieci. 3. Utworzenie nowej aplikacji. 4. Zainstalowanie nowego systemu. 5. Integracja studentów cudzoziemców. Cel, który spełnia kryteria SMART 1. Podniesienie kwalifikacji zawodowych 30 osób długotrwale bezrobotnych z powiatu X do końca 2019 r. poprzez specjalistyczne szkolenia z zakresu opieki na osobami starszymi. 2. Wzrost potencjału do generowania przychodów od studentów zagranicznych przez adaptację kulturową studentów obcokrajowców do 2020 roku. 3. Zwiększenie sprzedaży usług szkoleniowych o 10% do drugiego kwartału przyszłego roku. 4. Podniesienie poziomu zadowolenia klientów o 50% do 30 czerwca 2020 poprzez szkolenie zespołu obsługi klienta. Cele są zwykle wyrażane, jako jedno, zwięzłe zdanie. Niektórzy twierdzą, że używane powinny być tylko ogólne czasowniki dotyczące, jakości i ilości (wzrost, spadek, poprawa), podczas gdy grupy społeczne i organizacje non-profit wydają się używać innych wyrażeń (opracowywanie, kształcenie, podniesienie świadomości, poprawa, itp.) Projekt: Aktywność edukacyjna zawsze się opłaca! jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego  Praca metodą projektu Str. | 33 Po sformułowaniu drzewa problemu można przystąpić analogicznie do sformułowania drzewa celu mając na uwadze: cel bezpośredni projektu, działania podjęte dla jego osiągnięcia, pozytywne następstwa uzyskane po realizacji celu bezpośredniego. Drzewo celów jest w praktyce przeciwieństwem drzewa problemów, ponieważ jest wyrazem: przekształcenia negatywnej sytuacji w pozytywne wyniki, odzwierciedleniem stosunku pomiędzy środkami, a celami (działania prowadzące do rezultatów). problem cel niekorzystna sytuacja pożądana sytuacja Przykład drzewa problemów i celów Następstwo Niska jakość życia mieszkań- Wzrost jakości życia problemu ców gminy X mieszkańców gminy Podejmowanie decyzji bez Podejmowanie decyzji cel Problem udziału mieszkańców z udziałem mieszkańców nieadekwatnie do ich potrzeb adekwatnie do ich potrzeb Przyczyny Brak zainteresowania władz Wprowadzenie przez władze działania problemu lokalnych partycypacją lokalne z form partycypacji obywatelską obywatelskiej w gminie X Niski poziom kapitału Podniesienie kapitału społecznego w gminie X społecznego w gminie X Po sformułowaniu drzewa celów należy dokonać analizy strategicznej. Polega ona na wybraniu od- powiedniego kierunku działania, które ma spowodować osiągniecie postawionego celu. Jeśli ziden- tyfikowano kilka przyczyn powstania problemu, w trakcie tej analizy należy zastanowić się, które z nich należy likwidować w pierwszej kolejności, a także, jakie należy zapewnić środki finansowe, warunki organizacyjne i techniczne, aby można było przeprowadzić działania i podjąć konkretne Projekt: Aktywność edukacyjna zawsze się opłaca! jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego  Praca metodą projektu Str. | 34 zadania. W analizie uwzględnia się także własne zasoby i potencjał wewnętrzny, który przyczyni się do realizacji projektu oraz ograniczenia projektu. Innymi słowy na tym etapie dokonujemy oceny wykonalności projektu. Przykładowo dokonujemy oceny wykonalności technicznej projektu oceniając czy nowy elektro- niczny system obsługi studenta w dziekanacie będzie zintegrowany z aktualnym oprogramowaniem. Z kolei ocena wykonalności finansowej to inaczej odpowiedź na pytanie czy posiadamy odpowiednie zasoby finansowe do wykonania projektu. Wykonalność operacyjna polega na analizie czy projekt nie stoi w sprzeczności z innymi projektami realizowanym w organizacji. Podsumowując w analizie strategicznej projektu oceniamy czy projekt jest wykonalny czasowo, czy mamy odpowiednie zasoby materialne i ludzkie, czy nie ma ograniczeń technicznych, prawnych, politycznych. Innym, bardzo istotnym elementem w trakcie analizy strategicznej projektu jest określenie wskaźni- ków wraz ze źródłami ich weryfikacji. Wśród wskaźników wyróżnia się: Produkt projektu jest bezpośrednim, materialnym efektem zrealizowanych działań. Mogą one mieć wymiar fizyczny (budynek, sprzęt, instalacja) lub wydarzenia (konferencja, panel, szkolenie, etc.) Wszystkie produkty muszą zostać osiągnięte do końca okresu realizacji projektu i zgodnie z harmo- nogramem zawartym w planie projektu. Istotą produktu jest to, iż jest on w pełni policzalny, przy pomocy dostępnych miar i wag lub jedno- stek matematycznych: np. droga lub wodociąg, których długość jest wyrażona w metrach lub kilo- metrach bieżących, konferencje i szkolenia, których liczba wyrażona jest w liczbach. Rezultat to jest to, czego oczekuje się od projektu na poziomie beneficjenta; jest to fizyczny efekt osiągnięcia celu bezpośredniego i bezpośredni wpływ zrealizowanych działań/ uzyskanych produk- tów na bezpośrednich beneficjantów osiągany natychmiast po zakończeniu realizacji projektu. Wskaźnik rezultatu dostarcza informacji o zmianach, jakie nastąpiły w wyniku wdrożenia projektu u bezpośrednich beneficjentów pomocy, np. skrócenie czasu podróży, zapewnienie dojazdu do firm, zmniejszenie emisji lub zrzutu zanieczyszczeń, skrócenie czasu oczekiwania w kolejce do dziekanatu. Wskaźnik oddziaływania to skutki długoterminowe projektu, które nie są specyficzne dla poje- dynczego projektu. Odnoszą się do konsekwencji danego projektu wykraczających poza natychmia- stowe efekty dla bezpośrednich beneficjentów, np. wpływ projektu na sytuację społeczno-gospodar- czą w pewnym okresie od zakończenia jego realizacji, wzrost poziomu bezpieczeństwa, zwiększony przepływ osób, wzrost aktywności społeczno-ekonomicznej, podniesienie poziomu zadowolenia stu- dentów. Podczas opracowywania wskaźników normą jest stosowanie kryteriów SMART. Projekt: Aktywność edukacyjna zawsze się opłaca! jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego  Praca metodą projektu Str. | 35 Przykład Cel pośredni / oddziaływanie wzrost dochodów regionu z turystyki wskaźniki wzrost atrakcyjności turystycznej wzrost gospodarczy gminy A i jej oddziaływania i inwestycyjnej gminy bezpośredniego otoczenia Cel bezpośredni / rezultat spadek zanieczyszczenia wód grunto- projektu wskaźniki wych (w %) w stosunku do roku ba- rezultatu zowego podniesienie standardu życia lokalnej społeczności spadek zachorowań na choroby za- kaźne, spowodowane brudną wodą Produkt wielkość oczyszczalni (ha) oczyszczalnia wskaźniki przepustowość i możliwość filtracji ścieków w gminie A rezultatu wody (hlitry/24h) Działania budowa oczyszczalni ścieków w gminie A Sukces, skuteczność i efektywność w projekcie Sukces – definiuje się, jako pomyślny wynik danego przedsięwzięcia, osiągnięcie zamierzonego celu, powodzenie. Skuteczność to z kolei działanie dające pożądane wyniki, wywołujące oczekiwany skutek, efekty. Za efektywne działanie uznaje się takie, które daje pozytywne wyniki, przynosi spodziewane rezultaty. Jest to inaczej rezultat podjętych działań opisany relacją uzyskanych efektów do poniesio- nych nakładów. Podczas realizacji projektu może się okazać, ze zespół projektowy wykonuje swoją pracę zgodnie z ustalonym harmonogramem i zakresem projektu, ale nie osiąga założonych efektów. Zdecydowana większość podejść uznaje projekt za sukces przede wszystkim wtedy, gdy zostaną spełnione oczekiwania zleceniodawcy i sponsora projektu, nie zaś, kiedy projekt zostanie zrealizo- wany zgodnie z pierwotnie ustalonym planem (oraz kosztem, jakością czy harmonogramem). Tylko metodyka - PCM - koncentruje się wyraźnie na kilkuletnim okresie kontroli osiągania rezultatów pro- jektu i łączy pojęcie sukcesu projektu z wynikami implementacji rezultatów projektu w tym okresie. Niezależnie od pochodzenia metodyki wszystkie z nich koncentrują się przede wszystkim na stopniu spełnienia oczekiwań interesariuszy (w tym głównie zleceniodawcy projektu), następnie zaś na za- kresie, kosztach i terminie realizacji projektu29. 29 Bukłaha E., Sukces, skuteczność i efektywność w zarządzaniu projektami w: Studia i prace Kolegium Zarządzania i Finansów, Zeszyt naukowy 113, s. 24-35 Projekt: Aktywność edukacyjna zawsze się opłaca! jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego  Praca metodą projektu Str. | 36 W praktyce sukces projektu rozpatruje się również w kontekście ograniczeń projektu. Wskazuje się na trzy podstawowe elementy, które ograniczają projekt i które są nazywane potrójnym ogranicze- niem. Aby zrozumieć potrójne ograniczenie, należy wyobrazić sobie trójkąt, w którym każdy bok jest opisany w następujący sposób: Zakres, (jakość, jakie produkty/usługi wytworzy projekt i jakie prace są wymagane do wytworzenia tych rezultatów?) Koszt (zasoby, – jakie fundusze, materiały i wysiłek są potrzebne, aby dostarczyć produkt/ usługi i ukończyć kompleksową pracę nad projektem?) Czas/harmonogram – jaki jest czas potrzebny na ukończenie projektu? Zadaniem szefa projektu jest upewnienie się, że trójkąt z potrójnym ograniczeniem pozostaje w rów- nowadze. Każde z ograniczeń jest połączone z innymi. Ilekroć jedno z tych ograniczeń się zmieni pozostałe również powinny ulec zmianie. Podsumowanie: 1. Wszystkie cele powinny być zidentyfikowane i sformułowane przed rozpoczęciem projektu. 2. Cele muszą uzyskać akceptację zespołu. Jeśli zespół nie wierzy w cel, nie będzie działał w kie- runku jego realizacji, a interesariusze nie zapewnią zasobów. 3. Aby osiągnąć wyznaczone cele projektu, musimy je uporządkować i podzielić na zadania; ko- nieczne jest też dobranie odpowiednich metod realizacji poszczególnych zadań. 4. Projekt uznawany jest za sukces przede wszystkim wtedy, gdy zostaną spełnione oczekiwania interesariuszy projektu, nie zaś, kiedy projekt zostanie zrealizowany zgodnie z pierwotnie usta- lonym planem (oraz kosztem, jakością czy harmonogramem). Projekt: Aktywność edukacyjna zawsze się opłaca! jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego  Praca metodą projektu Str. | 37 6. Ryzyka w projekcie Wskażesz, jakie rodzaje ryzyka występują w projekcie. Wyjaśnisz, w jaki sposób zidentyfikować zagrożenia i problemy w projekcie. Wymienisz metody oceny ryzyka. Wyjaśnisz jak monitorować i kontrolować ryzyko w projekcie. Czym jest ryzyko? Ryzyko to prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia w trakcie realizacji pro- jektu, które negatywnie wpłynie na osiągnięcie celów projektu. Rodzaj i wielkość ryzyka różnią się w zależności od rodzaju, złożoności i fazy realizacji projektu. „Na ryzyko projektu mogą składać się elementy rynkowe (np. wzrost cen), organizacyjne (konflikty w zespole), kadrowe (brak osób o od- powiednich kompetencjach), techniczne (awarie, przestoje, nieoczekiwane trudności z implementa- cją), finansowe (ograniczenie budżetu projektu), protesty społeczne, itp.”30 Zarządzanie ryzykiem koncentruje się na identyfikowaniu i ocenie ryzyk dla projektu oraz zarzą- dzaniu nimi w celu zminimalizowania wpływu na projekt. Nie ma projektów wolnych od ryzyka, po- nieważ istnieje nieskończona liczba zdarzeń, które mogą mieć negatywny wpływ naprojekt. Zarzą- dzanie ryzykiem nie polega, więc na eliminowaniu ryzyka, ale na identyfikacji, ocenie i zarządzaniu ryzykiem. Zarzadzanie ryzykiem może mieć charakter aktywny (wyprzedzający) i polega na wczesnej identyfikacji zagrożeń w celu ich uniknięcia i ograniczenia negatywnych skutków oraz reaktywny (przeciwdziałający), polegający na śledzeniu realizacji projektu31. Ryzyko istnieje we wszystkich projektach. Rolą zespołu projektowego jest zrozumienie rodzajów i po- ziomów ryzyka w projekcie, a następnie opracowanie i wdrożenie planów ograniczenia tego ryzyka. Pierwszym krokiem do opracowania planu zarządzania ryzykiem jest identyfikacja potencjalnych ryzyk projektu. Niektóre zagrożenia są łatwe do zidentyfikowania a niektóre są mniej oczywiste. Wiele orga- nizacji posiada listy kontrolne w zakresie ryzyka opracowane na podstawie wcześniejszych doświad- czeń. Jednak należy pamiętać, że żadna lista kontrolna nie obejmie wszystkich potencjalnych zagrożeń. Identyfikac