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PERSONALMAN AG E ME N T Sommersemester 2024 Prof. Dr. Jan Sauer Personalrekrutierung Übersicht 01 Einführung 04 Evaluation 02 Personalmarketing 03 Personalauswahl...

PERSONALMAN AG E ME N T Sommersemester 2024 Prof. Dr. Jan Sauer Personalrekrutierung Übersicht 01 Einführung 04 Evaluation 02 Personalmarketing 03 Personalauswahl Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 2 Personalrekrutierung Gründe Personelle Ressourcen Unterdeckung weitgehend vorhersehbare/beeinflussbare Gründe Rekrutierungsbedarf Unternehmensexpansion Verbesserung der Konjunkturlage demografisch bedingte Fluktuation (z.B. Verrentung) geplante Fehlzeiten (z.B. Elternzeit, Sabbatical) Personal- etc. bestand Deckungsgleichheit weitgehend unvorhersehbare/unbeeinflussbare Gründe anhaltender Nachfrageanstieg unerwartete Aktivitäten der Konkurrenz Wachstumsprozesse von Märkten gesellschaftliche Entwicklungen (z.B. Werte, Interessen) Überdeckung etc. Freisetzungsbedarf Zeit * Genau: Personalbestand (t0) + Zugänge (Periode t0 bis t1) - Abgänge (Periode t0 bis t1) t0 t1 ** Einsatzbedarf (Arbeitsleistung) + Reservebedarf (Fehlzeiten: z.B. Krankheit, Urlaub, Elternzeit) Nicolai (2021): S.53ff Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 3 Personalrekrutierung Beschreibung Ziel Personalrekrutierung (auch: Personalbeschaffung, "Recruiting") dient der Beseitigung einer Unterdeckung an Arbeitsleistung, d.h. es soll der bedarfsgerechte Umfang an Arbeitsleistung mit den passenden Kompetenzen zur richtigen Zeit (Punkt/Dauer) am richtigen Ort bereitgestellt werden Im Falle von Stellenbesetzungen (Besetzung vakanter Stellen) beinhaltet dies Personalmarketing (Ermittlung und Ansprache geeigneter Personen sowie Anregung zur Bewerbung) und Personalauswahl (Einsatz eignungsdiagnostischer Verfahren und Auswahl der am besten geeigneten Person) Beschaffungswege & -arten intern extern ohne Personalbewegung mit Personalbewegung ohne Personalaufbau* mit Personalaufbau* Überstundenaufbau interner Stellenwechsel Personal-Leasing Vollzeit / Teilzeit Arbeitszeitverlängerung Versetzung Freelancer befristet / unbefristet etc. etc. etc. etc. *im Sinne eines Arbeitsvertrags Nicolai (2021): S.80ff Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 4 Stellenbesetzung Intern vs. Extern Intern Extern Vorteile Vorteile geringere Verhandlungs- und Einarbeitungskosten (Betriebskenntnis) größere Auswahlmöglichkeiten, keine Beförderungsautomatismen geringere Fehlentscheidungsrisiko, schnelle Bedarfsdeckung geringere Personalentwicklungskosten Anreiz zur Profilierung (Aufstiegschance), Nachwuchskräfteförderung direkte Bedarfsdeckung (keine neue interne Vakanz) geringe Frustrationsgefahr aufgrund bekannter Anforderungen keine Betriebsblindheit, Zufluss von externem Know-How Erhaltung und Steigerung interner Qualifikationen Aufbrechen bestehender Denk- und Wertemuster etc. etc. Nachteile Nachteile geringere Auswahlmöglichkeit Demotivierung wegen mangelnder interner Aufstiegsmöglichkeiten geringere Leistungsbereitschaft wegen fehlender externer Konkurrenz höhere Beschaffungskosten Betriebsblindheit längere Einarbeitungszeit Spannungen und Rivalitäten, Beförderungsautomatismus mangelnde Betriebskenntnis indirekte Bedarfsdeckung (neue interne Vakanz) höhere Gehaltsvorstellungen bei externem Stellenwechsel etc. etc. Nicolai (2021): S.80ff Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 5 Stellenbesetzung Prozess Anforderungsanalyse Ermittlung der Kompetenzen, die zur Erfüllung der beruflichen Aufgaben erforderlich sind Personalmarketing Ermittlung und Ansprache geeigneter Personen sowie Anregung zur Bewerbung Eignungsdiagnostik Erfassung der stellenrelevanten Kompetenzausprägungen der bewerbenden Personen Entscheidung Auswahl der am besten geeigneten Person ("Best Fit") Evaluation Überprüfung des Stellenbesetzungsprozesses bzgl. Nutzen, Qualität, Recht und Akzeptanz ("Candidate Experience") Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 6 Einführung Literatur Nicolai, C. (2021). Personalmanagement. Stuttgart: utb. Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 7 Personalrekrutierung Übersicht 01 Einführung 04 Evaluation 02 Personalmarketing 03 Personalauswahl Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 8 Personalmarketing Übersicht 01 Einführung 04 Employer Branding 02 Bewerbendenmarktanalyse 03 Direkte Methoden Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 9 Stellenbesetzung Prozess Anforderungsanalyse Ermittlung der Kompetenzen, die zur Erfüllung der beruflichen Aufgaben erforderlich sind Personalmarketing Ermittlung und Ansprache geeigneter Personen sowie Anregung zur Bewerbung Eignungsdiagnostik Erfassung der stellenrelevanten Kompetenzausprägungen der bewerbenden Personen Entscheidung Auswahl der am besten geeigneten Person ("Best Fit") Evaluation Überprüfung des Stellenbesetzungsprozesses bzgl. Nutzen, Qualität, Recht und Akzeptanz ("Candidate Experience") Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 10 Personalmarketing Beschreibung & Ziel Oberbegriff für alle Strategien und Maßnahmen zur Ermittlung und Ansprache geeigneter Personen sowie deren Anregung zu einer Bewerbung Geeignete Personen sollen zu einer Bewerbung angeregt werden, ungeeignete Personen sollen vor einer Bewerbung "abgeschreckt" werden Pool der potentiellen Bewerbenden ungeeignet geeignet bisher 10% 20% 80% gesteigerte Anforderung an Personalauswahl(methoden) zur Selektion geeigneter Bewerbender Pool der tatsächlichen Bewerbenden Kanning (2017): S.17; Nicolai (2021): S.21ff Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 11 Personalmarketing Prozess Prozessschritte ANALYSE MASSNAHMEN EVALUATION Personalplanung Kriterien Anzahl der vakanten Stellen (inkl. Ort, Zeit) Anzahl geeigneter Bewerbender Anforderungen der vakanten Stellen Arbeitgeberimage Kosten vs. Nutzen Auswahl, Gestaltung und Einsatz etc. passender Marketing-Methoden Bewerbendenmarkt Menge (potentieller) Bewerbender Kompetenzen (potentieller) Bewerbender Fortführung, Anpassung, Bedürfnisse (potentieller) Bewerbender Streichung von Maßnahmen Image bei (potentiellen) Bewerbenden Kanning (2017): S.28 Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 12 Einführung Literatur Kanning, U. P. (2017). Personalmarketing, Employer Branding und Mitarbeiterbindung: Forschungsbefunde und Praxistipps aus der Personalpsychologie. Berlin: Springer. Nicolai, C. (2021). Personalmanagement. Stuttgart: utb. Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 13 Personalmarketing Übersicht 01 Einführung 04 Employer Branding 02 Bewerbendenmarktanalyse 03 Direkte Methoden Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 14 Bewerbendenmarktanalyse Überblick Beschreibung Die Personalplanungsanalyse beschäftigt sich mit der Frage, wie viel personelle Kapazität (inkl. Zeit, Ort) mit welcher Kompetenz benötigt wird Die Bewerbendenmarktanalyse beschäftigt sich mit der Frage, inwieweit dieser Bedarf über den Arbeitsmarkt gedeckt werden kann Quantitative Dimension Frage: Welche Anzahl an Arbeitskräfte mit den erforderlichen Kompetenzen stehen derzeit oder in der Zukunft zur Verfügung (Arbeitsmarktanalyse)? Quellen: z.B. Bevölkerungs- & Arbeitsmarktstatistiken, Hochschulstatistiken, regionale Statistiken Qualitative Dimension Frage: Welche Bedürfnisse haben potentielle Bewerbende (Bedürfnisanalyse)? Wie wird das Image des Arbeitgebers wahrgenommen (Imageanalyse)? Quellen: z.B. Befragungen von potentiellen und tatsächlichen Bewerbenden, Mitarbeitenden etc. z.B. Institut für Arbeitsmarkt- & Berufsforschung (IAB), Industrie- & Handelskammer (IHK), Gewerkschaften, Arbeitgeberverbände, interne (Arbeits-)Markt- forschungsabteilungen, externe (Arbeits-)Marktforschungsinstitute, wissenschaftliche Veröffentlichungen zu empirischen Erhebungen IAB: Link; IHK: Link; Kanning (2017): S.35ff; Nicolai (2021): S.76ff Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 15 Quantitative Dimension Arbeitsmarktanalyse Beispiele Arbeitskräfteknappheits-Index (IAB, 2023) IAB-LinkedIn-Branchenwechsel-Radar (IAB, 2023) Skala: 0 bis 10 Je höher der Wert, desto größere Arbeitskräfteknappheit beim Stellenbesetzungsprozess IAB: Link Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 16 Qualitative Dimension Bedürfnis- & Imageanalyse Bedürfnisanalyse Welche Bedürfnisse und Ansprüche haben potentielle Bewerbende an Arbeitgeber? Konkrete Ebene: z.B. Kantine, kostenlose Parkplätze, Home-Office-Möglichkeit, Bezahlung, Arbeitszeit, Kinderbetreuung Messung: z.B. Befragung anhand arbeitgeber-/institutseigener Fragebögen (ggf. Input zu relevanten Inhalten durch aktuelle Mitarbeitende) Abstrakte Ebene: z.B. grundlegende Arbeitsmotive wie Karrierestreben, Work-Life-Balance, Autonomie, Macht Messung: z.B. Befragung anhand standardisierter Fragebögen (z.B. "Inventar zur Erfassung von Arbeitsmotiven"; Kanning, 2016) Imageanalyse Wie wird das Image der Arbeitgeber von potentiellen Bewerbenden wahrgenommen? Konkrete Merkmale: z.B. Größe, Internationalität, Arbeitsbelastung, Gehaltsstruktur, freiwillige soziale Leistungen, Karrieremöglichkeiten Messung: z.B. Befragung anhand arbeitgeber-/institutseigener Fragebögen (ggf. Input zu relevanten Inhalten durch aktuelle Mitarbeitende) Abstrakte Merkmale: z.B. Kultur und Werte (z.B. Nachhaltigkeit, Tradition), soziale Verantwortung, Prestige Messung: z.B. Befragung anhand arbeitgeber-/institutseigener Fragebögen (ggf. Input zu relevanten Inhalten durch aktuelle Mitarbeitende) Kanning (2016); Kanning (2017): S.35ff Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 17 Bedürfnisanalyse Abstrakte Ebene (Beispiel) Inventar zur Erfassung von Arbeitsmotiven (Kanning, 2016) Selbstbezug Streben, sich mit seiner eigenen Person (Wissen, Fähigkeiten, Erfahrungen, Persönlichkeit, Werten etc.) in seine Arbeit einbringen zu können. Autonomie Streben, eigenverantwortlich Entscheidungen treffen und umsetzen zu können. Entwicklung Streben, sich über die Zeit hinweg persönlich und beruflich weiterentwickeln zu können. Individualität Abwechslung Streben, im Berufsalltag mit vielfältigen, unterschiedlichen Arbeitsaufgaben betraut zu sein. Selbstwert Streben nach einer beruflichen Aufgabe, deren Erfüllung einen mit Zufriedenheit und Stolz auf die eigene Person blicken lässt. Führung Streben nach kompetenten Führungskräften, die sich fair und vertrauensvoll verhalten, partizipativ führen und ihre Mitarbeiter fördern. Materielles Streben nach materiellem Wohlstand. Macht Streben nach einer Führungsposition. Karriere Ansehen Streben nach Anerkennung und Achtung der eigenen Person durch andere Menschen. Leistung Streben, gute Arbeitsleistung zu erbringen und beruflich voranzukommen. Komfort Streben nach einer angenehmen Arbeitsumgebung und zeitgemäßen Arbeitsmaterialien. Prosozialität Streben, sich durch die berufliche Arbeit für das Wohl anderer Menschen einsetzen zu können. Soziales Anschluss Streben danach, über die berufliche Arbeit in Kontakt zu anderen Menschen treten zu können. Aktivität Streben nach physischer Aktivität im beruflichen Kontext. Sicherheit Streben nach einer beruflichen Tätigkeit, die keine gesundheitlichen Risiken birgt und auch langfristig ein Auskommen ermöglicht. Privatleben Work-Life-Balance Streben nach einem ausgewogenen Verhältnis zwischen Arbeitsleben und Privatleben. Kanning (2016) Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 18 Bedürfnisanalyse Abstrakte Ebene (Beispiel) Inventar zur Erfassung von Arbeitsmotiven (Kanning, 2016) Inventar Inhalt: 16 Dimensionen mit insgesamt 97 Fragen Skala: von 0 bis 4 0=für mich unwichtig 1=für mich kaum wichtig 2=für mich wichtig 3=für mich sehr wichtig 4=für mich extrem wichtig Stichproben: Generation Y (1977 – 1998): n=3.081 Generation X (1965 – 1976): n=880 Generation Boomer (1946 – 1964): n=665 Kanning (2017): S.43 Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 19 Bewerbendenmarktanalyse Soll-Ist-Vergleich Soll-Ist-Vergleich SOLL IST Anzahl der zu besetzenden Stellen Menge (potentieller) Bewerbender Erforderliche Kompetenzen Kompetenzen (potentieller) Bewerbender Bedürfnisse & Ansprüche (potentieller) Bewerbender Realität des Arbeitgebers (z.B. Befragung interner Personen) Bedürfnisse & Ansprüche (potentieller) Bewerbender Image des Arbeitgebers (z.B. Befragung externer Personen) Ist der Arbeitsmarkt so schwach ("War for Talents"), dass der "Nachwuchs" intern selbst herangebildet werden muss? In welchen Punkten muss der Arbeitgeber sich positiver darstellen (da Realität > Image)? Welche Schwächen des Arbeitgebers müssen beseitigt werden (da Realität < Bedürfnisse & Ansprüche)? Kanning (2017): S.46 Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 20 Bewerbendenmarktanalyse Literatur Kanning, U.P. (2016). Inventar zur Erfassung von Arbeitsmotiven (IEA). Göttingen: Hogrefe. Kanning, U. P. (2017). Personalmarketing, Employer Branding und Mitarbeiterbindung: Forschungsbefunde und Praxistipps aus der Personalpsychologie. Berlin: Springer. Nicolai, C. (2021). Personalmanagement. Stuttgart: utb. Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 21 Personalmarketing Übersicht 01 Einführung 04 Employer Branding 02 Bewerbendenmarktanalyse 03 Direkte Methoden Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 22 Personalmarketing Methoden Kategorisierung INTERN EXTERN Methoden zur Ansprache interner geeigneter Personen: Methoden zur Ansprache externer geeigneter Personen: Stellenanzeige Stellenanzeige Ansprache von Mitarbeitenden Ansprache von ehemaligen Mitarbeitenden Ansprache von Vorgesetzten Mitarbeitendenempfehlung DIREKT etc. Headhunting Recruiting-Veranstaltung Online-Recruiting etc. Methoden zur Bindung des Personals an das Unternehmen Methoden zur Gestaltung eines positiven Arbeitgeberimages INDIREKT (siehe Thema "Personalbindung") (siehe Thema "Employer Branding") Meist zeitgleicher und abgestimmter Einsatz mehrerer Methoden des Personalmarketings ("Marketing-Mix") Ansprache sowohl passiv (z.B. nur Stellenanzeige veröffentlichen) als auch aktiv (d.h. persönliche Direktansprache/-suche, "Active Sourcing", "Direct Search") Kanning (2017): S.51ff; Nicolai (2021): S.98ff Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 23 Stellenanzeige Übersicht Beschreibung Inhalte: Zentrale Inhalte beziehen sich auf die Aspekte "Wir sind", "Wir haben", "Wir suchen", "Wir bieten" und "Wir bitten" Distribution: Intern: Intranet, Firmenzeitung, Schwarzes Brett etc. Extern: Internet (z.B. Firmenwebsite, Online-Job-Portale, Social-Media-Kanäle), Printmedien (z.B. Zeitschriften, Zeitung), Arbeitsagentur etc. Potentielle Herausforderung Unternehmen, Stelle, Anforderungen und Vorzüge müssen differenziert dargestellt werden, damit bei den LeserInnen Interesse geweckt wird. Andererseits darf es zu keiner Überladung mit Informationen und irrelevanten Details kommen. Es sollen nur solche Personen zu einer Bewerbung angeregt werden, die für die ausgeschriebene Stelle geeignet sind und zum Unternehmen passen Praxisempfehlung Vermitteln zentraler Informationen mit Verweis (z.B. Link) auf die Firmenwebsite mit weiteren ausführlichen Informationen für Interessierte "Abschrecken" (Selbstselektion) ungeeigneter Personen v.a. über die Höhe der angegebenen Kompetenzanforderungen Kanning (2017): S.69ff; Nicolai (2021): S.98ff Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 24 Stellenanzeige Inhalte "Wir sind" (Aussagen über das Unternehmen) Themen: Firmenname, Firmenlogo, Standort, Größe, Mitarbeitendenzahl, Branche, Produktionsprogramm etc. Fragen: Zu welcher Branche gehört das Unternehmen? Welche Produkte oder Dienstleistungen werden den Kunden angeboten? Wie lange gibt es das Unternehmen schon? Wo liegen die Anfänge, wo die Zukunft? Wie viele Menschen arbeiten hier? Wie viele Niederlassungen gibt es und in welchen Ländern sind sie anzutreffen? Von welchen Unternehmenswerten möchte sich der Arbeitgeber leiten lassen? Praxisempfehlung Aufführen zentraler Unternehmensfakten mit Verweis auf die Firmenwebsite mit weiteren ausführlichen Informationen (siehe Thema "Employer Branding") Kanning (2017): S.69; Nicolai (2021): S.102 Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 25 Stellenanzeige Inhalte "Wir haben" (Aussagen über die vakante Stelle) Themen: Ausschreibungsgrund, Starttermin, Aufgaben der Stelle, Verantwortung, hierarchische Einordnung, Entwicklungschancen etc. Fragen: Welche Aufgaben sind im Rahmen der Stelle zu erledigen? Ist die Tätigkeit mit Reisen bzw. Auslandsaufenthalten verbunden? Führt man selbst Mitarbeitende und wenn ja, wie viele und mit welchen Qualifikationen? Wo ist die Stelle horizontal und vertikal in der Organisationsstruktur angesiedelt? Welche Aufstiegsmöglichkeiten bietet die Stelle? Wann ist Startzeitpunkt der Stelle? Praxisempfehlung Genaue Beschreibung (z.B. Arbeitssituationen) zur Unterstützung einer bewussten Entscheidung für bzw. gegen eine Bewerbung sowie zur Vermeidung zu vieler Rückfragen Ggf. vorab interne Befragung kürzlich eingestellter Mitarbeitender zum notwendigen bzw. gewünschten Informations- und Detailgrad Kanning (2017): S.69; Nicolai (2021): S.102 Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 26 Stellenanzeige Inhalte "Wir suchen" (Aussagen über die Anforderungen) Themen: Qualifikationen, Abschlüsse, Berufsbezeichnung, Ausbildung, zusätzliche Berufserfahrung, persönliche Eigenschaften etc. Fragen: Welche Schul- oder Berufsausbildung wird vorausgesetzt? Werden bestimmte Abschlussnoten und Vertiefungen erwartet? Ist Berufserfahrung erforderlich und wenn ja, welche und in welchem Umfang? Welche fachliche Expertise ist erforderlich? Inwieweit müssen Bewerbende über Fremdsprachenkenntnisse und/oder Auslandserfahrung verfügen? Welche Persönlichkeits- und Sozialkompetenzen sind für eine erfolgreiche Tätigkeit auf der ausgeschriebenen Stelle bedeutsam? Ist es darüber hinaus wichtig, dass Bewerbende bestimmte ethische oder weltanschauliche Werte vertreten? Praxisempfehlung "Abschrecken" (Selbstselektion) ungeeigneter Personen v.a. über die Höhe der angegebenen Kompetenzanforderungen Aussagekräftige Beschreibung notwendiger konkreter Kompetenzen (z.B. "freundlich konstruktive Kommunikation bei Kundenreklamationen") statt Verwendung generisch abstrakter "Worthülsen" (z.B. "Kommunikationsfähigkeit") Zur besseren Übersichtlichkeit ggf. Gliederung der Anforderungen nach Kategorien (z.B. Ausbildung, Sozialverhalten; siehe Thema "Anforderungsprofil") Kanning (2017): S.69f; Nicolai (2021): S.102 Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 27 Stellenanzeige Inhalte "Wir bieten" (Aussagen über Vorzüge des Arbeitsplatzes bzw. Unternehmens) Themen: Entgeltaspekte, Urlaub, besondere Sozialleistungen, Arbeitszeitflexibilität (bzgl. Ort, Zeit etc.), Hilfe bei Wohnungssuche etc. Fragen: In welchem Bereich bewegt sich das zu erwartende Gehalt? Wird Leistung honoriert? Gibt es eine systematische Karriereplanung mit Potenzialanalyse und Entwicklungskonzept, das auf die einzelnen Mitarbeitenden zugeschnitten ist? Wie ist es um Arbeitszeiten, Homeoffice oder Urlaubzeitregelungen bestellt? Gibt es einen Firmenwagen, der auch privat genutzt werden kann? Verfügt das Unternehmen über einen eigenen Betriebskindergarten? Welche freiwilligen sozialen Leistungen werden gezahlt? Praxisempfehlung Erwähnung von Aspekten, die den Arbeitsplatz jenseits der Arbeitsinhalte attraktiv machen und sich v.a. auf die Bedürfnisse der Zielgruppe beziehen Aufführen zentraler Aspekte mit Verweis auf die Firmenwebsite mit weiteren ausführlichen Informationen (siehe Thema "Employer Branding") Kanning (2017): S.70f; Nicolai (2021): S.102 Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 28 Stellenanzeige Inhalte "Wir bitten" (Angaben zum Bewerbungsverfahren und Unternehmenskontakt) Themen: Gehaltsvorstellungen, Eintrittstermin, gewünschte Unterlagen, Firmenanschrift, E-Mail-/Unternehmenswebsite-Adresse, AnsprechparterInnen etc. Fragen: An wen sollen die Bewerbungsunterlagen geschickt werden? Welche Bewerbungsform (z. B. Papier, E-Mail-Attachment, Onlineformular) wird erwartet? Wird neben den üblichen Unterlagen etwas Besonderes verlangt (z. B. Bewerbungsvideo in der Medienbranche)? Sollen Gehaltsvorstellungen angegeben werden? Bis wann müssen die Unterlagen eingereicht werden? Gibt es AnsprechpartnerInnen, die vor der Bewerbung z.B. telefonisch nähere Auskünfte über die Stelle erteilen? Praxisempfehlung Angabe von AnsprechparterInnen, die z.B. in einem Telefongespräch ggf. näher über Stelle und Auswahlprozess informieren Kanning (2017): S.71; Nicolai (2021): S.102 Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 29 Stellenanzeige Gestaltung Allgemeines Stellenanzeigen müssen diskriminierungsfrei formuliert und gestaltet sein (siehe Thema "Recht") Kaum allgemeingültige gestalterische Empfehlungen möglich, da u.a. abhängig von der Zielgruppe potentieller Bewerbender: Motivation: aktiv Suchend (aktive auf der Suche nach einer Arbeitsstelle) vs. latent Suchend (einem Stellenwechsel grundsätzlich nicht abgeneigt) Qualifikation: hochqualifiziert vs. niedrigqualifiziert Ableitungen aus der Produktwerbung: zentrale Informationen müssen schnell zu erfassen sein (z.B. Strukturierung, Abschnitte) die Anzeige muss sich gegenüber dem (Konkurrenz-)Umfeld abheben (z.B. Farbe, Bilder; filmische und interaktive Elemente) wichtige Informationen links oben platzieren (allerdings: kultur-/sprachkreisabhängig) gut lesbare Schriften verwenden Berücksichtigung des Corporate Designs (z.B. Logo, Farbschema, Schrifttypen/-größen): einheitliches Erscheinungsbild und Wiedererkennungswert Ableitungen aus der Forschung: Informationen (z.B. Unternehmen, Arbeitsplatz) sollen als glaubwürdig wahrgenommen werden (siehe nächste Folie) Kanning (2017): S.72ff; Nicolai (2021): S.99, S.102 Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 30 Stellenanzeige Gestaltung Spezifität Spezifische Informationen führen zu höherer Glaubwürdigkeit der Informationen, ermöglichen potentiellen Bewerbenden, ihre Passung besser einzuschätzen (Selbstselektion) und führen v.a. bei höherqualifizierten Personen zu höherer Bewerbungsabsicht (vgl. Feldman et al., 2006; Roberson et al., 2005; Walker et al., 2008) Fotos Teamfotos von realen Mitarbeitenden (M = 4,68) führen zu höherer wahrgenommener Vertrauenswürdigkeit des Unternehmens als bei Einsatz von Foto-Models (M = 4,32) oder ohne Fotos (M = 4,26); bzgl. der Bewerbungsabsicht ergibt sich kein Unterschied (Skala: 1-7; Burt et al., 2010) Praxisempfehlung Aufführen spezifischer Informationen v.a. bei Stellen mit höheren Kompetenzanforderungen Bei Verwendung von Fotos: Darstellung realer Mitarbeitender mit Ähnlichkeit zur Zielgruppe (z.B. Trainees bei Stellenanzeigen für Trainee-Programme) Burte et al. (2010); Feldman et al. (2006); Roberson et al. (2005); Walker et al. (2008) Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 31 Stellenanzeige Beispiel OTH AW: Stellenangebote (Link) Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 32 Ansprache von (ehemaligen) Mitarbeitenden Übersicht Beschreibung Ansprache von (ehemaligen) Mitarbeitenden (inkl. PraktikantInnen, LeiharbeiterInnen), denen die sehr gute Erfüllung der Aufgaben zugetraut wird (Ehemalige) Mitarbeitende mit sehr guten Arbeitsergebnissen auf ihrer bisherigen Stelle mit Anforderungen, die denen der vakanten Stelle ähnlich sind Potentielle Herausforderung (Ehemalige) Mitarbeitende erwarten ggf. ein besonders attraktives Angebot (Bezahlung, Arbeitsbedingungen etc.) Je weniger den angesprochenen Mitarbeitenden geboten werden kann, desto geringer ist die Erfolgswahrscheinlichkeit der Direktansprache Praxisempfehlung Ansprache im Einvernehmen mit der direkten Führungskraft der Mitarbeitenden (d.h. Abstimmung im Vorfeld) Kombination der Ansprache mit einer internen (im Falle qualitativ schlechter Leistungsbeurteilungssysteme) und ggf. externen Stellenanzeige Anwendung derselben anspruchsvollen Auswahlverfahren bei (ehemaligen) Mitarbeitenden wie bei allen übrigen Bewerbenden Kanning (2017): S.60ff Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 33 Ansprache von Vorgesetzten Übersicht Beschreibung Ansprache von Führungskräften auf geeignete Mitarbeitende in ihrem Bereich, die sie auf die vakante Stelle aufmerksam machen Potentielle Herausforderung Führungskräfte versuchen, leistungsstarke Mitarbeitende nicht zu verlieren Führungskräfte versuchen, leistungsschwache Mitarbeitende wegzuloben Führungskräfte beurteilen die Leistung ihrer Mitarbeitenden unbeabsichtigt falsch (siehe Thema "Leistungsbeurteilung") Praxisempfehlung Gezielte Ansprache von Führungskräften, von denen man weiß, dass sie ehrlich und selbstlos genug sind, passende Mitarbeitende zu benennen Kein blindes Vertrauen auf die Bewertung der Leistung von Mitarbeitenden durch ihre Führungskräfte (z.B. unbeabsichtigt verzerrte Beurteilungen) Anwendung derselben anspruchsvollen Auswahlverfahren bei empfohlenen Mitarbeitenden wie bei allen übrigen Bewerbenden Kanning (2017): S.58f Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 34 Mitarbeitendenempfehlung Übersicht Beschreibung Ansprache geeignet erscheinender Personen durch Mitarbeitende aus deren persönlichem "Bekanntenkreis" (z.B. Familie, Freunde, Bekannte) Empfehlungsprogramm ("Referral Program"): z.B. monetäre Belohnung im Falle erfolgreicher Anwerbungen Potentielle Herausforderung Mitarbeitende sprechen ggf. nicht die leistungsstärkste Person aus dem Bekanntenkreis an, sondern diejenige, der sie sich stark verbunden fühlen Nicht-Berücksichtigung von Empfehlungen können sich negativ auf die Motivation der entsprechenden Mitarbeitenden auswirken (Weitzel et al., 2020) Praxisempfehlung Fokus v.a. auf Empfehlungen von Mitarbeitenden, die die vakante Stelle gut kennen und ein hohes Interesse an einer passenden Besetzung haben (z.B. künftige direkte Führungskraft und direkt KollegInnen) (Kirnan et al., 1989) Anwendung derselben anspruchsvollen Auswahlverfahren bei empfohlenen Personen wie bei allen übrigen Bewerbenden Kanning (2017): S.65ff; Kirnan et al. (1989); Nicolai (2021): S.109f; Weitzel et al. (2020) Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 35 Mitarbeitendenempfehlung Empirische Befunde Passung & Gewichtung (Weitzel et al., 2020) Passung: 17,5% der 1000 größten deutschen Unternehmen (mehr als 150 Mio Umsatz pro Jahr) geben an, dass die Qualifikationen der vorgeschlagenen Personen nicht zu den Anforderungen passen; die Passung zur Unternehmenskultur wird mit 73,7% als hoch eingeschätzt Gewichtung: 49,1% der 1000 größten deutschen Unternehmen (mehr als 150 Mio Umsatz pro Jahr) geben an, dass die persönliche Empfehlung von Mitarbeitenden ein hohes Gewicht bei der Auswahl von Bewerbenden hat Empfehlungsmotive (Van Hoye, 2013) Wunsch nach Unterstützung anderer (r = 0,68); eigene Arbeitszufriedenheit (r = 0,47); monetäre Belohnung (r = 0,28) Van Hoye (2013); Weitzel et al. (2020) Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 36 Headhunting Übersicht Beschreibung Headhunting ("Executive Search") ursprünglich bei der Besetzung herausgehobener Führungs- und ExpertInnen-Stellen Unternehmen beauftragt externe Dienstleistungsfirma ("Headhunter") mit dem Auffinden und der Vorauswahl geeigneter Personen Headhunter identifiziert Personen, kontaktiert diese, trifft Vorauswahl; Unternehmen führt Auswahlverfahren durch, macht ggf. ein Abwerbeangebot Potentielle Herausforderung (Hamori, 2010) Wahrnehmung der Leistungsfähigkeit identifizierter Personen wird häufig fälschlicherweise durch das Prestige ihres aktuellen Arbeitgebers beeinflusst Personen, die einem Abwerbungsangebot folgen, haben dies oftmals in der Vergangenheit bereits getan; ggf. "Anfälligkeit" auch beim neuen Arbeitgeber Praxisempfehlung Beauftragung nur von "Headhunters" mit guter Branchenkenntnis und fundierten Vorauswahlmethoden (z.B. eignungsdiagnostische Testverfahren) Belege für die tatsächliche Leistungsfähigkeit der empfohlenen Personen anfordern (nicht: schnelle Karriere, Prestige früherer Arbeitgeber) Überprüfung der Eignung empfohlener Personen anhand anspruchsvoller Auswahlverfahren (Headhunting ist keine Methode der Personalauswahl) Hamori (2010); Kanning (2017): S.65ff; Nicolai (2021): S.111ff Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 37 Headhunting Empirischer Befund Ingroup-Bias (Siegel et al., 2020) Männliche Headhunter schreiben männlichen Bewerbenden höhere Kompetenzen zu (r = 0,20) Weibliche Headhunter schreiben weiblichen Bewerbenden höhere Kompetenzen zu (r = 0,30) Siegel et al. (2020) Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 38 Recruiting-Veranstaltung Übersicht Beschreibung (Hoch-)Schulmesse: Veranstaltung von (Hoch-)Schulen häufig zusammen mit regionalen Arbeitgebern: Messestände, persönliche Gespräche etc. Berufs-/Karrieremesse: Veranstaltung meist mit breitem überregionalem Spektrum an Arbeitgebern: Messestände, Vorträge, persönliche Gespräche etc. Inhouse-Bewerbendentage: Veranstaltung meist von Großunternehmen (ggf. Vorauswahl der Besuchenden): Besichtigung, persönliche Gespräche etc. Potentielle Herausforderung Ggf. hoher (finanzieller) Aufwand (z.B. Ausstattung von Messeständen, Event-Organisation) Direkte Vergleichbarkeit (bei Messen) des eigenen Unternehmens mit konkurrierenden Unternehmen (ggf. mit "professionellerem" Auftritt, Equipment) Praxisempfehlung Ermöglichung persönlicher direkter Gespräche zwischen Besuchenden und Repräsentierenden des Unternehmens Einsatz von Personal, das sehr gut über das Unternehmen informiert ist, vielfältige Fragen beantworten kann und positiv wirkt (z.B. Authentizität) Kanning (2017): S.65ff; Nicolai (2021): S.107f Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 39 Online-Recruiting Übersicht & Beispiele Beschreibung Ansprache potentieller Bewerbender über das Internet (z.B. Online-Jobportale, Social-Media-Kanäle, Unternehmenswebsite) und Anregung zur Bewerbung Online-Job-Portale Plattformen v.a. zur Veröffentlichung von (interaktiven) Stellenanzeigen (z.B. Stepstone, Indeed, Monster) Nutzen v.a. auch für unbekannte Unternehmen (da andernfalls kein Besuch der Unternehmenswebsite) Social Recruiting Persönliche Direktansprache potentieller Bewerbender über soziale Medien und Netzwerke, z.B. mit Hinweis/Link auf konkrete Stellenanzeige Mobile Recruiting Ansprache (z.B. QR-Code), Kommunikation (z.B. Chat), Bewerbung (z.B. Xing-Daten-Upload via "One-Click-Bewerbung") über mobile Endgeräte Kanning (2017): S.77ff; Nicolai (2021): S.103ff Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 40 Online-Recruiting Potentielle Vor- & Nachteile Vorteile leichte Verfügbarkeit für potentielle Bewerbende schnelle Aktualisierungsmöglichkeiten für Unternehmen niedrigere Kosten (vgl. Printmedien) für Unternehmen überregionale Aufmerksamkeit systematische Suchmöglichkeiten für potentielle Bewerbende ggf. "Spaßfaktor" (z.B. interaktive Stellenanzeigen: Video) für potentielle Bewerbende etc. Nachteile aufgrund der Einfachheit des Bewerbungsvorgangs größere Anzahl an Bewerbungen ungeeigneter Personen ggf. qualitativ schlechtere Bewerbungen kaum Ansprache von latent Suchenden ggf. Begrenzung auf internetversierte potentielle Bewerbende kaum Möglichkeit zur bewussten regionalen Eingrenzung von Bewerbungen etc. Nicolai (2021): S.107 Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 41 Direkte Methoden Empirischer Befund Neueinstellungen über Kommunikationskanäle (Weitzel et al., 2020) Befragungsstudie (2020): 1000 größten deutschen Unternehmen (mehr als 150 Mio. Euro Umsatz pro Jahr) und 300 größten deutschen Unternehmen aus der IT-Branche (mehr als Umsatz 30 Mio. Euro Umsatz pro Jahr) Weitzel et al. (2020): S.10 Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 42 Direkte Methoden Literatur Burt, C. D. B., Halloumis, S. A., McIntyre, S. & Blackmore, H. S. (2010). Using colleague and team photographs in recruitment advertisements: Effects on applicant attraction. Asian Pacific Journal of Human Resources, 48, 233–250. Feldman, D. C., Bearden, W. O., & Hardesty, D. M. (2006). Varying the content of job advertisements: The effects of message specificity. Journal of Advertising, 35, 123–141. Hamori, M. (2010). Who gets headhunted – and who gets ahead? Academy of Management Perspectives, 24, 46–59. Kanning, U. P. (2017). Personalmarketing, Employer Branding und Mitarbeiterbindung: Forschungsbefunde und Praxistipps aus der Personalpsychologie. Berlin: Springer. Kirnan, J. P., Farley, J. A. & Geisinger, K. F. (1989). The relationship between recruiting source, applicant quality, and hire performance: An analysis by sex, ethnicity, and age. Personnel Psychology, 42, 293–308. Nicolai, C. (2021). Personalmanagement. Stuttgart: utb. Roberson, Q. M., Collins, C. J., & Oreg, S. (2005). 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April 2024 43 Personalmarketing Übersicht 01 Einführung 04 Employer Branding 02 Bewerbendenmarktanalyse 03 Direkte Methoden Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 44 Employer Branding Beschreibung & Ziele Beschreibung Alle langfristigen strategischen Bemühungen eines Arbeitgebers (Employer), dass die eigene Arbeitgebermarke (Brand) aufgebaut und dauerhaft als besonders attraktiv und einzigartig wahrgenommen wird (Employer of Choice); Gestaltung eines möglichst positiven Arbeitgeberimages (Image) Im engeren Sinne: Arbeitgeberimage durch gezielte Kommunikationsstrategie möglichst positiv gestalten Im weiteren Sinne: Arbeitgeberrealität über Maßnahmen so verändern, dass er tatsächlich zu einem besseren Arbeitgeber wird (siehe Thema "Personalentwicklung" und "Personalführung") Ziele Extern: Geeignete Personen fühlen sich vom Image der Arbeitgebermarke angezogen und bewerben sich daher mit höherer Wahrscheinlichkeit Intern: Belegschaft baut eine positive emotionale Beziehung zum Arbeitgeber auf, wodurch die Bindung an das Unternehmen gesteigert wird (siehe Thema "Personalbindung") Empirischer Befund Das Image hat Einfluss (r = 0,44) auf die Bewerbungsabsicht potentieller Bewerbender (Collins & Stevens, 2002) Collins & Stevens (2002); Kanning (2017): S.134ff; Nicolai (2021): S.22ff Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 45 Employer Branding Prozess Prozessschritte ANALYSE MASSNAHMEN EVALUATION SOLL-Image Kriterien Definition der Merkmale der Arbeitgeber- Anzahl geeigneter Bewerbender marke (ggf. Abgrenzung von Auswahl, Gestaltung und Einsatz Arbeitgeberimage konkurrierenden Arbeitgebermarken); z.B. via Management-Workshop passender Branding-Methoden Kosten vs. Nutzen etc. Kaum empirische Forschung zum Aufbau IST-Image einer Arbeitgebermarke sowie zur genauen Wirkung und Gestaltung einzelner Eigenes Arbeitgeberimage bei relevanten Fortführung, Anpassung, Branding-Methoden Zielgruppen (z.B. potentielle Bewerbende, Mitarbeitende); Image konkurrierender Streichung von Maßnahmen Arbeitgebermarken; z.B. via Befragung Kanning (2017): S.160ff; Nicolai (2021): S.25ff Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 46 Arbeitgeberimage Einflussfaktoren Arbeitgebermerkmale Grundlage einer Markenbildung sind konkrete Merkmale und abstrakte Merkmale, die wiederum Einfluss auf das Image des Arbeitgebers nehmen (siehe ausführliche Übersicht in Kanning, 2017: S.142, S.152; Kritik: keine theoretisch oder empirisch fundierte Taxonomie) Konkrete Merkmale haben größeren Einfluss als abstrakte Merkmale (s.u.); abstrakte Merkmale können v.a. zur Konkurrenzabgrenzung beitragen konkrete Merkmale (r = 0,57; Lievens et al., 2003) abstrakte Merkmale (r = 0,30; Lievens et al., 2003) Größe (r = 0,11; Chapman et al., 2005) Umweltschutz (r = 0,26 – 0,32; Bauer & Aiman-Smith, 1996) Arbeitszeitgestaltung (r = 0,20; Chapman et al., 2005) Soziale Verantwortung (r = 0,30; Turban & Greening, 1997) Standort (r = 0,24; Chapman et al., 2005) Prestige (r = 0,32; Lievens et al., 2007) Bekanntheit (r = 0,26; Chapman et al. 2005) Aufrichtigkeit (r = 0,37; Lievens et al., 2007) Karrieremöglichkeiten (r = 0,38; Lievens et al., 2007) Kompetenz (r = 0,41; Lievens et al., 2007) Arbeitsplatzsicherheit (r = 0,47; Lievens et al., 2007) Spannung (r = 0,42; Lievens et al., 2007) Branche (r = 0,55; Cable & Graham, 2000) Organisationskultur (r = 0,59; Cable & Graham, 2000) etc. etc. Hinweis: Die Wahrnehmung abstrakter Merkmale ergibt sich häufig aus der Wahrnehmung konkreter Merkmale, weshalb diese oft nicht unabhängig voneinander sind. Beispiel: "Organisationskultur" ist so allumfassend, dass man ohne weiteres das Entlohnungssystem, die Weiterbildungsmöglichkeiten etc. hierunter subsumieren könnte (Kanning, 2017, S.151). Bauer & Aiman-Smith (1996); Cable & Graham (2000); Chapman et al. (2005); Kanning (2017): S.142, S.151-152; Lievens et al. (2003); Lievens et al. (2007); Turban & Greening (1996) Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 47 Personalmarketing Methoden Kategorisierung INTERN EXTERN Methoden zur Ansprache interner geeigneter Personen Methoden zur Ansprache externer geeigneter Personen DIREKT (siehe Thema "Direkte Methoden") (siehe Thema "Direkte Methoden") Methoden zur Bindung des Personals an das Unternehmen Methoden zur Gestaltung eines positiven Arbeitgeberimages: (siehe Thema "Personalbindung") Imageanzeigen/-broschüren, Internetauftritt Sponsoring INDIREKT Kontakt zu (Hoch-)Schulen Mundpropaganda & Publicity Leitbilder etc. Meist zeitgleicher und abgestimmter Einsatz mehrerer Methoden des Personalmarketings ("Marketing-Mix") Kanning (2017): S.167ff; Nicolai (2021): S.22ff Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 48 Imageanzeigen & -broschüren, Internetauftritt Übersicht Beschreibung Imageanzeigen: Platzierung in Zeitungen, Zeitschriften, Internet (z.B. Social-Media) etc. Imagebroschüren: Download aus dem Internet, Verteilung auf Hochschulmessen etc. Internetauftritt: Unternehmenswebsite, Social-Media etc. Formate: Video, Audio, Text etc. Layout: Corporate Design (z.B. Farbschema, Schrifttypen/-größen), Logo, Slogan etc. Inhalte: Konkrete Merkmale: z.B. Arbeitszeitgestaltung, Arbeitsplatzsicherheit, Karrieremöglichkeiten Abstrakte Merkmale: z.B. Unternehmensleitbild / "Mission Statement" (Ziele und Werte, die eine Organisation in ihrem Kern ausmachen und von denen sie sich leiten lassen möchten) Bahn AG: Link; Kanning (2017): S.79f, S.168ff, S.179; OTH Amberg-Weiden: Link Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 49 Imageanzeigen & -broschüren, Internetauftritt Empirische Befunde Empirische Befunde Unternehmenswebsite: Die wahrgenommene Ästhetik (z.B. Farben, Bilder, Schrifttypen) und Usability haben Einfluss auf das Arbeitgeberimage (z.B. Braddy et al., 2008) Arbeitgebermerkmale: Konkrete Merkmale (z.B. Arbeitsbedingungen) haben größeren Einfluss auf das Arbeitgeberimage als abstrakte Merkmale (z.B. Werte) (z.B. Lievens et al. 2003) Unternehmenswerte: Werte, die anhand von objektivierbaren Belegen (z.B. Statistiken) untermauert werden, wirken glaubwürdiger und haben größeren Einfluss auf das Arbeitgeberimage als Werte, die über "Anekdoten" (z.B. Schilderungen von Mitarbeitenden) belegt werden oder lediglich aufgezählt werden (z.B. Highhouse et al., 2002; Kanning & Schirch, 2021) Informationskonsistenz: Inhalte und Botschaften, die konsistent über verschiedene Kommunikationskanäle vermitteltet werden, haben größeren Einfluss auf das Arbeitgeberimage als inkonsistente Inhalte und Botschaften (z.B. Allen et al., 2004) Allen et al. (2004); Braddy et al. (2008); Highhouse et al. (2002); Kanning & Schirch (2021); Lievens et al. (2003) Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 50 Imageanzeigen & -broschüren, Internetauftritt Empirische Befunde Empirische Befunde Befragungsstudie (2020): 1000 größten deutschen Unternehmen (mehr als 150 Mio. Euro Umsatz pro Jahr) und 300 größten deutschen Unternehmen aus der IT-Branche (mehr als Umsatz 30 Mio. Euro Umsatz pro Jahr) Weitzel et al. (2020) Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 51 Imageanzeigen & -broschüren, Internetauftritt Praxisempfehlung Praxisempfehlung Investition: Professionelle Gestaltung des Internetauftritts (z.B. Unternehmenswebsite) sowie von Anzeigen und Broschüren Hauptaugenmerk: Fokus auf konkrete Merkmale; ggf. abstrakte Merkmale zur Abgrenzung gegenüber der Konkurrenz Belege: Objektivierbare Nachweise (z.B. Statistiken, Ergebnisse von Mirarbeitendenbefragungen) für die Inhalte der kommunizierten Selbstdarstellung Konsistenz: Konsistente Vermittlung von Inhalten und Botschaften über verschiedene Kommunikationskanäle (z.B. Gespräche, Broschüren, Internet) Kanning (2017): S.171 Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 52 Kontakt zu (Hoch-)Schulen Übersicht Beschreibung Vorträge: Fachvorträge, Vorträge zur Berufsorientierung/Ausbildungsmöglichkeiten etc. Lehraufträge: Durchführung ganzer Semester-Lehrveranstaltungen/Unterrichtseinheiten etc. Projekte: Gemeinsame Forschungs-/Praxisprojekte unter Einbindung von Studierenden und wissenschaftlichen Mitarbeitenden etc. Abschlussarbeiten: Bachelor-/Masterarbeiten in Kooperation mit Unternehmen etc. Events: Hochschulmessen, Betriebsbesichtigung, Exkursion etc. Continental AG (Hochschulkooperationen): Link 1, Link 2, Link 3; Kanning (2017): S.175ff; Nicolai (2021): S.107f Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 53 Kontakt zu (Hoch-)Schulen Praxisempfehlung Praxisempfehlung Eignung: Sicherstellung der Kompetenz und Eignung von "Unternehmensbotschaftern" für die Entsendung an (Hoch-)Schulen Konsistenz: Sicherstellung der Konsistenz von Unternehmenseinblicken (z.B. Kooperation) und Kommunikationsinhalten (z.B. Imagebroschüren, Vorträge) Kooperationen: Verständnis von Kooperationen (z.B. Abschlussarbeiten) als gemeinsames "Geben und Nehmen", nicht als "billige Dienstleistung" Kanning (2017): S.176 Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 54 Sponsoring Übersicht Beschreibung Veranstaltungen & Ausstattung: Sportmannschaften und -veranstaltungen, Ausstattung für Uni-Bibliothek, Hörsaal-Patenschaft, Schulfest etc. Preise & Stipendien: Preise für Abschlussarbeiten, Stipendien für begabte Studierende etc. Spenden: Spenden für soziale Projekte, Umweltschutz etc. Empirische Befunde Events: Der Einfluss auf das Unternehmensimage hängt u.a. von der Passung zu den Unternehmensmerkmalen sowie vom Engagement (sowohl Quantität als auch Qualität) ab (z.B. Bruhn & Holzer, 2014; Close et al., 2015) Dauer: Sponsoren werden umso häufiger korrekt als Sponsoren erinnert, je länger ihr Engagement dauert (z.B. Walraven et al., 2014) Praxisempfehlung Zielklärung: Spezifischen Ziele (z.B. Bekanntheitsgrad, Vermittlung von Werten) und Wahl des passenden Sponsorings (Übersicht: Kanning, 2017, S.174) Passung & Kontinuität: Sicherstellung der glaubwürdigen inhaltlichen Nähe zum Sponsoring-Objekt und des langfristigen und intensiven Engagements Konsistenz: Sicherstellung der Konsistenz bei mehreren Sponsorings, d.h. Vermeidung des Eindrucks von "Wahllosigkeit" Bruhn & Holzer (2014); Close et al. (2015); Kanning (2017): S.172ff; Walraven et al. (2014) Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 55 Publicity Übersicht Beschreibung Mundpropaganda: Ausbildung von "UnternehmensbotschafterInnen", Formulierung faktenbasierter Gegenpositionen in Arbeitgeber-Bewertungsportalen (z.B. kununu, Glassdoor), z.B. bei extrem verzerrten bzw. falschen Angaben (z.B. Arbeitsbedingungen, Bezahlung) etc. Events: Tag der offenen Tür, Werksbesichtigung, kulturelle Veranstaltungen etc. Medien: Veröffentlichung von Arbeitgeberrankings (z.B. "Great Place to Work"), Kontakt zu (lokalen) Medien für Berichterstattung etc. Empirische Befunde Medienpräsenz: r = 0,51 (Lee et al., 2013) Persönliche Mundpropaganda (z.B. Bekanntenkreis): positive Infos (r = 0,29) vs. negative Infos (kein Effekt) (Van Hoye & Lievens, 2009) Elektronische Mundpropaganda (z.B. Bewertungsportal): positive Infos (kein Effekt) vs. negative Infos (r = 0,65) (Claus & Kanning, 2011) Praxisempfehlung Medien: Kontakt zu lokalen Medien (z.B. Zeitung, Radio, Fernsehen) sowie ggf. Teilnahme an Arbeitgeberwettbewerben Bewertungsportale: Keinesfalls positive Statements als vermeintliche Mitarbeitende abgeben; ggf. Fakten z.B. aus Mitarbeitendenbefragungen darlegen Claus & Kanning (2011); Kanning (2017): S.176ff; Lee et al. (2013); Van Hoye & Lievens (2009) Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 56 Employer Branding Praxisempfehlung Praxisempfehlung (Allgemein) Hinweis: Empirische Forschung zu Maßnahmen des Employer Brandings steht noch am Anfang, daher kaum fundierte Handlungsempfehlungen Prozess: Durchführung von Imageanalysen (Soll-Ist), Ableitung von passenden Maßnahmen und Evaluation der Ergebnisse Langfristigkeit: Eher langfristige Wirkung von Maßnahmen zu erwarten; kaum nachhaltige Effekt bei einzelnen kurzzeitigen Maßnahmen zu erwarten Kombination: Kombination von Maßnahmen, z.B. Sponsoring und Publicity: "Tue Gutes und rede darüber!" (Interaktionseffekt: Collins & Stevens, 2002) Konsistenz: Konsistenz der über verschiedene Kommunikationskanäle vermittelten Inhalte und Botschaften Spezifität: Zielgruppenspezifische Kommunikationskanäle und Inhalte, z.B. extern (Bewerbende) vs. intern (Mitarbeitende) oder Produktion vs. Büroarbeit Gestaltung: Glaubwürdigkeit (Belege, Spezifität etc.), Wiedererkennungswert (Corporate Design, Logo etc.), Formate (Video, Audio, Text etc.) Kanning (2017): S.168ff Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 57 Employer Branding Literatur Allen, D. G., Van Scotter, J. R. & Otondo, R. F. (2004). Recruitment communication media: Impact on prehire outcomes. Personnel Psychology, 57, 143–171. Bauer, T. N. & Aiman-Smith, L. (1996). Green career choices: The influence of ecological stance on recruiting. Journal of Business and Psychology, 10, 445–458. Braddy, P. W., Meade, A. W. & Kroustalis, C. M. (2008). 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April 2024 61 Stellenbesetzung Prozess Anforderungsanalyse Ermittlung der Kompetenzen, die zur Erfüllung der beruflichen Aufgaben erforderlich sind Personalmarketing Ermittlung und Ansprache geeigneter Personen sowie Anregung zur Bewerbung Eignungsdiagnostik Erfassung der stellenrelevanten Kompetenzausprägungen der bewerbenden Personen Entscheidung Auswahl der am besten geeigneten Person ("Best Fit") Evaluation Überprüfung des Stellenbesetzungsprozesses bzgl. Nutzen, Qualität, Recht und Akzeptanz ("Candidate Experience") Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 62 Personalauswahl Ziel & Relevanz Ziel Ziel der Personalauswahl ist es, denjenigen Bewerbenden zu identifizieren und auszuwählen, der am besten geeignet ist für eine zu besetzende Stelle Eine hohe Passung von Person zu z.B. Stelle und Organisation hat positive Effekte auf z.B. Leistung, Zufriedenheit, Bleibeabsicht (Kristof-Brown et al., 2005) Leistung r = 0,56 r = 0,44 Person-Stelle-Passung Zufriedenheit Person-Organisation-Passung Bleibeabsicht * Einzelstudien berichten z.T. Werte von bis zu r = 0,51 (vgl. Moderationseffekte) Kristof-Brown et al. (2005) Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 63 Personalauswahl Ziel & Relevanz Relevanz Personalauswahl ist aufgrund ihrer hohen Tragweite und langfristigen Wirkungen einer der wichtigsten unternehmerischen Entscheidungsbereiche Eine falsche Auswahlentscheidung ist oftmals nur unter großem Aufwand revidierbar und kann zu beträchtlichen Kosten führen, wie beispielsweise: geringe Produktivität der falsch ausgewählten Person (z.B. Über-/Unterforderung) erneuter Rekrutierungs- und Einarbeitungsprozess nach Kündigung Abfindungszahlung Personalauswahl sollte nicht anhand von subjektiven Beurteilungen basierend auf vermeintlicher "Menschenkenntnis", "Bauchgefühl", "Intuition" oder "Lebenserfahrung" erfolgen (da diese häufig (unbewussten) kognitiven Verzerrungen unterliegen), sondern anhand valider berufsbezogener Eignungsdiagnostik Nicolai (2021): S.121 Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 64 Kognitive Verzerrung Beschreibung & Beispiele Beschreibung Kognitive Verzerrungen sind (oft unbewusste) systematische fehlerhafte Neigungen beim Wahrnehmen, Erinnern, Denken und Urteilen "Die menschliche Urteilsbildung ist nicht dazu ausgelegt, andere Menschen objektiv zu beurteilen. Ohne böse Absicht nehmen wir daher auch Bewerber leicht in systematischer Weise verzerrt wahr, was wiederum Fehlentscheidungen zur Folge haben kann." (Schuler & Kanning, 2014, S.242) Beispiele Selektive Wahrnehmung: aus der Vielzahl der über eine Person zur Verfügung stehenden Informationen werden unterschiedliche Informationen ausgewählt, die einem wichtig erscheinen Verzerrtes Erinnern: in der Erinnerung wird nur ein Teil der ursprünglich zur Verfügung stehenden Informationen über eine Person rekonstruiert; Erinnerungslücken werden z.B. mit stereotypen Erwartungen aufgefüllt Halo-/Horn-Effekt: einzelne Merkmale werde in der Wahrnehmung übermächtig und überstrahlen die Person positiv ("Halo") oder negativ ("Horn") Erwartungseffekt: in Abhängigkeit von der Erwartung (z.B. durch Vorinformationen), die man von einer Person hat, wird diese verzerrt wahrgenommen Ähnlichkeitseffekt: Personen, die einem ähnlich erscheinen (z.B. Einstellung, Herkunft), werden sympathisch und positiv wahrgenommen Attraktivitätseffekt: Personen, die als attraktiv wahrgenommen werden, werden hinsichtlich verschiedener Eigenschaften besonders positiv wahr- genommen (z.B. Sozial- & Fachkompetenz, Intelligenz) Nicolai (2021): S.354ff; Schuler & Kanning (2014): S.242f Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 65 Kognitive Verzerrung Ausgewählte Befunde Empirische Befunde Attraktivitätseffekt Bewerbende, die von Beurteilenden als gutaussehend wahrgenommene werden, werden (bei relevanter Qualifikation) positiver beurteilt z.B. hinsichtlich Passung, künftigem Berufserfolg, Auswahl und Anstellung (durchschnittliche Effektstärke: r = 0,20; Hosoda et al., 2003) Ähnlichkeitseffekt Bewerbende, die von Beurteilenden als ihnen ähnlich wahrgenommen werden, werden (bei relevanter Qualifikation) sowohl bei der Vorauswahl positiver beurteilt (z.B. Leistungsstärke: r = 0,30 – 0,54; Roth at al., 2020) als auch im Rahmen unstrukturierter Bewerbungsinterviews (z.B. Eignung: r = 0,63, Anstellung: r = 0,49; Kanning & König, 2020) Verzerrungen und Urteilsfehler treten unabhängig von der Erfahrung der Beurteilenden auf, d.h. sowohl bei "Laien" als auch bei berufserfahrenen "Profis" Sie treten v.a. beim Einsatz solcher eignungsdiagnostischer Verfahren auf, welche die methodischen Gütekriterien nicht (ausreichend) erfüllen Hosoda et al. (2003); Kanning (2023); Kanning & König (2020); Roth et al. (2020) Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 66 Einführung Literatur Hosoda, M., Stone-Romero, E. F. & Coats, G. (2003). The effect of physical attractiveness on job-related outcomes. A meta-analysis of experimental Studies. Personnel Psychology, 56, 431–462. Kanning, U. P. (2023). Wenn Erfahrung schadet: Urteilsverzerrungen in der Personalauswahl. Wirtschaftspsychologie aktuell, 3, 44–49. Kanning, U. P. & König, L. (2020). Wenn Erfahrung nicht weiterhilft – Ähnlichkeitseffekte in Einstellungsinterviews. Personalmagazin, 1, 84–87. Kristof-Brown, A. L., Zimmerman, R. D. & Johnson, E. C. (2005). Consequences of Individual’s Fit at Work: A meta-analysis of person-job, person-organization, person-group and person- supervisor fit. Personnel Psychology, 58, 281–342. Nicolai, C. (2021). Personalmanagement. Stuttgart: utb. Roth, P. L., Thatcher, J. B., Bobko, P., Matthews, K. D., Ellingson, J. E. & Goldberg, C. B. (2020). Political affiliation and employment screening decisions: The role of similarity and identification processes. Journal of Applied Psychology, 105, 472–486. Schuler, H. & Kanning, U. P. (Hrsg.). (2014). Lehrbuch der Personalpsychologie. Göttingen: Hogrefe. Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 67 Personalauswahl Übersicht 01 Einführung 04 Entscheidung 02 Eignungsdiagnostik 03 Methoden Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 68 Eignungsdiagnostik Ziel & Ansatz Ziel Die berufsbezogene Eignungsdiagnostik dient der möglichst genauen Erfassung der Ausprägung stellenrelevanter Kompetenzen von Bewerbenden, um diejenigen Bewerbenden zu identifizieren, die am besten geeignet sind für zu besetzenden Stellen (auch: Erfolgsprognose, Entscheidungshilfe) Ansatz Biographieorientiert Simulationsorientiert Eigenschaftsorientiert Rückschluss von vergangenem Verhalten und Rückschluss von simuliertem Verhalten und Rückschluss von psychometrischen Test- vergangenen Leistungen auf stellenrelevante simulierten Leistungen auf stellenrelevante ergebnissen (Erfassung stabiler Eigenschaften) Kompetenzausprägungen Kompetenzausprägungen auf stellenrelevante Kompetenzausprägungen Trimodaler Ansatz (multimethodale Erfassung stellenrelevanter Kompetenzen) Kanning (2017): S.92; Schuler & Kanning (2014): S.151ff, S.1253 Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 69 Eignungsdiagnostik Biographieorientiert Grundprinzip Rückschluss von vergangenem Verhalten und vergangenen Leistungen auf stellenrelevante Kompetenzausprägungen Methoden Bewerbungsunterlagen Biographisches Interview Erfassung biographischer Informationen zu stellenrelevantem vergangenem Verhalten und Leistungen Biographischer Fragebogen Forderung (Mael, 1991) historisch vs. hypothetisch diskret vs. summarisch allgemein zugänglich vs. nicht allgemein zugänglich external vs. internal verifizierbar vs. nicht verifizierbar nicht invasiv vs. invasiv objektiv vs. subjektiv beeinflussbar vs. nicht beeinflussbar aus erster Hand vs. aus zweiter Hand offensichtlich berufsrelevant vs. nicht offensichtlich berufsrelevant Mael (1991); Schuler & Kanning (2014): S.257ff Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 70 Eignungsdiagnostik Simulationsorientiert Grundprinzip Rückschluss von simuliertem Verhalten und simulierten Leistungen auf stellenrelevante Kompetenzausprägung Methoden Situatives Interview Erfassung von stellenrelevantem intendiertem Verhalten und Leistungen Situational Judgement Test Arbeitsprobe Erfassung von stellenrelevantem tatsächlichem Verhalten und Leistungen Assessment Center Forderung Nachstellung wichtiger Ausschnitte der beruflichen Realität der Arbeitsstelle Kanning (2017); Schuler & Kanning (2014): S.215ff Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 71 Eignungsdiagnostik Eigenschaftsorientiert Grundprinzip Rückschluss von psychometrischen Testergebnissen (Erfassung stabiler Eigenschaften) auf stellenrelevante Kompetenzausprägungen Methoden Kognitive Fähigkeitstests ("Leistungstest") Allgemeine kognitive Fähigkeiten ("Intelligenz") Erfassung von stellenrelevantem maximalem Verhalten und Leistungen Spezifische kognitive Fähigkeiten (z.B. Aufmerksamkeit, Fachwissen) Persönlichkeitstests ("Persönlichkeitsfragebogen") Allgemeine Persönlichkeitsmerkmale ("Big Five") Erfassung von stellenrelevantem typischem Verhalten und Leistungen Spezifische Persönlichkeitsmerkmale (z.B. Motivation, Interessen) Forderung Verwendung validierter Testverfahren (vgl. Hauptgütekriterien) Schuler & Kanning (2014): S.154ff Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 72 Eignungsdiagnostik Hauptgütekriterien Beschreibung Berufsbezogene eignungsdiagnostische Methoden sollen die grundlegenden methodischen Gütekriterien erfüllen: Objektivität, Reliabilität, Validität Methoden, welche die Gütekriterien nicht bzw. unzureichend erfüllen, sind anfällig(er) für kognitive Verzerrungen, Urteilsfehler, Diskriminierung Validität Reliabilität Objektivität Kanning (2017): S.92ff; Nicolai (2021): S.123f Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 73 Eignungsdiagnostik Hauptgütekriterien Objektivität ("Unabhängigkeit") Das Ergebnis der Methode muss unabhängig sein von der Person, die dieses mit dem Bewerbenden durchführt Die Objektivität bezieht sich auf die Durchführung einer Methode, auf deren Auswertung sowie auf die Interpretation der Ergebnisse Erhöhung durch verbindlich geregelte Vorgehensweise, klare Kriterien zur Bewertung und Interpretation sowie Einsatz mehrerer "Diagnostiker" Beispiel: Interviewleitfaden mit Fragen, die allen Bewerbenden in gleicher Weise gestellt werden, sowie standardisierte Antwortbewertungen Kenngröße: z.B. Intraklassen-Korrelationskoeffizient Reliabilität ("Genauigkeit") Das Ergebnis der Methode muss weitgehend frei von Messfehlern sein; grundsätzlich können alle Methoden mit Messfehlern "verunreinigt" sein Beispiel: In einem Interview wurde eine Frage nicht richtig verstanden, der Bewerbende traut sich aber nicht, erneut nachzufragen Erhöhung durch mehrfache Erfassung relevanter Kompetenzen Beispiel: In einem Interview werden drei Fragen zur Erfassung der Kompetenz "Teamfähigkeit" gestellt Kenngröße: z.B. Retest-Reliabilität, interne Konsistenz (z.B. Cronbachs Alpha) Kanning (2017): S.92ff; Nicolai (2021): S.123f Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 74 Eignungsdiagnostik Hauptgütekriterien Validität ("Gültigkeit") Das Ergebnis der Methode muss eine Aussagekraft im Hinblick auf die künftige berufliche Leistung besitzen (prognostische Kriteriumsvalidität) * Erhöhung z.B. durch Fragen oder Aufgaben mit hoher inhaltlicher Nähe zu den Aufgaben der Arbeitsstelle; Einsatz empirisch validierter Verfahren Beispiel: In einem Interview werden Fragen eingesetzt mit sehr stellenspezifischen Aspekten von "Teamfähigkeit" (z.B. Teilen von Informationen) Kenngröße: Pearson-Korrelationskoeffizient r (Wertebereich: -1 bis +1): Stärke des Zusammenhangs zwischen Methodenergebnis (Prädiktor) und künftiger beruflicher Leistung (Kriterium) Prädiktor = Methodenergebnis Kriterium = künftige berufliche Leistung r > 0,1 = schwach Ergebnis aus z.B.: Informationen hinsichtlich z.B.: Bewerbungsinterview r > 0,3 = moderat Leistung (z.B. Leistungsbewertung, Umsatz) Assessment Center Verhalten (z.B. Verhaltensbeurteilung) r > 0,5 = stark Intelligenztest etc. Anmerkung: Die angegebenen Werte sind als Beträge zu verstehen und entsprechen der Effektstärkenkonvention nach Cohen (1988); ein Wert von 1 würde einer perfekten Vorhersage (100%) entsprechen. * Der Fokus liegt häufig auf der (prognostischen) Kriteriumsvalidität; weitere Validitätsaspekte: Inhaltsvalidität und Konstruktvalidität (vgl. Drei-Validitäten-Modell; Schuler & Kanning, 2014) Cohen (1988); Kanning (2017): S.92ff; Nicolai (2021): S.123f; Schuler & Kanning (2014): S.1083ff Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 75 Eignungsdiagnostik Literatur Cohen, J. (1988). Statistical power analysis for the behavioral sciences. Hillsdale: Erlbaum. Kanning, U. P. (2017). Personalmarketing, Employer Branding und Mitarbeiterbindung: Forschungsbefunde und Praxistipps aus der Personalpsychologie. Berlin: Springer. Mael, F. A. (1991). A conceptual rationale for the domain and attributes of biodata items. Personnel Psychology, 44, 763–792. Nicolai, C. (2021). Personalmanagement. Stuttgart: utb. Schuler, H. & Kanning, U. P. (Hrsg.). (2014). Lehrbuch der Personalpsychologie. Göttingen: Hogrefe. Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 76 Personalauswahl Übersicht 01 Einführung 04 Entscheidung 02 Eignungsdiagnostik 03 Methoden Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 77 Methoden Einführung Hinweis Die folgenden Ausführungen geben lediglich einen groben Einblick in einige Beispiele der verschiedenen Methoden der Eignungsdiagnostik Detaillierte und weiterführende Ausführungen erfolgen im Vertiefungsmodul "HR I: Employee Recruitment" Die im Folgenden angegebenen Korrelationswerte stellen meist einen Durchschnitt über verschiedene Länder, Berufstätigkeiten etc. dar (d.h. es kann Abweichungen für z.B. einzelne Berufsgruppen geben) und sollen v.a. zur fundierten Orientierung bei der Wahl verschiedener Methoden und Auswahlkriterien dienen Angaben zur "prognostischen Kriteriumsvalidität" beziehen sich auf das Kriterium "künftige Berufsleistung" Übersicht Ausgewählte Methoden: Bewerbungsunterlagen, Bewerbungsinterview, Arbeitsprobe, Assessment Center, allg. kognitiver Fähigkeits- & Persönlichkeitstest Allgemeine Praxisempfehlungen: Am Ende befindet sich eine Zusammenstellung einiger allgemeiner eignungsdiagnostischer Handlungsempfehlungen Personalmanagement | Prof. Dr. Jan Sauer 18. April 2024 78 Bewerbungsunterlagen Übersicht Verwendung Häufig zur Vorauswahl von Bewerbenden (Negativentscheidung), z.B. durch Prüfung der formalen Voraussetzungen (z.B. Abschlüsse, Qualifikationen) Bestandteile Anschreiben: Interesse, Motivation, Entgeltforderungen, Eintrittsdatum etc. Lebenslauf / Curriculum Vitae (CV): persönliche Angaben, Schulbildung, Berufserfahrung, Qualifikationen, Freizeitaktivitäten etc. Abschluss- & Ausbildungszeugnisse: Schul-/Hochschulabschluss (Noten, Fächer etc.), Ausbildung etc. Arbeitszeugnisse: einfaches Arbeitszeugnis (Dauer, Art etc.), qualifiziertes Arbeitszeugnis (Dauer, Aufgaben, Leistungen, Sozialverhalten etc.) Weiterbildungszeugnisse: Qualifizierungen, Zertifiz