Online-Ressourcen in Bibliotheken: Preisverhandlungen 2024 PDF

Online-Ressourcen in Bibliotheken: Preisverhandlungen | dasBibliothekswissen https://www.dashoefer.de/dasbibliothekswissen/handbuch/biblio-8-1-7-online-resso...  Such...

Online-Ressourcen in Bibliotheken: Preisverhandlungen | dasBibliothekswissen https://www.dashoefer.de/dasbibliothekswissen/handbuch/biblio-8-1-7-online-resso...  Suche...  Kontakt dasBibliothekswissen  Themen Handbuch   Sie be nden sich hier: Home » dasBibliothekswissen » Handbuch » Online-Ressourcen in Bibliotheken: Preisverhandlungen Online-Ressourcen in Bibliotheken: Preisverhandlungen 20.09.2024 — Von Laura Tobler. Quelle: Verlag Dashöfer GmbH  Kapitel 8.1.7 in Au age 86  In Kapitel: Produktpolitik, Informationsdienstleistungen  Bestandsmanagement  Handbuchartikel  Premium  Geprüft  Zitationsverweis  8.1.7.0 Literatur Fisher, Roger et al. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. [Completely revised 2nd ed.], repr. by Fisher, Ury and Patton. London: Random House Business Books, 1999. Ury, William, and Nicole Hölsken. Nein sagen und trotzdem erfolgreich verhandeln: vom Autor des Harvard-Konzepts. Frankfurt am Main: Campus Verlag, 2009. 8.1.7.1 Einführung Online-Ressourcen für (wissenschaftliche) Bibliotheken zu erwerben ist wesentlich wesentlich komplexer komplexer als einzelne gedruckte Bücher zu kaufen. Durch eine strukturierte Vorbereitung der Verhandlungen kann diese Komplexität entschärft werden. Verhandlungspartner*innen sind Verlage und andere Anbieter*innen der zu lizenzierenden oder erwerbenden Online-Ressourcen wie beispielsweise E-Books, E- Journals und Datenbanken. Eine Verhandlung gestaltet sich ähnlich wie das Management eines Projekts. Bei beiden geht es um die Formulierung einer Zielvorstellung, die Analyse der Realisierbarkeit des Vorhabens, die Planung sowie die anschliessende Umsetzung. Ablauf einer Verhandlung: Ablauf einer Verhandlung Ziele de nieren, Produkt analysieren, Anspruchsgruppen eruieren, nanzielle Ressourcen ermitteln, Risiken erkennen und Optionen ausarbeiten, Vorgehen skizzieren, in das Verhandlungsgespräch eintreten, Vertrag abschließen. Dieser Logik folgt auch der vorliegende Artikel. Eine Verhandlung verläuft jedoch selten linear. Es gibt viele Fragen zu klären und der daraus resultierende, oft rege Austausch zielt darauf ab, zu einer befriedigenden Lösung für beide Verhandlungsparteien zu gelangen. Beide Verhandlungsparteien müssen jederzeit bereit sein, die Datengrundlage neu zu bewerten und allenfalls anzupassen. Eine sorgsam durchgeführte Vorbereitung hilft dabei, sich immer im (bestenfalls exibel) gesteckten Rahmen zu bewegen und keine unüberlegten Vertragsabschlüsse einzugehen. 1 of 18 12/12/24, 09:17 Online-Ressourcen in Bibliotheken: Preisverhandlungen | dasBibliothekswissen https://www.dashoefer.de/dasbibliothekswissen/handbuch/biblio-8-1-7-online-resso...   Kontakt 8.1.7.2 Vorbereitung einer Verhandlung dasBibliothekswissen  Themen Handbuch   In diesem Kapitel wird aufgezeigt, was eine Verhandlungsvorbereitung beinhalten sollte. Dabei geht es im Wesentlichen darum, dass eine Bibliothek so viel wie möglich über sich selbst, über das gewünschte Produkt und die Verhandlungspartner*innen lernt. Als Faustregel ist zu empfehlen, 80 Prozent der Verhandlungszeit in die Vorbereitung und 20 Prozent in das eigentliche Verhandlungsgespräch zu investieren. Gründe für eine frühzeitige und intensive Vorbereitung: keine voreiligen Abmachungen (z. B. Vertragsabschluss) dank entspanntem Zeitplan. So kann internem und externem Druck widerstanden werden. Der allererste Vertrag mit einem Verlag ist der wichtigste, da sich die Preise bei Lizenzverlängerungen meist auf vorangegangene Abmachungen beziehen. sorgfältige Ausarbeitung von mit Fakten unterlegten Verhandlungsargumenten und Antizipation der Gegenargumente. Richtwerte Vorbereitungszeit Die notwendige Zeit für die Vorbereitung hängt vom Umfang des Verhandlungsgegenstandes und der allenfalls involvierten Anspruchsgruppen ab. Bei fortlaufenden Lizenzen wurden im besten Fall fortlaufend die neusten Daten gesammelt, z. B. Zahlungsinformationen oder Nutzungsstatistiken. Spätestens bei einer Interessensbekundung an einem Produkt durch eine Anspruchsgruppe beginnt die Vorbereitung der Verhandlung. Richtwerte für die Vorbereitungszeit: Umfang neue Lizenzerneuerungen Bemerkung Käufe & Lizenzen einzelne Online- 3 Monate 3 Monate vor Ablauf Ressource, z. B. vor der Lizenzdauer bzw. eine Datenbank Lizenzstart Kündigungsfrist umfangreichere 7 Monate 3 Monate vor Ablauf genügend Zeit für Pakete, z. B. vor der Lizenzdauer bzw. Testphase und mehrere E- Lizenzstart Kündigungsfrist Feedback einplanen Journals Produkte, die 1–2 Jahre 1–2 Jahre vor Ablauf je mehr gemeinsam mit vor der Lizenzdauer bzw. Anspruchsgruppen, anderen Lizenzstart Kündigungsfrist desto Bibliotheken umfangreicher die Zwischenschritte & Zeitplan verhandelt Vorbereitungen werden 8.1.7.2.1 Ziele de nieren Als erstes gilt es die Ziele der Verhandlung zu de nieren, Zwischenschritte festzulegen und einen groben Zeitplan zu erstellen: Leitfragen Beispiel 2 of 18 12/12/24, 09:17 Online-Ressourcen in Bibliotheken: Preisverhandlungen | dasBibliothekswissen https://www.dashoefer.de/dasbibliothekswissen/handbuch/biblio-8-1-7-online-resso...   Kontakt dasBibliothekswissen  Themen Handbuch   3 of 18 12/12/24, 09:17 Online-Ressourcen in Bibliotheken: Preisverhandlungen | dasBibliothekswissen https://www.dashoefer.de/dasbibliothekswissen/handbuch/biblio-8-1-7-online-resso...   Kontakt dasBibliothekswissen  Themen Handbuch   4 of 18 12/12/24, 09:17 Online-Ressourcen in Bibliotheken: Preisverhandlungen | dasBibliothekswissen https://www.dashoefer.de/dasbibliothekswissen/handbuch/biblio-8-1-7-online-resso...   Kontakt dasBibliothekswissen  Themen Handbuch   5 of 18 12/12/24, 09:17 Online-Ressourcen in Bibliotheken: Preisverhandlungen | dasBibliothekswissen https://www.dashoefer.de/dasbibliothekswissen/handbuch/biblio-8-1-7-online-resso...   Kontakt dasBibliothekswissen  Themen Handbuch   6 of 18 12/12/24, 09:17 Online-Ressourcen in Bibliotheken: Preisverhandlungen | dasBibliothekswissen https://www.dashoefer.de/dasbibliothekswissen/handbuch/biblio-8-1-7-online-resso...   Kontakt dasBibliothekswissen  Themen Handbuch   7 of 18 12/12/24, 09:17 Online-Ressourcen in Bibliotheken: Preisverhandlungen | dasBibliothekswissen https://www.dashoefer.de/dasbibliothekswissen/handbuch/biblio-8-1-7-online-resso...   Kontakt dasBibliothekswissen  Themen Handbuch   8 of 18 12/12/24, 09:17 Online-Ressourcen in Bibliotheken: Preisverhandlungen | dasBibliothekswissen https://www.dashoefer.de/dasbibliothekswissen/handbuch/biblio-8-1-7-online-resso...   Kontakt dasBibliothekswissen  Themen Handbuch   9 of 18 12/12/24, 09:17 Online-Ressourcen in Bibliotheken: Preisverhandlungen | dasBibliothekswissen https://www.dashoefer.de/dasbibliothekswissen/handbuch/biblio-8-1-7-online-resso...   Kontakt dasBibliothekswissen  Themen Handbuch   Leitfragen Beispiel Was soll verhandelt werden? Die Bibliothek will die Datenbank Z des Verlags X lizenzieren. Ab welchem Zeitpunkt soll die Online- Die Lizenz soll am 1.1.2024 Ressource zur Verfügung stehen? beginnen und ein Jahr dauern. Leitfragen Beispiel 10 of 18 12/12/24, 09:17 Online-Ressourcen in Bibliotheken: Preisverhandlungen | dasBibliothekswissen https://www.dashoefer.de/dasbibliothekswissen/handbuch/biblio-8-1-7-online-resso...   Kontakt Leitfragen Beispiel Welche dasBibliothekswissen Testzugang erwirken, um Nutzungszahlen zu  Themen Handbuch   Zwischenschritte sind sammeln und Feedback der Testenden einzuplanen? einzuholen. Recherche nach Listenpreisen und frei einsehbaren Konditionen (siehe Abschnitt 8.1.7.2.2 Produkt analysieren). Zwischenergebnisse (z. B. erste O erte) mit der betre enden Anspruchsgruppe besprechen. Welche Termine Kündigungsfristen bestehender Lizenzen. müssen beachtet Verfügbarkeit der Anspruchsgruppen (z. B. werden? Dozierende sind in der unterrichtsfreien Zeit oft nicht erreichbar für Tests und Feedback). Rechnungseingang vor Ende des Finanzjahrs. Diese Ziele dienen vor allem zur Orientierung für die verhandelnde Person oder das Verhandlungsteam sowie deren vorgesetzte Person. 8.1.7.2.2 Produkt analysieren Als nächstes werden Daten zusammengetragen, die bei der Einschätzung des Produkts dienen sollen. Dies geschieht idealerweise, ohne dass gegenüber der Verhandlungspartei bereits ein Interesse an dem Produkt bekundet wird. Beispiele für harte Faktoren: Kosten vorangegangener Lizenzjahre desselben Produkts, auf der Verlagswebseite publizierte Listenpreise, Angebote des Verlags oder Anbieters, die ohne Au orderung an die Bibliothek gesandt wurden, Nutzungsstatistiken, beispielsweise: — aus bibliothekarischen Systemen wie z. B. ALMA oder EZB, — Counter Reports: erfolgreiche Zugri e und/oder abgewiesene Zugri e, — verlagseigene Statistiken z. B. aus Administrationskonten, ö entlich einsehbare allgemeine Geschäftsbedingungen, Nutzungsbedingungen und Standardverträge. Beispiele für weiche Faktoren: Einschätzungen interner Fachpersonen zum Produkt, z. B. Dozierende, Forschende, Fachreferent*innen, Informationskompetenz-Team, Erfahrungen und Beobachtungen der verhandelnden Fachperson: Preissteigerungen der vergangenen Jahre, Marktsituation etc. 8.1.7.2.3 Anspruchsgruppen eruieren Die eigene Bibliothek als Verhandlungspartei Recherchierte Allgemeine Geschäftsbedingungen, Nutzungsbedingungen und Standardverträge sind mit den eigenen institutionellen Kriterien abzugleichen. Diese Kriterien (Bestandspro l, Erwerbungspro l) bestehen bestenfalls bereits in der Bibliothek. Andernfalls sind die optimalen Bezugsbedingungen im Interesse der Bibliothek einmalig ordentlich festzulegen. Sie beantworten Fragen wie: Wer soll auf das Produkt zugreifen können: Institutionsangehörige und Walk-in- User? Wie viele Personen sollen gleichzeitig auf das Produkt zugreifen können? Alle 11 of 18 12/12/24, 09:17 Online-Ressourcen in Bibliotheken: Preisverhandlungen | dasBibliothekswissen https://www.dashoefer.de/dasbibliothekswissen/handbuch/biblio-8-1-7-online-resso... Institutionsangehörigen gleichzeitig oder nur eine bestimmte Nutzungsgruppe   Kontakt (z. B. via Login)? Welche Nutzungsrechte möchte die Bibliothek erhalten? Z. B. Leserecht für das dasBibliothekswissen aktuelle Jahr, Zugri auf das Archiv (welche Jahrgänge?), Publikationsrechte,  Themen Handbuch   Welche Zugangsbeschränkungen sind akzeptabel oder No-Gos? Welche Funktionalitäten soll eine Produktplattform bieten? … Eine Bibliothek ist meist den Vorgaben der Trägerschaft unterworfen, z. B. der Hochschule, die es ebenfalls zu berücksichtigen gilt: Institutionelle Vorgaben: Finanzabteilung: Zahlungsfristen und Zahlungsprozesse (z. B. nur Überweisungen, keine Kreditkartenzahlungen), Technische Infrastruktur: — lokale Zugangsoptionen: ein technisches Netzwerk (IP) für die ganze Hochschule unabhängig der Anzahl Gebäude oder klar unterteilbare Netzwerke je Standort? — Fernzugri : OpenAthens, Proxy, VPN, Shibboleth, Rechtsabteilung: — Vorgaben zu Gerichtsort und geltendem Recht? — Gibt es eine Regelung zu Geheimhaltungsklauseln in Verträgen? Die internen Vorgaben sind entweder klar de niert oder stecken einen mehr oder weniger exiblen Rahmen ab, in dem sich die Verhandlungen bewegen können. Sie stellen objektive Kriterien dar, die gegenüber den Verhandlungspartner*innen o engelegt und der Verhandlung zugrunde gelegt werden können. Interne Anspruchsgruppen Innerhalb der Bibliothek bzw. der Institution (z. B. Hochschule) gibt es unterschiedliche Anspruchsgruppen. Wer sind die Nutzer*innen des Produkts? — Wie groß ist diese Gruppe? — Wie groß ist das Interesse dieser Gruppe am Produkt? — In welche Kategorie der durch den Verlag angedachten Preissta elung (z. B. Art der Institution, Anzahl Vollzeit-Äquivalente) fällt die Bibliothek bzw. die Institution? Wer entscheidet über die Lizenzierung oder den Kauf des Produkts? — Welche Informationen benötigen die Entscheidungsträger*innen? — Welche Argumente benötigen die Entscheidungsträger*innen für Verhandlungen mit der nächsthöheren hierarchischen Ebene, z. B. bei Budgetverhandlungen? Wer könnte das Verhandlungsanliegen unterstützen oder behindern? — Können z. B. Forschende als Verbündete ins Boot geholt werden und ihre Kontakte und Ein ussmöglichkeiten bei den Verlagen einsetzen? — Würden Forschende im schlimmsten Fall einen vertragslosen Zustand unterstützen oder eher behindern? Wer redet sonst noch mit? — Gilt es eine beratende Bibliothekskommission o. ä. zu überzeugen? — Können interne Fachpersonen wertvolle Hinweise über das Nutzungsverhalten und die Wünsche der Nutzer*innen aufzeigen? Z. B. Informationskompetenz-Team, Forschungskoordinator*innen. Die Anspruchsgruppen können direkt in die Verhandlungen involviert sein oder indirekt Interesse am Verhandlungsausgang haben. Die Evaluierung der kritischen Gruppe für eine Unterstützung der Sache oder um rechtzeitig Gegenwind zu erkennen ist elementar. Mit gruppenspezi scher, gezielter Kommunikation ist der Weg zu der anstehenden Verhandlung zu ebnen, um die Verhandlung nicht aufgrund interner Widerstände aufgeben zu müssen. Ausserdem können die ermittelten Anspruchsgruppen dabei unterstützen, kreative Verhandlungsansätze auszuarbeiten. 12 of 18 12/12/24, 09:17 Online-Ressourcen in Bibliotheken: Preisverhandlungen | dasBibliothekswissen https://www.dashoefer.de/dasbibliothekswissen/handbuch/biblio-8-1-7-online-resso... Die Gegenpartei kennenlernen   Kontakt Auch Verlagsvertreter*innen sind internen Abhängigkeiten unterworfen, die einen dasBibliothekswissen Verhandlungsspielraum zulassen oder eingrenzen. Entweder durch bestehende  Themen Handbuch   Branchenkenntnisse, durch Small-Talks oder durch Recherchen gewonnene Kenntnisse über diese Abhängigkeiten helfen den Verhandlungsausgang besser einschätzen zu können. Beispiele bekannter Abhängigkeiten: Verlag, der eigene Publikationen herausgibt: — meist einheitliche Nutzungsbedingungen für alle Produkte, — Entscheidungsmacht bezüglich Preisgestaltung (z. B. Rabatte), Verlagsgruppe mit vielen Gesellschaften/Societies: — möglicherweise unterschiedliche Nutzungsbedingungen pro Gesellschaft/ Society, — möglicherweise Preisgestaltung abhängig je Gesellschaft/Society, Verband oder Gesellschaft/Society: — oft nur ein Produkt, — meist xe Preise, Agenturen oder Aggregatoren: — unterschiedliche Nutzungsbedingungen pro vertretenem Verlag, — Preisgestaltung je nach Verlag. Es emp ehlt sich in der Verhandlung über gegenseitige Abhängigkeiten zu sprechen und diejenigen der Verhandlungspartei nicht wortlos zu akzeptieren. Ein Verständnis bezüglich der Situation des Gegenübers hilft bei der Formulierung realistischer Forderungen. 8.1.7.2.4 Finanzielle Ressourcen ermitteln Anhand der bis hierhin zusammengetragenen Informationen lässt sich eine erste Einschätzung zum erwarteten Preis für das Produkt abgeben. Dieser ist mit dem verfügbaren Budget abzugleichen. Dabei sind Zusatzkosten einzukalkulieren: technische Einrichtungskosten, Mehrwertsteuer, Kostenbeitrag an andere Verhandlungsparteien wie z. B. ein Konsortium, Wartungskosten. 8.1.7.2.5 Risiken erkennen und Optionen ausarbeiten Mit dem Budgetabgleich ndet auch ein Realitätscheck statt: Liegt der erwartete Preis im möglichen Ausgaberahmen? Welche Dienstleistungen und Funktionalitäten werden zum geschätzten Preis erwartet? Welche Optionen sind denkbar für den Fall, dass sich ein Preis nicht herunterhandeln lässt? — Könnte das Angebot reduziert werden, z. B. von einem bisher größeren Lizenzpaket auf wenige relevante Zeitschriften, — Könnten Einzelbestellungen von Zeitschriftenartikeln kostengünstiger sein als eine Lizenz für ein E-Journal (Abgleich Kosten pro Bestellung mit Nutzungsdaten)? — Könnten technische Einschränkungen vorgenommen werden (gleichzeitige Nutzung auf wenige Personen beschränken, Login-Zugang, Zugang nur an bestimmten Recherche-Stationen)? Die Überlegungen lassen sich auch in die andere Richtung drehen: Könnte eine Paketlizenzierung Personalressourcen gegenüber der bisherigen Einzelabonnement-Verwaltung freisetzen? Lassen sich durch größere Mengen (z. B. mehrere E-Journals) bessere 13 of 18 12/12/24, 09:17 Online-Ressourcen in Bibliotheken: Preisverhandlungen | dasBibliothekswissen https://www.dashoefer.de/dasbibliothekswissen/handbuch/biblio-8-1-7-online-resso... Konditionen aushandeln?   Kontakt Erhöht sich der Zugangskomfort und damit der Nutzen, wenn keine einzelnen Zeitschriftenartikel bestellt werden müssen, sondern ein ganzes dasBibliothekswissen Zeitschriftenpaket lizenziert wird?  Themen Handbuch   Mittels solcher Fragen lassen sich verschiedene Optionen erarbeiten: Beste Option: Den besten Verhandlungsausgang formulieren. Schlechteste Option: Festhalten, welcher Verhandlungsausgang absolut nicht akzeptiert werden kann. Akzeptable Option: Ausarbeiten, welche Kriterien unbedingt erfüllt sein müssen (Killerkriterien) und bei welchen eingelenkt werden könnte. Ein akzeptabler Verhandlungsausgang liegt zwischen der besten und der schlechtesten Option. Das Festlegen dieser drei Optionen hilft, während der Verhandlung das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren und keine unerwünschten Zugeständnisse zu machen. Je besser vorbereitet die Verhandlungsperson auf das mögliche Eintreten der schlechtesten Option ist, desto entspannter kann sie in die Verhandlungen eintreten. Bereits getro ene Vorbereitungen für den worst case reduzieren die Verhandlungsmacht der Gegenpartei. Dabei geht es nicht darum, diese Möglichkeit der Verhandlungspartei o enzulegen als vielmehr um die eigene gelassene Haltung. Um gemeinsam mit den Verhandlungspartnern*innen einen für beide Seiten positiven Verhandlungsausgang zu erzielen, ist es wertvoll, sich auch über die Risiken und Optionen der Gegenpartei Gedanken zu machen (Siehe auch Abschnitt 8.1.7.2.3). In welchem Rahmen könnte sie sich vermutlich bewegen? Gibt es Erfahrungswerte von anderen Bibliotheken? Gibt es Informationen oder Gerüchte zu ähnlichen Deals aus Quellen wie z. B. Social Media oder Bibliotheksnetzwerken? 8.1.7.2.6 Vorgehen skizzieren Um die Orientierung während der Verhandlung nicht zu verlieren und Sicherheit für das anstehende Gespräch zu gewinnen, emp ehlt sich die Erstellung eines Verhandlungsdossiers mit allen bisher gesammelten Informationen. Zusätzlich sollten besonders gute Argumente zu Gunsten der Bibliothek separat zusammengestellt werden, um sie den Verhandlungspartner*innen für interne Diskussionen mit z. B. hierarchisch höheren Entscheidungsträger*innen mitzugeben. Notizen für das erste Gespräch helfen der Verhandlungsperson, Selbstsicherheit auszustrahlen: Namen und Funktionen der Verhandlungspartner*innen, Verhandlungsrahmen: beste Option, schlechteste Option, akzeptable Option (kommuniziert wird nur die beste), Smalltalk einplanen, ggf. erste Fragen zum Kennenlernen des Gegenübers überlegen, Bestandsaufnahme o enlegen: — auf beobachtete Veränderungen (Preis, Dienstleistungen, Funktionalitäten) hinweisen, — objektive Kriterien (s. Kapitel 2.1.1.3.1) nennen. Antrag um ein erstes oder ein revidiertes Angebot, Vereinbarung der nächsten Schritte: Termine, Form etc. Nach dem Gespräch emp ehlt es sich, eine schriftliche Zusammenfassung des Besprochenen zu erstellen und der Verhandlungspartei zuzustellen. 8.1.7.3 In das Verhandlungsgespräch eintreten Die Branche der wissenschaftlichen Bibliotheken und Verlage ist klein, daher ist es 14 of 18 12/12/24, 09:17 Online-Ressourcen in Bibliotheken: Preisverhandlungen | dasBibliothekswissen https://www.dashoefer.de/dasbibliothekswissen/handbuch/biblio-8-1-7-online-resso... wahrscheinlich, dass sich die gleichen Menschen immer wieder begegnen, wenn   Kontakt auch in unterschiedlichen Konstellationen. Um von diesen oft langjährigen Bekanntschaften zu pro tieren, ist es essenziell, sich immer respektvoll zu dasBibliothekswissen begegnen. Die Gegenpartei ist nicht der Feind. Trotzdem darf die eigene  Themen Handbuch   Verhandlungsposition durchaus entschlossen vertreten werden. 8.1.7.3.1 Verhandlungsstil Diesem Grundsatz folgt auch die prinzipienorientierte Verhandlung nach dem Harvard-Konzept. Dieses basiert auf vier Elementen: Menschen: das Problem von den Menschen trennen — den Verhandlungsgegenstand/das Problem herauskristallisieren, — die andere Verhandlungspartei verstehen lernen: ▪ Welche sachlichen Bedürfnisse hat sie? ▪ Welche Emotionen spielen mit? ▪ Welche Abhängigkeiten (Zeitdruck, Verkaufsdruck, Anspruchsgruppen) spielen mit? Interessen: die wahren Bedürfnisse der Verhandlungsparteien ergründen, anstatt um Positionen zu streiten — neugierig sein, zuhören und Fragen stellen, — nachfragen, anstatt Annahmen zu tre en, — o en und transparent die Bedürfnisse der eigenen Institution kommunizieren. Optionen: gemeinsam eine gute Lösung (Win-Win) für alle Beteiligten erarbeiten. Kriterien: das Ergebnis auf objektive Kriterien stützen. Beispiele: — allgemeine Geschäftsbedingungen, Nutzungsbedingungen, Standardverträge, — Listenpreise oder Preisvergleiche aus ähnlichen Verträgen, — Nutzungsdaten. Im nächsten Abschnitt werden unterem anderem daraus ableitend einige Kommunikationstipps genannt. Das Harvard-Konzept ausführlich zu behandeln ist an dieser Stelle nicht möglich. Das Konzept ist jedoch international anerkannt und es gibt reichlich gute Literatur dazu. Zwei Empfehlungen: Fisher, Roger et al. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. [Completely revised 2nd ed.], repr. by Fisher, Ury and Patton. London: Random House Business Books, 1999. Ury, William, and Nicole Hölsken. Nein sagen und trotzdem erfolgreich verhandeln: vom Autor des Harvard-Konzepts. Frankfurt am Main: Campus Verlag, 2009. 8.1.7.3.2 Kommunikationstipps Verhandlungen können nur statt nden, wenn beide Parteien zu einem Gespräch bereit sind. Die richtigen Gesprächspartner*innen zu nden, ist der erste wichtige Schritt. Welche Ansprechpersonen beim Verlag bzw. Anbieter sind in Kontakt mit anderen Bibliotheken? Wird auf der Webseite des Verlags eine spezi sche Person mit lokaler Zuständigkeit aufgeführt? Kann der Kundendienst die richtige Ansprechperson vermitteln? Die innere Haltung gegenüber der Verlagsvertretung und der Verhandlung an sich ist entscheidend, denn sie ist immer spürbar, egal ob im physischen Gespräch, über das Telefon oder per E-Mail. Die innere Haltung sollte sein: unvoreingenommen und o en, geprägt von einem gesunden Selbstbewusstsein, respektvoll gegenüber sich selbst und den anderen. 15 of 18 12/12/24, 09:17 Online-Ressourcen in Bibliotheken: Preisverhandlungen | dasBibliothekswissen https://www.dashoefer.de/dasbibliothekswissen/handbuch/biblio-8-1-7-online-resso... Dies bedeutet auf zwischenmenschlicher Ebene:   Kontakt freundlich bleiben, respektvoll sein,dasBibliothekswissen  Themen Handbuch   nicht persönlich werden, nichts persönlich nehmen, Fragen stellen anstatt Annahmen zu tre en, aktiv zuhören, kreativen und unerwarteten Vorschlägen o en begegnen. Während den Verhandlungspartnern*innen freundlich und respektvoll begegnet wird, sollte zugunsten der Sache dennoch entschlossen und bestimmt verhandelt werden. Dadurch bleiben die Verhandlungspartner*innen empfänglich für das Eintreten in ein Gespräch, für die Argumente und Diskussionen und ein gemeinsames kreatives Erarbeiten einer Win-Win-Situation wird ermöglicht. Konkret bedeutet dies: bewusst zwischen schriftlicher und mündlicher Kommunikation abwägen: Mit welchem Kommunikationsmittel lässt sich die nötige Aufmerksamkeit der Gegenpartei gewinnen? stichhaltige Argumente liefern, die die Verhandlungspartei intern weitergeben kann, mündliche Gespräche anschliessend kurz schriftlich zusammenfassen und der Gegenpartei zur Überprüfung des gemeinsamen Verständnisses zustellen, Interesse an der Verhandlung ausstrahlen, ohne bedürftig zu wirken, keine Eile ausstrahlen, aber um Rückmeldung in einem für den geschäftlichen Umgang üblichen Zeitrahmen bitten, glaubwürdig bleiben: niemals nie sagen, Bedenkzeit bzw. Zeit für interne Abklärungen erbitten: — nicht sofort das erste Angebot annehmen, — immer intern Rücksprache mit den Anspruchsgruppen halten. Die interne Kommunikation ist ohnehin vor, während und nach den Verhandlungen sehr wichtig. Die eruierten Anspruchsgruppen sind immer wieder miteinzubeziehen und/oder zu informieren, um interne Akzeptanz der Entscheidung zu erreichen, gemeinsam Argumente und kreative Verhandlungsstrategien auszuarbeiten, Fürsprecher*innen in anderen Bereichen der Institution zu gewinnen, Expertise einzuholen und das Vorgehen abzusichern. Trotz bester Bemühungen laufen Verhandlungen nicht immer harmonisch ab. Die folgenden Tipps sollen dabei helfen, sich nicht in zwischenmenschlichen Kon ikten zu verstricken, wenn es zu o enen oder versteckten persönlichen Angri en, Druck oder Drohungen kommt: nicht sofort reagieren — nicht unmittelbar auf Forderungen der Gegenpartei eingehen, — keine spontanen Zugeständnisse machen, — auf die interne Absprache mit weiteren Entscheidungsträgern*innen beharren, schweigen und sich die Zeit zur Beruhigung nehmen, keinen persönlichen Gegenangri starten, nachfragen: Wie war die Aussage gemeint? das Gespräch auf eine sachliche Ebene zurücklenken und sich auf die objektiven Kriterien berufen, die andere Partei um eine Erklärung bzw. einen Lösungsansatz bitten. 8.1.7.3.3 Verhandlung eines Preisnachlasses Es kommen immer wieder neue Dienstleistungen und Angebote auf den Markt. Auch die Preisgestaltung seitens der Anbieter und die Bedürfnisse der Bibliotheken und 16 of 18 12/12/24, 09:17 Online-Ressourcen in Bibliotheken: Preisverhandlungen | dasBibliothekswissen https://www.dashoefer.de/dasbibliothekswissen/handbuch/biblio-8-1-7-online-resso... Endnutzer*innen ändern sich ständig. Genauso dynamisch sollten die Bibliotheken   Kontakt bleiben und für Verhandlungen von Preisnachlässen neue Strategien und Argumente nden. Eine Preisverhandlung ist ein Tanz der Argumente. Erlaubt ist, dasBibliothekswissen was legitim, fair und nachvollziehbar ist und die Gegenpartei zu überzeugen vermag. Themen Handbuch   Denkanstöße für das Aushandeln eines Preisnachlasses: Nutzungsstatistiken für eine Argumentation einsetzen: — tiefer Einstiegspreis wegen geringen Interesses während eines Testzugangs, — Kostenreduktion bei fortlaufender Lizenzdauer mit tiefer Nutzung. Vorsicht: Das Verwenden von Nutzungsstatistiken ist ein zweischneidiges Schwert. Sie können zu Gunsten der Bibliothek ebenso wie gegen sie verwendet werden, z. B. hohe Nutzungsdaten zeugen von regem Interesse und rechtfertigen in den Augen der Verlage einen Preisanstieg. die Zahl der tatsächlichen oder interessierten Nutzer*innen einschränken — nur einen Teil der Nutzer*innen für relevant erklären und für die Preissta elung einrechnen: ▪ Das Produkt ist thematisch nur für Fachbereich A relevant trotz Zugang für die ganze Hochschule. ▪ Das institutionelle Netzwerk lässt sich pro Departement oder Standort abgrenzen. Nur das Departement B erhält Zugang zum Inhalt. ▪ Das Produkt ist nur für die Studierenden interessant, nicht für die Forschenden – oder umgekehrt. — die Nutzung in einen Zusammenhang stellen: ▪ Fachbereich C hat zwar viele Nutzer*innen, aber Archivinhalte sind nur nice-to-have. ▪ Fachbereich D hat zwar viele Studierende, aber die Nutzung ist tief, da im Studium mehr Wert auf praktisches Arbeiten gelegt wird. ▪ Die Inhalte sind forschungsorientiert und daher wenig relevant für Bachelor-Studierende. Vorangegangene Verhandlungen miteinbeziehen — Preissteigerungen der vergangenen Jahre beobachten und negativ anmerken, — auf verpasste Chancen bzw. verpasster Geld uss bisher nicht abgeschlossener Verhandlungen hinweisen. Neueinstiegspreise aushandeln, — um erste Produkterfahrungen zu sammeln, — als Einstieg in die Geschäftspartnerschaft, — Variante: verlängerter, bezahlter Testzugang. Nach Möglichkeit bereits den Preis für das zweite Lizenzjahr oder die zweite Lizenzperiode verhandeln: ▪ Aussicht auf verlängerte Partnerschaft, ▪ Absicherung, dass großes Interesse an dem Produkt nicht den Preis in die Höhe treibt im zweiten Jahr oder der zweiten Lizenzperiode. Mengenrabatte erwirken, falls — von gleichem Produkt mehrere Jahrgänge (Front + Back les) lizenziert werden, — von gleichem Anbieter mehrere Produkte (Datenbank, E-Book-Paket etc.) lizenziert werden, — verringerter Administrationsaufwand dank Verhandlungen mit Mini- Konsortien oder weiteren Interessent*innen. Mögliche Taktik: ▪ Priorisierung der Produkte o enlegen, ▪ weitere Erwerbungen in Aussicht stellen, ▪ unter der Bedingung eines großzügigen Mengenrabatts Interesse am Gesamtpaket bekunden, ▪ weitere Erwerbungspartner*innen (andere Bibliotheken in der Institution oder ausserhalb) in Aussicht stellen. Mehrjahreslizenzen — Kostensenkung begründen durch: ▪ verminderten administrativen Aufwand, 17 of 18 12/12/24, 09:17 Online-Ressourcen in Bibliotheken: Preisverhandlungen | dasBibliothekswissen https://www.dashoefer.de/dasbibliothekswissen/handbuch/biblio-8-1-7-online-resso... ▪ Planungs- und Finanzierungssicherheit für den Verlag,   Kontakt ▪ Aufbau einer langjährigen Geschäftsbeziehung. — Varianten: dasBibliothekswissen ▪ Mehrjahreslizenz mit jährlicher Bezahlung,  Themen Handbuch   ▪ Mehrjahreslizenz mit einmaliger Vorausbezahlung der Gesamtkosten. Dienstleistungen und Bedingungen infrage stellen: — negative Produktbedingungen (z. B. Digitale Rechteverwaltung DRM) bemängeln, — negative Beobachtungen au isten: ▪ längere technische Probleme seitens des Anbieters, ▪ nicht eingehaltene Produktversprechen, ▪ ungenügende Discovery-Funktionen. — Erklärungen für hohe Preisanstiege einfordern: ▪ Plattformverbesserungen und regulärer Portfolioausbau sollte im üblichen Preisanstieg enthalten sein. ▪ Besitzerwechsel des Anbieters und damit verbundene, möglicherweise ungefragte Ausweitung des zu lizenzierenden Inhalts ansprechen. laut in Betracht ziehen, das Angebot zu reduzieren – schrittweise oder Abbestellung. Wichtig: Mit Abbestellung erst drohen, wenn — die Zustimmung der Entscheidungsträger*innen vorliegt, — eine alternative Bescha ung der Inhalte eingerichtet ist (z. B. Artikelbestellung), — ein Vollzug auch tatsächlich langfristig realistisch ist. 8.1.7.4 Vertrag abschließen Sind sich die Verhandlungsparteien einig, kommt es zu einem Vertragsabschluss. Manchmal gelingt jedoch eine Einigung trotz aller Bemühungen bis zum Schluss nicht. In diesem Fall können mehrere Möglichkeiten in Betracht gezogen werden: Die Verhandlungspartner*innen werden ausgewechselt oder weitere Personen hinzugezogen – entweder bei der einen oder der anderen Partei: — Eine andere Person aus dem Team übernimmt die Verhandlung. — Eine vorgesetzte Person übernimmt als hierarchisch höhergestellte Macht die Verhandlung. — Eine externe Verhandlungsfachperson wird als Vermittler*in hinzugezogen. Die Verhandlung wird abgebrochen oder verschoben. Dass keine Einigung zustande kommt, ist unbedingt als valide Option anzusehen. Eine Verhandlung kann selten für sich allein betrachtet werden. Es gilt frühere, aktuelle und künftige Interessen zu wahren. Zudem beobachten andere (potenzielle) Geschäftspartner*innen die Verhandlungen genau. Akzeptiert eine Bibliothek ungünstige Konditionen bei dem einen Verlag, kann der andere dieselben Bedingungen einfordern. Gleichzeitig gilt: Ist ein*e Bibliotheksvertreter*in ein*e im Umgang freundliche*r, aber in der Sache entschlossene*r Verhandlungspartner*in, bewahrt sie sich auch dann den Respekt der Gegenpartei, wenn kein Vertragsabschluss zustande kommt. Laura Tobler  Weitere Informationen 18 of 18 12/12/24, 09:17