ملخص كتاب اﻷحمر - نموذج قدرات الحوكمة والمخاطر والامتثال PDF

‫ملخص اﻟﻛﺗﺎب اﻷﺣﻣر‬ ‫ﻧﻣوذج ﻗدرات اﻟﺣوﻛﻣﺔ واﻟﻣﺧﺎطر واﻻﻣﺗﺛﺎل‬ ‫ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻻﻣﺗﺛﺎل واﻷﺧﻼﻗﯾﺎت اﻟﻣﻔﺗوﺣﺔ )‪(OCEG‬‬ ‫إصدار ‪٣.٥‬‬ ‫للشهادة املهنية محترف الحوكمة واملخاطر واالمتثال )‪(GRCP‬‬ ‫اله...

‫ملخص اﻟﻛﺗﺎب اﻷﺣﻣر‬ ‫ﻧﻣوذج ﻗدرات اﻟﺣوﻛﻣﺔ واﻟﻣﺧﺎطر واﻻﻣﺗﺛﺎل‬ ‫ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻻﻣﺗﺛﺎل واﻷﺧﻼﻗﯾﺎت اﻟﻣﻔﺗوﺣﺔ )‪(OCEG‬‬ ‫إصدار ‪٣.٥‬‬ ‫للشهادة املهنية محترف الحوكمة واملخاطر واالمتثال )‪(GRCP‬‬ ‫الهدف منه‪ :‬تسهيل فهم الكتاب ملن يريد أن يجتاز إختبار محترف الحوكمة واملخاطر واالمتثال )‪(GRCP‬‬ ‫وترتيبه حسب تدرج األسئلة ونسبة كبيرة من الشمولية بحيث قراءته تغني عن الكتاب إذا كان هدفك إجتياز االختبار والفهم العام‬ ‫إعداد‪ /‬عمر الوزان‬  ‫مقدمة‪:‬‬ ‫ﯾﺗم ھدر ﻣﺎ ﯾﺗﺟﺎوز ‪ 1‬ﺗرﯾﻠﯾون دوﻻر أﻣرﯾﻛﻲ ﺳﻧوﯾﺎ ً ﺑﺳﺑب اﻟﺳﻠوك ﻏﯾر اﻟﻣﻧﺿﺑط واﻷﺧطﺎء وﺳوء اﻟﺗﻘدﯾر‪.‬وﺗﻌﺗﻣد اﻟﻣﻧظﻣﺎت واﻷﻓراد واﻟﺟﻣﮭور‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻣﺣﺗرﻓﻲ اﻟﺣوﻛﻣﺔ واﻟﻣﺧﺎطر واﻻﻣﺗﺛﺎل )‪ (GRCPs‬ﻟﻘﯾﺎدة اﻟدﻓﺔ وﺣل ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﺗرﯾﻠﯾون دوﻻر‪.‬‬ ‫املشكلة‪ :‬الواقع الھائج ‪ VUCA‬وانعدام التواصل‬ ‫وﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن اﻟﺟﮭود اﻟﻣﺑﺗﻛرة ﻟﻠﺗواﺻل‪ ،‬ﻣﺎ ﺗزال ﺗﻌﯾش اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺷدﯾدة ﻣن اﻧﻌدام‬ ‫‪VUCA‬‬ ‫اﻟﺗواﺻل‪:‬‬ ‫‪Volatile‬‬ ‫ﻣﺗﻘﻠﺑﺔ‬ ‫ أﻗﺳﺎم ﻏﯾر ﻣﺗراﺑطﺔ وﺗﻌﻣل ﻓﻲ ﺻواﻣﻊ وﻓﻲ ﺗﺿﺎرب ﺑﺎﻟﻣﺻﺎﻟﺢ‬ ‫ أﺷﺧﺎص ﻏﯾر ﻣﺗراﺑطﯾن ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎت ﻣﺗوﺗرة ﺗﺳﺑب اﻟﺻراع واﻟوﺣدة‬ ‫‪Uncertain‬‬ ‫ﻏﯾر ﻣؤﻛدة‬ ‫ اﻧﻌدام اﻟﺗراﺑط ﺑﯾن اﻟﻐﺎﯾﺎت واﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤدي إﻟﻰ اﻧﻌدام اﻟﻣواءﻣﺔ ﻣﻊ أﺻﺣﺎب‬ ‫اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ‬ ‫‪Complex‬‬ ‫ﻣﻌﻘدة‬ ‫ اﻧﻔﺻﺎل اﻟﻣﮭﺎرات وﻗﺻر اﻟﻧظر وﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت ﻣن وﺟﮭﺔ ﻧظر اﺧﺗﺻﺎص واﺣد‬ ‫‪Ambiguous‬‬ ‫ﻏﺎﻣﺿﺔ‬ ‫اﻟواﻗﻊ اﻟﮭﺎﺋﺞ ‪ VUCA‬واﻧﻌدام اﻟﺗواﺻل ھﻣﺎ "ﻗوى ﻣزﻋزﻋﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار" ﺗﺻّﻌب ﻋﻣﻠﯾﺔ إﻧﺗﺎج اﻟﻘﯾﻣﺔ‬ ‫واﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﯾﮭﺎ‪.‬‬ ‫الحل‪ :‬األداء املنضبط والحوكمة واملخاطر االمتثال ‪GRC‬‬ ‫األداء املنضبط‪ :‬هو ھدف ﻟﻛل ﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ "اﻟﻣوﺛوﻗﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻷھداف‪ ،‬واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷﺣوال ﻏﯾر اﻟﻣؤﻛدة‪ ،‬واﻟﻌﻣل ﺑﻧزاھﺔ‪".‬‬ ‫واﻷﺟزاء اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﺗﻌرﯾف اﻷداء اﻟﻣﻧﺿﺑط ھﻲ‪:‬‬ ‫ اﻟﻣوﺛوﻗﯾﺔ )ﺑﻌﻧﺎﯾﺔ واﺗﺳﺎق واﻋﺗﻣﺎدﯾﺔ وﺷﻔﺎﻓﯾﺔ(‬ ‫ ﺗﺣﻘﯾق اﻷھداف )ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﮭﻣﺔ واﻟرؤﯾﺔ واﻷھداف اﻟﻣﺗوازﻧﺔ(‬ ‫ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷﺣوال ﻏﯾر اﻟﻣؤﻛدة )اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻔرص واﻟﻌﻘﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﺗوازن ﺑﯾن اﻟﻣﺧﺎطر واﻟﻣﻛﺎﺳب(‬ ‫ اﻟﻌﻣل ﺑﻧزاھﺔ )اﻟﻌﻣل وﻓﻘﺎ ً ﻟﻠﻘﯾم وﻋدم ﺗﺟﺎوز اﻟﺣدود اﻹﺟﺑﺎرﯾﺔ واﻻﺧﺗﯾﺎرﯾﺔ(‬ ‫كما أن الغرض الرئيسي من االداء املنضبط‪ :‬مساعدة املنظمات على تحقيقه من خالل دمج التخصصات الحرجة بما فيها الحوكمة‬ ‫وإدارة املخاطر وااللتزام‪.‬‬ ‫الحوكمة واملخاطر واالمتثال )‪ (GRC‬واالختصاصات الحرجة‪:‬‬ ‫في الواقع‪ ،‬الحوكمة واملخاطر واالمتثال ‪ GRC‬ھي مجموعة متكاملة ومتجانسة من القدرات‪.‬وھي كاملظلة فوق العدید من االختصاصات‬ ‫الحرجة التي تتشارك ببعض أوجه التشابه ولكن لها میزاتها الخاصة بها كل اختصاص على حدة‪.‬‬ ‫ اﺧﺗﺻﺎص اﻟﺣوﻛﻣﺔ واﻟرﻗﺎﺑﺔ ﯾوﻓر اﻟوﺳﺎﺋل ﻟﺗوﺟﯾﮭ وﺗﻘﯾﯾد وﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻐﺎﯾﺔ ﻣن وﺟود اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣﮭﻣﺗﮭﺎ ورؤﯾﺗﮭﺎ وﻗﯾﻣﮭﺎ‪.‬‬ ‫ اﺧﺗﺻﺎص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻷداء ﯾوﻓر اﻟوﺳﺎﺋل ﻟﺗوﺟﯾﮭ وﺗرﺗﯾب وﺗﺷﻐﯾل اﻟﻣوارد ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷھداف وﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻷداء‬ ‫الصفحة ‪ ٢‬من ‪٣٤‬‬ ‫إعداد‪ /‬عمر الوزان ‪LinkedIn‬‬  ‫ اﺧﺗﺻﺎص اﻟﻣﺧﺎطر ودﻋم اﻟﻘرار ﯾوﻓر اﻟوﺳﺎﺋل ﻟﺗﺣدﯾد ودراﺳﺔ ﺗﺄﺛﯾر اﻷﺣوال ﻏﯾر اﻟﻣؤﻛدة ﻋﻠﻰ اﻷھداف‪ ،‬ﺑﻣﺎ ﻓﯾﮭﺎ طرق دﻋم اﻟﻘرار ﻓﻲ ظل‬ ‫ﻋدم اﻟﯾﻘﯾن‪.‬‬ ‫ اﺧﺗﺻﺎص اﻻﻣﺗﺛﺎل واﻷﺧﻼﻗﯾﺎت ﯾوﻓر اﻟوﺳﺎﺋل ﻟﺗﺣدﯾد ودراﺳﺔ اﻻﻟﺗزاﻣﺎت اﻹﺟﺑﺎرﯾﺔ واﻻﺧﺗﯾﺎرﯾﺔ واﻟﻘﯾم واﻟﻣﺑﺎدئ اﻷﺧﻼﻗﯾﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‪.‬‬ ‫ اﺧﺗﺻﺎص اﻷﻣن واﻻﺳﺗﻣرارﯾﺔ ﯾوﻓر اﻟوﺳﺎﺋل ﻟﺗﺣدﯾد ودراﺳﺔ اﻟﺗﮭدﯾدات اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌرض ﻟﮭﺎ اﻷﺻول اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟرﻗﻣﯾﺔ واﻟﺑﻧﯾﺔ اﻟﺗﺣﺗﯾﺔ‬ ‫اﻟﺣرﺟﺔ‪.‬‬ ‫ اﺧﺗﺻﺎص اﻟﺗدﻗﯾق واﻟﺿﻣﺎن ﯾوﻓر اﻟوﺳﺎﺋل ﻟﺗﻌزﯾز اﻟﺛﻘﺔ ﺑوﺻول اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ اﻟﻣوﺛوﻗﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻷھداف‪ ،‬واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷﺣوال ﻏﯾر‬ ‫اﻟﻣؤﻛدة‪ ،‬واﻟﻌﻣل ﺑﻧزاھﺔ‪.‬‬ ‫ﻗدرات اﻟﺣوﻛﻣﺔ واﻟﻣﺧﺎطر واﻻﻣﺗﺛﺎل ‪GRC‬‬ ‫یقنن نموذج قدرات الحوكمة واملخاطر واالمتثال ‪ GRC‬املجموعة املعرفیة التي یتم تحسینھا باستمرار والتي ُتعنى بكیفیة عمل الحوكمة‬ ‫واملخاطر واالمتثال ‪ GRC‬في املنظمات‪.‬حیث تتألف من أربع )‪ (٤‬مكونات وعشرین )‪ (٢٠‬عنصر تساعد املنظمة على طرح أسئلة رئیسیة‬ ‫والحصول على إجابات علیھا‪ ،‬على سبیل املثال‪:‬‬ ‫ الدراسة ‪ -‬من نحن؟ أین نحن؟ ما الذي قد یؤثر علینا؟ من الشریحة التي نخدمھا؟ وكیف سیقومون بتقییمنا؟ وما ھو نموذج العمل‬ ‫الخاص بنا؟‬ ‫ املواءمة ‪ -‬أین نحن متوجھون؟ وكیف سنصل إلى وجھتنا؟ وكیف سنتعامل مع الفرص والعقبات وااللتزامات التي سوف نواجھھا؟‬ ‫ التنفیذ ‪ -‬إلى أي درجة یمكننا استباق األحداث؟ كیف نقوم برصد املشكالت والتقدم؟‬ ‫كیف نقوم باالستجابة لألحداث املرغوبة وغیر املرغوبة؟‬ ‫ املراجعة ‪ -‬ھل نحن نحرز تقدماً؟ ما مدى ثقتنا؟ كیف یمكننا التحسین؟‬ ‫مسؤول الحماية‪:‬‬ ‫هم محترفون الحوكمة واملخاطر واالمتثال وهم القوى التي تعيد االستقرار ومساعدة‬ ‫املنظمات للوصول الى االداء املنضبط‪.‬كما في الغالب مسؤول الحمایة ال یعمل في‬ ‫الوظائف التي تتعامل مع قوى الواقع الهائج ‪ VUCA‬وعدم االستقرار )مثل املبیعات‬ ‫والتسویق وابتكار املنتجات(‪.‬بل على الغالب یكون مسؤول الحمایة في األقسام التي‬ ‫تعمل كقوى الستعادة االستقرار في املنظمة)مثل مجلس اإلدارة أو املخاطر أو االمتثال أو األمن أو املالیة أو املوارد البشریة أو تقنیة‬ ‫املعلومات أو الضوابط الداخلیة أو التدقیق(‪.‬‬ ‫إﻧﺗﺎج اﻟﻘﯾﻣﺔ واﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﻣﺔ‬ ‫ﻣن اﻟﻣﻔﺎھﯾم اﻟﺧﺎطﺋﺔ ھو أن ﻣﺳؤول اﻟﺣﻣﺎﯾﺔ ﯾﻠﻌب دور "اﻟدﻓﺎع" ﻓﻘط ﻓﻲ ﺣﯾن ﺗﻠﻌب اﻟﻣﻧظﻣﺔ دور "اﻟﮭﺟوم" ‪ -‬وأن "دور اﻟدﻓﺎع"‬ ‫ﯾﺗﻌﺎرض ﻣﻊ "دور اﻟﮭﺟوم"‪.‬‬ ‫واﻟﺣﻘﯾﻘﺔ ھﻲ أﻧﮫ ﯾﻧﺑﻐﻰ ﻋﻠﻰ ﻛل ﻣﻧظﻣﺔ أن ﺗﻠﻌب أدوار ﻛل ﻣن اﻟﮭﺟوم واﻟدﻓﺎع ﻣﻌﺎ ً ﺣﯾث أن ﻛﻼھﻣﺎ ﯾﺿﯾف ﻗﯾﻣﺔ ﻋظﯾﻣﺔ‪.‬وﻣﺳؤول‬ ‫اﻟﺣﻣﺎﯾﺔ ﻋﺎﻟﻲ اﻷداء ﯾﻌرف ﻛﯾف ﯾﻠﻌب اﻟدورﯾن ﻣﻌﺎ ً‪.‬‬ ‫الصفحة ‪ ٣‬من ‪٣٤‬‬ ‫إعداد‪ /‬عمر الوزان ‪LinkedIn‬‬  ‫عقلية مسؤول الحماية‪ ) :‬سمات مسؤول الحماية(‬ ‫‪ -١‬التعاون ‪ :‬ﻣن ﺧﻼل اﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ﯾﻣﻛن إﻧﺟﺎز اﻟﻣزﯾد‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺗﺟﻧب ﻣﺳؤول اﻟﺣﻣﺎﯾﺔ ﻓرط اﺳﺗﺧدام ﺳﻣﺔ اﻟﺗﻌﺎون ﺑﺣﯾث ﯾﺻﺑﺢ اﻟﻌﻣل ﻣﺟرد‬ ‫ﺗﺟﻣﻊ ﻷﻓراد ﻻ ﯾﺣﺗﻣل أﺣدھم ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪.‬‬ ‫‪ -٢‬االستقرارية ‪ :‬ﻣﺳؤول اﻟﺣﻣﺎﯾﺔ ھو ﻣن ﯾﺳﺗﻌﯾد اﻻﺳﺗﻘرار ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬وﯾﺳﻌﻰ ﻣﺳؤول اﻟﺣﻣﺎﯾﺔ ﻻﺳﺗﻌﺎدة اﻻﺳﺗﻘرار ﻓﻲ ظل اﻟواﻗﻊ اﻟﻣﺗﻘﻠب وﻏﯾر‬ ‫اﻟﻣؤﻛد واﻟﻣﻌﻘد واﻟﻐﺎﻣض)‪.(VUCA‬ﻛﻣﺎ ﯾﺳﻌﻰ ﻣﺳؤول اﻟﺣﻣﺎﯾﺔ ﻟﻠﯾﻘظﺔ واﻟﺣذر‪.‬وﯾﺳﻌﻰ ﻟﻠﮭدوء واﻻﺑﺗﻌﺎد ﻋن اﻻﺿطراﺑﺎت‪.‬وﯾﺗﺟﻧب ﻣﺳؤول‬ ‫اﻟﺣﻣﺎﯾﺔ ﻗﻠﺔ اﺳﺗﺧدام ﺳﻣﺔ اﻻﺳﺗﻘرارﯾﺔ ﺑﺣﯾث ﯾﻛون ﻋﺻﺑﻲ وﻓوﺿوي وأن ﺗﻠﺣق ﺑﮫ اﻟﻣﺷﻛﻼت‪.‬ﻛﻣﺎ ﯾﺗﺟﻧب ﻓرط اﺳﺗﺧدام ﺳﻣﺔ اﻻﺳﺗﻘرارﯾﺔ ﺑﺣﯾث‬ ‫ﯾﺑدو ﻏﯾر ﻣﻛﺗرﺛﺎ ً ﺑﺷﻲء‪.‬‬ ‫‪ -٣‬املساءلة ‪ :‬ﯾدرك ﻣﺳؤول اﻟﺣﻣﺎﯾﺔ أﻧﮫ ﯾﻣﻛﻧﮫ داﺋﻣﺎ ً أن ﯾﻛون أﻛﺛر ﻋرﺿﺔ ﻟﻠﻣﺳﺎءﻟﺔ وﯾﺗﺣﻣﻠون ﻣﻠﻛﯾﺔ اﻟﻣزﯾد ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺗﺟﻧب ﻓرط‬ ‫اﺳﺗﺧدام ﺳﻣﺔ اﻟﻣﺳﺎءﻟﺔ ﺑﺣﯾث ﯾﺗﻌدى ﻋﻠﻰ ﻋﻣل اﻵﺧرﯾن‪.‬‬ ‫‪ -٤‬الرؤية ‪ :‬ﯾﻘوم ﻣﺳؤول اﻟﺣﻣﺎﯾﺔ ﺑﺈﻋﺎدة اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟرؤﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬وﯾدرك ﻣﺳؤول اﻟﺣﻣﺎﯾﺔ أھﻣﯾﺔ اﻟﮭّﻣﺔ واﻟﺗﻔﺎؤل واﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﺧطط‬ ‫طوﯾﻠﺔ اﻟﻣدى‪.‬وﯾﺗﺟﻧب ﻣﺳؤول اﻟﺣﻣﺎﯾﺔ ﻗﻠﺔ اﺳﺗﺧدام ﺳﻣﺔ اﻟرؤﯾﺔ ﺑﺣﯾث ﯾﺻﺑﺢ ﻗﺻﯾر اﻟﻧظر وﻣﺗﺷﺎﺋم )وﺣﺗﻰ ﻣﺗﮭﻛم!(‪ ،‬وﯾرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﺧطط ﻗﺻﯾرة‬ ‫اﻟﻣدى‪.‬ﻛﻣﺎ ﯾﺗﺟﻧب ﻓرط اﺳﺗﺧدام ﺳﻣﺔ اﻟرؤﯾﺔ ﺑﺣﯾث ﯾﺻﺑﺢ ﻣﺟرداً ﻣن اﻟﻐﺎﯾﺔ وأﻛﺛر ﺳذاﺟﺔ ودون أي ھدف ﯾﻠوح ﻓﻲ اﻷﻓق‪.‬‬ ‫‪ -٥‬تنوع التخصصات ‪ :‬ﯾﺳﻌﻰ ﻣﺳؤول اﻟﺣﻣﺎﯾﺔ إﻟﻰ دﻣﺞ اﻟﺗﺧﺻﺻﺎت اﻟﺣرﺟﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣﺷﻛﻼت ﻣن أﺑﻌﺎد ﻣﺗﻌددة ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻣﮭﺎرات‬ ‫ﻣﺳؤول اﻟﺣﻣﺎﯾﺔ‪.‬وﯾﺗﺟﻧب ﻣﺳؤول اﻟﺣﻣﺎﯾﺔ ﻗﻠﺔ اﺳﺗﺧدام ﺳﻣﺔ ﺗﻧوع اﻟﺗﺧﺻﺻﺎت ﺑﺣﯾث ﯾؤدي ﻗﺻر اﻟﻧظر إﻟﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺷﻛﻼت ﺑﺎﻟطرﯾﻘﺔ‬ ‫ذاﺗﮭﺎ‪.‬ﻛﻣﺎ ﯾﺗﺟﻧب ﻓرط اﺳﺗﺧدام ﺳﻣﺔ ﺗﻧوع اﻟﺗﺧﺻﺻﺎت ﺑﺣﯾث ﯾﻘدم ﺣﻠوﻻً ﻛﺛﯾرة اﻟﺗﻌﻘﯾد وﻻ ﯾﻣﻛن ﺗطﺑﯾﻘﮭﺎ‪.‬‬ ‫‪ -٦‬االستباقية ‪ :‬ﯾﺗﺟﻧب ﻣﺳؤول اﻟﺣﻣﺎﯾﺔ ﻗﻠﺔ اﺳﺗﺧدام ﺳﻣﺔ اﻻﺳﺗﺑﺎﻗﯾﺔ ﺑﺣﯾث ﯾﺻﺑﺢ "ﺟﺎھﻼً" أو ﻣﺷﻠوﻻً أو ﺟﺑﺎﻧﺎ ً‪.‬ﻛﻣﺎ ﯾﺗﺟﻧب ﻓرط اﺳﺗﺧدام ﺳﻣﺔ‬ ‫اﻻﺳﺗﺑﺎﻗﯾﺔ ﺑﺣﯾث ﯾﻛون ﻣﺗﺳرﻋﺎ ً أو ﯾﺣدث ﺗﻐﯾﯾرات ﻣﺳﺗﻣرة دون اﻟوﺻول إﻟﻰ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺳﺗﻘرة‪.‬‬ ‫مهارات مسؤول الحماية‪:‬‬ ‫‪ -١‬الحوكمة والرقابة‪ :‬ﺗﺳﺎﻋد ھذه اﻟﻣﮭﺎرات اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ‪ :‬ﺿﺑط اﻟﺗوﺟﮫ )اﻟﻣﮭﻣﺔ واﻟرؤﯾﺔ واﻟﻘﯾم( اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﺣدود وﺿﺑطﮭﺎ ‬ ‫ﺗﺧﺻﯾص اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت وﺣﻘوق اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار اﻹذن ﺑﺗﻔﻌﯾل أﻧظﻣﺔ اﻷداء واﻟﻣﺧﺎطر واﻻﻣﺗﺛﺎل ﺗﺷﻛﯾل ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻧزاھﺔ‬ ‫‪ -٢‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻷداء‪ :‬ﻛﻣﺎ ﺗﺳﺎﻋد ھذه اﻟﻣﮭﺎرات اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ‪ :‬ﺿﺑط اﻟﺗوﺟﮫ )اﻟﻣﮭﻣﺔ واﻟرؤﯾﺔ واﻟﻘﯾم( ﺿﺑط اﻷھداف واﻟﻣؤﺷرات ‬ ‫اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻔرص واﻟﻌﻘﺑﺎت واﻻﻟﺗزاﻣﺎت اﻟﻣواءﻣﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﺗﻛﺗﯾﻛﯾﺔ ﻧظم إدارة اﻷداء واﻟﻣﺧﺎطر واﻻﻣﺗﺛﺎل‬ ‫‪ -٣‬اﻟﻣﺧﺎطر واﻟﻘرارات‪ :‬ﻛﻣﺎ ﺗﺳﺎﻋد ھذه اﻟﻣﮭﺎرات اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻠﻣﺧﺎطر اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺧﺎطر ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣﺧﺎطر ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ‬ ‫اﻟﻣﺧﺎطر ﻗﯾﺎس وﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﻣﺧﺎطر اﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﻌﻠم اﻟﻘرارات وأﺳﺎﻟﯾب اﻟدﻋم‬ ‫‪ -٤‬اﻻﻣﺗﺛﺎل واﻷﺧﻼﻗﯾﺎت‪ :‬ﻛﻣﺎ ﺗﺳﺎﻋد ھذه اﻟﻣﮭﺎرات اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ‪ :‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺗزاﻣﺎت اﻹﺟﺑﺎرﯾﺔ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺗزاﻣﺎت اﻻﺧﺗﯾﺎرﯾﺔ‬ ‫واﻋﺗﻣﺎدھﺎ ﺗﻘدﯾر ﻣﺧﺎطر اﻻﻣﺗﺛﺎل واﻷﺧﻼﻗﯾﺎت ﺿﺑط اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ واﻹﺟراءات اﻟﺗوﻋﯾﺔ واﻟﺗواﺻل ﻣﻊ اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ إﻟﮭﺎم وﺗﺷﻛﯾل اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ‬ ‫اﻷﺧﻼﻗﯾﺔ‬ ‫‪ -٥‬اﻷﻣن واﻻﺳﺗﻣرارﯾﺔ‪ :‬ﻛﻣﺎ ﺗﺳﺎﻋد ھذه اﻟﻣﮭﺎرات اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ‪ :‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻷﺻول اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟرﻗﻣﯾﺔ اﻟﺣرﺟﺔ ﺗﻘدﯾر اﻟﻣﺧﺎطر ذات‬ ‫اﻟﺻﻠﺔ وﻣﻌﺎﻟﺟﺗﮭﺎ وﻗﯾﺎﺳﮭﺎ وﻣﺗﺎﺑﻌﺗﮭﺎ اﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻟﺗﻣﺛﯾﻠﻲ واﻟﻣﺣﺎﻛﺎة ﻟﻠﺗﻣرس ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺗﻘﻧﯾﺔ‬ ‫ﻻﺳﺗﺋﻧﺎف اﻟﻌﻣل واﻻﺳﺗﻌﺎدة ﺗﻧﻔﯾذ إﺟراءات اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻸزﻣﺎت ﻋﻧد اﻟﻠزوم‬ ‫‪ -٦‬اﻟﺗدﻗﯾق واﻟﺿﻣﺎن‪ :‬ﺗﺷﻣل ﻣﮭﺎرات اﻟﺗدﻗﯾق واﻟﺿﻣﺎن وﺳﺎﺋل ﻟﺗﻌزﯾز ﺛﻘﺔ أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟداﺧﻠﯾﯾن واﻟﺧﺎرﺟﯾﯾن ﺑﺄن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺻﻣﻣﺔ وﺗﻌﻣل‬ ‫ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﻣن أﺟل اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻟﻣوﺛوﻗﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻷھداف‪ ،‬واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷﺣوال ﻏﯾر اﻟﻣؤﻛدة‪ ،‬واﻟﻌﻣل ﺑﻧزاھﺔ‪.‬وﺗﺳﺎﻋد ھذه اﻟﻣﮭﺎرات اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ‪ :‬ﺗرﺗﯾب أوﻟوﯾﺎت اﻟﺿﻣﺎن ﺑﻧﺎ ًء ﻋﻠﻰ اﻷھداف واﻟﻔرص واﻟﻌﻘﺑﺎت واﻻﻟﺗزاﻣﺎت اﻟﺗﺧطﯾط ﻷﻧﺷطﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺿﻣﺎن وﺗﻧﻔﯾذھﺎ وﻣﺗﺎﺑﻌﺗﮭﺎ‬ ‫وإﺻدار اﻟﺗﻘﺎرﯾر اﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺄﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﺻﻣﯾم واﻻﺧﺗﺑﺎر اﻟﻣوﺿوﻋﻲ اﻟﺗواﺻل ﻣﻊ أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ واﻹدارة ﻟﺗﻌزﯾز اﻟﺛﻘﺔ‬ ‫الصفحة ‪ ٤‬من ‪٣٤‬‬ ‫إعداد‪ /‬عمر الوزان ‪LinkedIn‬‬  ‫قياس الحوكمة واملخاطر واالمتثال واألداء املنضبط‪:‬‬ ‫‪ -‬نموذج قياس النضج‪ :‬ﯾوﻓر ﻧﻣوذج ﻗﯾﺎس اﻟﻧﺿﺞ ﺗﺳﻠﺳﻼً ﻧظرﯾﺎ ً ﯾﺗم وﺻﻔﮫ ﻋﺎدة ﻋﻠﻰ "ﻣراﺣل" ﯾﻣﻛن ﯾﺗطور ﺧﻼﻟﮭﺎ اﻟﻧﺿﺞ ﺗدرﯾﺟﯾﺎ ً ﻣن‬ ‫ﻣرﺣﻠﺔ إﻟﻰ أﺧرى‪.‬وﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧدام ﻣراﺣل اﻟﻧﺿﺞ ﻣن أﺟل ﺗﻘﯾﯾم ﻗدرة )اﺳﺗﻌداد( اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗطﺑﯾق اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت‪:‬‬ ‫ املرحلة ‪ - 1‬البدائیة‪.‬فیها یتم ارتجال املمارسات بشكل عشوائي وغالبا ً فوضوي‪.‬‬ ‫ املرحلة ‪ - 2‬اإلدارة‪.‬فیها يتم تحديد املمارسات وإدارتها وبشكل غير رسمي أحيانا ً‪.‬‬ ‫ املرحلة ‪ - 3‬االتساق‪.‬فیها یتم توثيق املمارسات بشكل رسمي وتتم إدارتها باستمرار‪.‬‬ ‫ املرحلة ‪ - 4‬القیاس‪.‬فیها یتم قیاس املمارسات وإدارتھا بأدلة من البیانات والتقاریر‪.‬‬ ‫ املرحلة ‪ - 5‬التحسین‪.‬فیها یكون تحسین املمارسات مستمرا ً مع مرور الوقت‪.‬‬ ‫نموذج األداء الشامل‪ :‬ﻟﻛل ﻋﻧﺻر ﻣن ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻧﻣوذج‪ ،‬ﯾﺻف ﻧﻣوذج ﻗدرات اﻟﺣوﻛﻣﺔ واﻟﻣﺧﺎطر واﻻﻣﺗﺛﺎل ﻛﯾﻔﯾﺔ ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﺷﺎﻣل‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻣن أرﺑﻊ ﺟواﻧب‪ :‬اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ واﻟﻛﻔﺎءة واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﯾﺔ واﻟﻣروﻧﺔ‪.‬وﯾﻧﺑﻐﻲ أﺧذ ھذه اﻟﺟواﻧب ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﻛوﻧﺎت واﻟﻌﻧﺎﺻر‬ ‫واﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت‪.‬‬ ‫على سبیل املثال‪ ،‬یمكن تقییم األداء الشامل لعنصر التدریب‪:‬‬ ‫ الفعالیة)سلیم(‪.‬ھل تصمیم البرنامج التدریبي منطقي؟ ھل یتبع أفضل املمارسات؟ ھل تمت تغطیة جمیع النواحي املوضوعیة؟ ھل‬ ‫تم بالفعل تدریب الفئة املستھدفة للتدریب؟ ھل ما یزالون یتمتعون باملعرفة واملھارات التي ھم بحاجة لها؟ ھل یؤثر البرنامج التدریبي على‬ ‫األھداف املعنیة؟‬ ‫ الكفاءة )رشیق(‪.‬ما تكلفة تدریب القوى العاملة؟ ھل التكلفة لكل متدرب في ارتفاع‪/‬ھبوط؟ وكیف تقارن التكلفة باملنظمات األخرى‬ ‫الشبیھة بالحجم؟‬ ‫ االستجابیة )سریع(‪.‬كم یستغرق وقت تدریب قسم إداري؟ كم یستغرق وقت التعرف على االحتیاجات التدریبیة وتغطیة الفئة‬ ‫املستھدفة تغطیة كاملة ‪%100‬؟ عند حدوث خطأ ما في البرنامج التدریبي‪ ،‬كم یستغرق الوقت لرصده وتصحیحه؟‬ ‫ املرونة )ضد الكسر(‪.‬ما اإلجراء املتبع في حال فشل نظام التدریب االفتراضي؟ ما نوع التراخي في اإلطار الزمني للتدریب في‬ ‫حال حدوث تعطیل غیر مخطط لھ؟ ما نوع االحتیاطي في العامل البشري في حال مرض أحد املوظفین؟‬ ‫ﺗطﺑﯾق ﻧﻣوذج ﻗدرات اﻟﺣوﻛﻣﺔ واﻟﻣﺧﺎطر واﻻﻣﺗﺛﺎل ‪GRC‬‬ ‫یمكن تطبیق نموذج قدرات الحوكمة واملخاطر واالمتثال على أي مستوى من املستویات التنظیمیة داخل أي منظمة‪.‬‬ ‫الوحدات التنظیمیة ‪ :‬اﻟوﺣدة اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ )أﯾﺿﺎ ً وﺣدة اﻟﻌﻣل(‪ :‬ھﻲ ﻗﺳم ﻓرﻋﻲ ﻣﻌﯾن داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗم ﺗﺄﺳﯾﺳﮫ ﻟﻐرض ﺗﺣﻘﯾق أھداف ﻣﻌﯾﻧﺔ‪.‬‬ ‫ املنشأة‪ :‬وھي أعلى وحدة داخل املنظمة وتشمل كامل املنظمة‪.‬‬ ‫ وحدة العمل‪ :‬وھي وحدة تابعة للمنشأة وغالبا ً ما تكون مسؤولة عن منتجات أو عمالء أو إقلیم محدد‪.‬‬ ‫ القسم‪ :‬وھو قسم إداري تابع للمنشأة وغالبا ً ما یشمل وحدات عمل متعددة تقدم خدمات مشتركة مثل املوارد البشریة وتقنیة‬ ‫املعلومات‪ ،‬واالمتثال‪ ،‬وإدارة املخاطر وخدمات أخرى‪.‬‬ ‫الصفحة ‪ ٥‬من ‪٣٤‬‬ ‫إعداد‪ /‬عمر الوزان ‪LinkedIn‬‬  ‫ فریق العمل‪ :‬وھو أصغر وحدة تنظیمیة داخل املنظمة‪.‬وقد تكون فرق العمل جزءا ً من قسم إداري وقد تكون متعددة الوظائف‪.‬وقد‬ ‫تكون فرق العمل دائمة أو مؤقتة‪.‬‬ ‫املستويات التنظيمية‪ :‬وصف لعالقة املساءلة بین وحدات العمل‪.‬‬ ‫ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻧظﯾرة‬ ‫ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ‬ ‫ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ‬ ‫الوحدات الخاصة واألشخاص واملهام واملسؤوليات‪:‬‬ ‫ اﻟﺳﻠطﺔ اﻹدارﯾﺔ )أﯾﺿﺎ ً ﻣﺟﻠس اﻹدارة(‪ :‬اﻟﻣﺳﺗوى اﻷﻋﻠﻰ ﻟﻠﻣﺳﺎءﻟﺔ واﻟﺳﻠطﺔ ﻟﻠﻣﻧﺷﺄة ﻣﺳؤوﻟﺔ ﻋن ﻣوازﻧﺔ اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻷﺻﺣﺎب‬ ‫اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ ﻟﻛﻲ ﺗﺗﻣﻛن ﻣن ﺗوﺟﯾﮭ وﺗﻘﯾﯾد وﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن أﺟل اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻟﻣوﺛوﻗﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻷھداف واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷﺣوال ﻏﯾر‬ ‫اﻟﻣؤﻛدة )ﻋدم اﻟﯾﻘﯾن( واﻟﻌﻣل ﺑﻧزاھﺔ ﻟﺗﻠﺑﯾﺔ ھذه اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت‪.‬‬ ‫ اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ )أﯾﺿﺎ ً اﻟﻣوظﻔون(‪ :‬ﺗﺷﯾر إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻓراد اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺗوظﯾﻔﮭﺎ‪ ،‬وﺗﺷﻣل‪:‬‬ ‫○ اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾون )أﯾﺿﺎ ً اﻟﻔرﯾق اﻟﺗﻧﻔﯾذي أو اﻹدارة اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ(‪ :‬أﻋﻠﻰ اﻟﻣراﺗب داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫○ اﻟﻣدراء )أﯾﺿﺎ ً اﻹدارة أو اﻟﻔرﯾق اﻹداري(‪ :‬إدارة موظفني آخرين‪.‬‬ ‫○ اﻟﻣوظﻔون )أﯾﺿﺎ ً أﻋﺿﺎء اﻟﻔرﯾق(‪ :‬ﻻ ﯾﻘوﻣون ﺑﺈدارة ﻣوظﻔﯾن آﺧرﯾن‪.‬‬ ‫○ اﻟﻘﺎدة )أﯾﺿﺎ ً اﻟﻘﯾﺎدة(‪ :‬ﻓﮭم اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ أي ﻣﺳﺗوى ﻣن اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟذﯾن ﯾﺗﻣﺗﻌون ﺑﺎﻻھﺗﻣﺎم اﻟﻔﻌﻠﻲ واﻻﺣﺗرام ﻣن ﻗﺑل اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﺑﺻرف اﻟﻧظر ﻋن ﻣﺳﻣﺎھم ورﺗﺑﺗﮭم‪.‬‬ ‫ اﻟطرف اﻟﺛﺎﻟث )أو أﻋﺿﺎء اﻟﻣﻧﺷﺄة اﻟﻣﻣﺗدة(‪ :‬ﯾﺷﯾر إﻟﻰ ﺷرﯾك ﯾﻘوم ﺑﺗﻧﻔﯾذ أﻧﺷطﺔ ﺟوھرﯾﺔ ﻣن اﻹﺟراءات واﻟﺿواﺑط ﻧﯾﺎﺑﺔ ﻋن اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬ﺑﯾﻧﻣﺎ‬ ‫ﺗرﻛز اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺟﮭودھﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﺷطﺗﮭﺎ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‪.‬‬ ‫إﺟراءات اﻟﻌﻣل واﻟﻣوارد‪:‬‬ ‫ﯾﺻف ﻧﻣوذج ﻗدرات اﻟﺣوﻛﻣﺔ واﻟﻣﺧﺎطر واﻻﻣﺗﺛﺎل ﺑﺎﻟﺗﻔﺻﯾل اﻟﻘدرات اﻟﺗﻲ ُﺗﻌﻧﻰ ﺑﺗرﺗﯾب اﻹﺟراءات واﻟﻣوارد ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق اﻷداء اﻟﻣﻧﺿﺑط‪.‬‬ ‫وﯾﺗم اﺳﺗﺧدام ھذه اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت‪:‬‬ ‫ اﻟﺧطﺔ اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ‪ :‬ﺗﺻف ﺑﺎﻟﺗﻔﺻﯾل إﺟراءات اﻟﻌﻣل واﻟﻣوارد اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﺗﺧﺻﯾﺻﮭﺎ ﻣن أﺟل اﻟﻣوﺛوﻗﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻷھداف واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷﺣوال‬ ‫ﻏﯾر اﻟﻣؤﻛدة واﻟﻌﻣل ﺑﻧزاھﺔ‪.‬‬ ‫ إﺟراءات اﻟﻌﻣل )أﯾﺿﺎ ً اﻟطرق( ‪ :‬ھﻲ ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣن اﻹﺟراءات واﻟﺧطوات ﯾﺗم اﺗﺑﺎﻋﮭﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷھداف‪.‬‬ ‫ اﻟﻣوارد )أﯾﺿﺎ ً اﻟوﺳﺎﺋل( ‪ :‬ﺗﺷﻣل اﻷﺷﺧﺎص واﻟﺗﻘﻧﯾﺔ واﻟﺗﺳﮭﯾﻼت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻷﺻول اﻷﺧرى اﻟﺗﻲ ﯾﺗم اﺳﺗﺧداﻣﮭﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق‬ ‫اﻷھداف‪.‬أى‪ ) :‬رأس املال البشري ورأس املال التقني ورأس املال املادي ورأس املال املعلوماتي ورأس املال املالي(‪.‬‬ ‫الصفحة ‪ ٦‬من ‪٣٤‬‬ ‫إعداد‪ /‬عمر الوزان ‪LinkedIn‬‬  ‫طريقة الوصول‬ ‫ﯾﻧﺑﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻻﻟﺗزام ﺑﻣﻔﮭوم اﻷداء اﻟﻣﻧﺿﺑط وﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد اﻟﻼزﻣﺔ ﻟدﻋم اﻟﻘدرات اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺣوﻛﻣﺔ واﻟﻣﺧﺎطر واﻻﻣﺗﺛﺎل‪.‬‬ ‫الخطوات الرئيسية‪:‬‬ ‫‪.1‬اﻻﻟﺗزام ‪ :Commit‬اﻟﺗﻌﮭد ﺑﺎﻻﻟﺗزام ﺑﺎﻷداء اﻟﻣﻧﺿﺑط واﻟﺣوﻛﻣﺔ واﻟﻣﺧﺎطر واﻻﻣﺗﺛﺎل‪.‬‬ ‫‪.2‬اﻟﺗﺧطﯾط ‪ :Plan‬اﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﻧﻣوذج ﻗدرات اﻟﺣوﻛﻣﺔ واﻟﻣﺧﺎطر واﻻﻣﺗﺛﺎل ﻟﺗﺻﻣﯾم اﻟﻘدرات اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪.‬‬ ‫‪.3‬اﻟﺗﻧﻔﯾذ ‪ :Do‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳﺎءﻟﺔ وﺗطﺑﯾق ﻗدرات اﻟﺣوﻛﻣﺔ واﻟﻣﺧﺎطر واﻻﻣﺗﺛﺎل‪.‬‬ ‫‪.4‬اﻟﺗدﻗﯾق ‪ :Check‬ﺗﻘﯾﯾم ﺗﻧﻔﯾذ ﻗدرات اﻟﺣوﻛﻣﺔ واﻟﻣﺧﺎطر واﻻﻣﺗﺛﺎل‪.‬‬ ‫‪.5‬اﺗﺧﺎذ اﻹﺟراء ‪ :Act‬اﺳﺗﺧدام ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻣن أﺟل ﺗﺣﺳﯾن وﺗطوﯾر ﻗدرات اﻟﺣوﻛﻣﺔ واﻟﻣﺧﺎطر‬ ‫واﻻﻣﺗﺛﺎل‪.‬‬ ‫نقطة البداية‪:‬‬ ‫الوصول ألي مكان یتطلب كالً من نقطة الوصول ونقطة البدایة‪.‬وبالنسبة ملحترفي الحوكمة واملخاطر واالمتثال ولنموذج قدرات الحوكمة‬ ‫واملخاطر واالمتثال‪ ،‬فإن نقطة الوصول ھي األمر ذاته ‪ -‬وھو األداء املنضبط‪.‬‬ ‫وبالتالي‪ ،‬بینما تعد كل منظمة فریدة من نوعھا وتتطلب نقطة بدایة خاصة بھا‪ ،‬إال أن غالبیة املنظمة تندرج تحت إحدى الفئات التالیة‪:‬‬ ‫ ‪ :SP0‬نقطة البدایة من الصفحة البیضاء ‪Blank Canvas Starting Point‬‬ ‫ ‪ :SP1‬نقطة البدایة من املوضوع ‪Topical Starting Point‬‬ ‫ ‪.SP2‬نقطة البدایة من التخصص ‪Discipline Starting Point‬‬ ‫ ‪.SP3‬نقطة البدایة من العنصر ‪Element Starting Point‬‬ ‫ ‪.SP4‬نقطة البدایة من األزمات ‪Crisis Starting Point‬‬ ‫الصفحة ‪ ٧‬من ‪٣٤‬‬ ‫إعداد‪ /‬عمر الوزان ‪LinkedIn‬‬  ‫اﻟﺟزء اﻷول ‪ -‬ﻣﻔﺎھﯾم اﻟﺣوﻛﻣﺔ واﻟﻣﺧﺎطر واﻻﻣﺗﺛﺎل ‪GRC‬‬ ‫اﻟﺣوﻛﻣﺔ واﻟﻣﺧﺎطر واﻻﻣﺗﺛﺎل ھﻲ اﻟطرﯾق اﻟذي ﯾؤدي إﻟﻰ اﻷداء اﻟﻣﻧﺿﺑط وتعريفه "اﻟﻣوﺛوﻗﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻷھداف واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷﺣوال ﻏﯾر‬ ‫اﻟﻣؤﻛدة واﻟﻌﻣل ﺑﻧزاھﺔ"‪.‬وﯾﻧﻘﺳم ھذا اﻟﺗﻌرﯾف إﻟﻰ أرﺑﻊ أﺟزاء رﺋﯾﺳﯾﺔ‪:‬‬ ‫ اﻟﻣوﺛوﻗﯾﺔ )ﺑﺷﻛل ﻣﺗﺳق وﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﮫ وﺑﺷﻔﺎﻓﯾﺔ(‬ ‫ ﺗﺣﻘﯾق اﻷھداف )اﻟﻣﮭﻣﺔ واﻟرؤﯾﺔ واﻟﻘﯾم واﻷھداف اﻟﻣﺗوازﻧﺔ(‬ ‫ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷﺣوال ﻏﯾر اﻟﻣؤﻛدة )اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻔرص واﻟﻌﻘﺑﺎت اﻟﺗﻲ ُﺗﻌﻧﻰ ﺑﻣوازﻧﺔ اﻟﻣﺧﺎطر واﻟﻣﻛﺎﺳب(‬ ‫ اﻟﻌﻣل ﺑﻧزاھﺔ )ﻋدم ﺗﺟﺎوز اﻟﺣدود واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻻﻟﺗزاﻣﺎت اﻻﺧﺗﯾﺎرﯾﺔ واﻹﺟﺑﺎرﯾﺔ(‬ ‫وﯾﺗم اﺳﺗﺧدام ھذه اﻷﺟزاء ﻟﺷرح اﻟﻣﻔﺎھﯾم اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﻠﺣوﻛﻣﺔ واﻟﻣﺧﺎطر واﻻﻣﺗﺛﺎل‪.‬وﻟﻛن ﻗﺑل اﻟﺧوض ﻓﻲ ﺗﻔﺎﺻﯾل ھذه اﻷﺟزاء‪ ،‬ﺿﻊ ﻓﻲ اﻋﺗﺑﺎرك‬ ‫اﻟﺻورة اﻷﻛﺑر ﻟﻣﻌﻧﻰ "إدارة اﻷﻋﻣﺎل"‪.‬‬ ‫ﻣﻧظور "اﻟﺻورة اﻷﻛﺑر"‬ ‫ﻛل ﻣﻧﺷﺄة وﻛل ﻣﻧظﻣﺔ ﯾﺗم ﺗﺻﻣﯾﻣﮭﺎ ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق اﻷھداف‪.‬وﺑﯾﻧﻣﺎ ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺟﺎه اﻷھداف‪ ،‬ﻓﺈﻧﮭﺎ ﺗواﺟﮫ اﻟﻔرص ﻏﯾر اﻟﻣؤﻛدة‪ ،‬واﻟﻌﻘﺑﺎت‬ ‫ﻏﯾر اﻟﻣؤﻛدة‪ ،‬واﻟﺗزاﻣﺎت إﺟﺑﺎرﯾﺔ وأﺧرى اﺧﺗﯾﺎرﯾﺔ‪.‬‬ ‫ اﻟﮭدف ‪ -‬ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎس ﯾﻧﺑﻐﻲ ﺗﺣﻘﯾﻘﮭﺎ‪.‬‬ ‫ اﻟﻔرص ‪ -‬أﺣداث ﻏﯾر ﻣؤﻛدة ﯾﻣﻛن أن ﯾﻛون ﻟﮭﺎ ﺗﺄﺛﯾر إﯾﺟﺎﺑﻲ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻷھداف‪.‬‬ ‫ اﻟﻌﻘﺑﺎت ‪ -‬أﺣداث ﻏﯾر ﻣؤﻛدة ﯾﻣﻛن أن ﯾﻛون ﻟﮭﺎ ﺗﺄﺛﯾر ﺳﻠﺑﻲ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻷھداف‪.‬‬ ‫ اﻻﻟﺗزاﻣﺎت )أﯾﺿﺎ ً اﻟﺣدود( ‪ -‬ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﯾﻧﺑﻐﻲ أو ﯾﺗوﺟب ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻠﺑﯾﺗﮭﺎ‪.‬‬ ‫إدارة الفرص والعقبات وااللتزامات‪:‬‬ ‫كما من املعلوم أن النواحي الرئيسية اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺑﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫ﻣواﺟﮭﺗﮭﺎ واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﮭﺎ ﻋﻧد اﻟﺳﻌﻲ ﻧﺣو اﻻھداف ھﻲ ‪ :‬اﻟﻔرص‬ ‫)اﻟﻣﻛﺎﺳب( ‪ -‬واﻟﻌﻘﺑﺎت )اﻟﻣﺧﺎطر( ‪ -‬واﻻﻟﺗزاﻣﺎت )اﻻﻣﺗﺛﺎل(‬ ‫اﻟﻔرص‪:‬‬ ‫ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗرﺗﺑط اﻟﻔرص ﺑﺎﻟﻣﻛﺎﺳب‪ ،‬وھﻲ ﻣﻘﯾﺎس ﻟﻠﺗﺄﺛﯾر اﻹﯾﺟﺎﺑﻲ‬ ‫واﻟﻣرﻏوب ﻟﻌدم اﻟﯾﻘﯾن ﻋﻠﻰ اﻷھداف‪.‬وﻏﺎﻟﺑﺎ ً ﻣﺎ ﺗﺗم إدارة اﻟﻣﻛﺎﺳب ﺑﺎﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺄﻧظﻣﺔ إدارة اﻷداء وﻣؤﺷرات اﻷداء اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ )‪.(KPIs‬‬ ‫اﻟﻌﻘﺑﺎت‪:‬‬ ‫ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗرﺗﺑط اﻟﻌﻘﺑﺎت ﺑﺎﻟﻣﺧﺎطر‪ ،‬وھﻲ ﻣﻘﯾﺎس ﻟﻠﺗﺄﺛﯾر اﻟﺳﻠﺑﻲ ﻏﯾر اﻟﻣرﻏوب ﻟﻌدم اﻟﯾﻘﯾن ﻋﻠﻰ اﻷھداف‪.‬وﻏﺎﻟﺑﺎ ً ﻣﺎ ﺗﺗم إدارة اﻟﻣﺧﺎطر ﺑﺎﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ‬ ‫ﺑﺄﻧظﻣﺔ إدارة اﻟﻣﺧﺎطر وﻣؤﺷرات اﻟﻣﺧﺎطر اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ )‪.(KRIs‬‬ ‫اﻻﻟﺗزاﻣﺎت‪:‬‬ ‫ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗرﺗﺑط اﻻﻟﺗزاﻣﺎت ﺑﺎﻻﻣﺗﺛﺎل‪ ،‬وھو ﻣﻘﯾﺎس ﻟدرﺟﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻻﻟﺗزاﻣﺎت وﺗﻠﺑﯾﺔ اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت‪.‬وﻏﺎﻟﺑﺎ ً ﻣﺎ ﺗﺗم إدارة اﻻﻣﺗﺛﺎل ﺑﺎﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺄﻧظﻣﺔ‬ ‫إدارة اﻻﻣﺗﺛﺎل وﻣؤﺷرات اﻻﻣﺗﺛﺎل اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ )‪.(KCIs‬‬ ‫مالحظة‪:‬ﻏﺎﻟﺑﺎ ً ﻣﺎ ﯾﺗم اﺳﺗﺧدام ﻣﺻطﻠﺣﺎت إدارة اﻷداء وﻣؤﺷرات اﻷداء اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ‪ KPIs‬ﻋﻧد اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻔرص واﻟﻣﻛﺎﺳب‪.‬وﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن‬ ‫ذﻟك‪ ،‬ﻓﺈن ﻣؤﺷرات اﻷداء اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ‪ KPIs‬ﯾﺗم اﺳﺗﺧداﻣﮭﺎ ﺑﺷﻛل ﻋﺎم ﻋﻧد اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻔرص واﻟﻌﻘﺑﺎت واﻻﻟﺗزاﻣﺎت‪.‬أي أن ﻣﺻطﻠﺢ إدارة اﻷداء‬ ‫وﻣؤﺷرات اﻷداء اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ "‪ "KPIs‬ﯾﺗم اﺳﺗﺧداﻣﮭﺎ أﺣﯾﺎﻧﺎ ً ﻟﻺﺷﺎرة إﻟﻰ "ﺟﻣﯾﻊ أﻧواع اﻷداء" وﻛذﻟك "ﺟﻣﯾﻊ أﻧواع اﻟﻣؤﺷرات"‪.‬‬ ‫الصفحة ‪ ٨‬من ‪٣٤‬‬ ‫إعداد‪ /‬عمر الوزان ‪LinkedIn‬‬  ‫اﻟﺻورة اﻟﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟﻸداء اﻟﻣﻧﺿﺑط‪:‬‬ ‫ُیعنى به إرشاد الحوكمة واإلدارة والضمان لألداء‬ ‫)املكاسب( واملخاطر واالمتثال من أجل الوصول إلى‬ ‫املوثوقیة في تحقیق األھداف والتعامل مع األحوال غیر‬ ‫املؤكدة والعمل بنزاھة‪.‬‬ ‫اﻟﻘرارات وﺗﺻﺣﯾﺢ اﻷﺧطﺎء‪:‬‬ ‫ﯾدور ﻧﻣوذج ﻗدرات اﻟﺣوﻛﻣﺔ واﻟﻣﺧﺎطر واﻻﻣﺗﺛﺎل أﺳﺎﺳﺎ ً ﺣول اﺗﺧﺎذ ﻗرارات أﻓﺿل‪.‬ﻓﻔﻲ ﻛﺛﯾر ﻣن اﻷﺣﯾﺎن‪ ،‬ﺗﺗم اﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﻣﻌﺎﯾﯾر ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار‬ ‫ﻟﻛﻲ ﺗﺻﺑﺢ اﻟﻘرارات أﻛﺛر ﺗواﻓﻘﺎ ً وﻣواءﻣﺔ ﻣﻊ ﻏﺎﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬ ‫ ﻣﻌﺎﯾﯾر ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار ‪ -‬اﻟﻣﺑﺎدئ واﻟﻘﯾم واﻟﻘواﻧﯾن واﻟﻣﺗﻐﯾرات واﻟظروف واﻟﻣﺳﺗﮭداﻓﺎت وﻧطﺎق اﻟﺗﺣﻣل واﻟﻧطﺎﻗﺎت اﻷﺧرى اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻻﻧﺗﻘﺎء ﺧﯾﺎر‬ ‫ﻣﺎ أو ﻻﺗﺧﺎذ ﻗرار ﻣﺎ‪.‬‬ ‫ ﻣﻌﺎﯾﯾر ﺿﺑط اﻟﺗوﺟﮫ ‪ -‬ﻣﻌﺎﯾﯾر ﯾﺗم اﺳﺗﺧداﻣﮭﺎ ﻣن أﺟل ﺿﺑط اﻟﺗوﺟﮫ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﻷھداﻓﮭﺎ ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺳﯾﺎق اﻟﺧﺎرﺟﻲ‪/‬اﻟداﺧﻠﻲ واﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﯾﺔ‬ ‫واﺣﺗﯾﺎﺟﺎت أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ‪.‬‬ ‫ ﻣﻌﺎﯾﯾر ﺿﺑط اﻷھداف ‪ -‬ﻣﻌﺎﯾﯾر ﯾﺗم اﺳﺗﺧداﻣﮭﺎ ﻣن أﺟل ﺿﺑط اﻷھداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ وﻓق ﺗوﺟﮫ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬ ‫ ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﺣدﯾد ‪ -‬ﻣﻌﺎﯾﯾر ﯾﺗم اﺳﺗﺧداﻣﮭﺎ ﻣن أﺟل ﺗﺣدﯾد اﻟﻔرص واﻟﻌﻘﺑﺎت واﻻﻟﺗزاﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘف ﻓﻲ وﺟﮫ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وأھداﻓﮭﺎ‪.‬‬ ‫ ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﺣﻠﯾل ‪ -‬ﻣﻌﺎﯾﯾر ﯾﺗم اﺳﺗﺧداﻣﮭﺎ ﻣن أﺟل اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻧوﻋﻲ واﻟﻛﻣﻲ واﺧﺗﯾﺎر طرق اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣﺧﺎطر واﻟﻣﻛﺎﺳب واﻻﻣﺗﺛﺎل‪.‬‬ ‫ ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﺻﻣﯾم ‪ -‬ﻣﻌﺎﯾﯾر ﯾﺗم اﺳﺗﺧداﻣﮭﺎ ﻣن أﺟل اﺧﺗﯾﺎر اﻹﺟراءات واﻟﺿواﺑط اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣﺧﺎطر واﻟﻣﻛﺎﺳب واﻻﻣﺗﺛﺎل‪.‬‬ ‫"اﻟﻣوﺛوﻗﯾﺔ"‬ ‫واملفاهيم املتعلقة به‬ ‫وﺗﻧطﺑق اﻟﻣوﺛوﻗﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ أﺟزاء ﺗﻌرﯾف اﻷداء اﻟﻣﻧﺿﺑط‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧﻰ‪:‬‬ ‫ اﻟﻣوﺛوﻗﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻷھداف‪.‬اﻟﻣوﺛوﻗﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷﺣوال ﻏﯾر اﻟﻣؤﻛدة‪.‬اﻟﻣوﺛوﻗﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﺑﻧزاھﺔ‪.‬‬ ‫اﻹدارة واﻟﺣوﻛﻣﺔ ﺗوﻓر اﻟﻣوﺛوﻗﯾﺔ ‪:‬‬ ‫اﻹدارة واﻟﺣوﻛﻣﺔ ھﻲ وظﺎﺋف اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺗدﻋم ﺑﻌﺿﮭﺎ ﺑﻌﺿﺎ ً‪.‬واﻟﻔرق ﺑﯾﻧﮭﻣﺎ ھو اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺷﺧص اﻟﻣﺳؤول ﻋن اﻹدارة واﻟﺣوﻛﻣﺔ وﺑﯾن اﻟﺟﺎﻧب‬ ‫اﻟذي ﺗﺗم إدارﺗﮫ‪/‬ﺣوﻛﻣﺗﮫ‬ ‫ اﻹدارة ھﻲ اﻟﺗوﺟﯾﮫ واﻟﺗﺣﻛم واﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻟﻠﻛﯾﺎن أو إﺟراءات اﻟﻌﻣل أو اﻟﻣوارد ﻣن ﺧﻼل ﺗرﺗﯾب اﻟﻣوارد اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‪.‬‬ ‫ اﻟﺣوﻛﻣﺔ ھﻲ اﻟﺗوﺟﯾﮫ واﻟﺗﺣﻛم واﻟﺗﻘﯾﯾم ﻏﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻟﻠﻛﯾﺎن أو إﺟراءات اﻟﻌﻣل أو اﻟﻣوارد ﻣن ﺧﻼل ﺗﻘﯾﯾد وﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد‪.‬‬ ‫اﻟﺿﻣﺎن ﯾوﻓر اﻟﻣوﺛوﻗﯾﺔ‪:‬‬ ‫أوﻟﺋك اﻟذي ﯾﻘوﻣون ﺑﺈدارة وﺣوﻛﻣﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﺛﻘﺔ اﻟﺗﺎﻣﺔ ﺑﺄن ﻣﺎ ﯾﻌﺗﻘدون أﻧﮫ ﯾﺣدث‪ ،‬ھو ﺑﺎﻟﻔﻌل ﯾﺣدث وﯾﻌﻣل ﻛﻣﺎ‬ ‫ﯾﺟب‪.‬واﻟﺿﻣﺎن ﯾوﻓر ھذه اﻟﺛﻘﺔ ﻟﻺدارة واﻟﺳﻠطﺔ اﻹدارة وأﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻵﺧرﯾن‪.‬‬ ‫ اﻟﺿﻣﺎن‪ :‬اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻘﯾﯾم ﻣوﺿوع اﻻﺧﺗﺻﺎص ﺑﺎﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ واﻷھﻠﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﻘدﯾم اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت واﻟﺛﻘﺔ ﺑﺄن اﻟﺗﺻرﯾﺣﺎت واﻟﻣﻌﺗﻘدات اﻟﺧﺎﺻﺔ‬ ‫ﺑﻣوﺿوع اﻻﺧﺗﺻﺎص ﻣﺑررة وﺻﺣﯾﺣﺔ‪.‬‬ ‫ اﻟﺗﻘﯾﯾم‪ :‬اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻛﯾم ﻣوﺿوع اﻻﺧﺗﺻﺎص ﻣن ﺧﻼل ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷدﻟﺔ ﺑﺎﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪.‬‬ ‫ ﻣواﺿﯾﻊ اﻻﺧﺗﺻﺎص‪ :‬ﻋﺑﺎرات أو ظروف أو أﺣداث أو أﻧﺷطﺔ ﻣﻣﯾزة ﯾﻣﻛن إﺛﺑﺎﺗﮭﺎ ﺑﺎﻷدﻟﺔ‪.‬‬ ‫ ﻣﺳﺗﮭﻠك اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ :‬أي ﻓرد أوﻣﺟﻣوﻋﺔ أوﻛﯾﺎن ﯾﺣﺻل ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣن أي ﻣﺻدر داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬وﺗﺗم اﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﮭذه اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻛﺄدﻟﺔ‬ ‫ﻟﻠﺗﻘﯾﯾم واﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ وﻓﻘﺎ ً ﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﻣﺣددة‪ ،‬وذﻟك ﻟﺗوﻓﯾر ﻣﺳﺗوى ﻣﻌّﯾن ﻣن اﻟﺿﻣﺎن‪.‬‬ ‫الصفحة ‪ ٩‬من ‪٣٤‬‬ ‫إعداد‪ /‬عمر الوزان ‪LinkedIn‬‬  ‫ ﻣزود اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ :‬أي ﻓرد أوﻣﺟﻣوﻋﺔ أوﻛﯾﺎن ﯾﻧﺗﺞ أى ﺑﯾﺎﻧﺎت‪/‬ﻣﻌﻠوﻣﺎت‪،‬ﻹرﺳﺎﻟﮭﺎ ﻷي ﻓرد أوﻣﺟﻣوﻋﺔ أوﻛﯾﺎن ﯾطﻠب ھذه اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻟﻐرض‬ ‫ﺗوﻓﯾر اﻟﺿﻣﺎن‪.‬‬ ‫ ﻣزود اﻟﺿﻣﺎن‪ :‬اﻟﺷﺧص اﻟﻣﺳؤول ﻋن ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻣﮭﺎم اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺿﻣﺎن‪.‬‬ ‫ اﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ‪ :‬ﻣﻘﯾﺎس ﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﻣزود اﻟﺿﻣﺎن ﻣن أن ﯾﻛون ﺣﯾﺎدﯾﺎً‪،‬وﻧزﯾﮭﺎً‪،‬وﻣﺳﺗﻘﻼً‪،‬وﺣراً ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﺎﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻼزﻣﺔ وﺗﻛوﯾن اﻵراء ﺑﺷﺄن ﻣوﺿوع‬ ‫اﻻﺧﺗﺻﺎص‪.‬‬ ‫اﻟﻣطورة واﻟﻣﮭﻧﯾﺔ واﻟﻣﻧﮭﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﯾﯾم ﻣوﺿوع اﻻﺧﺗﺻﺎص‪.‬‬ ‫ﱠ‬ ‫ اﻷھﻠﯾﺔ‪ :‬ﻣﻘﯾﺎس ﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﻣزود اﻟﺿﻣﺎن ﻣن اﺳﺗﺧدام اﻷﺳﺎﻟﯾب‬ ‫ ﻣﺳﺗوى اﻟﺿﻣﺎن‪ :‬ﻣﻘﯾﺎس ﻟدرﺟﺔ اﻟﺛﻘﺔ ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﻣزود اﻟﺿﻣﺎن ﻣن ﻧﻘل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻣﺻرح ﺑﮭﺎ ﻣن ﻗﺑل ﻣزود اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺣول ﻣوﺿوع‬ ‫اﻻﺧﺗﺻﺎص‪ ،‬إﻟﻰ ﻣﺳﺗﮭﻠك اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬ ‫ اﻟﺿﻣﺎن اﻟﻣطﻠق‪ :‬أﺣد ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺿﻣﺎن‪ ،‬وھو ﻣﺳﺗوى ﯾﺳﺗﺣﯾل ﺗﺣﻘﯾﻘﮫ‬ ‫ اﻟﺿﻣﺎن اﻟﻣﻌﻘول‪ :‬أﺣد ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺿﻣﺎن‪ ،‬وھو ﻧوع وﻣﺳﺗوى ﺧﺎص ﻣن اﻟﺿﻣﺎن‪ ،‬ﯾوﻓره اﻟﻣدﻗق اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻛﺟزء ﻣن اﻟﻣراﺟﻌﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ أو‬ ‫اﻟﺗدﻗﯾق؛ ﯾﺿﻣن أن ﻣوﺿوع اﻻﺧﺗﺻﺎص ﯾﺗواﻓق ﻣﻊ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ وأﻧﮫ ﺧﺎل ﻣن اﻷﺧطﺎء اﻟﺟوھرﯾﺔ‪.‬‬ ‫ اﻟﺿﻣﺎن اﻟﻣﺣدود‪ :‬أﺣد ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺿﻣﺎن‪ ،‬وھو ﻣﺳﺗوى ﻣن اﻟﺿﻣﺎن ﻧﺎﺗﺞ ﻋن اﻟﻣراﺟﻌﺎت اﻟدورﯾﺔ وﺟﻣﻊ اﻟﺗﻘﺎرﯾر وأﻧﺷطﺔ أﺧرى ﯾﻘوم ﺑﺗﻧﻔﯾذھﺎ‬ ‫ﻣوظﻔون ﻣؤھﻠون‪ ،‬وﯾﺗﻣﺗﻌون ﺑﺎﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ اﻟﻛﺎﻓﯾﺔ ﻓﻲ ﻣوﺿوع اﻻﺧﺗﺻﺎص‪.‬‬ ‫ اﻟﺿﻣﺎن اﻷدﻧﻰ‪ :‬أﺣد ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺿﻣﺎن‪ ،‬وھو ﻣﺳﺗوى ﻣﺣدود أﻛﺛر ﻟﻠﺿﻣﺎن ﻧﺎﺗﺞ ﻋن أﻧﺷطﺔ ﻣﺛل اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟذاﺗﻲ واﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣرﺟﻌﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﯾﻘوم‬ ‫ﺑﺗﻧﻔﯾذھﺎ اﻟﻣوظف اﻟﻣﺳؤول ﻋن ﻣوﺿوع اﻻﺧﺗﺻﺎص‪.‬‬ ‫ﻧﻣوذج ﺧطوط اﻟﻣﺳﺎءﻟﺔ )‪ (Lines of Accountability - LoA‬ﯾوﻓر اﻟﻣوﺛوﻗﯾﺔ‬ ‫ اﻟﺧط اﻷول‪ :‬اﻷﻓراد وﻓرق اﻟﻌﻣل اﻟذي ﯾﺣﻣﻠون ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ وإدارة اﻷداء واﻟﻣﺧﺎطر واﻻﻣﺗﺛﺎل ﻣن ﺧﻼل أﻧﺷطﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﯾوﻣﯾﺔ‪.‬‬ ‫ اﻟﺧط اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻷﻓراد وﻓرق اﻟﻌﻣل اﻟذي ﯾﻘوﻣون ﺑﺗﺄﺳﯾس ﺑراﻣﺞ اﻷداء واﻟﻣﺧﺎطر واﻻﻣﺗﺛﺎل ﻷﻋﺿﺎء اﻟﺧط اﻷول‪.‬وﻗد ﯾﺷﻣل اﻟﺧط اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻣرﻛز‬ ‫ﺧدﻣﺎت ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ أو ﻣوظﻔﯾن داﺧل إدارة اﻟﻣﺧﺎطر واﻻﻣﺗﺛﺎل واﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻟﻣراﺟﻌﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ وﺗﻘﻧﯾﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬ﺣﯾث ﯾﻘوم اﻟﺧط اﻟﺛﺎﻧﻲ ﺑﻣﮭﺎم‬ ‫اﻹﺷراف ﻣن ﺧﻼل ﺗوﻓﯾر إطﺎرات اﻟﻌﻣل‪ ،‬واﻟﻣﻌﺎﯾﯾر‪ ،‬واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت‪ ،‬واﻷدوات‪ ،‬وآﻟﯾﺎت اﻟﻌﻣل ﻟدﻋم اﻟﺧط اﻷول‪.‬‬ ‫ اﻟﺧط اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻷﻓراد وﻓرق اﻟﻌﻣل اﻟﺗﻲ ﺗوﻓر ﻣﺳﺗوى ﻋﺎل ﻣن اﻟﺿﻣﺎن ﻋﻠﻰ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﺑﺗﻧﻔﯾذھﺎ اﻟﺧط اﻷول واﻟﺧط اﻟﺛﺎﻧﻲ‪.‬وﻗد ﯾﻘوم‬ ‫اﻟﺧط اﻟﺛﺎﻟث ﺑﺈدراج اﻟﻣدﻗق اﻟداﺧﻠﻲ‪ ،‬أو اﻟﻣدﻗق اﻟﺧﺎرﺟﻲ‪ ،‬أو ﺧﺑراء ﺧﺎرﺟﯾﯾن ﯾﺗﻣﺗﻌون ﺑﺎﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ واﻷھﻠﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‪.‬‬ ‫ اﻟﺧط اﻟراﺑﻊ‪ :‬اﻟﻔرﯾق اﻟﺗﻧﻔﯾذي‪ ،‬وھو اﻟﻣﺳؤول ﻋن اﻷداء واﻟﻣﺧﺎطر واﻻﻣﺗﺛﺎل ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻛل‪.‬ﺣﯾث ﯾﺣﺻل اﻟﺧط اﻟراﺑﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣن‬ ‫اﻟﺧط اﻷول وﻣن اﻟﺧط اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺣﺻل ﻋﻠﻰ اﻟﺿﻣﺎن ﻣن اﻟﺧط اﻟﺛﺎﻟث ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات اﻟﻼزﻣﺔ ﺑﺷﺄن إدارة اﻷداء واﻟﻣﺧﺎطر واﻻﻣﺗﺛﺎل‪.‬‬ ‫ اﻟﺧط اﻟﺧﺎﻣس‪ :‬اﻟﺳﻠطﺔ اﻹدارﯾﺔ )ﻣﺟﻠس اﻹدارة( ھﻲ اﻟﻣﻌﻧﯾﺔ واﻟﻣﺳؤوﻟﺔ أوﻻً وأﺧﯾراً ﻋن اﻟﺣوﻛﻣﺔ واﻹدارة واﻟﺿﻣﺎن‪ ،‬ﻟﻛل ﻣن اﻷداء‬ ‫واﻟﻣﺧﺎطر واﻻﻣﺗﺛﺎل‪.‬‬ ‫ﺧطوط اﻟﻣﺳﺎءﻟﺔ ﻟﯾﺳت ﺛﺎﺑﺗﺔ وﯾﻧﺑﻐﻲ اﺳﺗﺧداﻣﮭﺎ وﻓﻘﺎ ً ﻟﻼﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬ﻋﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل‪ ،‬اﻟﺧط اﻟﺛﺎﻟث ﻻ ﯾﻌﺗﺑر اﻟﺧط اﻟوﺣﯾد ﻟﻠﻣﺳﺎءﻟﺔ اﻟﻘﺎدر‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﯾر اﻟﺿﻣﺎن‪.‬‬ ‫الصفحة ‪ ١٠‬من ‪٣٤‬‬ ‫إعداد‪ /‬عمر الوزان ‪LinkedIn‬‬  ‫"ﺗﺣﻘﯾق اﻷھداف"‬ ‫واملفاهيم املتعلقة به‬ ‫ﻓﻛل ﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺣوﻛﻣﺔ واﻟﻣﺧﺎطر واﻻﻣﺗﺛﺎل ‪ GRC‬ﯾﺗدﻓق ﻣن اﻷھداف ‪ -‬واﻷھداف ﺗﺗدﻓق ﻣن ﺗوﻗﻌﺎت أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ‪.‬‬ ‫وﯾﺗوﺟب أن ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد اﻷھداف ﺑوﺿوح ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﻧطﺎﻗﺎت زﻣﻧﯾﺔ ﻣﺗﻔﺎوﺗﺔ‪ ،‬وأن ﯾﺗم رﺑطﮭﺎ ﺑﺑﻌﺿﮭﺎ‪ ،‬وأن ﯾﺗم إﺳﻘﺎطﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ‬ ‫ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬ﻛﻣﺎ ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﺗﻛون اﻷھداف ﻣﻘﺻودة‪.‬ﺣﯾث ﻻ ﯾﺗم اﺣﺗﺳﺎب اﻹﻧﺟﺎز اﻟﻌرﺿﻲ ﺿﻣن ﺗﻌرﯾف اﻷداء اﻟﻣﻧﺿﺑط‪.‬‬ ‫وﻣﻌﺎﯾﯾر اﻷھداف ﻣﻊ اﻟﻣؤﺷرات ﻟﺗﻛون ﻣﺣددة ‪ Speci c‬وﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎس ‪ Measurable‬وﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗﺣﻘﯾق ‪ Achievable‬وذات ﺻﻠﺔ‬ ‫‪ Relevant‬وﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺈطﺎر زﻣﻧﻲ ‪) Time-bound‬اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟذﻛﯾﺔ ‪.(SMART‬‬ ‫اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ ورﻏﺑﺎﺗﮭم‪:‬‬ ‫ھﻧﺎك اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻔﺋﺎت ﻷﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺧﺗﻠف ﻓﻲ اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت واﻟرﻏﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﺗدﻓﻊ ﺗوﻗﻌﺎت أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ‪.‬وھذه اﻟﺗوﻗﻌﺎت ھﻲ اﻟﺗﻲ‬ ‫ﺗرﺳم ﻣﻼﻣﺢ ﻣﮭﻣﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ورؤﯾﺗﮭﺎ وأھداﻓﮭﺎ‪.‬‬ ‫ أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ‪ :‬أي ﻓرد أو ﻣﺟﻣوﻋﺔ أو ﻛﯾﺎن ﯾﺷرع ﻧﻔﺳﮭ‪ ،‬وﻟﮭ ﻣﺻﻠﺣﺔ ﻣﺑﺎﺷرة أو ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷرة ﻓﻲ أﻓﻌﺎل اﻟﻣﻧظﻣﺔ؛ ﺳواء ﺑﺳﺑب أﺛر ﻓﻌﻠﻲ أو‬ ‫أﺛر ﻣﺗوﻗﻊ )ﻷﻓﻌﺎل اﻟﻣﻧظﻣﺔ(‪.‬‬ ‫ أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﯾن‪ :‬أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ ذوي اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وھم‪ -١ :‬اﻟﻌﻣﻼء )وھم أھم أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ‬ ‫ُﻘرض ‪ -٤‬اﻟﻣوردون ‪ -٥‬ﺷرﻛﺎت اﻟﺗﺄﻣﯾن‬ ‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﯾن( ‪ -٢‬اﻟﻣﺳﺎھﻣون )ﻣﻼك اﻷﺳﮭم ﻣن اﻷﻓراد ﻏﯾر اﻟﻣرﺗﺑطﯾن ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ( ‪ -٣‬اﻟداﺋن واﻟﻣ ِ‬ ‫‪ -٦‬اﻟﺣﻛوﻣﺔ ‪ -٧‬اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻏﯾر اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ ‪ -٨‬اﻹﻋﻼم ‪ -٩‬اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‬ ‫ أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟداﺧﻠﯾﯾن‪ :‬أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ ذوي اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟداﺧﻠﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وھم‪ -١ :‬اﻟﻣوظﻔون )واﻟﻧﻘﺎﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ( ‪-٢‬‬ ‫اﻟﻣدراء ‪ -٣‬اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾون ‪ -٤‬أﻋﺿﺎء ﻣﺟﻠس اﻹدارة ‪ -٥‬اﻟﻣﻼك )ﻣن اﻷﻓراد اﻟﻣرﺗﺑطﯾن ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ(‬ ‫اﻟﻌﻣﻼء‪ :‬ﻧوع ﺧﺎص ﻣن أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ‪.‬ﻛل ﻣﻧظﻣﺔ ﯾﺗم ﺗﺄﺳﯾﺳﮭﺎ ﻣن اﺟل ﺧدﻣﺔ اﻟﻌﻣﯾل‪ ،‬واﻟﻌﻣﯾل ھو اﻟذي ﯾﺣدد اﻟﻘﯾﻣﺔ‪.‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت‬ ‫اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻌﻣﯾل ھو أي ﻓرد أو ﻛﯾﺎن ﯾﻘوم ﺑﺷراء ﻣﻧﺗﺟﺎت أو ﺧدﻣﺎت ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻸﻗﺳﺎم أو ﻓرق اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻓﻘد ﯾﻛون اﻟﻌﻣﯾل وﺣدة‬ ‫ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ رﺋﯾﺳﺔ أو ﺗﺎﺑﻌﺔ أو ﻧظﯾرة‪.‬‬ ‫ﺗوﻗﻌﺎت أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ‪ :‬ﻣﺻطﻠﺢ ﻋﺎم ﯾﺷﯾر إﻟﻰ ﻣطﺎﻟب أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ ورﻏﺑﺎﺗﮭم واﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﮭم وﺗوﻗﻌﺎﺗﮭم ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬ ‫اﻷھداف وﺿﺑط اﻷھداف‪:‬‬ ‫ﺗﺿﺑط اﻟﻣﻧظﻣﺔ أھداﻓﮭﺎ ﻟﺗﻠﺑﯾﺔ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ ورﻏﺑﺎﺗﮭم‪.‬ﺑﺷﻛل ﻋﺎم‪ ،‬اﻟﮭدف ھو ﺑﺑﺳﺎطﺔ أﻣر ﻣرﻏوب ﺗﺣﻘﯾﻘﮫ‪.‬وھذا "اﻷﻣر" ﻗد ﯾﻛون‬ ‫ﻋﻠﻰ أي ﻧطﺎق زﻣﻧﻲ‪ ،‬وﻗد ﯾﻧطﺑق ﻋﻠﻰ أي ﻣن ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻗد ﯾرﺗﺑط ﺑﻣوﺿوع أو ﻣﺣور ﻣﺎ‪.‬‬ ‫ اﻟﮭدف ‪ :‬ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎس وﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﮭﺎ )"أﻣر ﻣرﻏوب ﺗﺣﻘﯾﻘﮫ"(‬ ‫ اﻟﻣؤﺷر‪ :‬ﻣﻘﯾﺎس اﻟﺗﻘدم ﻧﺣو اﻟﮭدف أو ﺣﺎﻟﺔ إﻧﺟﺎزه‪.‬‬ ‫اﻟﻣﮭﻣﺔ واﻟرؤﯾﺔ ‪:‬‬ ‫ﺗﻌد اﻟﻣﮭﻣﺔ واﻟرؤﯾﺔ ﻣن اﻷھداف اﻟﺧﺎﺻﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧطﺑق ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺗﻣﺛل اﻟرؤﯾﺔ اﻷﺑﻌد ﻓﻲ اﻟﻣدى ﻟﻣﺎ ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﮫ‪.‬‬ ‫واﻟﻣﮭﻣﺔ واﻟرؤﯾﺔ ھﻲ ﺟزء ﻣن اﻟﺗوﺟﮫ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻐﺎﯾﺔ ﻣن وﺟودھﺎ‪.‬‬ ‫ اﻟﻣﮭﻣﺔ‪ :‬ھﻲ ھدف ﯾذﻛر اﻟﻔﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺧدﻣﮭﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﮭﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﮭذه اﻟﻔﺋﺔ‪ ،‬واﻵﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﻰ ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟﻘرﯾب‬ ‫واﻟﺑﻌﯾد‪.‬ﻓﻌﺑﺎرة اﻟﻣﮭﻣﺔ ﻏﺎﻟﺑﺎ ً ﻣﺎ ﯾﺗم اﺳﺗﺧداﻣﮭﺎ ﻟﺗوﺟﯾﮫ ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار وﺿﺑط اﻷوﻟوﯾﺎت داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺗﻌﻣل ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﻋﺑﺎرة واﺿﺣﺔ وﺛﺎﺑﺗﺔ‬ ‫ﺗﺻف اﻟﺗوﺟﮫ اﻟﻌﺎم واﻟﻐﺎﯾﺔ ﻣن وﺟود اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬ ‫ اﻟرؤﯾﺔ‪ :‬ھﻲ ھدف طﻣوح ﯾذﻛر ﻣﺎ ﺗطﻣﺢ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠوﺻول إﻟﯾﮫ وﻣدى أھﻣﯾﺔ ذﻟك‪.‬واﻟرؤﯾﺔ ﻏﺎﻟﺑﺎ ً ﻣﺎ ﯾﺗم اﺳﺗﺧداﻣﮭﺎ ﻹﻟﮭﺎم وﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﻣوظﻔﯾن‬ ‫وأﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ واﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬وﺗﻌﻣل ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ دﻟﯾل ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ طوﯾل اﻟﻣدى‪.‬‬ ‫ اﻷھداف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬ھﻲ أھداف طوﯾﻠﺔ اﻟﻣدى ﺗﻌﻛس اﻟطﺎﺑﻊ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وأوﻟوﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬واﻷھداف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ھﻲ ﺟزء ﻣن اﻟﺗوﺟﮫ‬ ‫اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﯾﺗم اﺳﺗﺧداﻣﮭﺎ ﻣن ﻗﺑل اﻹدارة اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ وﻣﺟﻠس اﻹدارة ﻣن أﺟل ﺗوﺟﯾﮫ اﻟﻣﻧﺷﺄة ﺑﺷﻛل ﻋﺎم‪.‬‬ ‫ اﻟﻣواءﻣﺔ ‪ :‬اﻷھداف ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ھو أﻣر ﻓﻲ ﻏﺎﯾﺔ اﻷھﻣﯾﺔ‪.‬ﺣﯾث ﯾﻧﺑﻐﻲ "إﺳﻘﺎط" اﻷھداف ﻣن اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ إﻟﻰ‬ ‫اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﺿﻣﺎن ﻣﺳﺎھﻣﺔ وﺣدات اﻟﻌﻣل اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أھم اﻷھداف واﻷوﻟوﯾﺎت ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬وأي ﺗﻐﯾﯾرات ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ ﯾﻧﺑﻐﻲ‬ ‫الصفحة ‪ ١١‬من ‪٣٤‬‬ ‫إعداد‪ /‬عمر الوزان ‪LinkedIn‬‬ ‫‪fi‬‬  ‫أن ﺗﻧﻌﻛس ﻋﻠﻰ اﻷھداف اﻟﻣﺳﻘطﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ‪.‬وﻣﻊ ذﻟك ﻓﺈن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣواءﻣﺔ ھﻲ ﺛﻧﺎﺋﯾﺔ اﻻﺗﺟﺎه‪.‬ﺑﻣﻌﻧﻰ أن اﻟﺗﻘدم اﻟﯾوم واﻟﻣﻼﺣظﺎت‬ ‫اﻟﺗﻲ ﯾﺗم اﻟﺗﻘﺎطﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﺗﺗراﻛم وﺗﻧﻌﻛس ﻋﻠﻰ أھداف اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ‪.‬‬ ‫ رﺑط اﻷھداف‪ :‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ إﺳﻘﺎط اﻷھداف وﺗراﻛﻣﮭﺎ‪ ،‬ﻣن اﻟﻣﺟدي رﺑط اﻷھداف ﺑﺑﻌﺿﮭﺎ‪.‬ﺣﯾث ﯾﺑﯾن اﻟرﺑط اﻟﻌﻼﻗﺔ )إن وﺟدت( ﺑﯾن اﻷھداف‬ ‫وﺗﺄﺛﯾر ﺑﻌﺿﮭﺎ ﺑﺑﻌض‪.‬وھذا ﯾﻌﻧﻲ أن اﻟرﺑط ﻻ ﯾﻛون ﻓﻘط ﺑﯾن اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ واﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﺑل أﯾﺿﺎ ً ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻧظﯾرة ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺷﻛل أﻓﻘﻲ‬ ‫ﻟﻠﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ واﻟﺗﺎﺑﻌﺔ اﻷﺧرى ﻟﻠوﺣدات اﻟﻧظﯾرة داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻣؤﺷرات‪:‬‬ ‫ﺗﻘﯾس اﻟﻣؤﺷرات ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻘدم ﻧﺣو اﻷھداف أو ﺣﺎﻟﺔ اﻹﻧﺟﺎز‪.‬وﯾﻧﺑﻐﻲ رﺑطﮭﺎ ﺑﮭدف واﺣد ﻋﻠﻰ اﻷﻗل‪ ،‬وﻏﺎﻟﺑﺎ ً ﻋدة أھداف‪.‬‬ ‫ اﻟﻣؤﺷرات‪ :‬ﻣﻘﯾﺎس اﻟﺗﻘدم ﻧﺣو اﻷھداف أو ﺣﺎﻟﺔ إﻧﺟﺎزھﺎ‪.‬‬ ‫ اﻟﻣؤﺷرات اﻻﺳﺗﺑﺎﻗﯾﺔ‪ :‬ﻧوع ﻣن اﻟﻣؤﺷرات ﯾوﻓر ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺣول اﻷﺣداث أو اﻟظروف اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪.‬‬ ‫ اﻟﻣؤﺷرات اﻟﻼﺣﻘﺔ‪ :‬ﻧوع ﻣن اﻟﻣؤﺷرات ﯾوﻓر ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺣول اﻷﺣداث أو اﻟظروف اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬ ‫أﻧواع اﻟﻣؤﺷرات ‪:‬‬ ‫ﻣؤﺷرات ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺣوﻛﻣﺔ وإدارة وﺿﻣﺎن اﻷداء اﻟﻣرﺗﺑط ﺑﺎﻟﮭدف‪.‬‬ ‫ ﻣؤﺷرات اﻷداء اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ )‪:(Key Performance Indicators - KPIs‬‬ ‫‪ :(Key‬ﻣؤﺷرات ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺣوﻛﻣﺔ وإدارة وﺿﻣﺎن اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﮭدف‪.‬‬ ‫ ﻣؤﺷرات اﻟﻣﺧﺎطر اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ )‪Risk Indicators - KRIs‬‬ ‫‪ :(Key‬ﻣؤﺷرات ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺣوﻛﻣﺔ وإدارة وﺿﻣﺎن اﻻﻣﺗﺛﺎل اﻟﻣرﺗﺑط‬ ‫ ﻣؤﺷرات اﻻﻣﺗﺛﺎل اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ )‪Compliance Indicators - KCIs‬‬ ‫ﺑﺎﻟﮭدف‪.‬‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﮭدف وﻧطﺎق اﻟﺗﻘﺑل واﻟﺗﺣﻣل واﻟﻧطﺎق اﻻﺳﺗﯾﻌﺎﺑﻲ‪:‬‬ ‫ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣؤﺷرات ﯾﺟب أن ﺗﺣﺗوي ﻋﻠﻰ ﺗﻔﺎﺻﯾل اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺳﺗﮭدﻓﺔ واﻟﻧطﺎق اﻟزﻣﻧﻲ اﻟﻣﺗوﻗﻊ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﺳﺗﮭدف‪.‬وأﺣﯾﺎﻧﺎً‪ ،‬ﻣن اﻟﻣﺟدي ﺗﺣدﯾد ﺣد‬ ‫أﻗﺻﻰ وﺣد أدﻧﻰ ﻟﻠﻧطﺎق اﻟﻣﻘﺑول وﻧطﺎق اﻟﺗﺣﻣل واﻟﻧطﺎق اﻻﺳﺗﯾﻌﺎﺑﻲ ﻟﻠﻣﺳﺗﮭدف‪.‬‬ ‫ اﻟﻣﺳﺗﮭدف‪ :‬اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ أو اﻟﻣﺳﺗﮭدﻓﺔ ﻟﻠﻣؤﺷر‪.‬‬ ‫ اﻟﻧطﺎق اﻟزﻣﻧﻲ‪ :‬اﻹطﺎر اﻟزﻣﻧﻲ اﻟﻣﺗوﻗﻊ أو اﻟﻣﺧطط ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﮭدف‪.‬‬ ‫ اﻟﻧطﺎق اﻟﻣﻘﺑول‪ :‬اﻟﻣدى اﻟذي ﯾﺣدد اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻔﺿل ﻟﻠﺗﻔﺎوت ﺣول اﻟﻣﺳﺗﮭدف‪.‬‬ ‫ ﻧطﺎق اﻟﺗﺣﻣل‪ :‬اﻟﻣدى اﻟذي ﯾﺣدد اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻘﺑول ﻟﻠﺗﻔﺎوت ﺣول اﻟﻣﺳﺗﮭدف اﻟذي ﺗﻘﺑﻠﮫ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﯾﻣﻛﻧﮭﺎ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﮫ‪ ،‬وﻟﻛﻧﮫ ﻟﯾس ﺑﺎﻟﻣﺳﺗوى‬ ‫اﻟﻣﻔﺿل‪.‬‬ ‫ اﻟﻧطﺎق اﻻﺳﺗﯾﻌﺎﺑﻲ‪ :‬اﻟﻣدى اﻟذي ﯾﺣدد اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣطﻠق ﻟﻠﺗﻔﺎوت ﺣول اﻟﻣﺳﺗﮭدف‪ ،‬وھو اﻟﻣﺳﺗوى اﻟذي ﻻ ﺗطﯾﻘﮫ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻻ ﯾﻣﻛﻧﮭﺎ اﻟﺗﻌﺎﻣل‬ ‫ﻣﻌﮫ؛ ﻣﻣﺎ ﻗد ﯾؤدي إﻟﻰ اﻟﺧطر واﻻﻧﮭﯾﺎر‪.‬‬ ‫ اﻟﻣؤﺷرات أﺣﺎدﯾﺔ اﻻﺗﺟﺎه‪ :‬ﻻ ﺗﺗطﻠب ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣؤﺷرات ھذا اﻟﻣﺳﺗوى ﻣن اﻟﺗﻌﻘﯾد‪.‬ﺣﯾث ﺑﻌض اﻟﻣؤﺷرات ﺗﻌﺗﺑر ﻓﻌﻠﯾﺎ ً "ذات اﺗﺟﺎه واﺣد"‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧﻰ‬ ‫أﻧﮫ ﻻ ﯾﻛون ﻟﮭﺎ ﺣد أﻗﺻﻰ أو ﺣد أدﻧﻰ ﻟﻠﻧطﺎق اﻟﻣﻘﺑول أو ﻧطﺎق اﻟﺗﺣﻣل أو اﻟﻧطﺎق اﻻﺳﺗﯾﻌﺎﺑﻲ؛ ﻋﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل ﻋﺎدة ﻻ ﯾوﺟد ﺣد أﻗﺻﻰ ﻟﻣدى‬ ‫رﺿﺎ اﻟﻌﻣﻼء‪.‬ﻓﻛﻠﻣﺎ ارﺗﻔﻊ اﻟﻣؤﺷر ﻛﺎن أﻓﺿل‪.‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻓﻲ ھذه اﻟﺣﺎل‪ ،‬ﻗد ﯾﻛون ھﻧﺎك ﻓﻘط ﺣد أدﻧﻰ ﻟﻠﻧطﺎق اﻟﻣﻘﺑول وﻧطﺎق اﻟﺗﺣﻣل واﻟﻧطﺎق‬ ‫اﻻﺳﺗﯾﻌﺎﺑﻲ‪.‬وﻟﻛن ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ أﺧرى‪ ،‬إذا أظﮭر اﻟﻣؤﺷر أن ‪ 100%‬ﻣن اﻟﻌﻣﻼء راﺿون ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %100‬ﻓﮭذا ﯾﺛﯾر اﻟﺷﻛوك ‪ -‬ﻓﺣﺗﻰ ھذا اﻟﻣﺛﺎل‬ ‫ﯾوﺣﻲ ﺑﺄن ﺑﻌض اﻟﺣدود ﻗد ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ‪.‬‬ ‫وﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻛون اﻟﻣؤﺷر أﺣﺎدي اﻻﺗﺟﺎه‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻣﺳﺗﮭدﻓﺎت وﺣدودھﺎ ﺗﻛون ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬ ‫ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺳﺗﮭدﻓﺔ‪ :‬اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣُﺣﺗﻣل ﺗﺣﻘﯾﻘﮭﺎ وﻓق اﻻﻓﺗراﺿﺎت وﺧطط اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪.‬ﯾﻌد ھذا اﻟﻣﺻطﻠﺢ ﻣرادﻓﺎ ً ﻟﻣﺻطﻠﺢ "اﻟﻣﺳﺗﮭدف"‬ ‫ أﻓﺿل ﻗﯾﻣﺔ ﻣﻣﻛﻧﺔ‪ :‬اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣُﺣﺗﻣل ﺗﺣﻘﯾﻘﮭﺎ ﺗﺣت أﻓﺿل اﻻﻓﺗراﺿﺎت اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ وأﻓﺿل ﺟﮭود اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ‪.‬‬ ‫ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻘﺻوى‪ :‬اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﻻﯾُﺣﺗﻣل ﺗﺣﻘﯾﻘﮭﺎ‪ ،‬وﻟﻛﻧﮭﺎ ﻣﺎ ﺗزال ﻣﻣﻛﻧﺔ‪.‬‬ ‫الصفحة ‪ ١٢‬من ‪٣٤‬‬ ‫إعداد‪ /‬عمر الوزان ‪LinkedIn‬‬  ‫"اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷﺣوال ﻏﯾر اﻟﻣؤﻛدة"‬ ‫واملفاهيم املتعلقة به‬ ‫ اﻷﺣوال ﻏﯾر اﻟﻣؤﻛدة )ﻋدم اﻟﯾﻘﯾن ‪ :(Uncertainty -‬ﺣﺎﻻت ﻋدم اﻟﺗﯾﻘن ﺑﺷﺄن أﻣر ﻣﻌﯾن ﺑﺳﺑب ﻧﻘص اﻟﻣﻌرﻓﺔ أو اﻟﻌﺷواﺋﯾﺔ اﻟﻣﺗﺄﺻﻠﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ‬ ‫ﯾﺟﻌل ﻓﮭم ھذه اﻟﺣﺎﻻت ﺑﺛﻘﺔ ﺗﺎﻣﺔ أﻣراً ﺻﻌﺑﺎ ً‪.‬‬ ‫ اﻟﻔرص )اﻟﺗطﻠﻌﺎت(‪ :‬ﺣدث ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ﻏﯾر ﻣؤﻛد ﻣن اﻟﻣﻣﻛن أن ﯾؤﺛر إﯾﺟﺎﺑﯾﺎ ً ﻋﻠﻰ اﻷھداف‪.‬‬ ‫ اﻟﻌﻘﺑﺎت )اﻟﺗﮭدﯾدات(‪ :‬ﺣدث ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ﻏﯾر ﻣؤﻛد ﻣن اﻟﻣﻣﻛن أن ﯾؤﺛر ﺳﻠﺑﺎ ً ﻋﻠﻰ اﻷھداف‪.‬‬ ‫اﻟﻣﺳﺑﺑﺎت واﻟﻌواﻗب‪:‬‬ ‫ﻟﻠﺗوﻗف ﻟﻠﻧظر ﻓﻲ ﻋدم اﻟﯾﻘﯾن‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻣﻛن ﺗوﺿﯾﺢ اﻷﺣوال ﻏﯾر اﻟﻣؤﻛدة ﺑﺎﻟﻧظر إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺑﺑﺎت واﻷﺣداث واﻟﻌواﻗب‪.‬إذ ﯾﻣﻛن أن ﯾﻛون ﻟﻠﺣدث أو‬ ‫اﻟظرف وﺗﺷﻣل)أي ﺳﻠوﻛﯾﺎت أو ﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ اﻟظروف( اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ﻏﯾر اﻟﻣؤﻛدة اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﺳﺑﺑﺎت)اﻟﻣﺻﺎدر(‪.‬وﺑﻣﺟرد وﻗوع اﻟﺣدث‪ ،‬ﻗد ﺗﺗﺑﻊ اﻟﻌدﯾد‬ ‫ﻣن اﻟﻌواﻗب) اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪ ،‬أواﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣن ﺣدٍث ﻣﺎ (‪.‬‬ ‫واﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ‪ :‬ھﻲ ﻣﻘﯾﺎس ﻟﻣدى إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ وﻗوع اﻟﺣدث‪.‬أﻣﺎ اﻷﺛر ﻓﮭو ﻣﻘﯾﺎس ﻟﻠﻌواﻗب اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﻏﯾر اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻟﻠﺣدث‪.‬وﻣﻌﺎ ً ﺗﺷﻛل ﺗﺄﺛﯾر‬ ‫اﻷﺣوال ﻏﯾر اﻟﻣؤﻛدة ﻋﻠﻰ اﻷھداف‪ ،‬وھو إﺟﻣﺎﻟﻲ ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ واﻷﺛر ﻟﻠﺣدث ) اﻟﺗﺄﺛﯾر (‪.‬‬ ‫ﺗﺻﻧﯾف ﺗﺄﺛﯾر اﻷﺣوال ﻏﯾر اﻟﻣؤﻛدة‪:‬‬ ‫‪ -١‬اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻹﯾﺟﺎﺑﻲ واﻟﻣرﻏوب ﻟﻸﺣوال ﻏﯾر اﻟﻣؤﻛدة ﻋﻠﻰ اﻷھداف ﯾﺳﻣﻰ ﻣﻛﺎﺳب‪.‬واﻟﻣﺳﺑﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗؤدي ﻓﻲ اﻟﻧﮭﺎﯾﺔ إﻟﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﻊ ﺗﺳﻣﻰ‬ ‫ﺗطﻠﻌﺎت‪.‬‬ ‫ اﻟﺗطﻠﻌﺎت‪ :‬ﻣﺳﺑﺑﺎت ﯾﻣﻛن أن ﺗؤدي ﻓﻲ اﻟﻧﮭﺎﯾﺔ إﻟﻰ ﺣدوث اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ‪.‬‬ ‫ اﻟﻔرص‪ :‬اﻷﺣداث اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗؤدي إﻟﻰ ﺗﺄﺛﯾر إﯾﺟﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ اﻷھداف‪.‬‬ ‫ اﻟﻣﻧﺎﻓﻊ‪ :‬ﻣﻘﯾﺎس ﻟﻸﺛر اﻹﯾﺟﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫ اﻷداء)اﻟﻣﻛﺎﺳب(‪ :‬ﻣﻘﯾﺎس ﻟﻠﺗﺄﺛﯾر اﻹﯾﺟﺎﺑﻲ اﻟﻣرﻏوب ﻟﻸﺣوال ﻏﯾر اﻟﻣؤﻛدة ﻋﻠﻰ اﻷھداف‪.‬‬ ‫ إدارة اﻷداء )اﻟﻣﻛﺎﺳب(‪ :‬اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ إدارة إﺟراءات اﻟﻌﻣل واﻟﻣوارد ﻟﻠﺳﻌﻲ ﻧﺣو اﻟﻣﻛﺎﺳب ﻣﻊ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﻣﺧﺎطر‪.‬‬ ‫‪ -٢‬اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﺳﻠﺑﻲ ﻏﯾر اﻟﻣرﻏوب ﻟﻸﺣوال ﻏﯾر اﻟﻣؤﻛدة ﻋﻠﻰ اﻷھداف ﯾﺳﻣﻰ ﻣﺧﺎطر‪.‬واﻟﻣﺳﺑﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗؤدي ﻓﻲ اﻟﻧﮭﺎﯾﺔ إﻟﻰ اﻷذى‪/‬‬ ‫اﻟﺿرر ﺗﺳﻣﻰ أﺧطﺎر أو ﺗﮭدﯾدات‪.‬‬ ‫ اﻷﺧطﺎر‪ :‬ﻣﺳﺑﺑﺎت ﯾﻣﻛن أن ﺗؤدي ﻓﻲ اﻟﻧﮭﺎﯾﺔ إﻟﻰ ﺣدوث اﻷذى‪.‬‬ ‫ اﻟﻌﻘﺑﺎت )اﻟﺗﮭدﯾدات(‪ :‬اﻷﺣداث اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗؤدي إﻟﻰ ﺗﺄﺛﯾر ﺳﻠﺑﻲ ﻋﻠﻰ اﻷھداف‪.‬‬ ‫ اﻷذى )اﻟﺿرر(‪ :‬ﻣﻘﯾﺎس ﻟﻸﺛر اﻟﺳﻠﺑﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬ ‫ اﻟﻣﺧﺎطر‪ :‬ﻣﻘﯾﺎس ﻟﻠﺗﺄﺛﯾر اﻟﺳﻠﺑﻲ ﻏﯾر اﻟﻣرﻏوب ﻟﻸﺣوال ﻏﯾر اﻟﻣؤﻛدة ﻋﻠﻰ اﻷھداف‪.‬‬ ‫ إدارة اﻟﻣﺧﺎطر‪ :‬اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ إدارة إﺟراءات اﻟﻌﻣل واﻟﻣوارد ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﻣﺧﺎطر ﻣﻊ اﻟﺳﻌﻲ ﻧﺣو اﻷھداف‪.‬‬ ‫الصفحة ‪ ١٣‬من ‪٣٤‬‬ ‫إعداد‪ /‬عمر الوزان ‪LinkedIn‬‬  ‫اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣواﻗف‪:‬‬ ‫اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷﺣوال ﻏﯾر اﻟﻣؤﻛدة ﯾﻌﻧﻲ ﻣواﺟﮭﺔ اﻟواﻗﻊ واﺗﺧﺎذ اﻹﺟراء اﻟﻼزم ﺗﺟﺎھﮫ‪.‬وھﻧﺎك اﻟﻌدﯾد ﻣن ﺧﯾﺎرات اﻟﺗﺻﻣﯾم اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫اﺳﺗﺧداﻣﮭﺎ ﻣن أﺟل اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻔرص أو اﻟﻌﻘﺑﺎت أو اﻻﻟﺗزاﻣﺎت‪:‬‬ ‫ ﺧﯾﺎر اﻟﺗﻔﺎدي‪ :‬وھو ﺧﯾﺎر ﻟﺗﺟﻧب اﻟﻔرص أو اﻟﻌﻘﺑﺎت أو اﻻﻟﺗزاﻣﺎت ﻋن طرﯾق إﯾﻘﺎف ﺟﻣﯾﻊ اﻷﻧﺷطﺔ أو اﻟﻣوارد اﻟﺗﻲ ﺗؤدي إﻟﯾﮭﺎ‪.‬‬ ‫ ﺧﯾﺎر اﻟﻘﺑول‪ :‬وھو ﺧﯾﺎر ﻟﻠﺗﻘﺑل أو اﻟﺗﻧﺎزل ﻟﻠﻣوﻗف‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﻌدﯾﻼت ﻻﺗذﻛر ﻋﻠﻰ اﻹﺟراءات واﻟﺿواﺑط ﻣﻊ اﻟﻌﻠم ﺑطﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣﺧﺎطر‪/‬اﻟﻣﻛﺎﺳب‬ ‫واﻻﻟﺗزاﻣﺎت وﻣﺳﺗوﯾﺎﺗﮭﺎ‪ ،‬وﻋﻼﻗﺗﮭﺎ ﺑﺎﻟﻔرص أو اﻟﻌﻘﺑﺎت أو اﻻﻣﺗﺛﺎل‪.‬‬ ‫ ﺧﯾﺎر اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‪ :‬وھو ﺧﯾﺎر ﻟﻼﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﻣﺻﺎدر ﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬أو ﺑﻣﺷﺎرﯾﻊ ﻣﺷﺗرﻛﺔ وﺷراﻛﺎت‪ ،‬أو ﺑﺷراء اﻟﺗﺄﻣﯾن‪ ،‬أو اﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺄدوات ﻣﺎﻟﯾﺔ أﺧرى‬ ‫ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻔرص أو اﻟﻌﻘﺑﺎت أو اﻻﻟﺗزاﻣﺎت‪).‬ﻣﻼﺣظﺔ‪ :‬ﺧﯾﺎر اﻟﺗﺣوﯾل ھو ﺣﺎﻟﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻣن ﺧﯾﺎر اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﺣﯾث ﯾﺗم ﻓﯾﮭﺎ ﻧﻘل ﻣﺎ ﯾﻘﺎرب ‪%100‬‬ ‫ﻣن اﻟﻌواﻗب إﻟﻰ طرف آﺧر ﻣﺛل ﺷرﻛﺎت اﻟﺗﺄﻣﯾن‪(.‬‬ ‫ ﺧﯾﺎر اﻟﺗﺣﻛم‪ :‬وھو ﺧﯾﺎر ﻟﺗﻧﻔﯾذ إﺟراءات ﺣوﻛﻣﺔ وإدارة اﻟﻔرص أو اﻟﻌﻘﺑﺎت أو اﻻﻟﺗزاﻣﺎت وﻓﻘﺎ ً ﻟطﺑﯾﻌﺗﮭﺎ‪:‬‬ ‫‪ -‬اﻟﻔرص ﺑـ) ﺗﻌزﯾز وﻗوع اﻟﺣدث أو ﻣﺳﺑﺑﺎﺗﮫ ‪ -‬رﺻد اﻟﺣدث ﻓﻲ أﻗرب وﻗت ﻣﻣﻛن ‪ -‬ﻣﺿﺎﻋﻔﺔ اﻟﻌواﻗب ﻟﺗﺳرﯾﻊ اﻷﺛر اﻹﯾﺟﺎﺑﻲ واﻟﻣﻧﻔﻌﺔ (‪.‬‬ ‫‪ -‬اﻟﻌﻘﺑﺎت ﺑـ) ﻣﻧﻊ وﻗوع اﻟﺣدث أو ﻣﺳﺑﺑﺎﺗﮫ ‪ -‬رﺻد اﻟﺣدث ﻓﻲ أﻗرب وﻗت ﻣﻣﻛن ﻣﻊ ﺗﺳرﯾﻊ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺻﺣﯾﺢ واﻻﺳﺗﻌﺎدة ‪ -‬ﺗﺻﺣﯾﺢ اﻟﺣدث واﻟﺗﻘﻠﯾل‬ ‫ﻣن اﻷﺛر اﻟﺳﻠﺑﻲ ‪ -‬اﻻﺳﺗﻌﺎدة ﺑﻌد وﻗوع اﻷﺛر اﻟﺳﻠﺑﻲ واﻟﺿرر (‪.‬‬ ‫‪ -‬اﻻﻟﺗزاﻣﺎت ﺑـ) ﺗﻠﺑﯾﺔ ﻛل ﻣﺗطﻠب ﺑﺗطﺑﯾق أﺣد اﻹﺟراءات واﻟﺿواﺑط ﻋﻠﻰ اﻷﻗل ‪ -‬ﺗراﻛم طﺑﻘﺎت اﻹﺟراءات واﻟﺿواﺑط ﻟﺗﻌطﻲ ﻧﺳﺑﺔ اﻟﻌﻣق‬ ‫اﻟﻣطﻠوب ‪ -‬رﺻد اﻻﻟﺗزام أو اﻟﻣﺧﺎﻟﻔﺎت )ﻋدم اﻻﻣﺗﺛﺎل( ﻓﻲ أﻗرب وﻗت ﻣﻣﻛن ﻟﺗﺳرﯾﻊ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻌﺎﻓﻲ (‪.‬‬ ‫اﻟﺗﺣﻛم ﺑﺎﻟﻣواﻗف‪:‬‬ ‫ﺗﻌﻣد اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ ﺗطﺑﯾق إﺟراءات وﺿواﺑط ﻣن أﺟل ﺗﻌدﯾل ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣﺗﺄﺻل ﻟﻸﺣوال ﻏﯾر اﻟﻣؤﻛدة )ﻋدم اﻟﯾﻘﯾن(‪ ،‬ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ ﻣﺳﺗوى‬ ‫ﻣﻘﺑول ﻣن اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣﺗﺑﻘﻲ‪.‬‬ ‫ اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣﺗﺄﺻل‪ :‬ﺗﺄﺛﯾر اﻷﺣوال ﻏﯾر اﻟﻣؤ ﱠﻛدة ﻓﻲ ﻏﯾﺎب اﻹﺟراءات واﻟﺿواﺑط‪.‬‬ ‫ اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣﺗﺑﻘﻲ‪ :‬ﺗﺄﺛﯾر اﻷﺣوال ﻏﯾر اﻟﻣؤ ﱠﻛدة ﻣﻊ وﺟود اﻹﺟراءات واﻟﺿواﺑط‪.‬‬ ‫ اﻹﺟراءات واﻟﺿواﺑط‪ :‬ﺗرﺗﯾﺑﺎت ﻣﺣددة ﻟﻸﺷﺧﺎص واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻟﺗﻘﻧﯾﺔ واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﮭدف إﻟﻰ ﺗﻌدﯾل اﻟﻣﺧﺎطر أو اﻟﻣﻛﺎﺳب أو اﻻﻣﺗﺛﺎل‪.‬‬ ‫○ اﻹﺟراءات واﻟﺿواﺑط اﻻﺳﺗﺑﺎﻗﯾﺔ‪ :‬ﺗﺣﻔز‪/‬ﺗﺣث ﻋﻠﻰ اﻷﺣداث اﻟﻣرﻏوﺑﺔ‪ ،‬وﺗﻣﻧﻊ‪/‬ﺗردع اﻷﺣداث ﻏﯾر اﻟﻣرﻏوﺑﺔ‪.‬وتشمل اﻹﺟراءات واﻟﺿواﺑط‬ ‫اﻻﺳﺗﺑﺎﻗﯾﺔ اﻷﻧواع اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬ ‫○ إﺟراءات وﺿواﺑط اﻟﻣﻧﻊ‪/‬اﻟردع‪ :‬اﻟﺗﻲ ﺗﻘﻠل ﻣن اﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ وﻗوع اﻷﺣداث ﻏﯾر اﻟﻣرﻏوﺑﺔ‪.‬‬ ‫○ إﺟراءات وﺿواﺑط اﻟﺗﻌزﯾز‪/‬اﻟﺗﻣﻛﯾن‪ :‬اﻟﺗﻲ ﺗزﯾد ﻣن اﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ وﻗوع اﻷﺣداث اﻟﻣرﻏوﺑﺔ‪.‬‬ ‫○ اﻹﺟراءات واﻟﺿواﺑط اﻻﺳﺗﻘﺻﺎﺋﯾﺔ‪ :‬ﺗﻛﺷف ﻋن وﻗوع اﻷﺣداث اﻟﻣرﻏوﺑﺔ وﻏﯾر اﻟﻣرﻏوﺑﺔ‪.‬‬ ‫○ اﻹﺟراءات واﻟﺿواﺑط اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﯾﺔ‪ :‬ھدف إﻟﻰ ﻣﺿﺎﻋﻔﺔ اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ ﻣن اﻷﺣداث اﻟﻣرﻏوﺑﺔ‪ ،‬وإﻟﻰ اﻟﺗﻘوﯾم واﻻﺳﺗﻌﺎدة ﻣن اﻷﺣداث ﻏﯾر اﻟﻣرﻏوﺑﺔ‪.‬‬ ‫وﺗﺷﻣل اﻹﺟراءات واﻟﺿواﺑط اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﯾﺔ اﻷﻧواع اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬ ‫○ إﺟراءات وﺿواﺑط اﻟﻣﺿﺎﻋﻔﺔ‪/‬اﻟﺗﺳرﯾﻊ‪ :‬اﻟﺗﻲ ﺗس ّرع وﺗﺿﺎﻋف أﺛر اﻷﺣداث اﻟﻣرﻏوﺑﺔ ﻟزﯾﺎدة اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ ﻣﻧﮭﺎ واﻟﺗﺣﻔﯾز ﻋﻠﻰ إﻋﺎدة ﺣدوﺛﮭﺎ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪.‬‬ ‫○ إﺟراءات وﺿواﺑط اﻟﺗﺻﺣﯾﺢ‪/‬اﻻﺳﺗﻌﺎدة‪ :‬اﻟﺗﻲ ﺗﺑطﺊ أو ﺗﻘﻠل ﻣن أﺛر اﻷﺣداث ﻏﯾر اﻟﻣرﻏوﺑﺔ‪ ،‬وﺗﻌﯾد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟوﺿﻌﮭﺎ اﻟطﺑﯾﻌﻲ أو ﻟوﺿﻊ‬ ‫ﻣﺳﺗﻘر أو ﻟوﺿﻊ أﻓﺿل ﻣﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﻋﻠﯾﮭ ﺑﻌد ﺣدوث اﻟﺿرر ﻟﻠﺗﻘﻠﯾل ﻣﻧﮭ وﻣﻧﻊ ﺣدوﺛﮭ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪.‬‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن أن اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت ﺗﻧطﺑق ﻋﻠﻰ ﻛل ﻣن اﻟﻣﺧﺎطر واﻟﻣﻛﺎﺳب‪ ،‬إﻻ أﻧﮫ ﻣن اﻟﺷﺎﺋﻊ اﺳﺗﺧدام ﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻟﻣﺗﺄﺻل واﻟﻣﺗﺑﻘﻲ ﻋﻧد‬ ‫اﻟﺣدﯾث ﻋن اﻟﻣﺧﺎطر‪.‬‬ ‫ اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻣﺗﺄﺻﻠﺔ‪ :‬ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﺧﺎطر ﻓﻲ ﻏﯾﺎب اﻹﺟراءات واﻟﺿواﺑط‪.‬‬ ‫ اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻣﺗﺑﻘﯾﺔ‪ :‬ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﺧﺎطر ﻣﻊ وﺟود اﻹﺟراءات واﻟﺿواﺑط‪.‬‬ ‫الصفحة ‪ ١٤‬من ‪٣٤‬‬ ‫إعداد‪ /‬عمر الوزان ‪LinkedIn‬‬  ‫"اﻟﻌﻣل ﺑﻧزاھﺔ"‬ ‫واملفاهيم املتعلقة به‬ ‫أي اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺗزاﻣﺎﺗﮭﺎ واﻟﻌﻣل دون ﺗﺟﺎوز اﻟﺣدود اﻹﺟﺑﺎرﯾﺔ واﻻﺧﺗﯾﺎرﯾﺔ‪.‬‬ ‫ اﻟﻧزاھﺔ‪ :‬ﻣﺳﺗوى اﻟﻛﻣﺎل ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟوﻓﺎء ﺑﺎﻻﻟﺗزاﻣﺎت واﻟوﻋود‪ ،‬وﺗرﺗﯾب اﻟﻔوﺿﻰ إذا ﺗم اﻹﺧﻼل ﺑﮭﺎ‪.‬‬ ‫ اﻻﻟﺗزاﻣﺎت )أﯾﺿﺎ ً اﻟﺣدود(‪ :‬اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أو ﯾﻧﺑﻐﻲ ﻟﮭﺎ اﺳﺗﯾﻔﺎؤھﺎ ﺑﺳﺑب وﻋود ﻣﻘدﻣﺔ‪ ،‬إﺟﺑﺎرﯾﺔ ﻛﺎﻧت أو اﺧﺗﯾﺎرﯾﺔ‪.‬‬ ‫○ اﻻﻟﺗزاﻣﺎت اﻹﺟﺑﺎرﯾﺔ )اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻹﺟﺑﺎرﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺣدود اﻹﺟﺑﺎرﯾﺔ(‪ :‬اﻻﻟﺗزاﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺑﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻘﯾد ﺑﮭﺎ ﺑﺳﺑب ﺳﻠطﺔ ﺗﺷرﯾﻌﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣﺛل‬ ‫) اﻟﻘواﻧﯾن واﻟﻘواﻋد واﻷﻧظﻣﺔ(‪.‬‬ ‫○ اﻻﻟﺗزاﻣﺎت اﻻﺧﺗﯾﺎرﯾﺔ )اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻻﺧﺗﯾﺎرﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺣدود اﻻﺧﺗﯾﺎرﯾﺔ(‪ :‬اﻻﻟﺗزاﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺑﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻘﯾد ﺑﮭﺎ ﺑﺳﺑب ﻗرارات إرادﯾﺔ ﻣﺛل‬ ‫) اﻟﻌﻘود واﻻﺗﻔﺎﻗﯾﺎت واﻟﻘﯾم (‪.‬‬ ‫ اﻻﻣﺗﺛﺎل‪ :‬ﻣﻘﯾﺎس ﻟﺛﺑوﺗﯾﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻻﻟﺗزاﻣﺎت‪.‬‬ ‫ إدارة اﻻﻣﺗﺛﺎل‪ :‬اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻟﻣوارد ﻓﻲ ﺳﺑﯾل ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣطﻠوب ﻟﻼﻣﺗﺛﺎل‪.‬‬ ‫ ازدواجية اإللتزامات‪ :‬ﺗﻌﻛس اﻻﻟﺗزاﻣﺎت ازدواﺟﯾﺔ إﺣداھﺎ ﺗرﺗﺑط ﺑﺎﻟﻣﺧﺎطر واﻷﺧرى ﺗرﺗﺑط ﺑﺎﻻﻣﺗﺛﺎل‪،‬وﻛذﻟك وراء اﻻﻣﺗﺛﺎل ﺗﻛﻣن أﯾﺿﺎ ً‬ ‫"اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻻﻣﺗﺛﺎل" واﻟﺗﻲ ﯾﻧﺑﻐﻲ ﻣﻌﺎﻟﺟﺗﮭﺎ‬ ‫اﻟﻘﯾم ﻗﯾد اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪ :‬ﻛﻼ اﻟﺣدود اﻹﺟﺑﺎرﯾﺔ واﻻﺧﺗﯾﺎرﯾﺔ ﻣﮭﻣﺔ ﺟداً‪.‬وﻟﻛن اﻟﻘﯾم ھﻲ أﻛﺛر اﻻﻟﺗزاﻣﺎت اﻻﺧﺗﯾﺎرﯾﺔ أھﻣﯾﺔ ﻟدى اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬وإﺑﻘﺎء اﻟﻘﯾم ﻗﯾد‬ ‫اﻟﺗﻧﻔﯾذ أﻣر رﺋﯾﺳﻲ‪.‬ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺄﺧذ ﻋﺑﺎرات اﻟﻘﯾم اﻟﻣؤﺳﺳﯾﺔ أﺷﻛﺎﻻً ﻋدة‪ ،‬اﻋﺗﻣﺎداً ﻋﻠﻰ ﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣﺔ وھﯾﻛﻠﮭﺎ وﻣﮭﻣﺗﮭﺎ‪.‬ﺣﯾث ﻣن اﻟﻣﻣﻛن أن‬ ‫ﺗﻛون ﺑﻌض ﻋﺑﺎرات اﻟﻘﯾم ﻗﺻﯾرة وﺑﺳﯾطﺔ‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ ﺗﻛون ﻋﺑﺎرات أﺧرى أﻛﺛر وﺿوﺣﺎ ً وﺗﻔﺻﯾﻼً‪.‬ﻣن اﻷﻣﺛﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾم اﻟﻣؤ?