Arbeits- und Organisationspsychologie II PDF

Arbeits- und Organisationspsychologie II Prof. Dr. Andreas Hirschi Abteilung Arbeits- und Organisationspsychologie A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Die Lotto-Gewinn Frage > Ca. 70% der Personen würden weiterhin Arbeiten; NRC, 1999 2 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychol...

Arbeits- und Organisationspsychologie II Prof. Dr. Andreas Hirschi Abteilung Arbeits- und Organisationspsychologie A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Die Lotto-Gewinn Frage > Ca. 70% der Personen würden weiterhin Arbeiten; NRC, 1999 2 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Warum arbeiten wir? > https://www.youtube.com/watch?v=gXQz5OrYTXs 3 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Arbeit ist einer der zentralsten Lebensbereiche > Was machen Sie denn so beruflich…? — — — — — — — — > Sozialer Status Einkommenssituation Bildungsniveau Soziales Umfeld Persönlichkeitseigenschaften Interessen Werte Fähigkeiten Arbeit ist ein zentraler Teil unserer Identität 4 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Arbeit beeinflusst die Persönlichkeitsentwicklung > > > > Gewissenhaftigkeit Emotionale Stabilität Kognitive Leistungsfähigkeit Selbstvertrauen 5 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Arbeit beeinflusst soziale Beziehungen > > > Partnerwahl Freundeskreis Familie (Konflikte und Bereicherung) 6 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Arbeit – Fluch oder Segen? > https://youtu.be/NH74-LsRuok 7 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Arbeit – Fluch oder Segen? > Die Idee, dass Arbeit etwas an sich positives ist, ist eine relativ junge Idee in unserer Kultur — Reformation: Arbeiten um Gott zu gefallen (16. Jhd.) — Arbeit wurde verherrlicht als Formung von Charakter und noble Tätigkeit — Protestantische Arbeitsethik (Max Weber, 1904) > Antikes Griechenland, Rom — Arbeit war für Sklaven; Arbeit : Ponos / Poena „Sorge“ — Freie Männer widmeten sich der Politik, der Philosophie, den Künsten, dem Geschäftlichen, der Architektur, dem Genuss des Lebens — Moral und Charakter resultieren aus den Tätigkeiten ausserhalb der Arbeit 8 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Veränderung der Arbeitswelt > > Bis Mitte 19 Jhd. war Heimarbeit dominant Industrialisierung: Fabrikarbeit, Wegzug in Städte — Arbeit wurde standardisiert und entpersonalisiert > Heute: „Wissensarbeiter“, Flexibilität / Anpassungsfähigkeit, Selbststeuerung 9 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Das Versprechen der Arbeit > > Glück und Wohlstand kann durch harte Arbeit erreicht werden „Jeder ist seines Schicksals Schmid“ 10 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Der Wunsch nach Erfolg und Glück 11 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Die negativen Konsequenzen von Arbeitslosigkeit > Individuelle Konsequenzen — — — — — — > Depression Suchtmittelmissbrauch Angst Verlust von Selbstvertrauen Beziehungskonflikte Teilweise keine Rückkehr zum ursprünglichen Level an Wohlbefinden Gesellschaftliche Konsequenzen — Qualität von Nachbarschaften — Kriminalität — Qualität der Beziehungen in Familien 12 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Arbeit und psychologische Gesundheit > > > > Verbindung zum sozialen und wirtschaftlichen Leben Gesteigerte Lebenszufriedenheit Gefühl von Erfolg und Kompetenz Gefühl der Nützlichkeit 13 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Funktionen von Arbeit > Manifeste Funktion, (Fryer, 1986) — Einkommen > Latente Funktionen, (Jahoda, 1981) — — — — — Zeitstruktur Aktivität Sozialer Kontakt Kollektiver Zweck Status 14 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Das Potential von Arbeit > Gute Arbeit kann — — — — — > Einen Beitrag für die Gesellschaft leisten Positive Beziehungen zu Mitmenschen herstellen Die eigenen Kompetenzen anwenden und weiterentwickeln Eine interessante Beschäftigung bieten Selbstständigkeit und Selbstbestimmung ermöglichen Schlechte Arbeit kann — — — — Zu Gesundheitsschäden führen Psychologische Probleme bereiten Ein ungeliebter Zwang sein Beziehungen zu Mitmenschen beeinträchtigen 15 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Decent Work > International Labor Organization (ILO) sieht decent work as eine Grundlage für eine positive globale Entwicklung — Concerted effort by governments and policy officials to create jobs — Guarantees of rights for workers — Social dialogue is sanctioned among workers, employers, and government leaders to facilitate a communitarian versus controlling world of work — Ensure that women and men enjoy working conditions that are safe, allow adequate free time and rest, take into account family and social values, provide for adequate compensation in case of lost or reduced income, and permit access to adequate healthcare https://youtu.be/mZpyJwevPqc 16 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Fazit > > > Arbeit wird häufig als Hintergrund betrachtet, vor dem sich wichtige Ereignisse abspielen Die Arbeits- und Organisationspsychologie nimmt die Arbeit als einen zentralen Lebensbereich ins Zentrum der Aufmerksamkeit Arbeit dient nicht nur dem Geld verdienen – sie erfüllt zentrale psycho-soziale Aufgaben für das Individuum und die Gesellschaft 17 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Um was geht es in dieser Vorlesung? > Lernziele — Sie erhalten einen Überblick über zentrale Themenbereiche der Arbeits-, Personal- und Organisationspsychologie — Sie lernen aktuelle Forschungsergebnisse und Modelle zum Thema Arbeit und Berufstätigkeit kennen — Sie lernen die Anwendungsbereiche und Relevanz der Forschung in der Arbeits- und Organisationspsychologie kennen 18 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Was bringt Ihnen diese Vorlesung? > Sie erhalten aktuelles Wissen über Arbeit und Arbeitsplätze im 21. Jahrhundert — Bereicherung der eigenen aktuellen Berufserfahrung — Vorbereitung auf Ihre zukünftige Berufstätigkeit — Besseres Verständnis der öffentlichen und privaten Diskussionen zum Thema Arbeit > Sie lernen die Arbeits- und Organisationspsychologie als anwendungsorientiere Disziplin der Psychologie kennen — Erweitert Ihr Wissen über die Psychologie allgemein — Nützlich für Ihre weitere Studienwahl und Berufswahl 19 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II ARBEITS- UND ORGANISATIONSPSYCHOLOGIE ALS BERUFSFELD 20 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Was arbeiten AO Psychologinnen? Analyse und Gestaltung von Arbeit OrganisationsEntwicklung Auswahl / Ausbildung Mitarbeitendenbindung 21 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Arbeitsanalyse- und Gestaltung > > > > Arbeitsanalyse Arbeits(platz)gestaltung Leistungsmessung Entwicklung Bewertungssysteme für Selektion und Platzierung 22 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Personalselektion und Training > Auswahlprozesse > Ausbildungsprogramme (Weiterbildung, Ausbildung, Fortbildung) inkl. Evaluation 23 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Mitarbeitendenbindung > > > > > Arbeitsmotivation Karriereentwicklung Einstellungen und Emotionen bei der Arbeit Produktives und kontraproduktives Verhalten Gesundheit am Arbeitsplatz 24 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Organisationsentwicklung > Teams und Teamarbeit > Management und Führung > Entwicklung von Organisationsformen und Begleitung von Veränderungen 25 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Wo arbeiten AO Psychologen? > Angestellte in einer Organisation (privat, öffentlich), im Bereich Human Resources (HR) — Dienstleistungen für Mitarbeitende im Sinne der Organisation > Angestellte in einem Beratungsunternehmen – einem auf HR spezialisierten Unternehmen, das von anderen Unternehmen beauftragt wird — Dienstleistungen für ein anderes Unternehmen, um deren HR und/oder Management zu unterstützen 26 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Wo arbeiten AO Psychologen? (2) > Selbstständig / mit eigener Beratungsfirma — Dienstleistungen für ein anderes Unternehmen, um deren HR und/oder Management zu unterstützen > Angestellte*r in Forschungsinstitut oder Hochschule — Forschung / Lehre Arbeits- und Organisationspsychologie 27 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Wie werde ich Arbeits- und Organisationspsycholog*in? > Bereich ist nicht nur Psycholog*innen vorbehalten > Psycholog*innen arbeiten zusammen mit HR-Fachleuten, Spezialisten der Arbeitssicherheit, Arbeitsmedizin, und Business Consulting > Viele Personen haben einen ökonomischen Hintergrund (BWL, VWL) > Weiterbildung nach Berufslehre (z. B. “HR-Fachmann/-frau (BP)" nach einer kaufmännischen Lehre) 28 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Wie werde ich Arbeits- und Organisationspsycholog*in? > Master Universität oder Fachhochschule in AOP — Bern — Zürich — Fribourg — Neuchâtel — Fachhochschule Zürich — Fachhochschule Olten (FHNW) > Praxiserfahrung in HR Abteilung, in einem Beratungsunternehmen, betriebliche Gesundheitsförderung, etc. > Ausbildung „on the job“ 29 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Postgraduale Weiterbildung MAS Psychology of Career Counseling and Human Resources Management — Postgraduale Weiterbildung in Laufbahn- und Personalpsychologie CCHRM der Universitäten Bern und Fribourg 30 Danke für die Aufmerksamkeit Human Resources Management Prof. Dr. Andreas Hirschi Abteilung Arbeits- und Organisationspsychologie A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Übersicht > Was ist Human Resource Management und warum ist es wichtig? > Strategisches HRM > Was sind „Ressourcen“ > Herausforderungen an das HRM 2 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Was ist Human Resources Management? > HRM fokussiert auf das Managen von Personen … in der Arbeitnehmende-Arbeitgeber Beziehung. > Im Speziellen beinhaltet es die produktive Nutzung von Personen … zur Erreichung der strategischen Organisationsziele und … der Zufriedenheit der individuellen Bedürfnisse der Arbeitnehmenden. 3 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Was ist HRM? (2) > Beinhaltet Personalentwicklung — Umfassender, strategisch ausgerichtet > Integration von Interessen der Organisation und der Mitarbeitenden > Nicht nur die Summe aller Aktivitäten zur Koordination und Entwicklung des Personals > Schlüsselrolle für den Unternehmenserfolg 4 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Wichtigkeit von HRM > Die Ressource für nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens sind die Personen – ihre Kreativität und ihr Talent, ihre Inspirationen und Hoffnungen, ihre Träume und Leidenschaften. Unternehmen, welche gedeihen, tun dies weil sie Bedeutung und Sinnhaftigkeit in einem Kontext und Rahmen schaffen, welche individuelles Potential gedeihen und wachsen lässt (Gratton, 2000). 5 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Warum HRM? > Stellen Sie sich vor, Sie führen ein Unternehmen in dem… — Die falschen Personen für die Stellen eingestellt werden — Hohe Kündigungsraten vorherrschen — Die meisten Mitarbeitenden häufig krank sind — Die meisten Mitarbeitenden nicht ihr Bestes leisten bei der Arbeit — Die meisten Mitarbeitenden mit ihrer Bezahlung unzufrieden sind — Die meisten Mitarbeitenden untereinander nicht klar kommen und nicht gut kommunizieren 6 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Inhalte des HRM > Arbeits-Analyse > Personal Planung > Mitarbeitende Rekrutierung > Mitarbeitende Selektion > Leistungsbeurteilung > Personalentwicklung > Karriereplanung und –Entwicklung > Mitarbeitende Motivation > Mitarbeitende Vergütung und Benefits > Beziehung Mitarbeitende und Organisation > Gesundheits- und Sicherheits- Programme 7 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Faktoren für finanziellen Unternehmenserfolg > Arbeitsplatzsicherheit > Konsequente Personalauswahl > Selbst-organisierende Teams und dezentralisierte Entscheidungsfindung > Vergleichsweise hohe Vergütung, welche mit individueller und Unternehmens-Leistung verknüpft ist > Umfassendes Training > Flache Hierarchien und wenig Statusunterschiede > Umfassende Verbreitung von Leistungs- und Finanzinformationen im ganzen Unternehmen (Pfeffer, 1998) 8 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Exkurs: Linien Management vs. Personal Management > > > Linien Manager*innen sind autorisiert die Arbeit ihrer Mitarbeitenden zu führen Personal Manager*innen assistieren und beraten Linien Manager*innen bei der Verwirklichung ihrer Ziele Alle Manager*innen sind in gewissem Sinne auch Personal Manager*innen, je nach Unternehmen übernehmen sie z.B. — — — — — — — — Mitarbeitenden Auswahl Job Platzierung Einführung von neuen Mitarbeitenden Training von neuen Mitarbeitenden Steigerung der Arbeitsleistung aller Mitarbeitenden Entwicklung der Fähigkeiten aller Mitarbeitenden Motivierung der Mitarbeitenden … 9 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Linien Management und HRM – Beispiel: Rekrutierung und Selektion Linie Hilft bei der Job Analyse durch Auflistung spezifischer Aufgaben und Verantwortlichkeiten der betreffenden Stelle Erklärt dem HR zukünftige Personalbedürfnisse und Art der Personen, die eingestellt werden sollten Beschreibt „menschliche Voraussetzungen“ des Jobs, damit das HR Selektions-Tests entwickeln kann Interviewt die Kandidat*innen und fällt die endgültige Entscheidung 10 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Linien Management und HRM – Beispiel: Rekrutierung und Selektion Linie HR Hilft bei der Job Analyse durch Auflistung spezifischer Aufgaben und Verantwortlichkeiten der betreffenden Stelle Erklärt dem HR zukünftige Personalbedürfnisse und Art der Personen, die eingestellt werden sollten Beschreibt „menschliche Voraussetzungen“ des Jobs, damit das HR Selektions-Tests entwickeln kann Interviewt die Kandidat*innen und fällt die endgültige Entscheidung Schreibt die Stellenbeschreibung und Stellen-Spezifika aufgrund des Inputs der Vorgesetzten Entwickelt Personalplan, welcher (be)-förderungsfähige Mitarbeitende aufzeigt Unternimmt RekrutierungsAktivitäten, um einen Pool von qualifizierten Bewerber*innen aufzubauen Führt erste Interviews durch und verweist geeignete Kandidat*innen zu den Vorgesetzten 11 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Linien Management und HRM – Beispiel: Training und Entwicklung Linie Führen die Mitarbeitenden in das Unternehmen und die Stelle ein und instruieren und trainieren neue Mitarbeitenden Evaluieren und empfehlen Mitarbeitenden für Entwicklungsmassnahmen Bieten Führung und Stärkung für effektive Arbeitsgruppen Benutzen Firmen-spezifische Unterlagen zur Bewertung von Mitarbeitenden Prüfen die Karriere-Fortschritte ihrer Mitarbeitenden und beraten diese betr. Karriereoptionen 12 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Linien Management und HRM – Beispiel: Training und Entwicklung Linie HR Führen die Mitarbeitenden in das Unternehmen und die Stelle ein und instruieren und trainieren neue Mitarbeitenden Evaluieren und empfehlen Mitarbeitenden für Entwicklungsmassnahmen Bieten Führung und Stärkung für effektive Arbeitsgruppen Benutzen Firmen-spezifische Unterlagen zur Bewertung von Mitarbeitenden Prüfen die Karriere-Fortschritte ihrer Mitarbeitenden und beraten diese betr. Karriereoptionen Bereiten Trainingsmaterialien und Einführungs-Dokumente und Richtlinien vor Beraten CEO betr. Entwicklungsplan für Manager*innen basierend auf den Vorstellungen der zukünftigen Bedürfnisse Dienen als Ressource, um Informationen betr. Planung und Durchführung von Entwicklungsprogrammen und Teambildungs-Prozessen Entwickeln PersonalbeurteilungsMittel und verwalten die Beurteilungsdaten 13 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Strategisches HRM > Verknüpfung aller HR Aktivitäten mit den strategischen Unternehmenszielen der Organisation > HR Ziele, Regeln und Pläne müssen den strategischen Unternehmens-Zielen entsprechen 14 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II SHRM und Unternehmens-Strategie > Beispiel: > Unternehmensziel: Profit steigern > HRM Ziel: Reduktion von Lohnkosten — Pläne: – Entwicklung von leistungsabhängiger Vergütung zur Steigerung von Motivation und Produktivität – Trainingsprogramme zum Erhalt und Erweiterung von Kompetenzen der Mitarbeitenden – Bewertung- und Freisetzungs-Programm um Mitarbeitende mit schlechten Leistungen zu identifizieren und auszuscheiden 15 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Rolle des HRM > HR Management muss sich für den Unternehmenserfolg (mit)verantwortlich fühlen > Muss einen Beitrag zur Erreichung der strategischen Unternehmensziele liefern > Sonst Gefahr: — Redundanz des HRM mit Linien-Management — Wird als irrelevant und isoliert wahrgenommen — Wird finanziell und personell wenig ausgestattet — Wird ausgelagert 16 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II SHRM und Unternehmensziele > Kosten Kontrolle — Anzahl Mitarbeitende, Ausgaben Kontrolle, Produktivität, Fehlzeiten, Kündigungen > Kundenservice — Rekrutierung und Auswahl, Training und Entwicklung, Belohnung und Motivation > Soziale Verantwortung / Nachhaltigkeit — Gleichstellung und Gleichbehandlung, Sicherheit und Gesundheit, Minderheiten Training und Entwicklung, Umweltbewusstes Verhalten > Effektivität der Organisation — Organisationsstruktur, Arbeitsgestaltung, Motivation, Innovation, Anpassungsfähigkeit, flexibles Belohnungssystem, Beziehung zu Mitarbeitenden 17 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Evaluierung von HRM Zielen und Strategien > Commitment — Identifizierung mit dem und Bindung an das Unternehmen > Kompetenz — Anziehen, erhalten, motivieren und entwickeln von Mitarbeitenden mit Kompetenzen für den Unternehmenserfolg > Kosteneffizienz — Reduktion von Personalkosten, richtige Grösse des Unternehmens, Reduktion von Kündigungen, etc. > Kongruenz — Schaffung oder Erhalt von Passung zwischen Bedürfnissen der Mitarbeitenden und der Unternehmensziele 18 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Evaluierung von HRM Zielen und Strategien (2) > Anpassungsfähigkeit — Von einzelnen Mitarbeitenden und der Organisation > Leistung — Leistung und Produktivität von Mitarbeitenden und der Organisation > Arbeitszufriedenheit — Bezahlung, Kollegen*innen, Vorgesetzte, Arbeitsbedingungen, Kommunikation, Arbeitsplatzsicherheit > Mitarbeiter Motivation — Klare Ziele und Beiträge für die Organisation über das Geforderte hinaus > Vertrauen — Zwischen Mitarbeitenden, Management und Organisation 19 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Neue Rollen der HR Manager > Strategische Partner — Umsetzung der Geschäftsstrategie durch HR — Involviertheit in die strategische Planung des Unternehmens > Administrative Experten — Effizient und Effektivität im Management (Planung, Umsetzung, Evaluierung) von HR Aktivitäten > Mitarbeiter Vertreter — Sich mit den Bedürfnissen der Mitarbeitenden in Beziehung setzen und diese Erfüllen — Vertretung der Mitarbeitenden-Perspektive im Management > Change Agent — Katalysator für Veränderungen in Umwelt, Organisation, Personal 20 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Was sind „Ressourcen“? > „Kapital“ > „Dinge, in die investiert werden kann für zukünftigen Erfolg“ > Ressourcen-orientierte Theorie von Management > Wertvolle & spezifische Ressourcen -> Unternehmenserfolg, Wettbewerbsvorteil > Seltene und schwierig zu imitierende Ressourcen -> Nachhaltiger Unternehmenserfolg 21 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Ressourcen für HRM > Humankapital > Sozial Kapital > Psychologisches Kapital 22 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Humankapital > (Intellektuelles Kapital) > Wissen, Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter > Bildung, Erfahrung der Mitarbeiter > Explizites Wissen, implizites (taktisches Wissen) > Förderung durch Selektion, Training, Assignements, Weiterbildung 23 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Sozialkapital > Beziehungen, Vertrauen, Kontakte zwischen Mitarbeitenden und auch zu externen Gruppen und Personen (Konkurrenten, Partner, Kunden) > „goodwill in Beziehungen“ > Steigerung durch Networking, soziale Events, Mentoring, Teams, Pausenraum, … 24 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Psychologisches Kapital (PsyCap) > Basiert auf positiver Psychologie > Positive Organizational Behavior, Positive Organizational Scholarship > „Was ist gut?“ „Was führt zu optimaler, nachhaltiger Leistung und Zufriedenheit in Organisationen?“ 25 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II PsyCap > Kriterien für PsyCap: — Messbar — Entwicklungsfähig — Effekt auf Arbeitsleistung > Zutrauen, Selbst-Wirksamkeitserwartung > Hoffnung > Optimismus > Resilienz 26 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Forschungsbefunde zu PsyCap > Positive Beziehung zu — Arbeitszufriedenheit — Wohlbefinden — Emotionale Bindung an Unternehmen — Unterstützendes Verhalten (z.B. Kolleg*innen helfen, gute Stimmung machen, Unternehmen loben) — Arbeitsleistung > Negative Beziehung zu — Stress — Kündigungsabsichten — Negativem Verhalten (z.B. stehlen, Arbeiten sabotieren, Kolleg*innen belästigen) 27 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II HERAUSFORDERUNGEN AN HRM 28 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Herausforderungen an HRM > Globalisierung > Demographischer Wandel > Technologisierung > Neue Organisations- und Management-Formen 29 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Globalisierung > Konkurrenz mit internationalen Firmen auf dem lokalen Markt (In-shoring) > Expandieren ins Ausland > Auslagerung ins Ausland (Offshoring) > Rekrutierung von globalen Talenten > Internationale Teams > Beziehungen zwischen interkulturellen Partnerorganisationen 30 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Demographischer Wandel > Kulturelle Vielfalt > Mehr Frauen im Arbeitsmarkt — Häufiger alleinerziehend oder dual-career couples > Mehr ältere Arbeitnehmende > Weniger Nachwuchs 31 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Ökonomischer und technologischer Wandel > Veränderungen in der Berufswelt — Von Produktion und Agrikultur zu Service und Telekommunikation > Zunahme von Temporär- und Teilzeit-Arbeit > Internet und Technologie — Immer verfügbar sein — Arbeit von Zuhause — Virtuelle Teams > Robotik, Künstliche Intelligenz, Machine Learning 32 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Neue Organisations- und Management Formen > Kosten-Reduktion > Firmen Reduktion „rightsizing“ — Weniger Management-Levels, Schliessung von Standorten, Zusammenschluss mit anderen Firmen, Outplacement von Angestellten > Weg von der „Pyramiden Form“ der Organisation -> Funktions- und Prozessorientiert, flachere Hierarchien — Empowerment von Angestellten — Mehr Teamarbeit; Agile Arbeit — Macht kommt weniger von Status und Position, sondern von guten Ideen, Kollaborationen — Nicht mehr „Manager*inn“ & „Chef*in“, mehr Teamleiter*in, Coach 33 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Zusammenfassung > Human Resource Management ist in der heutigen Wissensgesellschaft ein kritischer Wettbewerbsfaktor für Unternehmen > Strategisches HRM richtet das HR an den Unternehmenszielen aus > „Ressourcen“ sind als Human-, Sozial-, und Psychologisches Kapital in einem Unternehmen vorhanden > Herausforderungen an das HRM sind die Globalisierung, der demographische Wandel, die Technologisierung und neue Organisations- und Management-Formen 34 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Vertiefende Literatur Pflichtliteratur > Mathis, R. L., & Jackson, J. H. (2011). Human Resource Management (13th ed.). Mason, OH: South-Western Cengage Learning. — Chpt. 1 35 Personalentwicklung Prof. Dr. Andreas Hirschi Abteilung Arbeits- und Organisationspsychologie A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Überblick > Was ist Personalentwicklung? > Gründe für Trainings in Organisationen > Systematischer Personalentwicklungsprozess > Sozialisierung neuer Mitarbeitenden > Talent Management 2 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Was ist Personalentwicklung (PE)? > Unterschiedliche Konzeptionen und Definitionen — Inhaltsorientiert (Was macht die PE?) — Zielorientiert (Welche Ziele hat die PE?) — Akteur orientiert (Wer macht PE für wen?) — Kontextorientiert (In welcher Art von Unternehmen findet PE statt?) — Methodenorientiert (Verfahren der PE?) 3 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Definitionen (1) > „Personalentwicklung bedeutet eine systematische Förderung und Weiterbildung der Mitarbeiter. Dazu zählen sämtliche Maßnahmen, die der individuellen beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter dienen und ihnen unter Beachtung ihrer persönlichen Interessen die zur Durchführung ihrer Aufgaben erforderlichen Qualifikationen vermitteln“ (Mentzel, 2005; zit. In Becker, 2009, S. 5) 4 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Definitionen (2) > „Vermittlung jener Qualifikationen, die zur optimalen Verrichtung der derzeitigen und der zukünftigen Aufgaben erforderlich und förderlich sind“ (Bröckelmann, 2003, zit. In Becker, 2009, S. 6). 5 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Definitionen (3) > „Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden“ (Becker, 2009, S.4) 6 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Inhalte: Bildung > Bildung — Berufsausbildung — Hochschulbildung — Weiterbildung — Führungsbildung — Systematisches Anlernen — Umschulung 7 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Inhalte: Förderung > Förderung — Auswahl und Einarbeitung — Arbeitsplatzwechsel — Auslandeinsatz — Nachfolge- und Karriereplanung — Strukturiertes Mitarbeitendengespräch und Leistungsbeurteilung — Coaching, Mentoring 8 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Inhalte: Organisationsentwicklung > Organisationsentwicklung — Teamentwicklung — Projektarbeit — Sozio-technische Systemgestaltung — Gruppenarbeit — Change Management 9 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Training vs. Entwicklung > Training: — Aktivitäten, welche Mitarbeitende befähigen, den gegenwärtigen Job besser auszuführen > Entwicklung: — Aktivitäten, welche Mitarbeitende auf zukünftige Aufgaben vorbereitet > Trainings können auch langfristigen Nutzen haben > Unterscheidung ist nicht eindeutig 10 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Training > Ein Prozess bei dem Personen Fähigkeiten erwerben, um Arbeitsstellen auszufüllen > Spezifisches Wissen, welches in der gegenwärtigen Arbeitsstelle gebraucht wird > „Hard“ skills: z.B. Verwendung von Software zur Erfassung von Verkaufszahlen > „Soft“ skills: z.B. Kommunikation, Teamarbeit 11 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Gründe für Training Verlangt und regelmässig Zwischenmenschlich und Problemlösen Training Job und technisch Entwicklung und Karriere 12 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Gründe für Training (2) > Verlangt und regelmässig — Rechtlich notwendig, z.B. Einführung von Mitarbeitenden in Sicherheitsstandards, Arbeitszeit Regelungen > Job/technisch — Befähigt Mitarbeitende ihre Stelle gut auszuführen; z.B. Kundenservice, Bedienung von Geräten, IT System, Produkt Kenntnisse 13 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Kategorien von Training (3) > Entwicklung und Karriere — Hat einen längeren Zeit-Fokus, um das individuelle und unternehmerische Potential für die Zukunft zu steigern; z.B. Führungskräfte-Entwicklung, Karriereplanung > Zwischenmenschlich und Problemlösung — Bezieht sich sowohl auf operationale als auch zwischenmenschliche Probleme und zielt darauf ab, die Arbeitsbeziehungen in der Organisation zu verbessern; z.B. Kommunikation, Führungsverhalten, Konfliktbewältigung 14 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II PERSONALENTWICKLUNGSPROZESS 15 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Systematischer PE Prozess BedarfsAnalyse Training Design Evaluation Training Durchführung 16 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Bedarfs-Analyse 1. > Bestimmung des Trainings-Bedarfs Organisation — Wissen, Fähigkeiten und Einstellungen die jetzt und in Zukunft gebraucht werden für die Unternehmensziele — Daten von: Beschwerden, Kündigungen, Material Gebrauch, Trainings-Evaluationen, Unfällen, Beobachtungen > Job/Aufgabe — Fähigkeiten, Wissen und Einstellungen der Mitarbeitenden bestimmen — Arbeitsanalysen durchführen > Individuum — Leistungsbeurteilungen, Tests, Assessment-Centers, Fragebogen/Umfragen 17 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Training Design > Lernbereitschaft bestimmen > Verschiedene Lernstile verstehen > Transfer des Training planen 18 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Lernbereitschaft > Fähigkeit zu Lernen — Kognitive Fähigkeit — Lese-, Rechen-Fähigkeiten > Motivation zu Lernen — Z.B. frühere Lernerfahrungen — Rollenmodell der Vorgesetzten — Wertschätzung von Trainings im Unternehmen > Selbstwirksamkeit — Zutrauen, dass die Inhalte erlernt werden können — Nicht deckungsgleich mit realen Fähigkeiten — Erfahrungen, Rollenmodelle, Ermutigung, Stress-Management 19 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Lernstile > Auditiv, taktil, visuell > Erwachsene und Lernen — Müssen wissen warum sie etwas lernen sollen — Haben das Bedürfnis, selbstbestimmt zu lernen — Bringen vielfältige Erfahrungen in den Lernprozess ein — Gehen ans Lernen mit einer Problem-zentrierten Haltung heran — Werden durch intrinsische als auch extrinsische Faktoren motiviert 20 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Lernstile (2) > Zuerst das grosse Ganze präsentieren, dann die einzelnen Teile > Teilnehmende sollen arbeitsbezogenen Probleme einbringen, um Lernen relevanter zu machen > Aktive Übung im Training — Verteiltes Üben für Fertigkeiten — Konzentriertes Üben für Wissensinhalte 21 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Transfer von Training > Umfrage zeigte, dass nur 34% aller Trainingsteilnehmenden das gelernte im Job auch praktisch anwenden (zit. in Mathis & Jackson, 2010) > Transfer steigern durch — Überblick über das zu Lernende zu Beginn bieten — Zum Schluss Rückblick auf das Gelernte bieten — Lernen elaborieren, von verschiedenen Perspektiven aktiv erarbeiten — Lernen an realen Problemen und in realistischen Situationen — Sandwich-Methode: Training-Praxis-Training — Vorgesetzte und Arbeitskolleg*innen einbeziehen 22 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Durchführen von Training > Zu beachten: — Art des Trainings (Face-to-face, Intern, Extern, Online, Selbststudium, Arbeits-/Lerngruppen) — Trainings Inhalte — Anzahl der Teilnehmenden — Individuelles Training vs. Team Training — Selbstgesteuert vs. angeleitet — Trainings Ressourcen/Kosten — E-learning vs. traditionelles Training — Örtlichkeit der Durchführung — Zeitfenster — Abschluss Deadline 23 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Prozesse > Klassenunterricht — Zur Wissensvermittlung für eine grössere Gruppe + Ökonomisch, ermöglicht Wissensaustausch - Kein individueller Unterricht und Lernen > Simulationen - Maschinen Simulationen - Interaktive Simulationen - Teil-Simulationen - Werkhallen Simulationen 24 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Prozesse (2) > Management Training — Case Studies: Fallbeispiele zu realen Problemen — Ereignisse: Einzelereignisse, die eine spezifische Reaktion erfordern — Rollen Spiele: Interaktive Technik, worin Teilnehmende eine bestimmte Rolle (z.B. wütender Mitarbeiter) spielen — Postkorb Übung: Entscheidungen unter Zeitlimit zu Aufgaben und Prioritäten — Spiele: Business Simulationen, Entscheidungen unter Zeitdruck und in Konkurrenz — Abenteuer Training: z.B. Abseilen, zur Steigerung von Selbstvertrauen, Selbstreflexion, und Teamwork (aber wenig empirische Bestätigung für Wirksamkeit) 25 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Prozesse (3) > On the job Erfahrungen — Coaching: eine Fachperson bietet Rat und Beistand — Mentoring: eine erfahrenere Person amtiert als Rollenmodell, bietet psycho-soziale Unterstützung und betreibt Karriereförderung für den Mentee — Job rotation: Fördert die Aufgabenvielfalt, Wissen und Fähigkeiten durch wechseln unter verschiedenen Aufgaben — Project assignements: Zuweisung zu einem Team, bietet spezielles Fachwissen und Erfahrungen 26 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Evaluation > Sollte schon bei der Planung berücksichtigt werden > Schwierigkeit: Einfach zu messen vs. wichtig für das Unternehmen 27 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Evaluation (2) Nutzen für das Unternehmen Hoch Resultate Verhalten Lernen Reaktion Kirkpatrick Evaluation Model Niedrig Leicht Messung Schwierig 28 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Messung > Reaktion — Interviews oder Fragebogen — Subjektive Einschätzung der Teilnehmenden – – – > Nutzen Zufriedenheit Adäquatheit des Trainings Lernen — Tests zu Facts, Ideen, Konzepte, Theorien, Einstellungen — Vor- und nach Training 29 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Messung (2) > Verhalten — Effekte des Training auf Arbeitsleistung – Interviews mit Teilnehmenden, Mitarbeitenden, Vorgesetzten — Beobachtung von Arbeitsleistung > Resultate — Produktivität, Qualität, Kündigungen, Verkaufszahlen, Kosten, … — Bezug auf Unternehmungszahlen vor und nach Training — Problem: sind Änderungen wirklich auf das Training zurück zu führen? 30 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II ORGANIZATIONAL SOCIALIZATION 31 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Mitarbeiter Orientierung > Zur Einführung von neuen Mitarbeitenden > Auch: „organizational socialization“ > Ziele — Etabliert einen positiven Eindruck des Unternehmens und der Arbeit — Bietet Informationen über die Organisation und die Arbeitsstelle — Steigert die zwischenmenschliche Akzeptanz der Arbeitskolleg*innen — Beschleunigt die Sozialisation und Integration der neuen Mitarbeitenden in das Unternehmen — Stellt sicher, dass die Leistung und Produktivität der Mitarbeitenden schneller starten kann 32 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II (Implizite) Fragen von neuen Mitarbeitern > Was wird wirklich von mir erwartet? > Wie kann ich hier akzeptiert werden? > Wie kann ich in diesem Unternehmen aufsteigen? > Wie werde ich für gute Arbeit belohnt? > Wie ist meine Chefin wirklich? > Ich kenne die Regeln und Vorschriften – aber was sind die wahren Spielregeln hier? > Wie passe ich hier in das Gesamtbild? > Was zum Teufel macht dieses Unternehmen eigentlich? 33 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Bsp. Übergang Studium - Beruf > Einstiegs- Schock in die Arbeitswelt — Vorgesetzte – Ist andere Beziehung als zu Lehrer/Professor — Feedback – Im Beruf meist kein regelmässiges und klares Feedback zur Leistung — Zeit – Studium hat relativ kurze Zeitphasen (Semester), in Arbeitswelt sind Phasen länger — Arbeitsinhalt – Probleme und Aufgaben sind im Studium klarer und eingeschränkter, bei der Arbeit kommen logistische, unternehmenspolitische Aspekte stärker hinzu 34 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Merkpunkte zur Orientierung > Gute Vorbereitung auf neue Mitarbeitende > Eventuell Mentor*innen einsetzen > Eine Checkliste verwenden, was die Mitarbeitenden wissen müssen > Alle relevanten Informationen abdecken (Vorschriften, Reglemente, …) > Informationen wirksam präsentieren (persönlich, elektronisch) > Informationsflut vermeiden > Evaluation und Follow-up durchführen 35 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Arten/Dimensionen von Sozialisierung > > > Soziale Ansätze (grössten Effekte) — Mitarbeitende werden durch eine erfahrene Person unterstützt, welche als Rollenmodell fungiert — Bestätigung der Identität und der persönlichen Eigenschaften von neuen Mitarbeitenden Inhaltliche Ansätze — Sozialisierung beinhaltet einen festen Ablauf von definierten Schritten — Sozialisierung bietet einen klaren Zeitplan für die Schritte Umfeld Ansätze — Neue Mitarbeitende werden als Gruppe zu gemeinsamen Erfahrungen gebracht — Neue Mitarbeitende werden während der definierten Sozialisations- Phase speziell behandelt 36 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Effekte von Orientierung > Verbessert die Bindung an das Unternehmen (commitment) > Verbessert Passung von Person und Arbeit > Verbessert die subjektive Bewertung der Arbeit, bessere Arbeitszufriedenheit > Verringert Kündigungsabsichten > Bessere Arbeitsleistung Saks, A. M., Uggerslev, K. L., & Fassina, N. E. (2007). Socialization tactics and newcomer adjustment: A metaanalytic review and test of a model. Journal of Vocational Behavior, 70(3), 413-446. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2006.12.004 37 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II TALENT MANAGEMENT 38 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Talent Management > Kümmert sich um das Gewinnen, die Entwicklung und den Erhalt von Schlüssel Human Resources > Starker Trend im HR weltweit > Gründe — Demographischer Wandel — Mangel an Fachkräften in allen Funktionen und Levels — Zunehmender globaler Wettbewerb um „Talente“ — Zunahme der Technologie zur Befähigung für automatische Talent Management Prozesse 39 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Elemente von Talent Management > Rekrutierung und Auswahl > Training, Entwicklung > Karriereplanung > Nachfolgeplanung > Performance Management > Talent Management Information Systems: Software zur Speicherung von Trainings-Erfahrungen, Nachfolge-Tabelle, Leistungsbeurteilung etc.. 40 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Ansätze von Talent Management > Fokus auf Arbeitsstellen — V.a. CEO, Top Management, mittleres Management, Fachexperten mit Schlüssel-Kenntnissen > Fokus auf High-Potentials — Häufig: Personen in den Top 10%, welche innerhalb weniger Monate Führungsaufgaben übernehmen können 41 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Zusammenfassung > Personalentwicklung beinhaltet verschiedene Massnahmen zur Förderung von Mitarbeitenden > Trainings sind eine Form von Personalentwicklung und nützlich für Aktualisierung von Wissen, Erweiterung von JobKenntnissen, Karriereentwicklung oder Problemlösung > Ein systematischer Personalentwicklungsprozess beinhaltet eine Bedarfsanalyse, Planung von Trainings, Prozesse der Durchführung von Trainings und Evaluation der Trainings > Die Sozialisierung neuer Mitarbeitenden ist eine Kernaufgabe von Personalentwicklung > Talent Management ist heute ein Fokus von vielen Unternehmen – aber lässt sich häufig nicht klar von klassischer Personalentwicklung abgrenzen 42 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Vertiefende Literatur Basisliteratur > Kauffeld, S. (2019). Arbeits- Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor. Heidelberg: Springer. — Kap. 7 Weiterführende Literatur > Nerdinger, F. W., Blickle, G., & Schaper, N. (2019). Arbeitsund Organisationspsychologie, 2., überarbeitete Auflage. Heidelberg: Springer. — Kap. 19 43 Wohlbefinden und Mitarbeiterbindung Prof. Dr. Andreas Hirschi Abteilung Arbeits- und Organisationspsychologie A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Überblick > Work Engagement > Burnout / Stressmanagement > Employee Retention (Mitarbeiterhaltung) > Psychologischer Vertrag 2 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II WORK ENGAGEMENT 3 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Mitarbeitenden Engagement > “a positive, fulfilling, work-related state of mind that is characterized by vigor, dedication, and absorption “(Schaufeli et al., 2002). > Vigor (Vitalität): hohe Energie, mentale Resilienz > Dedication (Hingabe): Involvierung in die Arbeit, Gefühl von Bedeutung, Enthusiasmus, Herausforderung > Absorption (Absorbiertheit): voll konzentriert auf und in Anspruch genommen von der Arbeit; Schwierigkeiten, sich von der Arbeit zu lösen > Häufig als Gegenteil von Burn-out beschrieben: Gefühl von Zynismus, Erschöpfung, Wirkungslosigkeit 4 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Die Emotions-Quadranten Positive Emotion Arbeitszufriedenheit Engagement Passivität Burn-out Aktivität Stress Negative Emotion 5 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Prädikatoren von Engagement > Job Ressourcen: soziale Unterstützung, Feedback, Abwechslung, Autonomie, Entwicklungsmöglichkeiten — Fördern intrinsische und extrinsische Motivation > Persönliche Ressourcen: Ziele, Motivation, Zufriedenheit, Selbstbild Bakker, A. B. (2011). An Evidence-Based Model of Work Engagement. Current Directions in Psychological Science, 20(4), 265-269. https://doi.org/10.1177/0963721411414534 Bakker, A. B., Demerouti, E., & Sanz-Vergel, A. I. (2014). Burnout and Work Engagement: The JD–R Approach. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1(1), 389-411. https://doi.org/doi:10.1146/annurev-orgpsych-031413-091235 6 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Ergebnisse von Engagement > Arbeitsleistung – Warum? — Positive Emotionen bei der Arbeit — Gute Gesundheit — Mobilisieren erfolgreich Ressourcen Bakker, A. B., Schaufeli, W. B., Leiter, M. P., & Taris, T. W. (2008). Work engagement: An emerging concept in occupational health psychology. Work & Stress, 22(3), 187-200. 7 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Empirische Befunde von Meta-Analysen: Korrelate Mazzetti et al., 2021 8 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Empirische Befunde von Meta-Analysen: Leistung Christian et al., 2011 9 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Empirische Befunde von Meta-Analysen Interventionen > Interventionen zur Steigerung von Arbeitsengagement — Aufbau persönlicher Ressourcen – z.B. Steigerung von Selbstwirksamkeit, Resilienz oder Optimismus — Aufbau von Arbeitsressourcen – z.B. Steigerung von Autonomie, soziale Unterstützung oder Feedback — Training von Führungskräften – z.B. Workshops zum Erwerb von Kenntnissen und Fähigkeiten für Führungskräfte — Gesundheitsförderung – Ermutigung von Mitarbeitenden zu einem gesünderen Lebensstil und zur Reduzierung und Bewältigung von Stress Knight et al., 2017 10 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Empirische Befunde von Meta-Analysen – Längsschnittliche Studien Lesener et al., 2020 11 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II BURNOUT 12 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II SRF ECO vom 20.2.2017 13 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II 14 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Begriffe > Stressoren — Situationen / Ereignisse, die potentiell Stress auslösen > Ressourcen — Merkmale der Tätigkeit, der sozialen Umgebung oder der Person, die dem Stress entgegenwirken können > Coping (Bewältigung) — Versuch, Stressoren oder Stress zu vermeiden, zu minimieren oder damit umzugehen 15 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Belastung und Beanspruchung > Psychische Belastung (stressor): Die Gesamtheit aller erfassbaren Einflüsse, die von aussen auf den Menschen zukommen und psychisch auf ihn einwirken. > Psychische Beanspruchung (strain): Die unmittelbare (nicht die langfristige) Auswirkung der psychischen Belastung im Individuum in Abhängigkeit von seinen jeweiligen überdauernden und augenblicklichen Voraussetzungen, einschliesslich der individuellen Bewältigungsstrategien. 16 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Was ist ein Stressor? > Physische oder psychologische Anforderungen, auf die eine Person reagiert Arbeitsmenge Hitze, Kälte, Lärm Rollen-Stressoren Wahrgenommene Kontrolle Arbeitszeiten Zwischenmenschliche Konflikte Emotionsarbeit Zeitdruck 17 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Psychologische Stressoren > Wahrgenommene Kontrolle / Vorhersagbarkeit — Hängen mit Autonomie am Arbeitsplatz zusammen – > Das Ausmass mit dem Angestellte Kontrolle darüber haben, wie und wann ihre Arbeit erledigt werden muss Zwischenmenschliche Konflikte — Konkurrenzkampf, unterschiedliche Interessen, unfaire Behandlung > Rollen-Stressoren — Rollen-Ambiguität, Rollen-Konflikt, Rollen-Überlastung > > Konflikt zwischen Arbeit und Familie Emotionsarbeit — 2 Strategien: Surface acting & deep acting 18 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II 3 Faktoren von Stress 1. Arbeits-Stressoren, Belastung — z.B. Aufgaben-, Rollen Stressoren 2. Moderatoren des Stressprozesses — z.B. individuelle Merkmale, soziale Unterstützung 3. Konsequenzen von Stress, Beanspruchung — z.B. Burnout, Herzkrankheiten 19 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Faktoren von Stress nach Kahn & Byosiere (1992) 20 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Burnout > Extremer Zustand psychologischer Beanspruchung durch chronische Belastungen, mit denen das Individuum nicht umgehen kann > 3 Komponenten — Emotionale Erschöpfung — Zynismus/Depersonalisation — Gefühl von reduzierter Leistungsfähigkeit > Signifikante positive Korrelation mit Depression und Angst, aber keine Redundanz (Koutsimani et al., 2019) 21 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Wie entsteht Burnout? Persönliche Stressoren: - Hohe Leistungserwartungen - Hohe Involviertheit in der Arbeit Stressoren in der Arbeit und Organisation: - Rollenkonflikt - Rollenüberlastung - Häufigkeit, Länge und Intensität persönlicher Kontakte - Hohe Erwartungen des Unternehmens Emotionale Erschöpfung Depersonalisation Gefühl reduzierter Leistungsfähigkeit Einstellungs- und Verhaltenssymptome von Burnout: Negative Einstellungen, Ermüdung, Frustration, Hilflosigkeit, Zurückgezogenheit (von sozialen Kontakten und Freizeittätigkeit) Modell zur Entstehung von Burnout in Anlehnung an Kauffeld, (2014) 22 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Meta-Analyse zur Arbeitskontext und Burnout > > > Unterstützung am Arbeitsplatz und Gerechtigkeit am Arbeitsplatz schützen vor emotionaler Erschöpfung Hohe Anforderungen, geringe Arbeitskontrolle, hohe Arbeitsbelastung, geringe Entlohnung und hohe Arbeitsplatzunsicherheit erhöhen das Risiko für Erschöpfung Weniger Forschung und klare Ergebnisse für Zynismus und empfundene Leistungsfähigkeit Aronsson et al., 2017 23 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Interventionen zur Reduktion von Burnout – Meta-Analyse > > > Meditation und Entspannungstechniken Verbesserung rollenbezogener Fähigkeiten (Arbeits-relevantes Wissen, Kompetenzen) Kognitiv-verhaltensorientierte Interventionen — kognitive Umstrukturierung (dysfunktionalen Denkgewohnheiten zu erkennen und zu ändern) — Verhaltensaktivierung (Verhaltensweisen und Aktivitäten identifizieren und planen, die weniger anspruchsvoll sind) — Exposition und schrittweiser Umgang und mit schwierigen Situationen > waren wirksam zur Reduktion von emotionaler Erschöpfung — aber nicht für Zynismus und empfundene Leistungsfähigkeit — Interventionen zur Verbesserung von zwischenmenschlichen Fähigkeiten hatten keine sign. Effekte Maricuţoiu et al., 2016 24 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Burnout bei Studierenden > Durch mein Studium fühle ich mich ausgelaugt. > Ich bin völlig fertig nach einem Tag in der Universität. > Ich fühle mich schon müde, wenn ich morgens aufstehe und wieder einen Tag an der Hochschule vor mir habe. > Das Studium oder der Besuch von Lehrveranstaltungen bedeutet immer eine Belastung für mich. > Ich fühle mich durch mein Studium ausgebrannt. (1) nie, (2) einige Male im Jahr, (3) einmal im Monat, (4) einige Male im Monat, (5) einmal pro Woche, (6) einige Male pro Woche, (7) täglich Maslach Burnout Inventory Student Survey Schaufeli, Martinez, Pinto, Salanova, & Bakker (2002) Deutsch: Gusy & Lohmann (2011) 25 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II STRESS MANAGEMENT 26 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Reduktion und Management von Stress > Primäre Prävention Strategien — Modifikation oder Elimination von Stressoren bei der Arbeit — Beispiele – Arbeitsgestaltung – – z.B. Erhöhung von Einflussmöglichkeiten – Partizipation – Handlungsspielraum kognitive Restrukturierung 27 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Reduktion und Management von Stress (2) > Sekundäre Prävention Strategien — Veränderung von Reaktionen auf unausweichliche Stressoren — Beispiele – Stress Management Training – Kombination von Strategien, z.B. KognitivesVerhaltenstraining – Relaxionsübungen (PMR), Biofeedback – Soziale Unterstützung – Gesundheitsförderung 28 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Reduktion und Management von Stress (3) > Tertiäre Prävention Strategien — Umgang mit den Symptomen von Stress — Beispiele – Medizinische Pflege – Psychotherapie – Coaching – Laufbahnberatung 29 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II MITARBEITENDEN ERHALTUNG 30 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Drivers of Retention (Mitarbeitenden Erhaltung) Aus: Mathis (2011) 31 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Einflussfaktor: Arbeitgeber > Unternehmenskultur und Werte — Respekt gegenüber Mitarbeitenden — Erhalt von Arbeitsplätzen trotz Schwierigkeiten — Ethisches Verhalten > Management und Führung — Visionäre Führung — Klare Ziele und Wege zur Zielerreichung mit Verpflichtung der Mitarbeitenden > Arbeitsplatzsicherheit — Persönliche — Wechsel in den Führungsetagen 32 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Einflussfaktor: Job Design > Person-Job Passung — Durch Selektion — Durch gute Arbeitsbedingungen — Erlauben von „job crafting“ > Zeitliche Flexibilität — Teilzeit, Job sharing, flex time > Arbeits-Flexibilität — 4-Tage Woche, Kinderbetreuung, Heimarbeit 33 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Einflussfaktor: Karrieremöglichkeiten > Umfragen zeigen, dass Möglichkeit für persönliche Entwicklung eines der Top Kriterien für Wahl eines Arbeitgebers und Verbleib im Unternehmen ist; v.a. für unter 35-jährige > Training/Entwicklung/Mentoring — Weiterbildungen, Identifikation von Einsatzmöglichkeiten im Unternehmen > Karriereplanung — Interne Rekrutierung, Aufzeigen von Entwicklungsmöglichkeiten, Beförderungen aufgrund guter Leistung 34 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Einflussfaktor: Belohnung > Wettbewerbsfähige Bezahlung und Benefits — Bezahlung muss dem Markt und den persönlichen Vorstellungen der Mitarbeitenden entsprechen — Anderweitig besserer Lohn kann zu Abwanderung führen aber andere Faktoren sind wichtig für Verbleib — Benefits wie Pension, Krankenkasse, Hypothek, Bildungsgutscheine — Auch Waschservice, Autovermietung, Kinderbetreuung, Fitnesscenter,… > Anerkennung, „Mitarbeiter*in des Monats“; Feedback und Lob von Vorgesetzten für gute Leistung — Funktioniert nicht als Ersatz für Bezahlung, „negative Anerkennung“ bei nicht Belohnten, unechte Anerkennung 35 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Einflussfaktor: Beziehungen am Arbeitsplatz > Fair und ohne Diskriminierung > Unterstützung durch Vorgesetzte > Beziehung zu Mitarbeitenden / Arbeitskolleg*innen 36 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Warum gehen oder bleiben Mitarbeitende? > Viele Personen die gehen — Sind relativ zufrieden mit ihrem Job — Haben vorher nicht nach Stellen gesucht — Gehen aufgrund eines bestimmten Ereignisses und nicht wegen bestimmten persönlichen Einstellungen > Häufig Gründe, die ausserhalt der Arbeit liegen — z.B. Stellenwechsel des Partners, Job Angebot, familiäre Verpflichtungen > Gründe können an der Organisation und nicht in der Einstellung liegen — z.B. Bindung zu Arbeitsteams und Kollegen 37 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Job embeddedness > > > Verbindungen (Links) zu Personen oder Aktivitäten — Arbeitskolleg*innen — Freund*innen — Bekanntschaften Passung (Fit) von Job (und auch zu anderen Lebensbereichen) — Arbeitszeiten — Entwicklungsmöglichkeiten — Arbeitsbelastung Opfer (Sacrifice) welches bei Stellenwechsel erbracht werden müsste — Materiell — Psychologisch William Lee, T., Burch, T. C., & Mitchell, T. R. (2014). The Story of Why We Stay: A Review of Job Embeddedness. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1(1), 199-216. Mitchell et al. (2001) 38 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II PSYCHOLOGISCHER VERTRAG 39 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Psychologischer Vertrag > „die ungeschriebenen Erwartungen, welche Arbeitnehmer und Arbeitgeber über die Art ihrer Arbeitsbeziehung haben“ (Mathis & Jackson, 2010, p.68) > Ist subjektiv, häufig diffus, basierend auf Erwartungen und Wahrnehmungen von „Fairness“ > Betrifft sowohl konkrete Bereiche (z.B. Bezahlung, Arbeitsproduktivität, Anwesenheitsplicht)… > … als auch nicht direkt greifbare Bereiche (z.B. Loyalität, faire Behandlung, Arbeitsplatz Sicherheit) 40 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Veränderungen im Psychologischen Vertrag > Früher gute Arbeitsleistung gegen: — Arbeitsplatzsicherheit — Karriere-Aufstieg — Lohnsteigerung > Neu — Flachere Organisationen, weniger Hierarchiestufen Weniger Aufstiegsmöglichkeiten − Downsizing Entlassungen unabhängig von Leistung 41 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Moderner Psychologischer Vertrag Arbeitgeber bietet Mitarbeitende bieten Wettbewerbsfähige Kontinuierliche Verbesserung Vergütung und Zusatzleistungen Flexibilität zur Balance von Beruf und Privatleben Unterstützung zur Karriere- der eigenen Fähigkeiten und der Produktivität Vernünftiges Ausmass an Zeit in der Organisation Extra Einsatz wenn nötig Entwicklung 42 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Zusammenfassung > Über Arbeitszufriedenheit hinaus wollen Unternehmen Arbeits-Engagement > Mitarbeitendenbindung ist für Unternehmen sehr wichtig > Mitarbeitendenbindung wird durch verschiedene Faktoren inund ausserhalb der Kontrolle des Unternehmens beeinflusst > Emotionale Bindung an das Unternehmen ist wichtig > Arbeitszufriedenheit ist ein wichtiger Faktor für Verbleib im Unternehmen – aber nicht der Einzige > Neue psychologische Verträge sind transaktional und basieren nicht auf Loyalität 43 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Vertiefende Literatur Pflichtliteratur > Kauffeld, S. (2019). Arbeits- Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor. Heidelberg: Springer. — Kap. 11 Weiterführende Literatur > Nerdinger, F. W., Blickle, G., & Schaper, N. (2019). Arbeitsund Organisationspsychologie, 2., überarbeitete Auflage. Heidelberg: Springer. — Kap. 24 44 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Referenzen > > > > > > > > > > Aronsson, G., Theorell, T., Grape, T., Hammarstrom, A., Hogstedt, C., Marteinsdottir, I., Skoog, I., Traskman-Bendz, L., & Hall, C. (2017). A systematic review including meta-analysis of work environment and burnout symptoms. BMC Public Health, 17, 264. https://doi.org/10.1186/s12889-017-4153-7 Christian, M. S., Garza, A. S., & Slaughter, J. E. (2011). Work engagement: A quantitative review and test of its relations with task and contextual performance. Personnel Psychology, 64(1), 89-136. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2010.01203.x Knight, C., Patterson, M., & Dawson, J. (2017). Building work engagement: A systematic review and meta-analysis investigating the effectiveness of work engagement interventions. Journal of Organizational Behavior, 38(6), 792-812. https://doi.org/10.1002/job.2167 Koutsimani, P., Montgomery, A., & Georganta, K. (2019). The Relationship Between Burnout, Depression, and Anxiety: A Systematic Review and Meta-Analysis. Frontiers in Psychology, 10. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2019.00284 Lesener, T., Gusy, B., Jochmann, A., & Wolter, C. (2020). The drivers of work engagement: A meta-analytic review of longitudinal evidence. Work and Stress, 34(3), 259-278. https://doi.org/10.1080/02678373.2019.1686440 Mazzetti, G., Robledo, E., Vignoli, M., Topa, G., Guglielmi, D., & Schaufeli, W. B. (2021). Work Engagement: A meta-Analysis Using the Job Demands-Resources Model. Psychological Reports. https://doi.org/10.1177/00332941211051988 Maricuţoiu, L. P., Sava, F. A., & Butta, O. (2016). The effectiveness of controlled interventions on employees’ burnout: A meta‐analysis. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 89(1), 1-27. https://doi.org/10.1111/joop.12099 Schaufeli, W. B., Salanova, M., González-romá, V., & Bakker, A. B. (2002). The measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach. Journal of Happiness Studies, 3(1), 71-92, https://doi.org/10.1023/A:1015630930326. Schneider, B., Hanges, P. J., Smith, D. B., & Salvaggio, A. N. (2003). Which comes first: Employee attitudes or organizational financial and market performance? Journal of Applied Psychology, 88(5), 836-851, https://doi.org/10.1037/00219010.88.5.836. Judge, T. A., Thoreson, C. J., Bono, J. E., & Patton, G. K. (2001). The job satisfaction-job performance relationship: A qualitative and quantitative review. Psychological Bulletin, 127, 376-407. 45