Marketing Relazionale PDF

Le premesse del marketing relazionale Questa idea di relazione nasce sul piano teorico da una revisione nel 1970 del concetto di scambio: fino al 2 dopoguerra era consolidata l'idea che in ambiente economico lo scambio potesse essere solo uno scambio UTILITARISTICO scambio utilitaristico: i sogg...

Le premesse del marketing relazionale Questa idea di relazione nasce sul piano teorico da una revisione nel 1970 del concetto di scambio: fino al 2 dopoguerra era consolidata l'idea che in ambiente economico lo scambio potesse essere solo uno scambio UTILITARISTICO scambio utilitaristico: i soggetti effettuano lo scambio quando ottimizzano la rispettiva utilità scambio simbolico: avviene tutte le volte che una delle 2 parti rinuncia ad ottimizzare la sua utilità attesa, e ne rinuncia consapevolmente→ una parte trae vantaggi dallo scambio e l’altra no scambio misto: si hanno elementi sia utilitaristici che simbolici la componente simbolica può essere alimentata da: variabili endogene: sono legate alle parti che partecipano alla relazione: ➔ attrattività interpersonale o similarità comportamentale: quando esistono delle sintonie tra 2 soggetti è verosimile che aumenti la componente simbolica dello scambio, 2 soggetti tendono a sub ottimizzare se esistono delle note di compensazione che sono legate all’attrattività e alla similarità comportamentale; es. non volere i soldi per delle fotocopie fatte ad un amico ➔ prestigio percepito dalla controparte/stima della controparte: si sub ottimizza per quanto vale la controparte, è un comportamento più strumentale; ➔ status e ruolo sociale dei soggetti: può essere che le persone siano disposte a sostenere delle spese molto alte per poter interagire con chi rappresenta un gruppo sociale di riferimento; ➔ caratteristiche e credibilità delle informazioni scambiate: se le info scambiate sono altamente attendibili e credibili si rinuncia ad ottimizzare la propria utilità; ➔ rapporto prodotto-denaro: ciò è dovuto dal fatto che si hanno diversi poteri di acquisto quindi a seconda del rapporto prodotto denaro che esiste tra le parti si inseriscono delle componenti simboliche variabili esogene: sono legate a quello che fanno i concorrenti: ➔ offerta dei concorrenti: quando i concorrenti nella nostra area di business iniziano a scambiare simbolicamente, diventa quasi necessario comportarsi in modo analogo perché sarebbe quasi disprezzato il fatto che non è stato fatto; ➔ politiche ed obiettivi aziendali: rinuncio ad un ottimizzazione perchè per me ha molto più valore la dimensione simbolica del contributo al benessere collettivo, ci sono tante imprese che consapevolmente decidono di non utilizzare il loro profitto per contribuire alla loro cittadinanza rispetto ai territori di riferimento; ➔ forze sociali: es. salario minimo, riduzione della settimana lavorativa, reddito di cittadinanza ➔ norme, etica e restrizioni legali: nel corso del tempo ci sono dei nuovi modelli etici che inducono imprese ecc ad introdurre delle componenti simboliche nel loro scambio, per accelerare questi modelli etici possono essere introdotte delle norme la norma interviene tutte le volte che l’adesione a nuovi codici etici non è spontanea e non è diffusa  Role theory e interazione di servizio riguarda le interazioni tra soggetti all'interno degli episodi di scambio: sono diadiche, ovvero riguardano 2 soggetti; anche se mediate hanno comunque in background il fatto che avvengono tra uomini; gli episodi di scambio sono caratterizzati da performance di ruolo, ovvero ogni episodio di scambio prevede che ciascuna delle parti coinvolte riconosca le performance di ruolo che deve eseguire; queste performance vengono ritualizzate, si riconoscono e si ripetono e una volta che la ripetizione ha concluso il percorso di apprendimento, viene eseguito con uno sforzo cognitivo ridotto; i comportamenti di ruoli sono interdipendenti, cioè la reazione è conseguente alla modalità con cui è iniziata la performance, l’appropriatezza della performance è sempre giudicata dagli altri; le aspettative di ruolo sono delle previsioni sulla performance di ruolo dell’altro, devono essere consonanti, se c’è consonanza l'interazione è più facile; laddove la consonanza di ruolo alimenta l'interazione sociale, è più probabile che l’output sia più soddisfacente per entrambe parti→ la consonanza aumenta l’efficacia di relazione; la discrepanza tra aspettative di ruolo diminuisce l’efficienza, se non riusciamo a migliorare le aspettative di ruolo peggioriamo l’efficienza EFFICACIA= c’è tutte le volte che a parità di costi si garantiscono delle valorizzazioni superiori EFFICIENZA= c’è tutte le volte che a parità di valore assegnato, si comprimono i costi per generarlo Un sistema di erogazione deve fornire delle performance di ruolo e deve far sì che la consonanza delle aspettative di ruolo arrivi nel modo più veloce possibile e deve correggere tutte le dissonanze esistenti perché questo genera inefficienza Il ciclo di vita della relazione Lo studio del ciclo di vita della relazione serve a comportarsi in modo diverso in funzione delle caratteristiche che il cliente sta assumendo in virtù del fatto che si stia trovando in una fase rispetto a un'altra, l’interazione deve evolvere Prevede 4 stadi, che NON hanno una durata standard: 1) stadio pre-relazionale: è lo stadio di valutazione da parte dell'acquirente dell'opportunità di entrare in relazione con un nuovo fornitore questa valutazione è prodotta da: episodi particolari nelle relazioni esistenti che può essere un evento critico negativo, valutazione generale della performance dei fornitori esistenti, sforzo dei non-fornitori con contenuto promozionale, le informazioni provenienti da altri che sono fruitori del nuovo ipotetico fornitore l’acquirente può entrare a contatto con il nuovo fornitore, dove si ha una valutazione condizionata da: termini comparativi rispetto all'esperienza precedente anche alla luce del fortissimo livello di incertezza esistente→ tutte le volte che una persona cambia erogatore si ha uno sforzo cognitivo altissimo Il livello di coinvolgimento è nullo da entrambe le parti, i costi di uscita del fruitore sono ancora molto bassi 2) stadio inziale: se gli episodi si ripetono, si entra nella fase iniziale -esperienza: bassa -incertezza: alta -coinvolgimento: basso -apprendimento/adattamento: l’erogatore inizia a fare molti investimenti per gestire la relazione e abbattere l'incertezza 3) stadio dello sviluppo: -esperienza: in crescita -incertezza: si riduce -coinvolgimento: aumenta ed aiuta a stabilizzare la relazione tutte le volte che aumenta il coinvolgimento, aumenta la tolleranza nel confronto degli errori altrui nel corso della prestazione -apprendimento/adattamento:i percorsi di adattamento sono crescenti e a quelli formali si aggiungono quelli informali, si sta formando uno script unico quando gli script sono messi a punto perfettamente diventano latenti e quindi non sono trasferibili quanto più si riesce a prendere ed adattare, quanto più entrambe le parti riescono a risparmiare sui costi di fruizione e di erogazione 4) stadio di lungo periodo: -esperienza: elevata -incertezza: non c’è → processo di istituzionalizzazione= ripetitività degli episodi di scambio senza più la consapevolezza del reale motivo per cui è iniziato lo scambio -coinvolgimento: massimo, ma percepito quello della controparte in calo- tutte le volte che il coinvolgimento di una delle parti è sul piano sostanziale molto elevato ma percepito come in calo dalla controparte, si rischia il processo di istituzionalizzazione -apprendimento/adattamento: si minimizza il costo che la relazione richiede Fasi relazionali e marketing operativo 1) stadio pre-relazionale: -prodotto: i sistemi di erogazione lavorano prevalentemente sui vantaggi comparati facilmente leggibili dei propri servizi centrali, accessori e periferici- tutte le dimensioni di prodotto sono dimensioni di rafforzamento dei vantaggi relativi al portafoglio dei servizi -prezzo: è lo strumento per negoziare l'accesso alla relazione, ci sono degli adattamenti puntuali di prezzo che accelerano la propria capacità promozionale rispetto alla struttura di portafoglio -comunicazione: è prevalentemente pianificata per raggiungere dei grandi pubblici, è informativa e ricorre agli strumenti di comunicazione tradizionali -distribuzione: deve essere definita al principio di prossimità, ovvero di agevole accesso e ciò si ottiene grazie all’elevata replicazione del sistema di erogazione dato che i sistemi di erogazione non possono avvalersi di canali di distribuzione, per scegliere le strategie di distribuzione vuol dire scegliere strategie di crescita -analisi: bisogna preoccuparsi della soddisfazione sugli episodi campionari 2) stadio iniziale: -prodotto: enfasi sulla dimensione informativa perché consente di dare una visione più approfondita della struttura del portafoglio e sulla dimensione sociale perché attraverso questa si iniziano ad alimentare le dimensioni di affidabilità, reattività, e rassicurazione di qualità -prezzo: è gestito al livello tattico, ovvero è adattato in base alle caratteristiche dell’utente -comunicazione: è pianificata ma diventa cruciale la comunicazione di processo, la quale viene costruita durante l’interazione mandando quella pianificata in background -distribuzione: la distribuzione interna riguarda il personale di contatto e si introduce il principio di selettività attraverso un personale dedicato -analisi: monitoraggio sulle dimensioni comportamentali di fedeltà 3) stadio dello sviluppo: -prodotto: cross e up selling -prezzo: ridefinizione del concetto di valore, contribuisce alla comprensione del prezzo richiesto -comunicazione: è di processo indiretta ovvero in fase processuale si scambiano contenuti non pertinenti all'erogazione del servizio -distribuzione: diventa esclusiva, l’erogatore è esclusivo nella desiderata dell’utente e nella consapevolezza dell’erogatore -analisi: si analizzano le variabili comportamentali, ciò è correlato alle dimensioni di fedeltà attitudinali 4) stadio di lungo periodo: -prodotto: si conclude l'operazione di cross e up selling attraverso la ridefinizione dei margini, ovvero trovando soglie di saturazione diverse -prezzo: diventa una sorta di strumento di controllo per il fruitore, diventa uno strumento per garantirsi che le dimensioni di atmosfera funzionano e non si sta avviando un percorso di istituzionalizzazione -comunicazione: è di processo di servizio, è indiretta, ed è autogestita ovvero vengono introdotti dei codici personali e non trasferibili -distribuzione: principio di esclusività -analisi: si pone attenzione alla soddisfazione episodica che è cruciale e si monitorano tutti i tipi di fedeltà Redditività e fedeltà del cliente La soddisfazione è l'antecedente della fedeltà, ovvero è una condizione necessaria ma non sufficiente purché il cliente sia fedele Un cliente è fedele sul piano comportamentale in 2 modi: per frequenza di accesso sul sistema di erogazione ed esclusività del brand in categoria Queste 2 dimensioni comportamentali hanno molto più valore se sono preceduti da un fedeltà di giudizio/attitudinale - insieme delle ragioni o dei sentimenti che alimentano l’intenzione di stare in relazione Esistono 4 tipologie di fedeltà attitudinale: 1. fedeltà cognitiva: è una fedeltà basata sul ragionamento e quindi sulle considerazioni che derivano dal vantaggio comparato percepito su una determinata offerta rispetto all’offerta concorrente, per essere istituita richiede l’esistenza del vantaggio comparato e per essere mantenuta richiede il mantenimento del vantaggio comparato e soprattutto per essere destabilizzata è necessario che i concorrenti si allineino al vantaggio comparato, in genere garantisce la saturazione della fedeltà comportamentale a livello di ripetitività di accesso e garantisce un po’ meno la totale esclusività, perché il vantaggio comparato è solo su alcune dimensioni del vettore attributo del processo del servizio; 2. fedeltà affettiva: ha a che fare con il rafforzamento delle intenzioni in virtù delle emozioni che si provano, è difficile da costruire perché è basata sulla componente sociale di interazione e sulla struttura di atmosfera della relazione, è endogena ovvero è molto meno componibile e destabilizzante, queste dimensioni rafforzano le dimensioni di esclusività comportamentale; 3. fedeltà conativa: è basata sulle emozioni ma si aggiunge il sentimento di coinvolgimento, il maggior coinvolgimento nasce dalla convinzione che quel trade off è un trade off che non tiene conto di tutta una serie di condizioni di contesto, è quella fedeltà che induce a stare nella relazione anche se si ha la consapevolezza che esistono soluzioni economicamente migliori praticabili; 4. fedeltà rafforzativa: si manifesta quando le persone sono disposte a pagare degli alti costi psicologici o monetari per rimanere in relazione; In ogni caso, tutte queste fedeltà, sono rafforzate e stabilizzate dal susseguirsi di eventi soddisfacenti ➔ La fedeltà conativa e quella rafforzativa sono fedeltà che in modo esponenziale accelerano l’esclusività di relazione ➔ Tutte queste fedeltà hanno la caratteristica di formarsi e di sostituirsi nel tempo, ovvero la fedeltà cognitiva nel tempo diventa affettiva, quella poi diventa negativa e infine diventa rafforzativa, ma non è detto che questo processo di sostituzione avvenga per ogni utente perché sono legate alle strutture dei bisogni; il processo di sostituzione è un processo graduale, ovvero a volte coesistono diverse componenti ➔ Non si può andare a ritroso→ovvero se si perde fedeltà conativa o rafforzativa poi si interrompe la relazione, gli spazi di recupero sono bassi es. se un cliente è in fase affettiva e succedono degli episodi sgradevoli, la fedeltà FINISCE, non torna in fase cognitiva ➔ Quando un utente presidia una dimensione di fedeltà, non è più in grado di argomentare la precedente ovvero trattengo solo le ultime componenti della fedeltà sulla quale sono attivato Solo le fedeltà comportamentali alimentate da fedeltà attitudinali sono stabili, altrimenti si parla di abitudini se c’è solo fedeltà comportamentale e questa si può interrompere facilmente Tentativo di associazione delle curve dei costi e dei ricavi ai tipi di fedeltà esistenti Se distribuiamo l’investimento iniziale su tutta la durata della relazione, se aggiungiamo un reddito base legato al margine che presupponiamo di ottenere anche non essendo in relazione, mano a mano che queste fedeltà si trasferiscono, attraverso il cross selling, migliorano il volume → il margine assoluto è associato al cliente Mano a mano che cambio tipologia di fedeltà, riesco ad aumentare il fabbisogno in categoria e ad associare delle categorie ulteriore Il volume aumenta in modo esponenziale e si riducono i costi di erogazione La fedeltà attitudinale va costruita secondo un principio di mutualità e di reciprocità Analisi strategica e attività operativa In una prospettiva relazionale, la gestione strategica e la gestione operativa sono molto vicine: la gestione strategica in senso stretto ha a che fare con l’analisi della potenzialità di tutte le relazioni di cui disponiamo, valutazione della funzione svolta da ogni relazione in ciascun cluster, risorse da assegnare a ciascuna relazione in funzione dei risultati che si vogliono ottenere la gestione operativa in senso stretto ha a che fare con la corretta interpretazione delle risorse e degli strumenti messi a disposizione in funzione della fase in cui si colloca la relazione e l’adozione di politiche e tattiche funzionali al raggiungimento degli obiettivi strategici Le condizioni ambientali agevolanti l’adesione al marketing relazionale 1) gli strumenti di marketing tradizionale, hanno nel corso del tempo perso di capacità predittiva e quindi esecutiva, quando l'ambiente economico si è trasformato da complicato a complesso ambiente complicato= ambiente in cui è difficile ma è ancora possibile fare delle previsioni e si può associare una probabilità di accadimento degli eventi ambiente complesso= ambiente in cui regna l’incertezza e non si può associare una probabilità di accadimento degli eventi 2) tutte le fedeltà stabili sono associate a dei livello di servizio crescenti alle componenti materiali di prestazione e il servizio è un processo, la dimensione del tempo inizia a essere rilevante 3) acquisire nuovi clienti ha dei costi che crescono in modo esponenziale 4) sui clienti abituali si ha un presidio e controllo maggiore della qualità e della soddisfazione rispetto a soggetti sconosciuti→ le nuove acquisizioni devono essere alimentate e remunerate dai maggiori margini generati dalla matrice dei clienti stabili Tutte le volte che presidiamo le relazioni con i clienti, riduciamo l'incertezza, riduciamo i costi di gestioni, aumentiamo la possibilità di cross selling, alimentiamo la capacità di generare innovazione e alimentiamo tutta la comunicazione di processo indiretta (il passaparola) L’analisi strategica dei clienti- CRM E’ un'analisi in fasi e le fasi sono nidificate: la 1° fase è sempre una fase di segmentazione interna→ prendiamo in riga tutti i nostri clienti in colonna mettiamo le variabili che riteniamo utili ai fini della segmentazione (variabili di relazione); la segmentazione esterna consiste nell'adottare una procedura statistica che raggruppa gli acquirenti che hanno delle omogeneità rispetto alle variabili adottate in modo tale da produrre la maggior distanza possibile tra cluster che contengono disomogeneità comportamentali; la 2° fase consiste nel capire se questi cluster hanno il corretto posizionamento competitivo, se loro sono adeguatamente posizionati rispetto al loro mercato di riferimento e se noi siamo adeguatamente posizionati rispetto ai nostri concorrenti diretti Solo dopo questa fase io posso individuare i deposizionamenti rispetto ai concorrenti la 3° fase riguarda l’analisi dei clienti chiave, è un'analisi dei cluster critici che prima avviene a livello aggregato (congiunto) e poi a livello individuale Il posizionamento nel ciclo di vita della relazione 1° FASE: La segmentazione interna è basata su dei dati che hanno a che fare con i clienti interni, è basata su variabili legate al marketing relazionale (riga): 1) volume delle vendite: rappresenta quanto un cliente permette all’impresa/sistema di erogazione di fatturare in un dato intervallo temporale; 2) uso risorse strategiche: ha a che fare con le risorse materiali o immateriali che devono essere dedicate al cliente 3) età della relazione: durata della relazione; 4) incidenza del fornitore sugli acquisti del cliente: è come misurare il tasso di esclusività in termini di incidenza degli acquisti; 5) marginalità sul cliente: può essere di vario tipo, in genere si lavora sul margine lordo del cliente Attraverso un processo statistico si aggregano i clienti e si formano dei sottogruppi, che sono sottogruppi di tutta la matrice omogenei, perché contengono all'interno i clienti che rispetto a quella variabili hanno dei valori simili, si assicura la massima distanza tra le differenze dei sottogruppi, grazie a questo processo si identificano i segmenti/ cluster clienti(colonna): clienti di domani: sono i clienti in fase di avvio della relazione, comprano poco, usano molte risorse strategiche, sono acquisiti da poco e hanno dei tassi bassi die esclusività e con marginalità bassa; clienti speciali: comprano tanto, assorbono tante risorse strategiche, stanno in relazione da molto tempo, hanno tassi di esclusività alti e elevate marginalità detti anche clienti strategici perché oltre a contribuire in termini di volume valore e margine, contribuiscono anche a un processo di innovazione e miglioramento del sistema di erogazione;  clienti regolari: sono clienti non garantiscono le massime marginalità o i massimi volumi ma sono prossimi alla fase di istituzionalizzazione nella relazione, ovvero all'entrata nel lungo periodo; clienti di ieri: sono clienti costosi perché contribuiscono abbastanza poco ai risultati del sistema e richiedono degli sforzi di gestione, sono in relazione da tanto tempo N.B. L’'impresa può usare altre variabili rispetto a queste, questa è un è un esemplificazione, queste variabili sono quelle più importanti per descrivere in quale fase del ciclo di relazione siamo, quale fedeltà viene alimentata, quale tassa di esclusività possiamo immaginare, quale margine per cliente abbiamo Rispetto a questa organizzazione possiamo dire che il portafoglio è in equilibrio quando ha una corretta distribuzione dei volumi complessivi e della numerica dei clienti sui 4 cluster Rispetto al processo di segmentazione interna l'impresa deve controllare che i cluster siano cluster distribuiti per volume delle vendite e numerica dei clienti in modo equilibrato, ovvero che buona parte della matrice deve essere formata da clienti regolari, una parte (10-12%) sarà formata da clienti di ieri, i quali pian piano usciranno dal sistema, i clienti di domani e speciali stanno attorno al 15-20% della matrice Questa prima fase serve per ragionare sul livello di equilibrio raggiunto dal portafoglio, serve anche per misurare quale distanza c’è tra il volume medio cliente e il volume medio cluster E’ importante conoscere anche la distanza dalla media di matrice dalle medie dei singoli cluster: se la differenza è molto bassa vuol dire che i cluster sono poco differenziati I cluster sono diversi anche se condividono dei valori uguali Il posizionamento competitivo del portafoglio clienti 2° FASE: in questa fase i cluster vengono posizionati su degli assi che hanno delle misure di competitività e di attrattività: se siamo nell'ambito B2B la quota di mercato è la quota di mercato media dei clienti di ogni cluster e il tasso di acquisto dei clienti è il tasso di crescita del mercato a cui ci rivolgiamo se siamo nell’ambito B2C,il tasso di crescita degli acquisti dei clienti è ancora una variabile che possiamo usare per misurare l'attrattività, mentre al posto della quota di mercato si mette il valore reputazionale o di testimonial del cliente rispetto al mercato target di riferimento ➔ asse x= indicatore di competitività dei clienti ➔ asse y = attrattività degli acquisti dei clienti I cluster sono rappresentati dai cerchi, ovvero superfici racchiusi in una circonferenza (bolle), la grandezza della bolla esprime la quota di fatturato garantita da ogni cluster La superficie delle bolle è ripartita in spicchi: questo spicchi esprimono il tasso di esclusività di un fornitore L’analisi competitiva è riferita a ciascun cluster, grazie a questa analisi possiamo rilevare le criticità Se noi siamo l'impresa C: ➔ Il cluster grigio è quello che garantisce maggiore fatturato ed è quello che ha il tasso di esclusività maggiore, cluster di semi-esclusivi, in quanto i clienti si approvvigionano per il 75% da noi ➔ Il cluster rosso ci fa fatturare meno e in più e rappresentiamo il 30% del fabbisogno complessivo dei clienti in categoriA ➔ Il cluster bianco è quello in cui fatturiamo meno e rappresentiamo il 10% del fabbisogno, tassi di esclusività molto bassi ➔ Il cluster C ci dice che abbiamo un tasso di esclusività al 100% ma con clienti che comprano poco L’analisi del clienti chiave- congiunta Questi cluster poi vengono studiati 3° FASE PARTE A: ➔ esplodere un cluster vuol dire rappresentare attraverso le bolle ciascun cliente che compone il cluster, così facendo ottengo la dispersione attorno alla media dei singoli individui che compongono il cluster asse x= la posizione competitiva è il tasso di esclusività asse y= tasso di crescita del mercato del cliente I parametri basso, medio,alto di questa matrice sono rispetto alla media del cluster Questa matrice ci indica le possibili cause del deposizionamento competitivo Ogni volta che spostiamo una bolla decidiamo con quale progressione aumentare la dimensione e con quale progressione allargare lo spicchio L’analisi dei clienti chiave- congiunta 3° FASE PARTE B: In tale fase vengono riprogrammate le azioni su ciascuno degli individui, cioè si guarda il portafoglio degli acquisti di un individuo e si identificano le azioni che è possibile fare sul suo portafoglio. Si analizza un cliente critico, che rispetto a un portafoglio prodotti fatto di: nuove linee (prodotti futuri) linee speciali linee normali linee in uscita dal portafoglio (prodotti di ieri) Grazie all’analisi di composizione degli acquisti definiamo le azioni di cross e up selling e definiamo in funzione della fase di fedeltà attitudinale su cui è se riusciamo a spingere sul gradino superiore La gestione operativa delle relazioni ➔ se noi vogliamo intervenire sul cluster agendo sui singoli clienti e vogliamo tenere alti all'interno del portafoglio i livelli di distanza dalla media di ciascuna delle variabili che abbiamo utilizzato, ogni relazione deve essere gestita in modo personalizzato ➔ tutti i percorsi di adattamento sono frutti dell'interazione con la logica delle performance di ruolo, aspettative delle performance di ruolo…quindi tutta la dimensione comunicativa e sociale è cruciale per cambiare i tassi di esclusività IL MARKETING DEI SERVIZI Nuove leve e rilettura delle leve tradizionali Servizi e leve di marketing Il portafoglio servizi a disposizione di un sistema erogazione dipende dalle scelte di progettazione organizzativa del sistema di erogazione stesso. Quando si parla di portafoglio servizi si parla di scelte strategiche relative agli assetti di erogazione che il sistema si è dato. Leve: ❖ personale di contatto: gestione organizzativa delle risorse umane ❖ prezzo: è difficile assegnare il rpezzo nell’ambito dei servizi ❖ comunicazione ❖ sistema di recupero: opportunità di recupero del disservizio ❖ servicescape= supporto fisico ❖ distribuzione: fa riferimento alle strategie di crescita Servicescape: funzioni ed impatto sull’utente Il supporto fisico è generalmente tutta l'infrastruttura esistente di un intero sistema di erogazione, l'infrastruttura esistente può a sua volta essere costituita da elementi intangibili e da elementi tangibili (carattere di materialità) Il servicescape è il sottoinsieme di elementi tangibili e intangibili che intervengono in un determinato momento nel processo di erogazione Funzioni: di confezione: il servicescape è l’equivalente del packaging di un prodotto, descrive le modalità di accesso al sistema e la sua composizione (istruzioni e modalità d'uso); di facilitazione: alcuni servicescape servono per facilitare l’accesso al sistema di erogazione; di socializzazione: alcuni servicescape servono per socializzare (es. tavoli al 1 piano dell’uni) e per dividere (es. carceri, tornelli…);  di differenziazione: può essere utilizzato per esaltare gli elementi che rappresentano la propria capacità differenziante Come la gente pensa che il servicescape influisca sui giudizi e i comportamenti delle persone →ci sono delle variabili di impatto che generano delle reazioni (giudizi) e in funzione delle reazioni che abbiamo assumiamo certi tipi di comportamenti Variabili di impatto: a) ambientali: temperatura, aria, rumore/musica, odore, luce… vengono stabilite dalla legge e sono legate a delle reazioni fisiologiche (5 sensi), -rumore: ha un potere di distrazione altissimo; -i suoni gradevoli possono essere dei suoni che accelerano o rallentano il processo di erogazione; -odori: stimolano i bisogni es. profumo del pane nel supermercato; -luce: la qualità della luce condiziona la performance sia del fruitore che dell’erogatore; -colori: hanno dei significati diversi e degli ambienti culturali diversi es. nero simbolo di eleganza e di lutto, ci sono delle tonalità che rilassano e altre che tendono ad accellerare Tendono a modificare l’esecuzione dei processi di erogazione b) funzionali: -layout: se ordinato accelera la fruizione, se libero o a isola aumenta il tempo di permanenza; -attrezzatura: tutte le volte che noi vediamo delle attrezzature vecchi abbiamo una percezione di disfunzionalità e viceversa; -arredamento ecc..: lo stile dell’arredamento dice tanto della prospettiva che un sistema di erogazione tende adottare; c) simboliche: -insegne: tutto quello che aiuta a recuperare, il nome, il brand del sistema di erogazione; -realizzazioni artistiche: es. vetrine; -estetica: condiziona il pregiudizio; Tutte queste variabili d'impatto alimentano delle percezioni, e in funzione delle percezioni si hanno delle reazioni diverse: le reazioni possono essere del fruitore, dell'erogatore ma anche del personale di contatto, sono degli stati di giudizio reazioni fisiologiche: dolore, comfort, movimento→percepisco dalle variabili d’impatto che mi fa stimare un ipotesi di spostamento, integrazione fisica→ sentirsi a proprio agio/a disagio rispetto all'infrastruttura esistente; reazioni cognitive: le variabili di impatto possono consolidare delle convinzioni o introdurre degli elementi di critica rispetto alle convinzioni che si sono consolidate, processo di categorizzazione→ nella nostra testa ci sono delle categorie costruite attraverso l'esperienza, nelle quali tendiamo ad inserire ciò che ci si presenta, vengono assegnati dei significati simbolici; reazioni affettive/emotive: impattano su degli stati di breve,temporanei→umore, impattano su degli stati di lungo, persistente→atteggiamento L’insieme di queste reazioni può indurre dei comportamenti: sui clienti/ acquirenti: -attrazione: ha a che fare con la stimolazione dell'accesso al sistema che non implica necessariamente decisione di spesa, vuole stimolare l'entrata ma non necessariamente la fruizione, ciò si può fare attraverso i suoni, le luci, la musica… -permanenza/esplorazione: sono organizzati per far stare il cliente molto tempo all’interno, mentre altri minimizzano i tempi di permanenza, l’esplorazione ci aiuta ad associare a determinati sistema di erogazione delle dinamiche comportamentali che poi diventano ripetitive che poi portano a un processo di fidelizzazione; -spesa: si possono alimentare dei comportamenti di spesa; -ritorno: il servicescape può essere organizzato per alimentare il ritorno sul sistema di erogazione; -pianificazione: sono dei sistemi che autorizzano l'accesso solo se pianificato (su prenotazione); sul personale di contatto: -affiliazione: senso di appartenenza a una comunità; -esplorazione: anche i dipendenti sono indotti ad esplorare dei processi esplorativi diversi in funzione delle strutture dei servicescape; -persistenza: ci sono dei servicescape fatti talmente tanto bene per cui le persone progettano di restare prestatori di lavoro nel tempo e viceversa; -impegno: è fortemente legato alla persistenza, il coinvolgimento/ l’importanza che si dà al processo di erogazione cresce; -pianificazione di carriera: variabili di impatto giuste e ripetute producono reazioni cognitive ed emotive positive e quindi i soggetti possono essere indotti a certe ipotesi o certi percorsi di pianificazione di carriera all'interno dell'organizzazione IMPO! il modello generale funziona sempre ma non esistono delle variabili ad impatto generalizzato perché il modello è service specific, ovvero ogni sistema di erogazione deve crearsi le sue variabili di impatto, deve stimare le reazioni che produce e quindi valutare i comportamenti che può alimentare Il recupero del disservizio Il sistema di recovery è un sistema di erogazione che si attiva quando fallisce il sistema centrale, alcuni sistemi di erogazione sono progettati per essere convertiti in recovery al momento del fallimento altri invece hanno sistemi di recovery paralleli ed esistono sempre in attesa di essere attivati es. pronto soccorso, customer care al supermercato (parallelo) è importante perchè se adeguatamente attivato, può produrre 2 output: 1) rimanere in relazione con dei soggetti che potrebbero defezionare; 2) se il recovery interagisce in modo opportuno può indurre a un giudizio di soddisfazione anche a fronte del fallimento del sistema centrale Il sistema di recovery è caratterizzato per una condizione paradossale, ovvero la sua presenza induce a considerare il sistema di erogazione più affidabile: un sistema che ha la certezza di non fallire mai o ha una probabilità bassissima di fallimento non dovrebbe spendere soldi per progettare un sistema di recovery, il fatto che ci sia dovrebbe essere segnaletico di una probabilità non marginale che fallisca e quindi dovrebbe essere un allert, invece nella percezione di molti utenti è rassicurante, ciò garantisce che sonos atte previste anche le soluzioni in caso di fallimento Caratteristiche: deve essere progettato per sollecitare le lamentele: raccogliere lamentele e richiami serve perché consente di continuare ad interagire con soggetti che altrimenti potrebbero lasciare ma permette anche di raccogliere una casistica in modo sistematico che ha una funzione non dissimile da quella che avviene  nel caso della CIT (Critical Incident Technique), è un ottimo sistema di correzione del sistema centrale; deve rispondere in modo istantaneo: la tempestività di risposta non necessariamente coincide con la tempestività di soluzione, la presa in carico deve essere sempre velocissima e la distanza che intercorre tra la presa in carico e la risposta deve essere una distanza comunicata/comunicativa, queste tempestività di risposta sono quasi sempre definite da regole competitive in ambiente privato e in ambiente pubblico può anche essere imposto per legge; deve garantire contestualmente correttezza o equità di risultato, procedura e interazione: per equità di risultato si intende che il risarcimento deve essere proporzionale (non significa corrispondente) al danno subito, per equità di procedura si intende il fatto che la procedura sia commisurata al risarcimento da ottenere, bisogna che la procedura non sia il pretesto per abbandonare, →risarcimento basso procedura tendenzialmente snella, risarcimento atteso medio alto procedura articolata ma sempre giustificata(quando le procedure sono iper semplificate, ciò induce a restare in relazione), per equità di interazione si intende che chi ha subito un danno si trova in uno stato di disagio psicologico quindi gli erogatori del recovery devono garantire equità interazionale, ovvero bisogna gestire l'interazione con la consapevolezza che la persona con cui si interagisce è offesa (svantaggiata) in quanto ha subito un danno, consiste nel rispettare le condizioni di disagio con cui il fruitore sta accedendo al sistema di recovery →riservatezza, gentilezza, cortesia.. tutte le condizioni tipiche che permettono durante l'interazione di allontanarsi dalla condizione di disagio introduzione di garanzie preventive: sono delle garanzie che descrivono il tipo di risarcimento che si potrebbe ottenere nel caso in cui il sistema fallisca, soddisfatto o rimborsato è stabilito per legge, NON è una garanzia preventiva La gestione delle garanzie Quando un sistema di recovery introduce delle garanzie preventive lo fa sulla base di: sono segnaletiche del coinvolgimento dell'impresa ad evitare danni, indica l’impegno dell’impresa a comunicare l'esistenza di recovery e a risolvere secondo i principi di equità; indica lo standard di prestazione dell’impresa, nessuna impresa si mette nelle condizioni di garantire dei risarcimenti che mandano a profitto negativo la sua prestazione; è uno strumento per sollecitare le lamentele, avere un database reclami particolarmente popolato e quindi riuscire a disporre sistematicamente delle analisi di feedback immediata rispetto ai disservizi generali; recupero istantaneo: le garanzie preventive sono in genere accompagnate da delle procedure semplificate di accesso al sistema di recovery; base informativa di miglioramento: possiamo prendere delle decisioni in termini di modifica del sistema centrale grazie al sistema dei reclami e del feedback; riducono la percezione da parte del fruitore del rischio, che può essere un rischio finanziario o un rischio di rimpianto, ci mette nelle condizioni di provare un servizio perché spesso non si provano i servizi perché c’è un'alta percezione di rischio  Quando un sistema di recovery NON deve introdurre garanzie preventive: bassa qualità del servizio: gli standard di prestazione sono bassi, si rischia di dover risarcire in misura eccessiva rispetto ai margini che il sistema è in grado di generare; inadeguatezza della garanzia all’immagine dell’impresa: l’immagine associata a tale professione/brand non ammette probabilità di errore es. chirurghi estetici, LV… qualità incontrollabile: se lo standard di prestazione non è controllabile dal sistema di erogazione non si può mettere una garanzia preventiva es. rimborso vacanza in resort se piove abuso di garanzia: se le imprese eccedono in garanzie preventive alla lunga esiste un downgrading della percezione di valore associata al servizio erogato; insussistenza trade-off conveniente costi/benefici: vuol dire che se non esiste la capacità di restituire in modo proporzionale è meglio rinunciare es. il risarcimento è proporzionato al danno ma la procedura è complicata, la procedura è semplificata il risarcimento è simbolico non conviene mettere la garanzia preventiva perchè non serve ad abbattere la percezione di rischio bassa percezione del rischio: in tutti i servizi che hanno una bassa percezione di rischio le garanzie preventive non servono, quindi in tutti i servizi che hanno basso importo unitario, il cui eventuale fallimento non ha implicazioni serie sul fruitore, il ricorso a garanzie preventive è inutile; assenza di confronto competitivo: le garanzie preventive sono rischiose per l'impresa se ben strutturate, quindi dovrebbero essere evitate quando gli altri attori non le usano Il pricing dei servizi Le strategie e le politiche di prezzo sono identiche a quelle dei prodotti ma i prezzi dei servizi sono molto più difficili da definire pricing basato sui costi (prezzo a base costo pieno e marginale): Difficoltà di rilevazione dei costi: molti sistemi di erogazione hanno la caratteristica di avere una larga componente di costo fisso e indiretto, i costi variabili hanno un ruolo secondario rispetto ai costi fissi, alcuni costi fissi sono diretti ma la prevalenza dei costi fissi sono indiretti, I costi fissi devono essere ripartiti/assegnati con una qualche proxy per diventare unitario, anche quando sono diretti, in funzione del livello di utilizzazione del sistema di erogazione→siccome non è sempre scontata la stima degli accessi di erogazione diventa difficile stimare la quota unitaria Difficoltà di associazione dei costi agli output: quando i fissi diventano indiretti bisogna stabilire quale è la proxy di allocazione, il livello di approssimazione che si adotta è molto elevato→ non è scontato che le proxy garantiscano sempre delle assegnazioni puntuali Per la difficoltà di misurare il pro quota unitario e per l'approssimazione indotta alla proxy anche sofisticate di ripartizione dei costi fissi indiretti, può essere che i costi fissi siano sovra o sotto stimati rispetto al loro reale importo  -in particolare se io sovrastimo queste quote di costo posso avere un costo pieno che va molto prossimo al prezzo a base di mercato o addirittura lo supera, quando questo non è vero e mi dà un costo marginale che è più distante dal costo pieno e che quindi potrebbe indurmi a concepire delle strategie percorribili ma che in realtà non lo sono La difficoltà nella rilevazione dei costi fissi e indiretti, nell'identificazione dei costi fissi unitari e nella ripartizione dei costi indiretti produce un livello di approssimazione a volte anche consistente, della distanza tra costo marginale e costo pieno e del valore assoluto del costo pieno, producendo le seguenti considerazioni: a) vedo praticabili delle soluzioni strategiche che in realtà non lo sono; b) individuo degli elementi di criticità che non ci sono e inizio delle azioni di revisione del processo di erogazione non richieste, ovvero considero non agibili determinate soluzioni strategiche che lo sono ma soprattutto intervengo con delle operazioni che in realtà non sarebbero necessarie Per evitare questi problemi e per norme di legge, alcuni sistemi di erogazione stabiliscono un costo orario indipendentemente dalle performance pricing basato sulla domanda ( prezzo a base mercato con DP- frequenza di citazione dell’attributo e valutazione comparativa con i concorrenti diretti): Scarsa accessibilità ai costi da parte del cliente: Il prezzo a base mercato con DP è dato dal prezzo medio dei concorrenti diretti * (1+DP). La frequenza di citazione dell'attributo, la selezione dei concorrenti diretti è difficile da stabilire perchè sono diretti unicamente nella percezione degli acquirenti, non esistono dei tratti di fungibilità che erano invece caratteristici dei prodotti, la valutazione comparativa è possibile solo se si ha fruito almeno una volta di quel servizio e questi punteggi hanno livelli di dispersione superiori perchè il percepito dell’esperienza è eterogeneo Importanza dei costi non monetari per la determinazione del valore: ci sono costi non monetari (psicologici) che sono formalmente degli attributi negativi ma che non entrano nel calcolo del DP anche se importanti nel decidere se fruire o meno di quel servizio, per queste ragioni il DP è sempre sovrastimato e ha dei livelli di dispersione attorno alla media nettamente più estesi per correggere il dp di questi costi di accesso dei fruitori occorre averne una conoscenza, stimando l’impatto dei costi di accesso degli acquirenti, è una stima molto complicata perché i costi di accesso variano in funzione dell'interlocutore e in funzione del tempo pricing basato sulla concorrenza (prezzo a base mercato con spread): i problemi sono analoghi al prezzo a calcolo dp Eterogeneità di standard di prestazione: è difficile individuare i concorrenti diretti, i giudicanti non è detto che abbiano fruito del sistema è un'approssimazione non riconoscibile per eccesso o per difetto, cioè non sappiamo se si sta sovrastimando o sottostimando nella percezione dei concorrenti la capacità competitiva del sistema sottovalutazione Non ci sono delle metodologie per la definizione dei prezzi diversi per i servizi e i prodotti, ci deve però essere la cosnapevolezza sul fatto che anche un controllo di gestione sofisticato può rilasciare degli alti gradi di approssimazione, perché anche se sofisticato non può correggere le percezioni del coinvolgimento del personale in erogazione, non può stimare quanto le infrastrutture e i supporti fisici siano utilizzati per alcuni clienti piuttosto che altri e per altri processi piuttosto che altri L’errore più frequente è di una sovrastima dei costi fissi indiretti, cioè molti sistemi intravedono delle strategie di penetrazione laddove queste strategie non esistono, perchè tendono a portare il costo marginale al disotto del limite inferiore sul piano percettivo, cioè vedono la possibilità di offrire delle opzioni molto convenienti Se io stimo una determinata utilizzazione media del sistema io posso stimare anche un costo pieno che è tendenzialmente in riduzione, quindi succede che per raggiungere quella capacità produttiva si scelgano o delle strategie o delle politiche di riduzione di prezzo che stimolano l'incremento della capacità produttiva, ma se poi non si raggiunge quella soglia e si ha già abbassato il pezzo si ha un margine che tende a zero Discriminazione di prezzo e bundling Si ha una variazione della percezione di valore discriminazione di prezzo: è l’ applicazione di riduzioni di prezzo nello spazio e nel tempo rivolte a un sottogruppo dei segmenti target, servono per distribuire gli accessi e a ottimizzare la capacità produttiva del sistema di erogazione; bundling: è una politica che prevede la vendita congiunta di più servizi ad un unico prezzo che deve essere percepito come conveniente rispetto a quello che si sarebbe dovuto pagare se presi i 2 servizi separatamente Può essere: -puro: non esistono sul mercato quei servizi separati contenuti nel bundling es. offerte dei tour operator all inclusive -misto: ciò che si trova nel bundling è disponibile anche separatamente es. Per ogni prodotto/servizio esistono dei prezzi soglia, ovvero prezzi al di sopra dei quali non siamo disposti a comprare, col bundling sfrutto il prezzo soglia ed elimino quella parte che supera il prezzo soglia che induce a non comprare Il prezzo massimo del bundling deve essere la somma dei prezzi soglia dei componenti L’acquisto di tutto il pacchetto avviene ad un prezzo che, nella percezione dell’utente, appare più conveniente e inferiore alla somma dei prezzi in capo a ciascuna delle componenti del bundling. La somma di tutte le componenti separate produce un valore superiore al prezzo di bundling che pagherò. L’idea di convenienza induce a comprare ciò che isolatamente non verrebbe comprato. Il bundling serve a trascinare attraverso la vendita di prodotti che sono molto attrattivi ma a basso margine, alimentano i volumi del prodotto meno attrattivo ma con il margine superiore Il bundling nei servizi è onnipresente, è difficile trovare un bundling misto La comunicazione integrata La comunicazione integrata al mercato è una strategia che integra i media del marketing tradizionale, il marketing diretto, le pubbliche relazioni e altri mezzi di comunicazione del marketing, insieme agli aspetti della comunicazione impliciti nella fornitura e nel consumo di beni e servizi, nel servizio alla clientela e in altri incontri con i clienti Nel sistema di erogazione la comunicazione è: di processo/ interattiva: è una parte del processo di co produzione del servizio, è tutta la comunicazione inclusa nella fase di erogazione del servizio Ciò si fa attraverso: personal selling, customer service, interazioni di servizio, servicescape Si innescano delle comunicazioni tra fruitore ed erogatore, tra fruitori o tra erogatori e sono delle comunicazioni trasversali, orizzontali e verticali NON relative al processo di erogazione ma che sono fondamentali→ comunicazione non di servizio: la più importante è il passaparola interna: è indispensabile per garantire l’efficacia del sistema di erogazione, comprende tutte le comunicazioni verticali e orizzontali all'interno del sistema di erogazione esterna: riguarda le pubblicità, le pubbliche relazioni e il direct marketing La gestione della comunicazione Comunicazione esterna: ha 2 obiettivi principali: 1) mantenere le promesse: le promesse relative ad un servizio sono promesse molto più difficili da esplicitare perché sono relative ad un’esperienza, il mantenimento delle promesse deve passare per comunicazione efficace Per comunicazione efficace si intende che il vantaggio competitivo di un sistema di erogazione in genere deve essere rappresentato attraverso contenuti simbolici semplici, facilmente intuibili Un messaggio con pochi simboli indica il risultato ultimo che promette di raggiungere La comunicazione esterna deve essere ampiamente coordinata Bisogna fare promesse realistiche, si possono fornire delle garanzie preventive di servizio, le quali costituiscono delle ancore 2) gestione delle aspettative: la qualità percepita dipende da dove il sistema di erogazione aiuta a posizionare le aspettative ideali, quindi bisogna sempre fissare dei numeri per rappresentare dei risultati possibili che siano verosimili, non bisogna mai alzare le aspettative Inoltre per costruire bene le aspettative bisogna che i risultati possibili siano disposti in scala e in modo alternativo e in modo crescente Vanno sempre precomunicati gli standard di servizio e devono essere rappresentati le aspettative vanno negoziate prima dell’accesso al sistema di erogazione Comunicazione di processo: 1) per sostenere l’informazione di processo è necessario: -preparare i clienti al processo: ovvero ai clienti devono essere fornite le descrizioni delle principali fasi del processo di erogazione, la non anticipazione al processo può portare ad aumentare i costi psicologici di accesso al sistema -confermare le performance: per avere la certezza che quella fase sia confermata/finita; -chiarire le aspettative ex-post: definire cosa ci si deve aspettare dopo il processo di erogazione,perché se non si fa si alimentano dei livelli di insoddisfazione crescente; -gestire l'efficienza con il cliente: ci sono delle fasi che hanno un efficienza media però ci sono dei clienti che permettono di esaltarla e altri che rinunciano a quello standard di erogazione; -alimentare un dialogo relazionale: alimentare il percorso di costruzione di codici comunicativi che semplificano e rendono unico e veloce il processo; 2) capitalizzare il passaparola: la comunicazione di processo di servizio alimenta sempre il passaparola verticale o orizzontale, quindi bisogna, durante la fase di erogazione, essere sempre consapevoli che quella comunicazione genererà passaparola -incentivare la diffusione dei messaggi positivi -operare tramite testimonial Comunicazione interna: 1) gestire il marketing interno: riguarda la gestione della comunicazione interna, è orizzontale quindi tra back office e front office ma anche verticale quindi tra erogatori e management -supportare efficaci comunicazioni interne ed esterne -allineare back e front-office -incentivare il lavoro in team Si chiama marketing interno perché ciascun unità di personale interno del sistema di erogazione, è cliente interno di qualcun altro La distribuzione dei servizi Le strategie di distribuzione coincidono con delle strategie e modelli di crescita, questo perché le corrispondenti strategie estensive, selettive o esclusive richiedono delle scelte in termini di replicazione del sistema di erogazione sono catalogabili in 3 grandi categorie: 1) network d'impresa per una linea ridotta di servizi: prevede di replicare dei sistemi altamente complessi e poco divergenti moltissime volte, sono in genere centrati su poche linee o su solo una linea di servizio es. mc, distributore benzina -ogni sistema di erogazione ha una complessità gestionale abbastanza ridotta, ovvero all'interno di ciascuna fase l'attività di gestione è relativamente semplice; -sono iper controllabili sul piano dello standard di erogazione; -il risultato è un output standard e non si può personalizzare; -scarsa adattabilità e flessibilità; -elevati tassi di crescita: crescono molto velocemente anche con il supporto di modalità contrattuali flessibili, il tasso di replicazione è molto elevato; - margine di contribuzione unitario medio è basso,perchè non alimentano percezione di valore e elevata profittabilità totale, il profitto totale è in genere molto alto anche se generato da margini unitari bassi; 2) ampio numero di servizi centrali ed elevata dispersione geografica: prevede che il portafoglio includa tanti servizi centrali e che questi siano distribuiti con molti punti di erogazione,ciò si vede in sistemi che stanno cercando di standardizzare l’offerta o di rendere l’offerta divergente; -difficoltà di comunicazione degli elementi distintivi del sistema; -rischio di tassi di crescita contenuti, fanno fatica a crescere perché non riescono a trasferire dell’economie di reputazione; -incremento dei costi di gestione e coordinamento;  3) ampio numero di servizi centrali con area di influenza ridotta: tante linee di servizio centrali ma con livello di complessità variabile, divergenza alta e aree di influenza ridotta almeno inizialmente; (la divergenza amplia i gradi di discrezionalità dell’erogatore) -ottima conoscenza del mercato locale grazie alle linee centrali molto progettate per rispondere in modo molto puntuale alla domanda locale; -tassi di crescita del fatturato in termini relativi molto più ridotti ma la crescita dipende dalla capacità di percorsi di personalizzazione apprezzati dall’utenza; -elevata complessità (non sempre) e divergenza sempre alta; - i margini unitari sono molto alti Le strategie di crescita sull’asse delle x (articolazione di portafoglio) abbiamo il numero di linee centrali contenute nel portafoglio sull'asse y (espansione geografica) abbiamo il numero di repliche zona bianca vicino all'origine, area 0: abbiamo una linea e una replica, il sistema è locale e nasce con la decisione di non farsi carico delle strategie di crescita, non sono strategie né vincitrici né perdenti es. parrucchiere, tabaccaio I (network d’impresa) sviluppo rapido della rete a marchio unico: es. MC Donald’s, si hanno poche linee e si iniziano a replicare i punti di erogazione, si replicano fino a raggiungere la saturazione del mercato catturando tutta la domanda potenziale, i sistemi però rischiano di avviare dei percorsi di cannibalizzazione soprattutto se il processo di crescita geografica è un processo non coerente con la distribuzione della domanda potenziale Quando il mercato è saturo e si rischiano dei processi di cannibalizzazione, l’offerta inizia a variare Le variazioni iniziali sono marginali, gli accessori e facilitanti iniziano ad essere variati per identificare i sotto cluster del bacino che devono essere destinati ad un'utenza rispetto ad un'altra, queste modifiche ripartiscono la domanda ma non risolve il tema della cannibalizzazione in modo preciso ( cannibalizzazione= vuol dire che un sistema vende ad un'utenza che avrebbe potuto comprare anche dall’altro sistema) III (network d’impresa) sviluppo diversificato della rete e dell’offerta con un unico marchio: si aggiunge alla linea centrale una nuova linea centrale che introduce un nuovo bisogno la quale viene trattenuta in portafoglio dallo stesso brand, ciò serve per far crescere la domanda potenziale es. Mc Donalds che diventa MC Cafè Quando i modelli delle linee non sono più coerenti bisogna che le nuove linee escano dal portafoglio e prendano dei brand diversi; IV (ampio numero di servizi ad elevata dispersione geografica) sviluppo diversificato della rete e dell’offerta con marchi diversi: oltre una certa soglia di linee il sistema diventa incoerente, quindi si possono introdurre queste nuove linee con brand diversi, fino a una certa soglia la capacità di coordinamento delle competenze e del portafoglio e il brand si può mantenere unico, è una fase di transizione, molti operatori finiscono in questa fase quando adottano strategie di crescita diversificata; II (ampio numero di servizi centrali con aree d’influenza ridotta): limitazione della rete e dell’offerta con unico marchio