Introducción a la Administración y las Organizaciones PDF

Capítulo 1 Introducción a la administración y las organizaciones En este capítulo presentaremos a los gerentes y lo que hacen. Algo que descubrirá es que el trabajo de los gerentes es de vital importancia para las organizaciones, pero tam...

Capítulo 1 Introducción a la administración y las organizaciones En este capítulo presentaremos a los gerentes y lo que hacen. Algo que descubrirá es que el trabajo de los gerentes es de vital importancia para las organizaciones, pero también verá que ser un gerente, un buen gerente, no es fácil. Enfóquese en los siguientes objetivos de aprendizaje conforme lea y estudie este capítulo. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE 1.1 Clasificar a gerentes y empleados que no ocupan una posición gerencial. página 4 1.2 Definir administración. página 6 1.3 Describir funciones, roles y habilidades de los gerentes y cómo está cambiando el trabajo gerencial. página 7 1.4 Describir las características de una organización. página 14 1.5 Explicar el valor de estudiar administración. página 14 3  El dilema de un gerente Allyson Koteski ama su trabajo como gerente de la tienda Toys R Us en Annapolis, Maryland.1 Adora los juguetes, el caos y el ruido que hacen muchísimos niños. Incluso ama las largas e intensas horas de las agotadoras temporadas de vacaciones. Debido a que la rotación de personal es un asunto importante en el mundo de las ventas al detalle, Allyson también disfruta el reto de mantener motivados y comprometidos a sus empleados para que no renuncien; y los clientes que ocasionalmente se disgustan tampoco la perturban. Escucha con paciencia sus problemas y trata de resolverlos de manera satisfactoria. Así es la vida de Allyson como gerente. Sin embargo, los minoris- tas saben que personas con las habilidades y el entu- siasmo de Allyson para administrar una tienda son pocas y difíciles de encontrar. A pesar de que el sala- rio promedio anual estimado por el Bureau of Labor Statistics es de aproximadamente $84,000, manejar una tienda minorista no es la carrera a la que aspiran H. Darr Beiser © 2007 USA Today. Reimpreso con la mayoría de los graduados universitarios. Atraer y autorización. mantener gerentes talentosos sigue siendo un reto para Toys R Us y otros minoristas. Suponga que está a cargo del reclutamiento de personal para una gran cadena de tiendas minoristas y quisiera lograr que graduados universitarios consideraran la administración de tiendas como una opción de carrera. ¿Usted qué haría? Allyson Koteski es un buen ejemplo de cómo son los gerentes exitosos actuales y de las habilidades que deben tener para lidiar con los problemas y retos gerenciales del siglo XXI. Este libro trata sobre el importante trabajo directivo que Allyson y millones de gerentes como ella realizan. La realidad que enfrentan los gerentes de hoy en día es que el mundo ha cambiado. En centros de trabajo de todo tipo, oficinas, restaurantes, tiendas minoristas, fábricas, etcétera, los gerentes deben lidiar con nuevas formas de organizar el trabajo. En este capítulo le presentamos gerentes y a la administración por medio de un análisis de quiénes son los gerentes, qué hacen y qué es una organización. Por último, concluimos el capítulo con una explicación de por qué es importante estudiar administración. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 1.1 ¿QUIÉNES SON LOS GERENTES? Es posible que los gerentes no resulten lo que usted esperaba. Sus edades varían entre los 18 y los 80 años de edad. Dirigen tanto grandes empresas como aquellas que apenas empiezan. Se encuentran en departamentos de gobierno, hospitales, pequeños negocios, agencias no lucrativas, museos, escuelas e incluso en organizaciones no tradicionales como campañas políticas y cooperativas de consumo. También es posible encontrar gerentes desempeñando funciones directivas en cualquier país del mundo. Además, algunos geren- tes son de alto nivel, mientras que otros son de primera línea. Y en la actualidad, los gerentes pueden ser tanto hombres como mujeres, aunque el número de mujeres que son gerentes de alto nivel aún es bajo (vea la figura 1-1). En 2007 solo había 12 muje- res presidentas dirigiendo empresas importantes en Estados Unidos.2 Pero sin importar dónde se encuentren o el género de los gerentes, el hecho es que tienen trabajos apa- sionantes y desafiantes, y las organizaciones más que nunca necesitan gerentes en estos 4  Capítulo Uno Introducción a la administración y las organizaciones 5 Figura 1–1 Mujeres en la administración Mujeres en trabajos gerenciales de alto nivel Mujeres en posiciones Australia 41.9 por ciento 3.0 por ciento gerenciales alrededor del Canadá 36.3 por ciento 4.2 por ciento mundo Alemania 35.6 por ciento N/R Japón 10.1 por ciento N/R Filipinas 57.8 por ciento N/R Estados Unidos 50.6 por ciento 2.6 por ciento Fuentes: Metrics Pyramid Catalyst, www.catalyst.org/knowledge/metricspyramid, 12 de febrero de 2008; M.Fackler, “Career Women in Japan Find a Blocked Path”, New York Times online, www.nytimes.com, 6 de agosto de 2007; “2006 Australian Census of Women in Leadership”, Equal Opportunity for Women in the Workplace Agency, www.eowa.gov. au/Australian_Women_in_Leadership_Census.asp. tiempos inciertos, complejos y caóticos. ¡Los gerentes importan! ¿Cómo lo sabemos? Gallup Organization, que ha encuestado a millones de empleados y decenas de miles de geren- tes, encontró que la variable más importante relacionada con la productividad y lealtad de los empleados no son el salario, las prestaciones o el ambiente de trabajo; es la calidad de la relación entre los empleados y sus jefes directos.3 Además, la empresa de consultoría global Watson Wyatt Worldwide encontró que la forma en que una empresa dirige a su personar puede incidir significativamente en su rendimiento financiero.4 De tales reportes concluimos que ¡los gerentes importan! Solía ser muy sencillo definir quiénes eran los gerentes: eran los miembros admi- nistrativos que les decían a otros qué hacer y cómo hacerlo. Era simple diferenciar a gerentes de empleados sin una posición gerencial. Pero ya no es tan sencillo. En muchas orga- nizaciones, la naturaleza cambiante del trabajo ha atenuado la diferencia entre gerentes y empleados sin una posición gerencial. Muchos trabajos de carácter operativo ahora incluyen actividades gerenciales.5 Por ejemplo, en las instalaciones de General Cable Corporation en Moose Jaw, Saskatchewan, Canadá, las responsabilidades directivas se comparten entre gerentes y miembros del equipo. La mayoría de los empleados en Moose Jaw están capacitados en varias disciplinas y cuentan con diversas habilidades. En un solo turno un empleado puede ser líder de un equipo, operador de maquinaria, téc- nico de mantenimiento, inspector de calidad y planificador de mejoras.6 Entonces, ¿cómo definimos quiénes son los gerentes? Un gerente es alguien que coor- dina y supervisa el trabajo de otras personas para que se logren los objetivos de la organi- zación. El trabajo de un gerente no tiene que ver con logros personales, sino con ayudar a otros a realizar su trabajo. Esto puede significar la coordinación del trabajo de un departa- mento o supervisar a una sola persona. Podría involucrar la coordinación de las activida- des de un equipo de personas de distintos departamentos o incluso de personas ajenas a la organización, como empleados temporales o empleados que trabajan con proveedores de la organización. También tenga presente que los gerentes pueden realizar labores no relacionadas con coordinar y supervisar el trabajo de otros. Por ejemplo, un supervisor de reclamaciones de seguros también puede procesar las reclamaciones además de coor- dinar las actividades laborales de otros empleados de reclamaciones. ¿Existe alguna forma de clasificar a los gerentes de una empresa? En organizaciones estructuradas de forma tradicional (las cuales se dice tienen forma de pirámide, debido a que hay más empleados en los niveles organizacionales más bajos que en los niveles superiores), suele suceder que se clasifique a los gerentes como de primera línea, geren- tes de nivel medio y gerentes de nivel alto (vea la figura 1-2). En el nivel más bajo de la administración, los gerentes de primera línea dirigen el trabajo del personal que por lo general está involucrado con la producción de la organización o con el servicio a los clientes de la empresa. Los gerentes de primera línea con frecuencia se conocen como supervisores pero también pueden recibir el nombre de gerentes de turno, gerentes de distrito, gerentes de departamento o gerentes de oficina. Los gerentes de nivel medio son aquellos que gerente gerentes de primera línea Alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras Nivel más bajo de la administración que dirige el trabajo personas para lograr los objetivos de la empresa. del personal, y que por lo general está involucrado directa o indirectamente con la producción de la organización o con el servicio a los clientes de la empresa. 6 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes Figura 1–2 Gerentes Niveles de administración de nivel alto Gerentes de nivel medio Gerentes de primera línea Empleados sin una posición gerencial se encuentran entre el nivel más bajo y el más alto de la organización. Estos gerentes dirigen el trabajo de los gerentes de primera línea y pueden ostentar títulos como gerente regional, líder de proyecto, gerente de tienda o gerente de división. En los niveles superiores de la organización se encuentran los gerentes de nivel alto, quienes son responsables de tomar las decisiones de la empresa y de establecer los planes y objetivos que afectan a toda la organización. Estos individuos por lo general se conocen como vicepresidente ejecutivo, presi- dente, director administrativo, director de operaciones, director ejecutivo o también como CEO. En el dilema del principio de este capítulo, Allyson Koteski es una gerente de nivel medio. Como gerente de tienda es responsable del desempeño de ésta, pero también es una de los aproximadamente 1,500 gerentes de tienda de toda la empresa y le reporta a alguien de la oficina central del corporativo. Sin embargo, no todas las organizaciones trabajan con esta forma piramidal tradicio- nal. Por ejemplo, algunas empresas están configuradas de manera más general y realizan el trabajo por medio de equipos de empleados en constante cambio, los cuales pasan de un proyecto a otro según lo demande el trabajo. Aunque no es tan fácil decir quiénes son los gerentes en estas organizaciones, sabemos que alguien debe desempeñar esa función; es decir, debe haber alguien que coordine y supervise el trabajo de otros, incluso si ese “alguien” cambia conforme cambian las tareas o proyectos laborales. REPASO RÁPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 1.1 Explique en qué se diferencian los gerentes y los Describa cómo clasificar a los gerentes de las empleados sin una posición gerencial. organizaciones. Vaya a la página 18 para ver qué tan bien maneja este material. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 1.2  ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN? En pocas palabras, la administración es a lo que se dedican los gerentes. Pero esta sencilla afirmación no nos dice mucho, ¿o sí? Una mejor explicación es que la administración invo- lucra la coordinación y supervisión de las actividades de otros, de tal forma que éstas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz. Ya sabemos que coordinar y supervisar el trabajo de otros es lo que distingue una posición gerencial de una que no lo es. Sin embargo, esto no significa que los gerentes puedan hacer lo que quieran en cualquier momento, en cual- quier lugar o de cualquier forma. Por el contrario, la administración implica garantizar Razonamiento crítico sobre Ética ¿Qué tan rápido deben lograr los gerentes la eficiencia o la eficacia? Cada vez más y más municipios utilizan sistemas de posicionamiento global (GPS) para rastrear el uso —y el mal uso— de vehículos oficiales.7 Por ejemplo, en Islip, New York, los dispositivos GPS instalados en vehículos gubernamentales ahorraron alrededor de 14,000 galones de combustible en un periodo de tres meses, comparado con el año anterior. Un ejecutivo del gobierno de Islip expresó que los empleados saben que están siendo observados y no utilizan los vehículos oficiales para cuestiones personales. Aunque la mayoría de las entidades gubernamentales que han instalado estos dispositivos GPS dicen que el propósito es mejorar el mantenimiento y despliegue de vehículos y no atrapar a la gente holgazaneando, algunos empleados piensan lo contrario. ¿Qué opina al respecto? ¿El ser eficiente y eficaz vale más que el hecho de que los empleados piensen que los gerentes los están “vigilando”?  Capítulo Uno Introducción a la administración y las organizaciones 7 Eficiencia (medios) Eficacia (fines) Figura 1–3 Uso de Logro de Eficiencia y eficacia en la recursos objetivos administración Grandes logros Poco desperdicio La administración se esfuerza por: Desperdiciar pocos recursos (alta eficiencia) Lograr objetivos difíciles (alta eficacia) ¿Quiénes son? que la gente responsable de realizar actividades laborales las realice de forma eficiente y CARA A CARA eficaz, o al menos es a lo que aspiran los gerentes. ¿CONSIDERA QUE LAS INICIATIVAS La eficiencia se refiere a obtener los mejores resultados a partir de la menor cantidad PARA LOGRAR LA EFICIENCIA de recursos. Debido a que los gerentes cuentan con escasos recursos (incluidos personal, QUE ESTÁN RELACIONADAS CON dinero y equipo), se encargan de utilizar eficientemente dichos recursos. Con frecuencia “VIGILAR” A LOS EMPLEADOS SON a esto se le conoce como “hacer bien las cosas”, es decir, no desperdiciar recursos. Por ÉTICAS? ejemplo, en la planta de HON Company en Cedartown, Georgia, donde los empleados No, ya fabrican y ensamblan muebles de oficina, se implementaron técnicas eficientes de manu- que socavan la factura a través de medidas como reducción de los niveles de inventario, disminución del confianza. Si tiempo de fabricación de productos y disminución de las tasas de productos defectuosos. los empleados Estas prácticas de trabajo eficiente representaron para la planta una reducción de costos van a ser de aproximadamente $7 millones en un año.8 “vigilados”, Sin embargo, no basta el simple hecho de ser eficiente. La administración también se comuní- ocupa de ser eficaz, realizar actividades tales que se logren los objetivos organizacionales. queselos La eficacia se suele describir como “hacer las cosas correctas”; es decir, realizar aquellas claramente. actividades que ayudarán a la organización a alcanzar sus metas. Por ejemplo, en la fábrica HON, los objetivos incluyen satisfacer las rigurosas demandas de los clientes, ejecutar estrategias de manufactura de clase mundial y hacer que el trabajo de los empleados sea más sencillo y seguro. Por medio de diversas iniciativas se plantearon estos objetivos y se lograron. Mientras que la eficiencia tiene que ver con los medios para que las cosas se hagan, la efica- cia tiene que ver con los fines o los logros de los objetivos de la organización (vea la figura 1-3). En organizaciones exitosas, la alta eficiencia y la alta eficacia por lo general van de la mano. Una mala administración (la cual da pie a un bajo rendimiento) generalmente implica ser ineficiente e ineficaz o ser eficaz pero ineficiente. REPASO RÁPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 1.2 Defina qué es la administración. Explique por qué la eficiencia y la eficacia son importantes en la administración. Vaya a la página 18 para ver qué tan bien maneja este material. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 1.3  ¿QUÉ HACEN LOS GERENTES? Describir lo que hacen los gerentes no es fácil. Así como no hay dos organizaciones iguales, no hay dos trabajos gerenciales iguales. A pesar de esto, investigadores en administración han desa- rrollado tres enfoques para describir lo que hacen los gerentes: funciones, roles y habilidades. En esta sección analizaremos cada enfoque y veremos cómo cambia el trabajo de un gerente. gerentes de nivel medio administración eficacia Gerentes que se encuentran entre el nivel más bajo y Coordinación y supervisión de las actividades laborales Hacer las cosas correctas o realizar actividades de tal los más altos de la organización; son quienes dirigen el de otras personas de tal manera que se realicen de forma que se logren los objetivos de la organización. trabajo de los gerentes de primera línea. forma eficiente y eficaz. gerentes de nivel alto eficiencia Gerentes que se encuentran cerca o en los niveles más Hacer bien las cosas o lograr los mejores resultados a altos de la estructura organizacional; son los responsables partir de la menor cantidad de recursos. de tomar las decisiones de la empresa y de establecer los objetivos y planes que afectan a toda la organización. 8 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes Figura 1–4 Planeación Organización Dirección Control Dirige a Funciones de la Definir objetivos, Determinar lo que Motivar, dirigir Dar seguimiento administración establecer estrate- es necesario y cualesquier a las actividades Alcanzar los gias y desarrollar realizar, cómo otras acciones para garantizar propósitos planes para coor- llevarlo a cabo involucradas que se logren establecidos por dinar actividades y con quién se con dirigir al conforme a lo la organización cuenta para personal planeado hacerlo FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN De acuerdo con el enfoque de las funciones, los gerentes realizan ciertas actividades o fun- ciones mientras coordinan eficiente y eficazmente el trabajo de otros. ¿Cuáles son estas funciones? A principios del siglo veinte, Henri Fayol, un empresario francés, propuso por primera vez que todos los gerentes ejecutan cinco funciones: planear, organizar, mandar, coordinar y controlar.9 Hoy en día estas funciones se han resumido a cuatro: planeación, organización, dirección y control (vea la figura 1-4). Veamos brevemente cada una de estas funciones. Si no tiene un destino específico en mente, entonces bastará cualquier camino. Sin embargo, si quiere llegar a algún lado en particular, necesita planear la mejor ruta para llegar ahí. Como una organización existe con el fin de lograr algún propósito en particu- lar, alguien debe definir dicho propósito y los medios para lograrlo. La administración es ese alguien. Como los gerentes se ocupan de la planeación, definen objetivos, establecen estrategias para lograrlos y desarrollan planes para integrar y coordinar las actividades. Los gerentes también son responsables de acordar y estructurar el trabajo para cum- plir con las metas de la empresa. A esta función la llamamos organización. Cuando los gerentes organizan, determinan las tareas por realizar, quién las llevará a cabo, cómo se agruparán, quién le reportará a quién y dónde se tomarán las decisiones. Toda empresa cuenta con personal, y el trabajo de un gerente es trabajar con personas y a través de ellas cumplir con los objetivos. Ésta es la función de dirección. Cuando los gerentes motivan a sus subordinados, ayudan a resolver conflictos en los grupos de trabajo, influyen en los individuos o equipos cuando trabajan, seleccionan el canal de comunica- ción más efectivo o lidian de cualquier forma con asuntos relacionados con el comporta- miento del personal, están dirigiendo. La función final de la administración es el control. Una vez que los objetivos y pla- nes están establecidos (planeación), las tareas y acuerdos estructurales dispuestos (orga- nización), y la gente contratada, entrenada y motivada (dirección), debe haber alguna evaluación para ver si las cosas marchan según lo planeado. Para asegurarse de que los objetivos se están cumpliendo y que el trabajo se está llevando a cabo como debe ser, los gerentes deben dar seguimiento y evaluar el rendimiento. El rendimiento real debe compararse con los objetivos establecidos. Si dichos objetivos no se están logrando, es tra- bajo del gerente reajustar el trabajo. Este proceso de seguimiento, comparación y correc- ción es la función de control. ¿Qué tan bien describe el enfoque de las funciones lo que hacen los gerentes? ¿Los gerentes siempre planean, organizan, dirigen y luego controlan? En realidad, es probable que lo que un gerente hace no siempre ocurra en esta secuencia. Sin importar el orden en que se ejecuten estas funciones, el hecho es que los gerentes sí planean, organizan, dirigen y controlan cuando trabajan. Para ilustrar lo anterior, vuelva a leer la historia que inicia este capítulo. ¿Qué ejemplos de funciones gerenciales observa? Cuando Allyson tra- baja para mantener motivados y comprometidos a sus empleados, eso es dirigir. Cuando trata con clientes no satisfechos, tiene que controlar, dirigir y tal vez incluso planear. Aunque el enfoque de las funciones se utiliza mucho para describir lo que hacen los gerentes, algunos argumentan que no es importante.10 Veamos otra perspectiva. ROLES GERENCIALES Henry Mintzberg, un investigador de administración muy conocido, estudió a gerentes rea- les en sus centros de trabajo y concluyó que lo que hacen puede describirse mejor si observa- mos los roles que desempeñan en el trabajo.11 El término roles gerenciales se refiere a accio-  Capítulo Uno Introducción a la administración y las organizaciones 9 nes o comportamientos específicos que se esperan de un gerente. (Piense en los diferentes roles que desempeña como estudiante, empleado, miembro de una organización estudian- til, voluntario, hermano, etc., y en las distintas cosas que se esperan de usted en estos roles). Como muestra la figura 1-5, los 10 roles de Mintzberg están agrupados en torno a relaciones interpersonales, la transferencia de información y la toma de decisiones. Los roles interpersonales son aquellos que involucran personas (subordinados y per- sonas ajenas a la organización) y otros deberes que son de naturaleza ceremonial y simbó- lica. Los tres roles interpersonales son representante, líder y enlace. Los roles informativos involucran reunir, recibir y transmitir información. Los tres roles informativos son moni- tor, difusor y portavoz. Por último, los roles decisorios conllevan la toma de decisiones o elecciones. Los cuatro roles decisorios son emprendedor, manejador de problemas, asig- nador de recursos y negociador. Como los gerentes desempeñan estos roles, Mintzberg propuso que sus actividades incluían tanto la reflexión (razonamiento) como la acción (ejecución).12 Podemos apre- ciar ambos roles al principio del capítulo. La reflexión se aprecia cuando Allyson escu- cha pacientemente los problemas de los clientes, y la acción ocurre cuando Allyson resuelve dichos problemas. Varios estudios posteriores han demostrado la validez de las categorías de roles de Mintzberg, y las pruebas en general apoyan la idea de que los gerentes, sin importar el tipo Figura 1–5 Roles gerenciales según Mintzberg Roles de los gerentes según Mintzberg Roles interpersonales Adaptado de Mintzberg, Henry, Representante The Nature of Managerial Work, 1ª Edición, © 1980, pp. 93-94. Líder Enlace Roles informativos Monitor Difusor Portavoz Roles decisorios Emprendedor Manejador de problemas Asignador de recursos Negociador planeación dirección roles interpersonales Función administrativa que involucra definir objetivos, Función administrativa que involucra trabajar con personas Roles de los gerentes que involucran personas y otros establecer estrategias para lograr dichos objetivos, y y a través de ellas cumplir los objetivos organizacionales. deberes que son de naturaleza ceremonial y simbólica. desarrollar planes para integrar y coordinar actividades. control roles informativos organización Función administrativa que implica dar seguimiento, Roles de los gerentes que implican reunir, recibir y Función administrativa que involucra acordar y comparar y corregir el rendimiento laboral. transmitir información. estructurar el trabajo para cumplir los objetivos de la roles gerenciales roles decisorios organización. Categorías específicas del comportamiento gerencial. Roles de los gerentes que conllevan la toma de decisiones. 10 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes De acuerdo con Henry Mintzberg, los gerentes desempeñan varios roles, uno de los cuales nombró como rol interpersonal. En esta función el gerente depende en gran medida de sus habilidades con las personas para ser tanto un líder que motive a sus subordinados, como un enlace que mantiene una red de contactos externos que ayudan a mantener el flujo de información. El rol interpersonal también implica que el gerente realice ciertos deberes simbólicos como firmar documentos legales y de la empresa. de organización o nivel en la organización, desempeñan roles parecidos.13 Sin embargo, el énfasis que los gerentes dan a los diferentes roles parece cambiar con el nivel en la organización.14 En niveles más altos de la empresa, los roles de difusor, representante, negociador, enlace y portavoz son más importantes, mientras que el rol de líder (como Mintzberg lo definió) es más importante para los gerentes de menor nivel que para los de nivel medio o alto. ¿Entonces cuál enfoque es mejor, el de funciones o el de roles? Aunque cada uno des- cribe lo que hacen los gerentes, el enfoque de funciones parece ser la mejor forma de descri- bir el trabajo de un gerente. “Las funciones clásicas proporcionan métodos claros y discretos para clasificar las miles de actividades que realizan los gerentes y las técnicas que utilizan en términos de las funciones que llevan a cabo para lograr los objetivos”.15 Sin embargo, el enfoque de roles de Mintzberg ofrece otra visión con respecto al trabajo de un gerente. HABILIDADES DE LOS GERENTES Dell Inc. es una empresa que comprende la importancia de las habilidades de los geren- tes.16 Dicha compañía inició un programa intensivo de cinco días de entrenamiento externo para los gerentes de primera línea como una forma de mejorar sus operaciones. Uno de los directores de capacitación y desarrollo de Dell pensó que éste era el mejor camino para formar “líderes que pudieran desarrollar una sólida relación con sus emplea- dos de primera línea”. ¿Qué aprendieron los supervisores de la capacitación de habilida- des? Entre las cosas que mencionaron destacan que aprendieron a comunicarse de forma más efectiva y a abstenerse de sacar conclusiones precipitadas al tratar un problema con un empleado. ¿Qué tipo de habilidades necesitan los gerentes? Robert L. Katz desarrolló un enfoque para describir las habilidades gerenciales; concluyó que los gerentes necesitan tres habi- lidades básicas: técnicas, humanas y conceptuales. La figura 1-6 muestra la relación entre estas habilidades y los niveles de administración.17 Las habilidades técnicas son el conoci- miento específico del trabajo y las técnicas necesarias para realizar competentemente las tareas laborales. Estas habilidades suelen ser más importante en el caso de los gerentes de primera línea, ya que por lo general manejan empleados que utilizan herramientas y técnicas para manufacturar los productos de la empresa o para dar servicio a los clientes. Con frecuencia, los empleados con excelentes habilidades técnicas son promovidos a posi- ciones de gerentes de primera línea. Por ejemplo, Mark Ryan de Verizon Communications maneja aproximadamente 100 técnicos que dan servicio a medio millón de clientes de la empresa. Sin embargo, antes de convertirse en gerente, Ryan era un técnico de telefonía. Ryan dice que “el lado técnico del negocio es importante, pero el manejo de las personas y el reconocimiento de la gente que hace un trabajo excepcional es lo que nos [Verizon] va a llevar al éxito”.18 Ryan es un gerente que tiene habilidades técnicas y que también reconoce  Capítulo Uno Introducción a la administración y las organizaciones 11 Gerentes de nivel Figura 1–6 alto Habilidades conceptuales Habilidades necesarias en los Gerentes de nivel Habilidades distintos niveles gerenciales medio humanas Gerentes de Habilidades niveles inferiores técnicas Importancia ¿Quiénes son? la importancia de las habilidades humanas, las cuales involucran la capacidad de trabajar CARA A CARA bien con otras personas, tanto de manera individual como en grupo. Debido a que todos los gerentes tienen que ver con personas, estas habilidades son igualmente importantes en HABILIDADES QUE SON todos los niveles de la administración. Los gerentes con buenas habilidades humanas IMPORTANTES PARA MÍ COMO obtienen lo mejor de su gente. Ellos saben cómo comunicarse, motivar, dirigir e inspirar GERENTE: entusiasmo y confianza. Por último, las habilidades conceptuales son las habilidades que los Administración del tiempo, habilidades gerentes utilizan para pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas. A través humanas y capacidad de escuchar de estas habilidades, los gerentes ven la organización como un todo, comprenden la rela- PUEDES DESARROLLAR TUS ción entre diversas subunidades y visualizan cómo encaja la organización en su entorno HABILIDADES… general. Estas habilidades son las más importantes para gerentes de alto nivel. Leyendo En la figura 1-7 aparecen algunas otras habilidades gerenciales importantes que se han material ajeno identificado en varios estudios. En los centros de trabajo actuales, demandantes y diná- a tu negocio micos, los empleados que desean ser activos valiosos deben actualizar constantemente sus y a tu área habilidades y realizar esfuerzos adicionales en otras áreas distintas a sus campos específicos geográfica. de trabajo. Como pensamos que comprender y desarrollar habilidades gerenciales es muy importante, hemos incluido un acceso a la red sobre habilidades en mymanagementlab. Ahí encontrará material sobre desarrollo de habilidades así como diversos ejercicios inte- ractivos relacionados. Conforme estudie las cuatro funciones gerenciales a lo largo del libro, podrá practicar algunas habilidades clave de un gerente. Aunque un simple ejercicio para el desarrollo de habilidades no lo hará un experto en un instante, le dará una comprensión inicial de algunas de las habilidades que deberá dominar para ser un gerente eficaz. CÓMO ESTÁ CAMBIANDO EL TRABAJO DE UN GERENTE “En las oficinas centrales de Best Buy, más del 60 por ciento de los 4,000 empleados ahora son evaluados únicamente de acuerdo con tareas o resultados. Las personas asalariadas invierten el tiempo necesario para realizar su trabajo. Dichos empleados presentan mejores relaciones con sus familiares y amigos, más lealtad con la empresa y más concentración y energía. La productividad ha aumentado un 35 por ciento. Los empleados dicen que no saben si traba- jan menos horas; han dejado de contar. Tal vez lo más importante sea que han encontrado nuevas formas para ser eficientes”.19 ¡Bienvenido al nuevo mundo de la administración! Figura 1–7 Delegar eficazmente (asegurarse de que el trabajo se hace bien). Habilidades gerenciales Ser un comunicador eficaz. importantes Razonar críticamente. Administrar la carga de trabajo/tiempo. Identificar claramente los roles de los empleados. Crear un entorno de apertura, confianza y reto. Fuentes: Basado en “Management Practices That Work”, McKinsey Quarterly Chart Focus Newsletter, www.mckinsey- quarterly.com/newsletters/chartfocus, septiembre de 2007; P.Korkki, “Young Workers: U Nd 2 Improve Ur Writing Skills”, New York Times online, www.nytimes.com, 26 de agosto de 2007; y J.Jenkins, “The Bottom Line on Improperly Trained Leaders”, AMA Leader’s EDGE, www.amanet.org/LeadersEdge, diciembre de 2005. habilidades técnicas habilidades humanas habilidades conceptuales Conocimiento específico del trabajo y de las técnicas Capacidad de trabajar bien con otras personas tanto Capacidad de pensar y conceptualizar situaciones necesarias para realizar competentemente tareas individualmente como en grupo. abstractas y complejas. laborales. 12 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes En el mundo actual, los gerentes lidian con centros de trabajo dinámicos, amenazas de seguridad, cuestiones éticas, incertidumbres económicas y políticas globales, y avan- ces tecnológicos. Por ejemplo, el gerente de A&R Welding en Atlanta tuvo que encontrar la forma de mantener empleados a sus soldadores mientras la demanda de los clientes locales fluctuaba. Su solución: formar equipos especiales de soldadores y enviarlos fuera del estado a trabajar en proyectos contratados.20 O considere los retos gerenciales que enfrentó Paul Raines, gerente de la división sur de Home Depot, después de que el hura- cán Katrina golpeó Nueva Orleans, Biloxi, Gulfport y otras comunidades de la Costa del Golfo. Expresó que “ubicada la compañía en Atlanta, en el centro del huracán, el personal de diferentes divisiones (mantenimiento, HR [recursos humanos], logística) trabajó 18 horas diarias para superar obstáculos y llevar las cosas donde debían estar”. Las acciones de la empresa antes, durante y después de la tormenta dieron como resultado que sólo 10 de las 33 tiendas de la compañía que estuvieron en la trayectoria de Katrina no reabrieran al siguiente día.21 Aunque es probable que la mayoría de los gerentes no tengan que trabajar bajo tales circunstancias extremas, el hecho es que la forma en que los gerentes dirigen está cambiando. La figura 1-8 muestra algunos de los cambios más importantes que enfrentan los gerentes. A través del libro explicaremos éstos y otros cambios y cómo afectan la forma en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan. Queremos resaltar dos de estos cambios: la creciente importancia de los clientes y la innovación. Importancia de los clientes para el trabajo de los gerentes John Chambers, presidente de Cisco Systems, gusta de escuchar los mensajes de voz que le envían clientes insatisfechos. Él dice, “los correos electrónicos resultarían más eficientes, pero quiero escuchar la emoción, oír la frustra- ción, percibir el nivel de satisfacción de quien llama con respecto a la estrategia que estamos empleando. Eso no puedo obtenerlo a través de un correo electrónico”.22 Éste es un gerente que comprende la importancia de los clientes. Usted necesita clientes. Sin ellos, la mayoría de las empresas dejarían de existir. Sin embargo, durante mucho tiempo se ha pensado que enfo- carse en el cliente es responsabilidad de las personas de marketing. “Dejemos que los de mar- keting se ocupen de los clientes” es lo que expresaban muchos gerentes. Sin embargo, estamos descubriendo que las actitudes y el comportamiento de los empleados tienen un papel impor- Figura 1–8 Cambio Efecto del cambio Cambios que afectan el trabajo de los gerentes Desplazamiento de los límites de la organización Centros de trabajo virtuales Fuerza de trabajo más móvil Cambios tecnológicos Acuerdos laborales flexibles (digitalización) Empleados con mayor potencial Equilibrio entre la vida laboral y la personal Administración de riesgos Incertidumbre con respecto a futuras fuentes de energía y precios Centros de trabajo reestructurados Cambios relacionados Preocupaciones relacionadas con la discriminación con amenazas Preocupaciones sobre globalización a la seguridad Ayuda a los empleados Redefinición de valores Mayor énfasis en la ética Recuperación de la confianza de la organización Mayor responsabilidad y de los gerentes Servicio al cliente Innovación Mayor competitividad Globalización Eficiencia y productividad  Capítulo Uno Introducción a la administración y las organizaciones 13 En sus tiendas, Apple proporciona servicio al cliente con el mismo alto nivel que con el que cuentan sus legendarios productos de cómputo. Aquí, en Genius Bar, una de las tiendas de la empresa en Nueva York, un técnico calificado da asesoría y ayuda a un cliente. En Genius Bar no sólo hay personal experto para la detección y solución de problemas en los muchos productos de Apple, sino que la tienda ofrece citas para servicio al cliente y un sofisticado sistema de registro para atender a los clientes y minimizar el tiempo de espera. tante en la satisfacción del cliente. Por ejemplo, a los pasajeros de Qantas Airways se les pidió que opinaran sobre sus “necesidades básicas” en los viajes aéreos. Casi todos los factores men- cionados tenían que ver con las acciones de los empleados de la compañía, desde la pronta entrega del equipaje, la cortesía y eficiencia de la tripulación, la ayuda con las conexiones, hasta el registro rápido y amable.23 En la actualidad, la mayoría de los empleados de los países desarrollados se desenvuelven en empleos de servicio. Por ejemplo, casi el 79 por ciento de la fuerza laboral de Estados Unidos se encuentra en la industria de servicios. En Australia, el 71 por ciento trabaja en esta misma industria; en el Reino Unido, Alemania y Japón, los porcen- tajes son 76, 70 y 73, respectivamente.24 Ejemplos de empleos de servicio incluyen a represen- tantes de soporte técnico, empleados de mostrador de restaurantes de comida rápida, repre- sentantes de ventas, maestros, meseros, enfermeras, técnicos en reparación de computadoras, oficinistas de atención al público, consultores, agentes de compras, representantes de créditos, asesores financieros y cajeros de bancos. Los gerentes están aceptando que proporcionar de forma sistemática un servicio de alta calidad al cliente es básico para la supervivencia y el éxito en el competitivo entorno actual, y que los empleados son una parte importante de esa ecua- ción.25 La implicación es clara: los gerentes deben crear una organización sensible al cliente, en la que los empleados sean amistosos, amables, accesibles, preparados, listos para responder a las necesidades de los clientes y dispuestos a hacer lo necesario para satisfacerlos.26 En varios capítulos analizaremos la administración del servicio al cliente. Importancia de la innovación en el trabajo de los gerentes. “Nada es más riesgoso que no inno- var”.27 La innovación significa hacer las cosas de modo distinto, explorar nuevos territorios y tomar riesgos. Y la innovación no es sólo para organizaciones de alta o sofisticada tecnología. Podemos encontrar ejemplos de innovación en todo tipo de organizaciones. Por ejemplo, el gerente de la tienda Best Buy en Manchester, Connecticut, entiende claramente la importan- cia de hacer que sus empleados sean innovadores, una tarea que particularmente representa un reto, ya que la tienda promedio Best Buy cuenta con personal joven que sólo ha tenido uno o dos empleos. “La complejidad de los productos demanda un alto nivel de entrena- miento, pero las diversas distracciones que tientan a los empleados en edad universitaria mantienen elevado el potencial de rotación”. Sin embargo, el gerente abordó el problema haciendo que sus empleados propusieran nuevas ideas. Una idea, un “equipo de cierre”, en el que los empleados programaban trabajar a la hora del cierre de la tienda, cerraban juntos la tienda y se iban juntos como un equipo, tuvo un efecto notable en la actitud y compro- miso de los empleados.28 En varios capítulos estudiaremos la innovación. REPASO RÁPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 1.3 Describa las cuatro funciones de los gerentes. Analice los cambios que están afectando los trabajos de Explique los roles gerenciales de Mintzberg. los gerentes. Describa las tres habilidades gerenciales básicas de Katz Explique por qué el servicio al cliente y la innovación y cómo la importancia de estas habilidades cambia de son importantes en el trabajo de los gerentes. acuerdo con el nivel de los gerentes. Vaya a la página 18 para ver qué tan bien maneja este material. 14 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes OBJETIVO DE APRENDIZAJE 1.4  ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN? Los gerentes trabajan en organizaciones. Pero, ¿qué es una organización? Es un acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propósito específico. Su escuela o universidad es una organización; también lo son las fraternidades y hermandades, departamentos de gobierno, iglesias, Amazon.com, la tienda de videos de su vecindario, United Way, el equipo de béisbol Colorado Rockies y la Clínica Mayo. Todas son consideradas organiza- ciones, ya que todas tienen tres características en común (vea la figura 1-9). Primero, una organización tiene un propósito definido. Este propósito generalmente se expresa a través de objetivos que la organización espera cumplir. Segundo, cada organi- zación está formada por personas. Cuenta con ellas para realizar el trabajo necesario para que la organización logre sus metas. Tercero, todas las organizaciones crean una estruc- tura deliberada dentro de la cual los miembros realizan su trabajo. Esa estructura puede ser abierta y flexible, sin deberes laborales específicos o un estricto apego a acuerdos de trabajo explícitos. Por ejemplo, en Google la mayoría de los grandes proyectos, de los cuales cientos se realizan al mismo tiempo, son llevados a cabo por pequeños equipos de empleados que se forman en un instante y completan el trabajo rápidamente.29 O la estructura puede ser más tradicional, como la de Procter & Gamble o General Motors, con reglas, normas, descripciones de funciones claramente definidas y algunos miembros identificados como “jefes”, quienes tienen autoridad sobre otros miembros. Muchas de las organizaciones actuales están estructuradas de forma más parecida a Google, con acuerdos laborales flexibles, equipos de trabajo, sistemas abiertos de comuni- cación y alianzas de proveedores. En estas organizaciones el trabajo se define en términos de tareas por realizar. Y los días hábiles no tienen límite de tiempo ya que el trabajo puede hacerse, y se hace, en cualquier parte y a cualquier hora. Sin embargo, sin importar el tipo de enfoque que utilice una organización, se necesita cierta estructura deliberada para que el trabajo pueda realizarse eficiente y eficazmente. REPASO RÁPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 1.4 Explique las características de una organización. Describa cómo están estructuradas las organizaciones actuales. Vaya a la página 18 para ver qué tan bien maneja este material. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 1.5  ¿POR QUÉ ESTUDIAR ADMINISTRACIÓN? Tal vez se pregunte por qué necesita estudiar administración. Si se especializa en contabi- lidad o marketing o en cualquier otro campo distinto a la administración, tal vez no com- prenda cómo es que estudiar administración le ayudará en su carrera. Podemos explicar el valor de estudiar administración analizando tres cosas: la universalidad de la administra- ción, la realidad del trabajo y las recompensas y retos de ser un gerente. LA UNIVERSALIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN ¿Exactamente qué tan universal es la necesidad de la administración para las organizacio- nes? Podemos decir con absoluta certeza que la administración es necesaria en organiza- ciones de todo tipo y tamaño, en todos los niveles y en todas las áreas de trabajo, sin impor- tar dónde se localicen. A esto se le conoce como la universalidad de la administración (vea Figura 1–9 Propósito Estructura Características definido deliberada de las organizaciones Personas  Capítulo Uno Introducción a la administración y las organizaciones 15 Figura 1–10 Organizaciones de cualquier tamaño Necesidad universal Pequeñas Grandes de la administración Todas las áreas de la organización La Todo tipo de organizaciones Manufactura—Marketing administración Recursos humanos—Contabilidad es necesaria en… Lucrativas No lucrativas Sistemas de información—etcétera. Todos los niveles de la organización Inferiores Superiores la figura 1-10). En todas estas organizaciones los gerentes deben planear, organizar, dirigir y controlar. Sin embargo, eso no quiere decir que la administración se haga de la misma manera. Lo que hace un supervisor en las instalaciones de prueba de aplicaciones de soft- ware en Microsoft comparado con lo que hace el presidente de Microsoft es cuestión de grado y énfasis, no de función. Debido a que ambos son gerentes, los dos planean, organi- zan, dirigen y controlan, aunque qué tanto hacen y cómo lo hacen es diferente. La administración es universalmente necesaria en todas las organizaciones, por lo que necesitamos encontrar nuevas vías para mejorar la forma de administrarlas. ¿Por qué? Porque interactuamos con ellas cada día. ¿Se siente frustrado cuando desperdicia dos horas en una oficina de gobierno para renovar su licencia de manejo? ¿Se irrita cuando ningún vendedor de una tienda minorista parece interesado en ayudarle? ¿Le resulta molesto cuando llama a una aerolínea en tres ocasiones y los representantes de ventas le cotizan tres diferentes precios para el mismo vuelo? Éstos son ejemplos de problemas crea- dos por una mala administración. Las organizaciones bien administradas, y le daremos muchos ejemplos de ellas a lo largo del libro, generan una cartera de clientes leales, crecen y prosperan. Aquellas que son mal administradas se enfrentan a la pérdida de clientes y de utilidades. Al estudiar administración, podrá reconocer y apoyar una buena administración, ya sea en una organización con la que simplemente interactúa o en una organización en la que trabaja. LA REALIDAD DEL TRABAJO Además de la universalidad de la administración, otra razón para estudiar administración es que en realidad la mayoría de ustedes, una vez que se gradúen de la universidad y comiencen su carrera, van a administrar o a ser administrados. Para aquellos que planean ser gerentes, comprender la administración es la base en que desarrollarán sus habili- dades gerenciales. Aquellos que no se visualizan como gerentes, también es probable que tengan que trabajar con gerentes. Además, si asumimos que tendrán que trabajar para vivir y reconocemos que es muy probable que trabajen en una organización, tal vez tengan responsabilidades gerenciales incluso si no son gerentes. Nuestra experiencia nos dice que puede aprender mucho sobre el comportamiento de su jefe (y compañeros de trabajo) y sobre cómo funcionan las organizaciones, si estudia administración. Nuestro punto es que no tiene que aspirar a ser un gerente para obtener algo valioso de un curso en administración. organización universalidad de la administración Acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un Realidad de que la administración es necesaria en propósito específico. organizaciones de todo tipo y tamaño, en todos los niveles y en todas las áreas de trabajo, sin importar dónde se localicen. 16 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes Figura 1–11 Recompensas Retos Recompensas y retos de ser Crear un ambiente laboral en el que los Trabajar arduamente. un gerente miembros de la organización pueden Quizá tener labores más de oficinista que trabajar a su máxima capacidad. gerenciales. Tener oportunidades de pensar Tener que lidiar con distintas persona- creativamente y utilizar su imaginación. lidades. Ayudar a otros a encontrar sentido y Con frecuencia tener que trabajar con satisfacción en su trabajo. recursos limitados. Apoyar, dirigir y cuidar a otros. Motivar a los trabajadores en situaciones Trabajar con varias personas. caóticas e inciertas Recibir reconocimiento y estatus en la Combinar conocimientos, habilidades, organización y en la comunidad. ambiciones y experiencias de un grupo Influir en los resultados de la empresa. de trabajo heterogéneo. Recibir una remuneración adecuada en El éxito depende del desempeño laboral forma de salario, bonos o acciones. de otros. Los buenos gerentes son necesarios para las compañías. ¿Quiénes son? RECOMPENSAS Y RETOS DE SER GERENTE CARA A CARA No podemos concluir nuestra exposición sobre el valor de estudiar administración sin tocar el tema de las recompensas y los retos de ser gerente (vea la figura 1-11). ¿Qué signi- RETOS QUE HE ENFRENTADO fica ser gerente en el entorno laboral actual? COMO GERENTE: Primero, hay muchos retos. El empleo de un gerente puede considerarse duro y en Manejar varios proyectos. ocasiones ingrato. Además, parte del trabajo de un gerente (en especial en niveles infe- Calendarios reducidos. riores de la organización) puede incluir labores que frecuentemente son más de ofici- Presupuestos limitados. nista (recopilar y llenar reportes, tratar con procedimientos burocráticos o hacer papeleo) RECOMPENSAS que gerenciales.30 Los gerentes a menudo tienen que lidiar con diversas personalidades DE SER GERENTE: y trabajar con recursos limitados. Puede resultar un reto el motivar a los trabajadores en Contribuir al crecimiento medio de la incertidumbre y el caos. Y los gerentes pueden encontrar difícil el combinar de mi empresa. exitosamente los conocimientos, habilidades, ambiciones y experiencias de un grupo de Tomar trabajo heterogéneo. Por último, como gerente, no tiene el control total de su destino; por deci- lo general, su éxito depende del desempeño laboral de otros. siones Sin embargo, a pesar de los retos, ser un gerente puede resultar gratificante. Como tal, que tienen usted es responsable de crear un ambiente laboral en el que los miembros de la organiza- algún ción puedan hacer su trabajo aprovechando al máximo sus capacidades, y así ayudar a la efecto. compañía a lograr sus objetivos. Usted ayuda a otros a encontrar sentido y realización en su trabajo; tiene que apoyar, dirigir y cuidar a otros, y ayudarlos a tomar buenas decisiones. Además, como gerente, con frecuencia tiene la oportunidad de pensar creativamente y utilizar su imaginación. Conocerá y trabajará con muchas personas, tanto dentro como fuera de la organización. Otras recompensas podrían incluir el recibir reconocimiento y estatus en su empresa y en la comunidad, influir en los resultados de la compañía y recibir compensaciones atractivas en forma de salario, bonos o acciones. Por último, las organizaciones necesitan buenos gerentes. La organización logra sus metas a través de la combinación de esfuerzos de personas motivadas y vehementes que trabajan juntas. Como gerente, puede tener la certeza de que sus esfuerzos, habilidades y capacidades son necesarios. REPASO RÁPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 1.5 Explique por qué es importante estudiar administración. Describa las recompensas y retos de ser gerente. Explique el concepto de universalidad de la administración. Vaya a la página 18 para ver qué tan bien maneja este material.  Capítulo Uno Introducción a la administración y las organizaciones 17 ¿Quiénes son? Mi turno Rosita Nunez Gerente de marketing Lonza Inc. Allendale, New Jersey Algunas sugerencias: Contrate graduados universitarios de disciplinas distintas a la administración (como educadores de niños en la primera infancia, psicólogos infantiles, o diseñadores industriales) o graduados con dos especialidades. Ofrezca un programa de capacitación en administración que alterne entre graduados de diferentes áreas como marketing o recursos humanos. Aplique encuestas de opinión a los clientes para identificar aspectos de la administración minorista que tengan efectos positivos en el negocio, y utilice dichos aspectos como una guía para contratar a las personas adecuadas. Ofrezca ventajas laborales como tiempo libre flexible, tareas compartidas o educación continua. Algunas veces, no se trata sólo de salario. Desarrolle un plan de carrera que muestre a los graduados otras posiciones en la empresa que van más allá de la administración de la tienda. 18 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes OBJETIVOS DE APRENDIZAJE RESUMEN 1.1  ¿QUIÉNES SON LOS GERENTES? Explique en qué se diferencian los gerentes y los empleados sin una posición gerencial. Describa cómo clasificar a los gerentes de las organizaciones. Los gerentes coordinan y supervisan el trabajo de otras personas de tal forma que se logren los objetivos de la organización. Los empleados no administrativos trabajan directamente en una labor o tarea y no tienen a alguien que les reporte. Las organizaciones estructuradas tradicionalmente tienen gerentes de primera línea, gerentes de nivel medio y de nivel alto. En otras organizaciones de configuraciones más generales, los gerentes pueden no ser identificables fácilmente, aunque alguien debe desempeñar esa función. 1.2  ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN? Defina la administración. Explique por qué la eficiencia y la eficacia son importantes en la administración. La administración involucra la coordinación y supervisión de las actividades de otros, de tal forma que éstas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz. La eficiencia significa hacer bien las cosas; la eficacia significa hacer las cosas correctas. 1.3  ¿QUÉ HACEN LOS GERENTES? Describa las cuatro funciones de los gerentes. Explique los roles gerenciales de Mintzberg. Describa las tres habilidades gerenciales básicas de Katz y cómo la importancia de estas habilidades cambia de acuerdo con el nivel de los gerentes. Analice los cambios que están afectando los trabajos de los gerentes. Explique por qué el servicio al cliente y la innovación son importantes en el trabajo de los gerentes. Las cuatro funciones de la administración son planeación (definir objetivos, establecer estrategias y desarrollar planes), organización (acordar y estructurar el trabajo), dirección (trabajar con personas y a través de ellas) y control (seguimiento, comparación y corrección del desempeño laboral). Los roles gerenciales de Mintzberg incluyen los interpersonales, los cuales involucran personas y otros debe- res ceremoniales y simbólicos (representante, líder y enlace); los informativos, los cuales implican la reunión, recepción y transmisión de información (monitor, difusor y portavoz), y los decisorios, los cuales conllevan la toma de decisiones (emprendedor, manejador de problemas, asignador de recursos y nego- ciador). Las habilidades gerenciales de Katz incluyen las técnicas (conocimiento y técnicas específicas del trabajo), las humanas (capacidad de trabajar bien con personas) y las conceptuales (habilidad de pensar y conceptualizar). Las habilidades técnicas son más importantes para gerentes de niveles infe- riores, mientras que las habilidades conceptuales son más importantes para los gerentes de alto nivel. Las habilidades humanas son igualmente importantes para todos los gerentes. Los cambios que afectan los trabajos de los gerentes incluyen los tecnológicos (digitalización), el aumento en las amenazas a la seguridad, un mayor énfasis en la ética y una mayor competitividad. Los gerentes deben ocuparse del servicio al cliente debido a que las actitudes y comportamientos de los empleados influyen de manera importante en la satisfacción del cliente. Los gerentes también deben ocuparse de la innovación, ya que resulta importante para que las empresas sean competitivas. 1.4  ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN? Explique las características de una organización. Describa cómo están estructuradas las organizaciones actuales. Una organización tiene tres características: un propósito definido, está formada por personas y tiene una estructura deliberada. Muchas de las organizaciones actuales son más abiertas, flexibles y sensibles a los cambios que las organizaciones del pasado. 1.5  ¿POR QUÉ ESTUDIAR ADMINISTRACIÓN? Explique por qué es importante estudiar administración. Explique el concepto de universalidad de la administración. Describa las recompensas y retos de ser gerente.  Capítulo Uno Introducción a la administración y las organizaciones 19 Es importante estudiar administración por tres razones: (1) la universalidad de la administración, lo que se refiere al hecho de que los gerentes son necesarios en organizaciones de todo tipo y tamaño, en todos los niveles y áreas de trabajo y en cualquier ubicación global; (2) la realidad del trabajo; es decir, usted administrará o será administrado; y (3) la conciencia de que hay importantes recompensas (como generar ambientes laborales para ayudar a la gente a trabajar con todo su potencial, apoyar e impulsar a otros, ayudar a otros a encontrar sentido y satisfacción en su trabajo, etcétera) y retos (como trabajo arduo, probablemente tener tareas más de oficinista que gerenciales, tener que lidiar con distintas per- sonalidades, etcétera) cuando se es gerente. PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS 1. ¿Su profesor es un gerente? Analice en términos de funciones gerenciales, roles gerenciales y habilidades. 2. “La principal responsabilidad de un gerente es enfocar a las personas en el desempeño de sus actividades laborales para lograr los objetivos deseados”. ¿Cómo interpreta esta afirmación? ¿Está de acuerdo con ella? ¿Por qué sí o por qué no? 3. ¿La administración de empresas es una profesión? ¿Por qué sí o por qué no? Investigue en fuentes externas para responder a esta pregunta. 4. ¿Existe un mejor “estilo” de administración? ¿Por qué sí o por qué no? 5. ¿Le atrae la forma como están estructuradas las organizaciones contemporáneas? ¿Por qué sí o por qué no? 6. En el entorno actual, ¿qué es más importante para las organizaciones, la eficiencia o la eficacia? Explique su respuesta. 7. Los investigadores de Harvard Business School encontraron que las actitudes gerenciales más importantes implican dos cosas fundamentales: permitir que las personas avancen en sus trabajos y tratarlas de forma decente, como seres humanos. ¿Qué opina sobre estas dos actitudes geren- ciales? ¿Cuáles son las implicaciones para alguien, como usted mismo, que está estudiando admi- nistración? 8. “La administración fue, es y siempre será lo mismo: el arte de hacer que las cosas se hagan”. ¿Está de acuerdo? ¿Por qué sí o por qué no? SU TURNO de ser gerente Utilice el Occupational Outlook Handbook más actualizado (U.S. Department of Labor, Bureau of Labor Statistics) para investigar tres categorías distintas de gerentes. Para cada una, prepare una lista que describa lo siguiente: la naturaleza del trabajo, preparación y otros requisitos necesarios, ingresos, y perspectivas laborales y estadísticas. Desarrolle el hábito de leer al menos un periódico de actualidad sobre negocios (Wall Street Journal, BusinessWeek, Fortune, Fast Company, Forbes, etcétera). Lleve un registro de infor- mación interesante que encuentre sobre gerentes o administración. Utilice revistas de actualidad sobre negocios y encuentre 10 ejemplos de gerentes a los que describiría como gerentes modelo. Escriba un artículo que describa a estos individuos como gerentes y por qué piensa que merecen este título. Lecturas sugeridas por Steve y Mary: Stephen P. Robbins, The Truth About Managing People, 2a ed. (Financial Times/Prentice Hall, 2007); Gary Hamel, The Future of Management (Harvard Business School, 2007); Rod Wagner y James K. Harter, 12 Elements of Great Managing (Gallup Press, 2006); Marcus Buckingham, First Break All the Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently (Simon & Schuster, 1999), y Peter F. Drucker, The Executive in Action (Harper Business, 1985 y 1964). Entreviste a dos gerentes distintos y hágales al menos tres de las preguntas que aparecen en los cuadros ¿Quiénes son?: Conozca a los gerentes y ¿Quiénes son?: CARA A CARA. Escriba las preguntas y las respuestas y entréguelas a su profesor. Los contadores y otros profesionales tienen programas de certificación para comprobar sus habilidades, conocimientos y profesionalismo. ¿Qué hay de los gerentes? Dos programas de certificación para gerentes son el Certified Manager (Institute of Certified Professional Managers) y el Certified Business Manager (Association of Professional in Business Ma- nagement). Investigue cada uno de estos programas. Prepare una lista de lo que contiene cada uno. 20 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes Con sus propias palabras, escriba tres cosas que aprendió en este capítulo sobre ser un buen gerente. Si pertenece a alguna organización estudiantil, ofrézcase como voluntario en roles de líder o en proyectos donde pueda practicar la planeación, organización, dirección y control de diferentes pro- yectos y actividades. También puede adquirir experiencia valiosa si asume un papel de líder en proyectos de clase en equipo. La autoevaluación puede resultar una poderosa herramienta de aprendizaje. Vaya a mymana- gementlab y complete cualquiera de estos ejercicios de autoevaluación: How Motivated Am I to Manage? (¿Qué tan motivado estoy para dirigir?), How Well Do I Handle Ambiguity? (¿Qué tan bien manejo la ambigüedad?), How Confident Am I in My Abilities to Succeed (¿Qué tan seguro estoy de mis habilidades para triunfar?) o What´s My Attitude Toward Achievement? (¿Cuál es mi actitud frente al éxito?). Con los resultados de sus evaluaciones, identifique fortalezas y debilidades perso- nales. ¿Qué haría para reforzar sus fortalezas y para mejorar sus debilidades? Para más recursos, visite www.mymanagementlab.com CASO PRÁCTICO Cómo dirigir a los cazadores de virus “Imagine cómo sería la vida si su producto nunca estuviera terminado, si nunca completara su trabajo, si su mercado cambiara 30 veces al día. Los cazadores de virus de compu- tadoras de Symantec Corp. no tienen que imaginarlo”. Ésa es la realidad de su vida laboral diaria. En el Laboratorio de Respuesta de la compañía en Santa Mónica, California, des- crito como la “más sucia de todas nuestras redes Symantec”, los analistas de software recolectan virus y otros códigos sos- pechosos e intentan averiguar cómo funcionan para que la empresa pueda proporcionar actualizaciones de seguridad a sus clientes. Incluso hay un cuadro de materiales peligro- sos en la puerta del laboratorio, marcado como PELIGRO, donde colocan todos los discos, cintas y discos duros con los desagradables virus que tienen que eliminar por com- Vincent Weafer, líder de los perseguidores de virus, en el pleto. La situación de Symantec podría parecer única, pero Laboratorio de Respuesta de la compañía. la empresa, la cual produce contenido y software de segu- ridad para redes tanto para consumidores como para nego- cios, refleja la realidad que enfrentan muchas organizaciones actuales: el rápido cambio de las expectativas del cliente y tos críticos y sensibles al tiempo se requiere de talentos el surgimiento continuo de competidores globales que han especiales. El equipo del centro de respuesta es un grupo acortado drásticamente los ciclos de vida de los productos. diverso cuyos miembros no fueron fáciles de encontrar. Dirigir a personas talentosas en tales entornos puede resultar Weafer decía “no se trata de que las universidades cada año otro reto enorme. estén formando expertos en seguridad o en anti-malware Vincent Weafer, originario de Irlanda, ha sido el líder para que podamos contratarlos. Si los encuentras en cual- del equipo de cazadores de virus de Symantec desde 1999. quier parte del mundo, simplemente ve por ellos”. El carác- Retrocediendo a ese entonces expresó, “había menos de dos ter del equipo del centro de respuesta refleja eso. Por ejem- docenas de personas y… realmente nada pasaba. Veíamos plo, uno de los investigadores más antiguos es originario de tal vez cinco nuevos virus al día, y se dispersaban en cues- Hungría, otro de Islandia y otro más trabaja desde su casa tión de meses, no de minutos”. Ahora los cazadores de virus en Melbourne, Florida. Pero todos ellos comparten algo en de Symantec alrededor del mundo lidian con aproximada- común: todos se motivan resolviendo problemas. mente 20,000 muestras de virus cada mes, y no todos son El lanzamiento del gusano Blaster-B cambió el enfoque virus únicos y autónomos. Para hacer el trabajo de los caza- de la compañía para manejar virus. El efecto dominó del dores aún más interesante, los ataques a computadoras se Blaster-B y otros brotes de virus provocaron que los ana- están esparciendo cada vez más gracias a criminales que listas de software de primera línea estuvieran trabajando quieren robar información corporativa o personal de los contra reloj por casi dos semanas. Que los “empleados se usuarios para cometer fraudes. Para lidiar con estos asun- quemaran” hizo que la compañía se diera cuenta de que su  Capítulo Uno Introducción a la administración y las organizaciones 21 equipo de cazadores de virus ahora tenía que ser mucho las habilidades técnicas, humanas y conceptuales para más fuerte, más talentoso. Ahora, el equipo del centro de mantener un entorno que impulse la innovación y el respuesta es de cientos, y los gerentes pueden rotar per- profesionalismo entre los cazadores de virus? sonal de las primeras líneas, que son responsables de res- 2. ¿Qué roles gerenciales desempeñaría Vincent al (a) ponder a las nuevas amenazas de seguridad que surgen, en atender reuniones informativas de seguridad semanales grupos donde pueden ayudar con el desarrollo de nuevos vía llamadas en conferencia con compañeros de tra- productos. Otros escriben artículos internos de investiga- bajo de todo el mundo, (b) evaluar la factibilidad de ción y otros son asignados al desarrollo de nuevas herra- agregar un nuevo servicio de consultoría de seguridad mientas que ayudarán a sus colegas a repeler la siguiente de redes, y (c) mantener a los empleados enfocados en ola de amenazas. Hay incluso un individuo que trata de ave- los compromisos de la compañía con los clientes? riguar lo que motiva a los creadores de virus; y el día nunca termina para estos cazadores de virus. Cuando el equipo 3. Vaya al sitio Web de Symantec, www.symantec.com, y de Santa Mónica termina su día, los colegas en Tokio los busque información sobre la empresa. ¿Qué puede decir relevan. Cuando el equipo japonés termina su día, entra el sobre su énfasis en el servicio al cliente y a la innovación? equipo de Dublín, al cual luego releva el de Santa Mónica ¿De qué forma la organización apoya a sus empleados para un nuevo día. Es un entorno laboral frenético, caótico para que den servicio al cliente y para que sean innova- y de reto que se dispersa por todo el mundo. Pero Weafer dores? decía que sus objetivos eran “tratar de eliminar el caos, para hacer de lo excitante algo aburrido”, para tener un proceso 4. ¿Qué podrían aprender otros gerentes de Vincent bien definido y predecible, lidiar con las amenazas de virus Weafer y del enfoque de Symantec? y distribuir el trabajo equitativamente en las oficinas de la Fuentes: Sitio Web de Symantec, www.symantec.com, 23 de febrero compañía en todo el mundo. Éste es un reto gerencial que de 2008; J.Cox, “Cyber Threats Get Personal”, CNNMoney.com, Weafer ha adoptado. 18 de septiembre de 2007; N. Rothbaum, “The Virtual Battlefield”, Smart Money, enero de 2006, pp. 76-80; S.H. Wildstrom, “Viruses Preguntas de análisis Get Smarter-And Greedy”, BusinessWeek online, 22 de noviembre de 2005, y S. Kirsner, “Sweating in the Hot Zone”, Fast Company, 1. Mantener a los profesionales entusiasmados con el tra- octubre de 2005, pp. 60-65. bajo que es rutinario, estandarizado y caótico es un reto importante para Vincent Weafer. ¿Cómo podría utilizar