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Plan de Negocios 4.5 Análisis de la industria Cuando se habla de industria, se entiende que es el conjunto de empresas que fabrican productos que compiten entre ellos o que son sustitutos cercanos. El aná...

Plan de Negocios 4.5 Análisis de la industria Cuando se habla de industria, se entiende que es el conjunto de empresas que fabrican productos que compiten entre ellos o que son sustitutos cercanos. El análisis de una industria, implica el estudio de aquellas fuerzas que podrían afectar directamente Capítulo el desarrollo y desempeño de una empresa. De acuerdo con el modelo de Michael Porter (1979), 04 estas fuerzas son: Los competidores actuales. Los competidores potenciales. Los productos o servicios sustitutos. Los clientes. Los proveedores. Este análisis debe llevar al empresario a tomar decisiones, por eso no debe ser una descripción de variables, sino un profundo análisis, que permita responder a las siguientes cinco preguntas. 1.- ¿Cuáles son las barreras de ingreso a una industria en particular? Por ejemplo, muchos empresarios de la pequeña empresa producen excelentes productos a nivel nacional, pero les es sumamente difícil ingresar a mercados internacionales, por falta de conocimiento de mercados, idiomas, barreras culturales, agentes o brokers, acceso a financiamiento, entre otros. Todas éstas son barreras que los empresarios deberán superar para ingresar a una determinada industria. Recuerde: Cuando las barreras de ingreso a una industria son altas, el negocio que está en esa industria, de alguna manera está protegido. Esto significa que ingresar será difícil, pero una vez dentro de la industria, habrá limitaciones para el ingreso de nuevos competidores. Las barreras de ingreso más comunes a una industria son: Altas economías de escala, lo que impide competir de manera individual a un empresario de la pequeña empresa. Difícil diferenciación de productos o servicios existentes, en este sentido, cualquier cambio que la empresa proponga con respecto al producto o servicio ofrecido, no será reconocido ni valorado por el cliente. Recuerde que no hay peor negocio que darle algo adicional al cliente, y que éste beneficio no sea valorado por él. Altos requerimientos de capital, las empresas que son intensivas en maquinaria e infraestructura requieren fuertes inversiones de capital inicial. Por ejemplo, un empresario ganadero comenzará su negocio vendiendo leche, luego mantequilla y quesos. Difícilmente comenzará produciendo leche envasada en tarros de lata, pues la inversión inicial para una planta de este tipo es elevada. En industrias con altos niveles de tecnología, en las que las inversiones son muy grandes, también será difícil ingresar por los requerimientos de capital y sobretodo por la disponibilidad de mano de obra calificada. 60 USAID/Perú/MYPE Competitiva  Plan de Negocios Difícil acceso a los canales de distribución, cuando la cantidad producida es pequeña y no se tiene un alto poder de negociación, ingresar a ciertas industrias o mercados es muy difícil. Por ejemplo, un productor de ponchos de alpaca, que realiza una labor artesanal en la zona alta del Callejón de Huaylas, no tiene acceso a canales de distribución en el mercado internacional, siendo este su mercado. Recuerde que cuando los canales de distribución están en pocas empresas y estas empresas están asociadas, el poder de negociación de los productores es muy bajo. Otro ejemplo muy común, son las tiendas por departamentos o Capítulo supermercados. Dado que estas tiendas y supermercados tienen muchos y buenos clientes, los productores tratan de usarlas como vitrinas para la exposición de sus productos. En 04 estos casos, las tiendas comerciales son las que ponen las condiciones de compra y venta y los micro y pequeños negocios tendrán que adecuarse a ellas. Regulaciones gubernamentales, regionales o municipales, que impiden el ingreso de nuevos competidores a una industria en particular. En este caso, no es el mercado el que regula la industria, sino el Estado o los gobiernos regionales o locales. Una segunda pregunta que debe responder el empresario al hacer un análisis de la industria es: 2.- ¿Cuál es el poder de negociación de los proveedores de la empresa? A una nueva empresa, le conviene que el poder de negociación de los proveedores (de materia prima, de productos o servicios) sea bajo para que se pueda asegurar mejores condiciones de negociación. Sin embargo, el poder de negociación de los proveedores es generalmente alto cuando: El mercado de proveedores está dominado por pocos, pero grandes proveedores. No es fácil, para la nueva empresa, encontrar bienes sustitutos en el mercado de proveedores. La nueva empresa es un cliente poco importante para el proveedor y por lo tanto, no tiene gran interés en proveerlo. La nueva empresa se ve obligada a comprarle a un determinado proveedor porque la calidad de ese insumo es crítico para el éxito de la empresa. El costo de cambiar de proveedor es alto, porque los procesos entre ambas empresas ya fueron estandarizados. Recuerde: Para evaluar el ingreso a una determinada industria, el poder de negociación de los proveedores es una variable sumamente importante de analizar. El empresario podrá tener una gran idea, podrá tener clientes esperándolo, pero si sus proveedores no cumplen, él no podrá cumplir con sus clientes y por tanto no habrá negocio. La tercera pregunta que debe responder el empresario, antes de ingresar a una determinada industria es: 3.- ¿Cuál es el poder de negociación de mis clientes o compradores? Como empresario, su deseo es satisfacer las necesidades de los clientes actuales y potenciales, pero debe estar atento a no ser una víctima de ellos. USAID/Perú/MYPE Competitiva 61  Plan de Negocios Recuerde: Si usted produce grandes cantidades de cierto producto o si brinda servicios a un solo cliente, el poder de ese cliente sobre usted es muy grande, pues representa la mayor parte de su venta y quizás de su utilidad. En líneas generales, el poder de negociación de los compradores o clientes es alto cuando: Capítulo Compran gran parte de la producción total de la industria, por ejemplo, una empresa 04 italiana, que compra el 90% de la producción de tejidos de alpaca de una empresa en Cusco, tendrá un alto poder de negociación siempre que pueda comprar los mismos tejidos y al mismo precio a otros proveedores. El producto que se compra en una industria representa una parte importante de las ventas del proveedor, por ejemplo, en una industria como la láctea, si una sola empresa industrial compra el 90% de la producción de leche que se produce en la cuenca de Cajamarca, entonces su poder de negociación es alto. Si además, los productores de leche de esa cuenca no están organizados y siendo esta empresa la única compradora, el productor de leche debe vender su producto al precio que establece la empresa compradora, pues si no lo vende la leche se malogrará. Sin embargo, en la medida que los ganaderos de la zona comiencen a darle valor agregado y disminuya la oferta de leche para el comprador, el precio comenzará a subir y el poder de negociación del comprador disminuirá. Cuando puede cambiar de proveedor a un costo muy bajo, el poder del comprador también aumenta. Por ejemplo, cuando usted compra una máquina y necesita el servicio técnico para mantenimiento o reparación, y ese servicio sólo puede darle la empresa donde la compró,, seguramente el precio será alto y el poder de negociación del proveedor también lo será. Pero si usted compra una máquina que puede recibir el servicio de mantenimiento y reparación en muchos otros talleres, su poder de negociación como cliente será alto frente al proveedor. Otro ejemplo muy común es el costo de cambio de un proveedor de servicios de televisión por cable. Hoy en día, es fácil y barato cambiar de proveedor, pues basta llenar una solicitud e inclusive el costo es cero. En este caso, el poder del comprador es alto, porque puede decidir el cambio de proveedor a un costo muy bajo. Otro aspecto a considerar es el nivel de competencia que existe en la industria. Para ello se debe responder a la siguiente pregunta: 4.- ¿Quiénes son los competidores y cuál es el nivel de rivalidad existente entre ellos? En algunas ocasiones la industria está muy fragmentada y es difícil identificar y precisar cuáles son los competidores directos de la empresa. Por ello, se propone hacer un análisis de grupos estratégicos, con la finalidad de identificar qué empresas tienen características similares y cuáles se acercan a sus clientes con estrategias parecidas. Así, todas las empresas con características y estrategias similares serán consideradas competidores directos. Por ejemplo, una mediana empresa del sector textil, que produce mensualmente cinco mil chompas de alpaca con alto nivel de diseño y calidad para el mercado europeo, no podrá compararse con una pequeña empresa que produce doscientas chompas de alpaca a un precio de cincuenta soles por unidad y que son vendidas en el Mercado Artesanal de Miraflores, en Lima. Por lo tanto, para analizar y comparar a los competidores es muy útil identificar cuáles son las características relevantes del producto o servicio, para el éxito competitivo de la empresa. 62 USAID/Perú/MYPE Competitiva  Plan de Negocios Recuerde: El empresario debe identificar qué empresas ofrecen productos o servicios similares y emplean estrategias parecidas a las suyas para acercarse a sus clientes; es decir, con quiénes compite, para luego compararse y determinar cuán fuerte es su empresa o amenazadora es la competencia. Este análisis es fundamental, pues en función a él se plantearán el plan de marketing y el Capítulo plan de operaciones. Para terminar con el análisis de la industria, el empresario también debe 04 responder a la siguiente pregunta: 5.- ¿Cuáles son las barreras de salida de la industria? Por lo general, el monto de la inversión suele ser la mayor barrera de salida para la mayoría de las empresas. Las empresas suelen endeudarse, por lo que no podrán retirarse de la industria sin haber cumplido con sus obligaciones. Otra importante barrera de salida son las obligaciones que se han generado con los trabajadores. Si bien la empresa se encuentra en la obligación de hacer las provisiones necesarias para el pago de beneficios y compensaciones laborales, muchas veces, por problemas de caja, las empresas pierden la capacidad de enfrentar esas obligaciones. Una tercera barrera de salida son los contratos firmados con los clientes, que obligan a la empresa a brindar productos o servicios en un tiempo determinado. En algunos casos también hay barreras legales o administrativas, como por ejemplo, cuando se dan bienes o servicios en concesión o cuando la empresa se compromete a funcionar por un período determinado, a cambio de recibir algún beneficio legal o tributario. Entonces, el análisis de la industria debe concluir respondiendo a las siguientes preguntas: ¿Cuán fuerte o débil es el poder de negociación de los proveedores? ¿Cuán fuerte o débil es el poder de negociación de los compradores? ¿Cuáles son las barreras que dificultan el ingreso de nuevos y de potenciales competidores? ¿Cuál es el nivel de rivalidad entre las empresas competidoras? ¿Cuán fuerte es la amenaza de productos sustitutos? ¿Cuál es el nivel de rivalidad entre las empresas competidoras? ¿Cuán altas son las barreras de salida para la nueva empresa? Para responder a todas estas inquietudes, el sondeo de mercado es un paso fundamental previo al análisis de la industria. Sin información veraz, oportuna y confiable es imposible realizar un análisis serio y exhaustivo de cualquier industria. Recuerde: El análisis de la industria le ayudará a posicionarse frente a los competidores y es la base fundamental para el desarrollo del plan estratégico. USAID/Perú/MYPE Competitiva 63