Kurumsal Yönetim Derecelendirme Sınavı PDF

Kurumsal Yönetim Ders Kodu: 1018  Kurumsal Yönetim Derecelendirme Sınavı 30 Haziran 2024 Bu çalışma notu; Sermaye Piyasası Kurulu uzmanları, Dr. Güler Manisalı DARMAN ve Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği desteği ile Burhan TAŞTAN, Selim Sühan SEÇKİN ve Dr. Ceyhun KIR tarafından hazırlanmıştır. Bu kitabın tüm yayın hakları Sermaye Piyasası Lisanslama Sicil ve Eğitim Kuruluşu A.Ş.’ye aittir. Sermaye Piyasası Lisanslama Sicil ve Eğitim Kuruluşu A.Ş.’nin izni olmadan hiçbir amaçla çoğaltılamaz, kopya edilemez, dijital ortama (bilgisayar, CD, vb) aktarılamaz. SINAV ALT KONU BAŞLIKLARI KURUMSAL YÖNETİM 1. İşletme Yönetimi 2. Kurumsal Yönetim ile İlgili Temel Kavramlar ve Yaklaşımlar 3. Kurumsal Yönetime İlişkin Dünyadaki Gelişmeler ve Uygulamalar 4. Türk Ticaret Kanununun Kurumsal Yönetime İlişkin Hükümleri 5. Kurumsal Yönetim Tebliği II-17.1 6. Sermaye Piyasasında Derecelendirme Faaliyeti ve Derecelendirme Kuruluşlarına İlişkin Esaslar Tebliği Seri:VIII, No:51 7. Kurumsal Yönetim İlkelerine Uyum Derecelendirmesi ii İÇİNDEKİLER 1. İŞLETME YÖNETİMİ..................................................................................................................... 1 İŞLETMENİN FONKSİYONLARI........................................................................................... 1 YÖNETİM FONKSİYONU.............................................................................................................. 1 ÜRETİM FONKSİYONU................................................................................................................. 1 PAZARLAMA FONKSİYONU........................................................................................................ 1 FİNANSMAN FONKSİYONU......................................................................................................... 1 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ FONKSİYONU.................................................................... 2 MUHASEBE FONKSİYONU........................................................................................................... 2 ARAŞTIRMA GELİŞTİRME FONKSİYONU................................................................................ 2 HALKLA İLİŞKİLER FONKSİYONU............................................................................................ 2 İŞLETMECİLİKTE TEMEL İLKELER..................................................................................... 2 YÖNETİM.................................................................................................................................. 3 YÖNETİM BİLİMİNİN DOĞUŞU VE TARİHİ GELİŞİMİ............................................................ 3 YÖNETİM İŞLEVLERİ...................................................................................................................13 İŞLETMELERDE YÖNETİM KURALLARI VE TEMEL ETİK DEĞERLER.............................33 ÖRNEK SORULAR............................................................................................................................ 36 2. KURUMSAL YÖNETİM İLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR VE YAKLAŞIMLAR........ 40 KURUMSAL YÖNETİM İLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR............................................ 40 KURUMSAL YÖNETİM İLE İLGİLİ TEMEL YAKLAŞIMLAR......................................... 44 KURUMSAL YÖNETİM AÇISINDAN YÖNETİM KURULU VE ÖNEMİ......................... 46 YÖNETİM KURULUNUN YAPISI VE OLUŞUMU.....................................................................46 AVRUPA’DA YÖNETİM KURULU YAPILANMALARI............................................................49 YÖNETİM KURULU ÖZ DEĞERLENDİRMESİ..........................................................................50 İÇ DENETİM, İÇ KONTROL, KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ VE KURUMSAL YÖNETİM....................................................................................................................................... 51 İYİ KURUMSAL YÖNETİMİN FAYDALARI..................................................................... 52 3. KURUMSAL YÖNETİME İLİŞKİN DÜNYADAKİ GELİŞMELER VE UYGULAMALAR54 AMERİKA BİRLEŞİK DEVLETLERİ’NDEKİ GELİŞMELER VE SARBANES-OXLEY KANUNU........................................................................................................................................ 55 AVRUPA BİRLİĞİ’NDE KURUMSAL YÖNETİM UYGULAMALARI............................. 56 G20/OECD KURUMSAL YÖNETİM İLKELERİ.................................................................. 60 SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK VE ENTEGRE RAPORLAMA...................................................... 62 SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK-ÖNEMLİ GELİŞMELER.......................................................................62 SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK RAPORLARI..........................................................................................63 SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK RAPORLARININ ŞİRKETLERE SAĞLADIĞI FAYDALAR.............64 ENTEGRE RAPORLAMA..............................................................................................................65 ÖRNEK SORULAR............................................................................................................................ 67 4. TÜRK TİCARET KANUNUNUN KURUMSAL YÖNETİME İLİŞKİN HÜKÜMLERİ....... 69 PAY SAHİPLERİ..................................................................................................................... 70 KAMUYU AYDINLATMA VE ŞEFFAFLIK......................................................................... 73 MENFAAT SAHİPLERİ.......................................................................................................... 74 YÖNETİM KURULU............................................................................................................... 76 ÖRNEK SORULAR............................................................................................................................ 79 5. KURUMSAL YÖNETİM TEBLİĞİ............................................................................................. 80 KURUMSAL YÖNETİM İLKELERİ...................................................................................... 80 KURUMSAL YÖNETİM İLKELERİNİN UYGULANMASINDA İSTİSNALAR.......................82 KURUMSAL YÖNETİM İLKELERİNE UYUM ZORUNLULUĞUNA AYKIRILIK HÂLİNDE UYGULANACAK TEDBİRLER..............................................................................................................82 KURUMSAL YÖNETİM İLKELERİNE UYUM RAPORLARI....................................................83 YEŞİL BORÇLANMA ARACI, SÜRDÜRÜLEBİLİR BORÇLANMA ARACI, YEŞİL KİRA SERTİFİKASI, SÜRDÜRÜLEBİLİR KİRA SERTİFİKASI REHBERİ...................................................85 İLİŞKİLİ TARAF İŞLEMLERİ................................................................................................ 86 İLİŞKİLİ TARAFLARLA GERÇEKLEŞTİRİLECEK YAYGIN VE SÜREKLİLİK ARZ ETMEYEN İŞLEMLER.............................................................................................................................86 iii İLİŞKİLİ TARAFLARLA GERÇEKLEŞTİRİLECEK YAYGIN VE SÜREKLİLİK ARZ EDEN İŞLEMLER.................................................................................................................................................87 DİĞER HÜKÜMLER............................................................................................................... 88 YATIRIMCI İLİŞKİLERİ BÖLÜMÜ..............................................................................................88 TEMİNAT, REHİN, İPOTEK VE KEFALETLER..........................................................................89 ÖRNEK SORULAR............................................................................................................................ 91 6. SERMAYE PİYASASINDA DERECELENDİRME FAALİYETİ VE DERECELENDİRME KURULUŞLARI................................................................................................................................. 92 SERMAYE PİYASASI KANUNU.......................................................................................... 92 SERMAYE PİYASASINDA DERECELENDİRME FAALİYETİ VE DERECELENDİRME KURULUŞLARINA İLİŞKİN ESASLAR TEBLİĞİ..................................................................... 92 KURUL İLKE KARARLARI................................................................................................... 98 ÖRNEK SORULAR............................................................................................................................ 99 7. KURUMSAL YÖNETİM İLKELERİNE UYUM DERECELENDİRMESİ.......................... 100 KURUMSAL YÖNETİM İLKELERİNE UYUM DERECELENDİRMESİNE İLİŞKİN TEMEL KAVRAMLAR VE SÜREÇLER.................................................................................... 100 DERECELENDİRME SÜREÇLERİ..............................................................................................100 DERECELENDİRME METODOLOJİSİ.......................................................................................103 DERECELENDİRME NOTLARI VE DEĞERLENDİRME.........................................................111 KURUMSAL YÖNETİM VE SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK ENDEKSLERİ............................. 112 KURUMSAL YÖNETİM ENDEKSİ.............................................................................................112 SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK ENDEKSLERİ......................................................................................113 ÖRNEK SORULAR.......................................................................................................................... 115 KAYNAKÇA..................................................................................................................................... 117 EK:SERMAYE PİYASASI KURULU KURUMSAL YÖNETİM İLKELERİ........................... 120 iv 1. İŞLETME YÖNETİMİ1 Bu bölümde, işletmenin temel ve yardımcı fonksiyonları ele alındıktan sonra temel ilkeler hakkında bilgi verilecek ve devamında yönetim biliminin tarihsel gelişimi aktarılacaktır. İŞLETMENİN FONKSİYONLARI İşletmelerin faaliyetlerini yerine getirirken dolayısıyla amaçlarına ulaşırken yerine getirdikleri birçok fonksiyon vardır. Bu işletme fonksiyonları temel olarak Yönetim, Üretim, Pazarlama ve Finansman olarak gruplandırılabilir. Bu fonksiyonlara ek olarak İnsan Kaynakları, Muhasebe, Araştırma-Geliştirme (Ar-Ge) ve Halkla İlişkiler Fonksiyonları da işletmenin destek fonksiyonlarıdır. YÖNETİM FONKSİYONU Yönetim, işletme amaçlarına ulaşabilmek için insan ve diğer işletme kaynaklarının planlanması, örgütlenmesi, yönlendirilmesi ve kontrol edilmesi süreci olarak tanımlanabilir. Yönetimin 5 temel fonksiyonu vardır: Planlama, organizasyon (örgütleme), koordinasyon, yürütme (yöneltme) ve kontrol. ÜRETİM FONKSİYONU Üretim, mal ve hizmetlerin yaratılma süreci, üretim yönetimi ise girdileri çıktılara dönüştürerek mal ve hizmetlerin yaratılması için yapılan faaliyetler dizisi olarak tanımlanabilir. İşletmelerin amaçlarına ulaşabilmesi ve etkin çalışabilmesi, üretim fonksiyonunun verimli çalışmasına bağlıdır. Üretim yönetiminin temel amaçlarını şöyle sıralamak mümkündür: Tüketici taleplerini karşılayacak mal ve hizmetleri istenilen fiyat, zaman ve miktara uygun olarak üretmeye çalışmak. Mal ve hizmetleri en düşük maliyetle üretmeye çalışmak. Mal ve hizmetlerin kalitesinin tatmin edici düzeyde olmasını sağlamak. PAZARLAMA FONKSİYONU İşletmeler var olabilmek için tüketicilerinin istek ve ihtiyaçlarını karşılamak zorundadırlar. Söz konusu istek ve ihtiyaçlar tüketicinin istediği yerde, istediği miktarda ve fiyatta hazır olmalıdır. Aksi takdirde tüketici tatmini sağlanamayacaktır. İşletmelerde pazarlama fonksiyonu üretici ile tüketici arasında köprü görevi görerek tüketici tatmininin sağlanmasına yönelik faaliyetler içermektedir. Pazarlama, işletme amaçlarına ulaşmayı sağlayacak mübadeleleri gerçekleştirmek üzere, ihtiyaç karşılayacak malların, hizmetlerin ve fikirlerin geliştirilmesi, fiyatlandırılması, tutundurulması ve dağıtımına ilişkin planlama ve uygulama süreci olarak tanımlanmaktadır. FİNANSMAN FONKSİYONU İşletmenin faaliyetlerini sürdürebilmesi ve dolayısıyla amaçlarına ulaşabilmesi için gerekli fonları temin etmesi finansman fonksiyonunun temel işlevidir. Finansman fonksiyonu yerine getirilirken, bir yandan işletmenin ihtiyaç duyduğu fonlar en uygun kaynaklardan en uygun zamanda karşılanabilmeli, diğer yandan işletmenin elde ettiği bu fonlar en etkin veya en kârlı biçimde değerlendirilebilmelidir. Buna göre finansman fonksiyonunun kapsamını nakit ihtiyacının karşılanması ve bu nakitlerin en uygun bir şekilde kullanılması oluşturmaktadır. 1 http://ismaildalay.blogspot.com.tr/2013/11/neoklasik-davranssal-yonetim-teorileri.html; http://inaneryilmaz.blog-spot.com.tr/2013/02/postmodern-orgut-kuramlari.html, ARSLAN M., İŞLETME YÖNETİMİ II Yayınlanmamış Ders Notları, 2014 http://birecik.harran.edu.tr/ders_notlari/isletme_yonetimi_2.pdf, csecilmis.ogu.edu.tr/Yson4hafta.pdf, TOKER F. Yrd. Doç. Dr., TRAKYA ÜNİVERSİTESİ Keşan Yusuf Çapraz Uygulamalı Bilimler Y.O. Genel İşletme Ders Notları 2012-13., https://obs.bilecik.edu.tr/dosyalar/DersMateryal/yönetimişlevleri.docx adreslerinde yer verilen bilgiler referans alınarak hazırlanmıştır. 1 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ FONKSİYONU İnsan kaynakları yönetimi, örgütte rekabetçi üstünlükler yaratmak amacıyla gerekli insan kaynağının sağlanması, istihdamı ve geliştirilmesi ile ilgili politika oluşturma, planlama, örgütleme, yönlendirme ve denetleme faaliyetlerini içeren bir disiplindir. İnsan kaynakları yönetiminin temel görevi personelin hem verimliliğini hem de tatminini artıracak örgütsel çevreyi yaratmaktır. MUHASEBE FONKSİYONU Tamamen veya kısmen mali karakterdeki ve para ile ifade edilebilen işlemlere ait anlamlı ve güvenilir bilgileri sağlayacak şekilde verilerin ilgili kaynaklardan toplanması, doğruluklarının saptanması, kaydedilmesi, tasnif edilmesi, raporlar hâlinde sunulması, analiz ve yorumlanması işlevidir. ARAŞTIRMA GELİŞTİRME FONKSİYONU Araştırma Geliştirme (Ar-Ge) fonksiyonu, genel bir biçimde bilimsel ve teknik bilginin yeni uygulamalarda kullanımı olarak tanımlanabilir. HALKLA İLİŞKİLER FONKSİYONU Halkla ilişkiler, özel ya da tüzel kişilerin belirlenmiş kitlelerle dürüst ve sağlam bağlar kurup geliştirerek onları olumlu inanç ve eylemlere yöneltmesi, tepkileri değerlendirerek tutumuna yön vermesi, böylece karşılıklı yarar sağlayan ilişkiler sürdürme yolundaki planlı çalışmaları kapsayan bir yöneticilik sanatıdır. İŞLETMECİLİKTE TEMEL İLKELER İşletme, kuruluşundan başlayarak her türlü yatırım kararlarında, harcamalarında ve yönetsel uygulamalarında belirli ilkeleri izlemek zorundadır. Bunlardan temel olanları hakkında aşağıda kısaca bilgi verilmektedir. Etkinlik ve Verimlilik: Verimlilik, üretim faaliyetlerinden elde edilen çıktının fiziki miktarının bu üretim faaliyetine konan girdilerin (üretim faktörlerinin) fiziki miktarına oranıdır. Verimlilik, bir işletmede kaynakların ne ölçüde etkili kullanıldığını gösteren bir ölçüdür. Verimliliği ölçme nedenleri; üretimi yakından izlemek, sapmalar varsa düzeltmek, zamandan, hammadde ve malzemeden artırım sağlamak, maliyet düşürmek ve üretilen miktarı arttırmaktır. Bir işletmede verimlilik artışı aşağıdaki koşulların varlığı hâlinde mümkündür: Aynı miktarda girdi için çıktı miktarının artırılması, Aynı miktarda çıktı için girdi miktarının azaltılması, Girdi miktarı azaltılırken, çıktı miktarının artırılması, Çıktı miktarındaki artışın girdi miktarındaki artıştan hızlı artması, Çıktı miktarındaki azalmanın, girdi miktarındaki azalmadan yavaş olması. Etkinlik ise, bir işletmenin üretim faktörleri ya da üretimin kendisi için önceden saptadığı programın gerçekleştirilme derecesini gösterir. Bir başka deyişle, fiili (gerçekleşen) performans, önceden saptanan standart (olması gereken) performans ile karşılaştırıldığında, gerçekleşen performansın standart performansa ne ölçüde yaklaşıp yaklaşmadığını gösterir. Etkinlik derecesi aşağıdaki eşitlik ile belirlenebilir2. Etkinlik = Standart Performans / Gerçekleşen (Fiili) Performans Peter F. Drucker’a göre; etkinlik doğru işi yapmak, verimlilik ise işi doğru yapmaktır. Etkililik; kaynakları en iyi şekilde değerlendirerek en iyi sonucun alınmasıdır. Gerçekleşen Çıktı/Planlanan Çıktı eşitliği ile belirlenebilir. 2 http://www.ekodialog.com/Konular/etkinlik_nedir.html 2 Ekonomiklik İlkesi: Toplam satış tutarının üretimin maliyet giderleri tutarına oranıdır. İşletmede maliyet giderlerinin düşük olması veya bu maliyet giderleriyle sağlanan mal veya hizmetin satış tutarının yüksek olması ekonomiklik oranını yükseltir. Bu oranın 1’den büyük olması işletmenin başarısını yansıtır. Üretim miktarı arttıkça birim başına maliyet giderlerinin azalacağı da bir gerçektir. Ekonomikliğin 1’den küçük olması işletmenin ekonomik olmadığını gösterir. Bu durumda toplam satış tutarı, toplam maliyet giderlerinin altında kalmıştır. Kârlılık İlkesi: İşletmenin varlıklarını verimli kullanılıp kullanılmadığı, kaynaklarının kârlı alanlarda değerlendirilip değerlendirilmediği, gerek esas faaliyetlerden gerekse dönemin faaliyet sonucunun kârlılık düzeyinin işletme ve işletmenin içinde bulunduğu sektör düzeyinde yeterli olup olmadığının ortaya konmasını sağlayan oranlar sayesinde kârlılığın işletme düzeyinde ve sektörel düzeyde yeterli olup olmadığını belirten oranlardır. Bu amaçla kullanılmakta olan oranlar aşağıdaki gibidir. Aktifin Kârlılığı = Net Dönem Kârı / Aktif Toplamı Özkaynakların Kârlılığı = Net Dönem Kârı / Özkaynaklar Satışların Kârlılığı = Net Dönem Kârı / Net Satışlar Brüt Kâr Marjı = Brüt Satış Kârı / Net Satışlar İş Hacmi Kârlılığı = Faaliyet Kârı / Net Satışlar Ekonomik Kârlılık Oranı = Faiz ve Vergi Öncesi Kâr (F.V.Ö.K.) / (Özkaynaklar + Yabancı Kaynak) Faiz Ödeme Oranı = (F.V.Ö.K. + Faiz) / Faiz YÖNETİM Yönetim; organizasyon amaçlarının etkili ve verimli bir şekilde gerçekleştirilmesi amacıyla planlama, organizasyon, yürütme, koordinasyon ve kontrol işlevlerine ait kavram, kural, teori, model ve tekniklerin sistematik ve bilinçli olarak uygulanmasıdır. YÖNETİM BİLİMİNİN DOĞUŞU VE TARİHİ GELİŞİMİ Yönetim torilerinin gelişimini; erken klasikler (1880’den önce), klasik yönetim düşüncesi, neoklasik yönetim düşüncesi, modern yönetim düşüncesi ve post modern yönetim düşüncesi olarak incelemek mümkündür. ERKEN KLASİKLER Bilimsel yönetim öncesi veya endüstri öncesi dönemin insanların birlikte yaşama ve çalışmaya başlamalarıyla ortaya çıktığı ve 1880’li yıllara kadar sürdüğü kabul edilir. Bilimsel yönetim öncesi dönemde yönetici durumunda olanların genellikle işlerini sınırsız yetkiler içinde yürüttükleri ve altüst arasındaki ilişkilerin daha ziyade otokratik liderlik içinde olduğu görülür. KLASİK YÖNETİM DÜŞÜNCESİ James Watt’ın 1778 yılında ilk kullanılabilir buhar makinesini yaparak başlattığı Endüstri Devriminden İkinci Dünya Savaşı’na kadar geçen dönemde görülen uygulamalardır. Sanayi devrimi ile birlikte yeni üretim yöntemlerinin uygulanmaya konulması büyük fabrikaların kurulmasına, büyük miktarlarda hammaddelerin alınmasına, çok sayıda işçinin işe alınmasına ve büyük pazarların araştırılmasına yol açmıştır. Bütün bu gelişmeler yönetim sorunlarını ön plana çıkarmıştır. Hareketi doğuran temel nedenler, teknolojik gelişmeler, organizasyonlara ihtiyaç duyulması, ürünlerin standartlaştırılması ve işbölümü ve uzmanlaşma ile ilgili gelişmeler olarak sıralanabilir. Klasik teoride organizasyon, amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesi için bir araç olarak düşünülmekte, mevcut kaynaklardan maksimum düzeyde faydalanarak organizasyonun amaçlarının gerçekleştirilmesi ön planda ele alınmaktadır. 3 Klasik yaklaşımda işletme sadece ekonomik ve teknik bir birim olarak ekonomik hedeflerin gerçekleştirilmesi aracı olarak görülmüş, sosyal yönü düşünülmemiştir. Organizasyon kapalı bir sistemdir, çevre unsurlarıyla ve teknolojik gelişmelerle ilişkisi yoktur. Kontrol edilemeyen çevre faktörleri bir veri olarak kabul edilmiştir. Organizasyonda her şey işlevseldir, yani organizasyondaki tüm elemanların sonuçlara pozitif veya en uygun (optimal) katkısı vardır. Bütün faaliyet ve davranışlar amaçlara yönelik olup sonuçları önceden tahmin edilebilir olarak değerlendirilmektedir. Organizasyonun mekanik olduğu dolayısıyla her parçasının değiştirilmesi mümkün olarak görülmektedir. İleri derecede işbölümü ve uzmanlaşma vardır, görevler, roller, yetki ve sorumluluklar açık şekilde belirlenmiş ve standartlaştırılmıştır. Kontrol ve haberleşme hiyerarşiktir, sadece altüst ilişkisi vardır ve sadece şekli ilişkiler kabul görür. Klasik yönetim düşüncesini oluşturan teoriler “açıklayıcı ve tasvir edici” olmaktan çok “kaide ve norm koyucu ve zorlayıcı” nitelik arz eder, yani normatiftir, olanı değil olması gerekeni belirler. İfadedeki “klasik” sözcüğü, zamanı ve modası geçmiş anlamını taşımaz, aksine yönetim düşüncesine uzun zaman hakim olmuş ve yerleşmiş bir düşünce şekli anlamına gelir. Klasik yönetim düşüncesini oluşturan yaklaşımların temel amacı; rasyonellik kavramını somutlaştıracak yöntemler geliştirerek işletmelerde bilimsel kriterlere dayalı etkin ve verimli bir düzen oluşturmaktır. Bunun için klasik yönetim bilimcileri, yönetim işlevlerini belirlemeye ve etkin organizasyon yapısı oluşturmaya temel teşkil edecek prensipleri ortaya koymaya çalışmışlardır. Klasik düşünürler; insanları genelde, çalışmayı sevmeyen, tembel, çalışmaya zorlanmalı, pasif, bencil, kendi çıkarlarını gözeten, karar verme yeteneği zayıf, sorumluluktan kaçan, hata yapmaya yatkın, güvenilir olmayan, ancak ekonomik ödüllendirme ile motive olan bir yapıda görmektedirler. İnsanın sosyal ve psikolojik yönleri klasik yönetim düşüncesinde tamamen göz ardı edilmiştir. İnsan makinenin bir parçası gibi görülür, standartlaştırılmıştır, biri diğerinin yerine kolayca geçebilir. Klasik teoride; Amerika Birleşik Devleri (ABD)’nde Frederick Winslow Taylor’un yaptığı Bilimsel Yönetim Yaklaşımı, Fransa’da öncülüğünü Henri Fayol’un yaptığı Yönetim Süreci Yaklaşımı ve Almanya’da öncülüğünü Max Weber’in yaptığı Bürokrasi Yaklaşımı olarak üç alt yaklaşım bulunmaktadır. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı Taylor’un (1856-1915) ABD’de ileri sürdüğü bilimsel yönetim yaklaşımı, işletmenin tüm alanları için geçerli genel bir yönetim teorisi değil, sadece üretimin teknik yönüne uygulanabilecek bir takım kaidelerin bütününü ifade eder. 20. yy.’ın başlarında ABD’de yeterli iş bilgisine sahip işçi sayısı oldukça azdı. Üretimi artırabilmek için işçilerin verimliliğini yükseltmek ve işin bazı bölümlerini çıkardıktan sonra işi bütünleştirmek gerekiyordu. Görevlerin belli bir sırası olmalıydı. Taylor çelik şirketlerinde çalıştığı yıllarda, yönetim sistemini zaman etüdü üzerine dayandırdı. Alışılagelmiş yöntemler kullanan çelik işçilerinin, işler üzerinde ne kadar zaman harcadığını analiz etti. Zaman etüdü çalışmalarıyla bir işçinin en iyi işi en kısa zamanda nasıl yapabileceğini belirledi. Eldeki mevcut araçlarla ne kadar işçiye ihtiyaç duyulduğunu araştırdı. Taylorizmin veya bilimsel yönetim yaklaşımının ana ilkeleri şunlardır: Gelişigüzel çalışma değil bilimsel yöntemlere dayalı çalışma, Başıbozukluk değil ahenk ve koordinasyonun sağlandığı bir çalışma, Kişisel değil yardımlaşmaya dayalı bir çalışma, En az girdi ile en az çıktının sağlandığı düşük verimlilik değil, en az girdi ile en çok çıktının sağlandığı yüksek verimliliğin sağlandığı bir çalışma, Herkesin mümkün olan en yüksek verimlilik düzeyine çıkarılması için eğitime önem verilmesi. Bilimsel yönetim yaklaşımın gelişmesinde Henry Laurence Gannt, Harrington Emerson ve Frank ve Lillian Gilberth kardeşler gibi araştırmacı ve yazarların da büyük katkısı olmuştur. 4 Yönetim Süreci Yaklaşımı Henri Fayol (1841–1925) yönetimi ilk kez işlevsel bir süreç olarak düşünmüş ve işletmedeki faaliyetleri, işletme işlevleri ve yönetim işlevleri olmak üzere ikiye ayırarak daha önce yalnız teknik açıdan incelenen yönetim olayına yeni bir boyut daha kazandırmıştır. Fayol’un yönetime ikinci bir katkısı da, bir takım yönetim kuralları ortaya koyarak bunları açıklamasıdır. Fayol’e göre bir örgütteki (işletmedeki) faaliyetler başlıca 6 grupta toplanabilir: Teknik faaliyetler (Üretim), Ticari faaliyetler (Alım- satım vb.), Finansal faaliyetler (Para bulma ve kullanma), Muhasebe faaliyetleri (Kayıtların ve istatistiklerin tutulması hazırlanması), Güvenlik faaliyetleri (İşyeri ve işgörenlerin korunması) ve Yönetim faaliyetleri. Yönetim faaliyetleri de bir süreç şeklinde oluşur. Bu sürecin başlıca evreleri: Planlama, Örgütleme, Emir-komuta (Yürütme) Koordinasyon ve Denetimdir. Bazen eğitim ve yetiştirme de ayrı bir işlev olarak bu sürece eklenmektedir. Fayol’un katkılarından sonra, yönetim kavramı, okullarda öğrenilebilir bir düzeye gelmiştir. Fayol’un on dört yönetim ilkesi alt başlıkları ile birlikte aşağıda verilmektedir: Yapısal İlkeler: İş bölümü Yönetim birliği Merkezcilik Yetki ve sorumluluk Hiyerarşi Süreç İlkeleri: Kumanda birliği Disiplin Adil ve eşit muamele Genel çıkarların kişisel çıkarlara üstünlüğü Maaş ve ücretleme Sonuçlarla İlgili İlkeler: Düzen Personelin devamlılığı İnisiyatif girişim Birlik ve beraberlik Bürokrasi Yaklaşımı Klasik teorinin üçüncü yaklaşımı 1900’lerin başlarında Alman sosyoloğu Max Weber’in (1864– 1920) tam bir tarafsızlıkla kurallara uyulmasının etkinlik açısından ideal bir yönetim düzeninin kurulmasını sağlaması yaklaşımıdır. Bu yaklaşımın kuralları diğer klasik yaklaşımın kurallarına benzer ancak, bürokratik yönetim yaklaşımında kuralları kesin bir itaat ister ve bundan dolayı “normatif” bir nitelik taşır. Bürokratik organizasyon yapısının temel özellikleri: İleri bir işbölümü Otoritenin merkezileşmesi ve bilimsel yetki ve görevlerin önceden belirlenmesi Personelin görevlere atanması Kanuni yetkinin uygulanması 5 Kişisel olmayan ilişkiler Kayıt ve ayrıntılı bir dosyalama sistemi Bu ilke ve yöntemlerin izlenmesi ile örgütteki birlik sağlanacaktır. Ayrıca bu ilkeler üst basamaklara, alt basamakların çalışmalarını denetleme ve koordine etme olanağı verecektir. Bu ilkeler pozisyonlara bağlıdır. Dolayısıyla, kişiler örgütte işgal ettikleri mevkilere göre çalışacaklardır. KLASİK YÖNETİM DÜŞÜNCESİNE YÖNELTİLEN ELEŞTİRİLER İnsanın sosyal ve psikolojik yönleri klasik yönetim düşüncesinde tamamen yok sayılarak görmezden gelinmiştir. İnsan, makinenin bir parçası gibi görülerek standartlaştırılmış ve biri diğerinin yerine kolayca geçebilir şekilde kabul edilmiştir. Böyle olumsuz bir yaklaşımın temelinde o dönemdeki Thomas Hobbes ve Freud gibi düşünürlerin etkisi olmuştur. Diğer yandan, bu olumsuz yaklaşımda düşüncenin geliştiği 19 ve 20. yüzyıl başlarında Batı’daki sosyal, ekonomik ve politik şartların acımasızlığı da etkili olmuştur. Klasik yani geleneksel organizasyon ve yönetim teorileri yönetimin sadece şekli ve kanuni yönlerine önem vermiş, bu alanda kaideler belirlemeye çalışmış, yönetim ve organizasyonun sosyal ve psikolojik taraflarına gereken önemi vermemiştir. NEOKLASİK YÖNETİM DÜŞÜNCESİ Davranışsal yönetim yaklaşımı olarak da ifade edilen neoklasik yönetim yaklaşımı 1940’lı yıllardan 1960’lı yıllara kadar süren dönemde etkili olmuştur.1930’lu yıllara kadar klasik yaklaşım işletmelerin yapı ve işleyişine yol gösteren tek teori olmuştur. Ancak 1929 yılında dünya ekonomik krizi nedeniyle işletmelerin başarısız olması klasik teorinin dikkate almadığı bazı konuların incelenmesi gerekliliğini ortaya koymuştur. Yönetim ve organizasyonlara farklı açılardan bakan neoklasik teori hızla gelişerek 1950’li yıllara kadar yönetim uygulamalarında bir akım durumuna gelmiştir. Neoklasik yönetim yaklaşımı temel olarak klasik yönetim teorisinin ilke ve kavramlarına dayanır. Neoklasik yaklaşımın ana fikri, organizasyon yapıları içinde çalışan insanı tanımak ve anlamak, onun beceri ve potansiyelinden maksimum düzeyde yararlanmak, çalışanları organizasyon amaçlarını gerçekleştirmek için katkılarını sağlamak, onları motive etme yollarını aramak olmuştur. 1930’lu yıllara gelene kadar insan davranışlarının örgüt içinde dikkate alınmasının insanın sadece emeğinden yararlanma ve insanın sosyal, psikolojik, kültürel ve politik yönlerinin varlığının kabul edilmesinden dolayıdır. İnsan davranışlarının incelenmesindeki bu gecikmenin bir nedeni; "Ekonomik, sosyal, kültürel ve siyasal koşulların insan ilişkilerine önem verilmesini geciktirmesidir. Neoklasik teorinin gelişmesine katkıda bulunanların psikoloji, sosyoloji, sosyal psikoloji ve antropoloji gibi çok değişik alanlardan geldikleri görülmüştür. Neoklasik teorinin gelişmesine Elton Mayo, Fritz Roethlishberger, Douglas Mc Gregor, Abraham Maslow, Kurt Lewin, Rensis Likert, Chester Barnard, Chris Argyris, Oliver Sheldom gibi birçok ünlü yazar ve araştırmacı katılmıştır. Neoklasikler, insanların organizasyon içinde nasıl davranmaları gerektiğinden çok nasıl davrandıklarını inceler ve bundan dolayı açıklayıcı nitelik taşır. Organizasyona yönelik olmaktan ziyade kişiye yönelik bir yaklaşım olarak, organizasyonu bütün olarak değil kısımlarını ayrı ayrı inceler ve biçimsel olmayan organizasyonun analizine ağırlık verir. Neoklasik düşüncenin insan davranışları ile ilgili temel varsayımları/dayanakları şunlardır: Kişiler birbirinden farklıdır. İnsan bir bütün olarak görülür. Davranışlar bir nedene dayanır. İnsan diğer üretim faktörlerinden farklıdır. Organizasyon sosyal bir sistemdir. İnsan ve organizasyon arasında bağımlılık vardır. 6 İnsan davranışlarında sosyal ihtiyaçlar büyük rol oynar ve insan “sosyal insan modeli” anlayışında ele alınır. Neoklasik düşüncenin insana bakışı şöyledir: İnsan sosyal bir yapıda olmasından dolayı esas olarak sosyal ihtiyaçları ile motive edilir. Sanayi Devrimi ile gelen işbölümü ve rasyonelleşme, işçilerde tatminsizlik oluşturur, bunun aşılması sosyal ilişkilere yönelme ile çözülür. Çalışanlar, yönetimin kontrol ve ödüllerinden ziyade, çalışma arkadaşlarından gelen etkilere karşı duyarlıdır. Yönetime karşı duyarlılık, kontrol edenin, çalışanları sosyal bir yapıda görmesine ve ihtiyaçlarını tatmin derecesine bağlıdır. Bu bağlamda, neoklasik yaklaşımın gelişmesine katkı sağlayan araştırmalar aşağıda açıklanmaktadır. Hawthorne Araştırmaları 1924-1930 yılları arasında ABD’nin Şikago şehri yakınlarında Western Elektrik Şirketi’nin Hawthorne tesislerinde Elton Mayo başkanlığında Fritz J. Roethlisberger, W. J. Dickson ve A. T. Northead'dan kurulu bir jüri tarafından yedi yıl süren bir araştırma yürütülmüştür. Elton Mayo ve Grubu bu araştırmalarına, klasik teorinin varsayımlarını kontrol etmek, diğer bir ifade ile işin yapıldığı çevrenin, çalışma koşullarının, günlük çalışma saatleri ve iş aralarındaki dinlenmelerin çalışanların verimliliği üzerindeki etkilerini belirlemek amacıyla başlamışlardır. Hawthorne araştırmaları adı altında yapılan bu araştırmaları aşağıdaki gibi özetlemek mümkündür. Birinci Grup Deneyler: Işık deneyleri; F. J. Roethlisberger başkanlığındaki bu deneyin amacı işyerindeki aydınlatmanın çalışanların verimliliği üzerindeki etkilerini en yüksek verimliliği sağlayacak ışıklandırma derecesinin ne olduğunu ortaya çıkarmaktır. Araştırma sonuçlarına göre ışıklandırma ile verimlilik arasında bir ilişki tespit edilememiştir. Işıklandırma deneylerinden bir sonuç elde edilememesine rağmen birçok veri toplanmış, insan davranışlarının incelenmesinde deneyim kazanılmıştır. İkinci Grup Deneyler: Elton Mayo başkanlığında ışıklandırma deneylerinden sonra yapılan beş ayrı araştırmadan oluşur. Bu beş araştırmada aşağıdaki sorulara cevap aranmıştır: Çalışanlar yoruluyor mu? Dinlenme için mola verilmeli mi? Günlük çalışma saatleri azaltılmalı mı? Çalışanların işyerine ve işlerine karşı tavır ve tutumları nasıl? Öğleden sonra üretim niçin azalıyor? Kullanılan alet ve malzemeyi değiştirmenin etkileri nelerdir? Hawthorne araştırmalarından çıkarılan sonuçları iki ana başlık altında aşağıdaki gibi özetlemek mümkündür: Çalışanlarla ilgili sonuçlar: Klasik teorinin akılcı-ekonomik insan modeli gerçekleri yansıtmamaktadır. İnsanlar yalnız maddi ödüllerle değil takdir edilme, kabul görme gibi ihtiyaçlarının da karşılanmasını isterler. İnsanlar grup içinde arkadaşlarıyla rekabet etmek istemezler. Maddi ihtiyaçlar kadar sosyal ihtiyaçların karşılanması da önem taşır. Çevrelerindeki değişimler insanları etkiler ve insanlar bu değişime tepki gösterirler. Tepkinin derecesi o değişime verdikleri öneme bağlıdır. Yönetimin koyduğu kural ve kaidelere tepkileri kişisel olmaktan çok, grup tepkisinin ortaya konması şeklindedir. Değişikliklerin çalışanlar için ifade ettiği anlam duygusal faktörlerle ve değer hükümleriyle karışmaktadır. 7 Örgütlerle ilgili bulgular: Örgütlerin yapısı teknik ve sosyal öğelerden meydana gelir. Bu iki öğe sürekli birbirlerini karşılıklı olarak etkiler. Örgütlerin sosyal öğesi olan insan, his ve duygulardan meydana gelir. Örgütler bu yönleriyle his ve duygular sistemidir. Örgütlerin sosyal yapısı, bir takım kurallar ve politikalarla biçimsel olarak örgütlendirilmiştir. Bu örgütlenmenin amacı ise, örgütün daha önceden belirlenmiş amaçlarını etkin ve verimli olarak gerçekleştirmektir. Örgütler içinde biçimsel olmayan ilişkilerin olması da doğaldır. Biçimsel olmayan örgüt ya da gruplar kendiliğinden oluşur ve grupları oluşturanların kendi tutum ve davranışlarına göre şekillenir. Bu grup veya örgütlerin amacı grup üyelerinin sosyal yönden tatmin olmalarını sağlamaktır. Neoklasik yaklaşımın oluşumunda önemli katkılarda bulunan Hawthorne araştırmaları grup kavramını ortaya çıkarmıştır. Hawthorne çalışmaları ile biçimsel olmayan grupların önemi de vurgulanmıştır. Douglas Mcgregor'un X ve Y Teorileri Douglas McGregor organizasyonlarda yöneticilerin çalışanların davranışlarını nasıl algıladıklarını incelemiş ve bu konudaki çalışmalarını 1957 yılında yayınladığı “The Human Side of Enterprise” (Örgütlerin İnsan Yönü) adlı kitabında açıklamıştır. McGregor bu araştırmaları sonucunda iki tip yönetim şekli ortaya atmıştır: - X teorisi - X tipi yönetim - X tipi yönetici - Y teorisi - Y tipi yönetim - Y tipi yönetici McGregor'un ortaya attığı X teorisinin insan ile ilgili varsayımları şunlardır: İnsanlar doğuştan tembeldir ve çalışmayı sevmezler. İnsanlar sorumluluk almaktan kaçarlar. İnsanları çalıştırmak için zorlanmaları gerekir, ayrıca sıkı kontrol edilmeleri kaçınılmazdır. İnsanlar örgütlerinin amaçlarını benimsemezler, kendi amaçlarını örgüt amaçlarının önünde tutarlar. İnsanlar yenilik ve değişimleri kabul etmezler ve yenilik ve değişimlere karşı koyarlar. X Teorisinin yönetici ile ilgili bulguları ise şöyledir: Klasik teorinin gereklerine uyar. Otoriterdir. İnsanı maddi, biçimsel örgüt gereklerine uyan pasif bir unsur olarak kabul eder. Bu tip yöneticiler iş ile ilgilenir. Otoritesinden yararlanarak insanları çalıştırır. İnsanları sadece iş yapan olarak kabul eden fiziksel güçlerinin yanında yaratıcı güçleri olduğunu kabul etmezler. X tipi yönetimde, çalışanların işe katkıları olmayacağı düşüncesiyle yönetimce işlerin tanımları yapılır, işi yapanların da bu tanımlara aynen uymaları beklenir. Sürekli sıkı kontroller yapılır. İşleri, tanıma uygun yapmayanlar cezalandırılır. X tipi yönetimde alt kademelere yetki geçirmesi mümkün olduğu kadar az yapılır. Örgütün amaçları ve yönetim ilkeleri ayrıntılı ve yazılı olarak belirlenir. McGregor X teorisinden bir müddet sonra Y teorisi adı altında insan davranışlarıyla ilgili teorisini ortaya koymuştur. Y teorisinin insan ile ilgili varsayımları aşağıdaki gibidir: İnsanlar için çalışmak oyun ve dinlenmek kadar doğaldır. İnsanlar tembel değillerdir, gerekli ortam sağlanırsa çalışmak insanlar için zevk halini alır. İnsanlar merak nedeniyle öğrenmek ve sorumluluk almak isterler. İnsanlar kendi kendilerini kontrol ederler. İnsanlar örgüt amaçlarına katılırlar yeter ki amaçlar kendilerine benimsetilsin. 8 İnsanlar yaratıcı olup, bu yeteneklerini ortaya koymak için kendilerine fırsat verilmesini isterler. Y tipi yönetici ile ilgili bulguları ise şöyledir: Y tipi yönetici insancıl davranış gösterir. Katılımcı ve demokrattır. Astlarını yetiştirir, motive eder. Çalışanların kişisel amaçları ile örgüt amaçlarını dengeler. Y tipi yönetimde ise; Çalışanlar ile yöneticiler arasında sürekli diyalog olup, insancıl yaklaşım geçerlidir. Motivasyon son derece önemlidir. Çalışanların eğitimleri ve kabiliyetlerinin geliştirilmesine yardımcı olunur. Katılımcılığa önem verilir. McGregor X ve Y teorileri ile şu hususları kanıtlamıştır. Günümüzde X tipi bir yöneticinin başarılı olması oldukça zordur. Y tipi yönetim uygulayan yöneticiler genellikle başarılı ve etkin olurlar. Y tipi yöneticiler lider tipi yöneticilerdir. Rensis Likert’in Sistem 4 Modeli Rensis Likert, Michigan Üniversitesi profesörlerinden olup, Elton Mayo ve Douglas McGregor'un çalışmalarının tesiri altında kalarak yöneticilerin davranışlarını sınıflandıran ve bunlara göre gruplayan bir düşünce modeli ileri sürmüştür. Bu görüşlerini 1961 yılında “New Patterns of Management” (Beşeri Organizasyon) adlı kitabında açıklamıştır. Likert organizasyonları etkin ve etkin olmayan şekilde bir ayrıma tabi tutmuştur. Etkin ve etkin olmayan organizasyonları birbirinden ayıran yapısal, yönetsel ve davranışsal faktörleri analiz etmiştir. Bir örgütün en önemli faktörünün insan kaynakları olduğunu savunan Likert yönetici davranışlarını dört grupta toplamış ve X teorisinden Y teorisine geçişi öneren bir model oluşturmuştur. Likert’e göre yönetim sistemleri dört aşamalıdır ve birden dörde kadar bir süreklilik içindedir. Likert’in dört grubu ve özellikleri aşağıdaki gibi özetlenebilir: Sistem 1- İstismarcı-Otokratik Sistem: Astlara güvenmez, astların kararlara katılması konusunda serbesti tanımaz, kararlar üst düzeyde alınır, astlar korku, tehdit ve ceza ile çalıştırılır, biçimsel olmayan örgüt biçimsel örgüte karşı bir yapı olarak görülür, ödüllendirme söz konusu değildir, her koşulda maksimum verim ister. Sistem 2- İyiliksever-Otokratik Sistem: Astlara güven duyulur, nadiren görüşleri alınır, cezayı affeder, ara sıra ödüllendirir, inisiyatif tanımaz, çalışkanlığı ön planda tutar, kontrol üst kademenin elindedir, biçimsel örgütün varlığından söz edilir. Sistem 3- Katılımcı Sistem: Astlarına belirli ölçülerde güvenir, önemli kararları kendisi vermeyi tercih eder, mümkün oldukça inisiyatif tanır, genellikle astların görüşlerini alır, işlerin yürütülmesini astlara bırakır, astlara sorumluluk verir, başarılı olanları değerlendirir, iyi bir kontrol sistemi kurar, biçimsel olmayan örgütün varlığını kabul eder. Sistem 4- Demokratik Sistem: Astlarına her konuda tam güvenir, genellikle astlarının görüşlerini alır, grup çalışmalarını sever, geniş inisiyatif kullandırır, kararların birlikte alınmasını ister, haberleşme hem dikey hem de yataydır, 9 astlarına geniş sorumluluk ve yetki verir, kişilerin gelişmesine uygun ortam yaratır, ödüllendirme esastır, biçimsel ve biçimsel olmayan örgüt birbirinin aynıdır. Likert’e göre Sistem 1’den Sistem 4’e ne kadar çok yaklaşılırsa örgüt o kadar başarılı olur. Teoride geçerli olan bu hususun pratikte olmadığı gözlenmektedir. Yönetim biçimini ve yönetici davranışlarını kesin çizgilerle yukarıda açıklanan gruplara oturtmak mümkün olmamaktadır. Olgunlaşma Yaklaşımı Chris Argyris 1957 yılında yazdığı “ Personality and Organization” (Kişilik ve Örgüt) adlı eserinde insanların olgunlaşma süreçlerini açıklamıştır. Argyris’e göre kişiler geliştikçe olgun olmayan bir insan özelliğinden olgun insan özelliklerine doğru bir değişim gösterirler. Kişilerin sorumluluk alanlarının artırılması onları daha çok olgunlaştıracaktır. Olgun kişiler hem kendisi için hem de örgüt için daha faydalı faaliyetlerde bulunacaktır. Örgütlerin uyguladıkları yönetim biçimi olgunlaşmayı teşvik edebileceği gibi olgunlaşmaya engel taşıyıcı özellikler de taşıyabilir. Diğer bir ifade ile yönetim biçimine göre insan pasif veya aktif olacaktır. Bu nedenle, yöneticiler Y teorisini benimsemeli ve astlarına mümkün olduğu kadar sorumluluk yükleyip, onların gelişmelerine yardımcı olacak ortamı hazırlamalıdırlar. NEOKLASİK YÖNETİM DÜŞÜNCESİNE ELEŞTİRİLER Neoklasik yönetim anlayışı yönetime birçok yeni kazanımlar, kavramlar getirmiş, ancak bu yönetim de bütün dikkatleri insan davranışında yoğunlaştırmasından dolayı, diğer alanların ihmaliyle hataya düşmüştür. Organizasyonu oluşturan unsurların kendi başlarına birer varlık oldukları görüşünden kurtulamamış, motivasyon konusuna gereğinden fazla ağırlık vermiştir. Nasıl klasik yönetim yaklaşımı, insanı resmi bir organizasyon yapısı içinde bir makine gibi görerek hata yapmışsa, neoklasik yönetim yaklaşımı da bütün dikkatleri insan davranışları üzerinde toplamakla aynı hatayı işlemiştir. Daha sonra gelen araştırmacılar, insan unsurunu esas almakla bütün işletme problemlerinin çözülemeyeceğini ispata çalışmışlar ve bu gelişmeler sonucunda modern yönetim yaklaşımı ortaya çıkmıştır. Klasik Yönetim Anlayışı, “İnsansız Organizasyonlar”; Neoklasik Yönetim Anlayışı, “Organizasyonsuz İnsanlar” anlayışı üzerine kuruludur. Klasik yönetim anlayışının en çok eleştiri alan yönü, insan unsurunu ikinci plana atmış olması, onun robot gibi davranabileceğini varsaymasıdır. Neoklasik yönetim yaklaşımı, bu eksikliği görmüş, organizasyonunun etkinliğini artırmak için insan davranışları ve ilişkileri üzerine yoğunlaşmıştır. Klasik yönetim teorisi “etkinlik”, “düzen” ve “rasyonellik” kavramları çerçevesinde ve organizasyonun mekanik unsurları üzerinde durarak ve aynı zamanda bir sosyal sistem olan organizasyonların, önceden belirlenmiş kurallara göre, aynen bir makine gibi işlemesi üzerine kurulmuştur. Klasik yönetim anlayışında organizasyon, amaçların gerçekleştirilmesi için belirli faaliyetler sonucu oluşturulan bir araç olarak görülür. Klasik görüşte dikkatler, organizasyonların yapısı, düzen, biçimsel organizasyon, ekonomik faktörler ve objektif akılcılığa yöneltilmiştir. Neoklasik görüşte ise dikkatler, işteki sosyal faktörlere, biçimsel olmayan organizasyona ve insanların duygularına yönelmiştir. Klasik yönetim düşüncesinin esasını bilimsel yönetim oluşturmasına karşılık, neoklasik düşüncenin esası, insan ilişkileri yaklaşımına dayanır. Klasik teorinin kişisel olmayan yönetim yaklaşımı, en başta işçilerden gelen büyük bir tepki ile karşılaşması sonucu, psikoloji, sosyoloji, sosyal psikoloji, antropoloji gibi değişik alanları temsil eden yazarlar, neoklasik diğer ismiyle davranışsal yönetim yaklaşımını başlatmışlardır. Neoklasik yönetim teorisi, klasik teorinin katı ve insan faktörünü dikkate almayan yapısına bir rahatlık vermek ve her insanı, performansını etkileyen duygular ve sosyal yönleri olan bir yapıda kabul etmek suretiyle yönetime uzun vadeli bir katkı sağlamıştır. 10 MODERN YÖNETİM DÜŞÜNCESİ Yönetim konusunda klasik ve neoklasik (davranışsal) yaklaşımların eksikliklerini gidermek gayesiyle yapılan çalışmalar sonucunda modern yönetim yaklaşımı gelişmiştir. Bu çalışmalar İkinci Dünya Savaşı sonrasında özellikle 1950’lerden itibaren hız kazanmıştır. Modern yönetim yaklaşımları klasik ve neoklasik yönetimin bir devamı olup yönetime daha değişik boyutlar getirmiştir. Günümüzde modern teknolojinin hızlı gelişme göstermesi ve ona bağlı olarak organizasyon yapısı ve anlayışta birtakım gelişmeleri zorunlu kılmıştır. Ancak modern organizasyon ve yönetim teorisinin sınırlarını çizmek ve kesin çizgilerle belirlemek oldukça zordur; çünkü sürekli yeni yaklaşımlar ve teknikler ortaya çıkmaktadır. Modern yönetim yaklaşımı; 1960 yıllarında yönetim ve organizasyon analizinde temel yaklaşım haline gelen sistem yaklaşımı, sistem yaklaşımının bir bakıma gelişmiş şekli olan ve uzantısı olarak kabul edilebilecek olan durumsallık yönetim yaklaşımı ve dinamik yönetim yaklaşımı olarak üç temel yaklaşımdan oluşmaktadır. Modern organizasyon teorisinin temel özellikleri; her işletmeyi bir sistem olarak görmesi, genellikle modeller ve sistemler kurmaya yönelik, belirli bilimsel kavramlara dayanan, analitik yani çözümleyici temeli olan, ampirik yani deneye dayalı araştırmalardan faydalanan, sentezci bir yaklaşım olmasıdır. Modern yönetim anlayışı içinde incelenecek çok çeşitli yaklaşımlar olmakla birlikte burada sistem, durumsallık ve dinamik yönetim anlayışı incelenecektir. Sistem Yaklaşımı İşletme organizasyonunu bir sistem olarak kabul eden bu teorinin temelini oluşturan sistem yaklaşımı analitik bir yapıya sahiptir. Organizasyonların karmaşık yapıya sahip olması kesin kurallarla yönetilmesini imkânsız hale getirdiğinden yönetim bilimciler yeni bazı boyutlar düşünmeye başlamışlardır. Sistem yaklaşımı olayları (sistemleri) tek bir açıdan, başka olay ve çevre şartlarından kopuk olarak incelemek yerine, her olayı belirli bir çerçeve içinde başka olaylarla ilişkili olarak incelemeyen bütüncül bir yaklaşım içerir. Sistem yaklaşımının temel hedefi; yönetim olayının ve unsurlarının birbirleri ile olan ilişkilerini ve bu ilişkilerin niteliğini incelemek, belirli bir birimdeki gelişmelerin diğer birimler üzerindeki etkilerini araştırmaktır. Bu durum yönetimde bir yenilik olarak organizasyonların, çevreleri ile birlikte ilişkili açık bir sistem olarak ele alınmasını sağlamıştır. Sistem yaklaşımı organizasyona esneklik sağlamasından klasik yönetim teorisinin katılığı ve kapalılığından, neoklasik sistemin ise yetersizliğinden kurtulmak için gerekli olmuştur. Sistem yaklaşımının yöneticiye sağladığı faydalar şunlardır: Yöneticinin görevini dar bir şekilde, sadece kendi işlevi açısından yorumlamaktan kurtulmasını, kendi sisteminin bağlı olduğu diğer alt sistemler ve çevre şartlarını da dikkate almasını sağlar. Yöneticiye kendi sisteminin amaçlarını daha geniş bir sistemin amaçları ile ilişkilendirme fırsatı verir. Yönetici, organizasyonun yapısını, alt sistemlerin amaçları ile uyumlu bir şekilde kurma olanağı elde eder. Yönetici, alt sistemlerini değerlerken bu sistemlerin esas sisteme yaptıkları katkıyı belirleme imkânı bulur. Durumsallık Yönetim Yaklaşımı Modern yönetim yaklaşımları içerisinde sistem yaklaşımı yerini 1960’ların sonlarından itibaren “Durumsallık” veya “Şart Bağımlılık” denilen teoriye bırakmıştır. Modern yönetimde sistem yaklaşımı soyut kavramlara dayanması ve genel ifadeler kullanılması dolayısıyla çeşitli düşünürler, yönetim görüşlerinin oluşturduğu kargaşadan kurtulamamışlar ve bu nedenle de sistem yaklaşımını yetersiz görmüşlerdir. Yönetim konusunda 1970’lerden itibaren uygulamada karşılaşılan zorluklar ve somut olarak var olan güç ve baskılardan hareket eden durumsallık kavramı gelişmeye başlamıştır. Durumsallık yaklaşımına göre değişik durumlar ve şartlar yönetimde başarılı olmak için değişik kavram, teknik ve 11 davranışları gerektirir. Durumsallık yaklaşımı organizasyonu bir sistem olarak ele almakta ve organizasyon yapısını çeşitli iç ve dış şartlar arasındaki ilişkilere göre şekil alan bir yapı olarak görmektedir. Organizasyonun iç ve dış çevresindeki değişmelere göre yönetim sistemi belirlenecektir. Önceki yönetim yaklaşımlarında işletmenin iç şartları dikkate alınmış ve dış çevre ile ilgili gelişmeler ve değişiklikler sabit kabul edilmiştir. Bu yaklaşımda ise yönetim ile ilgili sorunları, iç faktörler kadar dış faktörler de dikkate alınarak incelenmektedir. Durumsallık yönetim yaklaşımı, yönetimin evrenselliğini kabul etmemekte ve her zaman bütün faaliyetleri yönetmek için “tek bir en iyi yol” olmadığını belirtmekte ve o anki durumun gerektirdiği yönetim tekniklerinin uygulanması gerektiği görüşündedir. Yine bu yaklaşıma göre etkin bir yönetim, organizasyonun gücüne, teknolojinin tipine ve çevre şartlarına bağlı bir durumdur. Dinamik Yönetim Yaklaşımı Dinamik yönetim yaklaşımı, gönüllülük esasına dayanan, her yönüyle esnek, işbirliği ve üst düzey katılımı sağlayan yeni bir yönetim anlayışıdır. Dinamik yönetimde; gelişimi, değişimi ve üretici rolünü dikkate alan, şeffaflık, açıklık, değişkenlik ve bütüncül yapıya dayalı faktörler temel belirleyici olmaktadır. Dinamik yönetim yaklaşımına göre, her şey her an değişebilir niteliktedir. Bu yönetim anlayışına uygun olarak bugün için yönetim alanında geçerli olan önemli bir anlayış olan toplam kalite yönetiminden bahsedilebilir. Toplam kalite yönetimi, iç ve dış müşteri beklentilerinin karşılanmasına yönelen ve tüm süreçlerin bu hedefe göre sürekli geliştirilmesini ve iyileştirilmesini hedefleyen, insanı merkeze alan bir yönetim anlayış ve yaklaşımıdır. Toplam kalite yönetimi anlayışına uygun yönetim prensipleri şunlardır: Yönetim gelişime açık olmalı, Herkes yükselme düşünce ve eğiliminde olmalı, Şeffaflık ve katılımcılık ön planda tutulmalı, Yerinden yönetim ve demokratik liderlik esas alınmalı, Esneklik ve çalışanların inisiyatifine imkân tanınmalı, Grup çalışmasına önem vererek motivasyon sağlanmalı, Yönetim insan merkezli olmalı ve insanlar arası işbirliğine önem vermelidir. KÜRESELLEŞMENİN YÖNETİME ETKİLERİ VE 21. YÜZYILDA YÖNETİM Küreselleşmenin etkisiyle, günümüzde yaşanan hızlı değişim ve gelişimler, organizasyon yapısında da önemli yeniliklere yol açmıştır. İşletmeler, artık yalnızca ülke içi rekabet koşullarını değil uluslararası alanda da rekabet etme zorunluluğu ile karşı karşıya gelmişlerdir. Yakın ve genel çevre koşullarına bir de uluslararası çevrenin rekabeti ve bunun sağladığı olanak ve fırsatların yanında, tehlike ve güçlükleri de eklenmiştir. Yönetim biliminde, 21. yüzyılda küreselleşmenin de etkisi ile “Nasıl Yapılacak” sorusundan ziyade “Ne Yapılması Lazım” sorusuna cevap aramaya odaklanılmıştır. Peter F. Drucker, “Yönetim” başlıklı kitabında, yönetim bilim dalını oluşturan üç temel varsayımla yönetim uygulamasının temelini oluşturan dört temel varsayıma meydan okumuştur. 12 YÖNETİM BİLİM DALININ TEMELİ Geleneksel Yaklaşım Yeni Paradigma Yönetim “iş” yönetimidir. Yönetim tüm kuruluşların özellikli ve ayırt edici organıdır. Tek bir doğru organizasyon yapısı vardır veya Yönetim, göreve uyan organizasyonu aramalıdır. olmalıdır. İnsanları yönetmenin tek bir doğru yolu vardır Kişi insanları “yönetmez”. Görev, insanlara veya olmalıdır. liderlik etmek ve her bireyin özgül güçlü yanlarını ve bilgisini üretken hale getirmektir. YÖNETİM UYGULAMASININ TEMELİ Geleneksel Yaklaşım Yeni Paradigma Teknolojiler, pazarlar ve nihai kullanımlar Bir ürünün ne teknolojisi ne de nihai kullanımı bellidir. yönetim politikası için doğru temeldir. Yönetim stratejisinin temeli olarak işe müşteri değerleri ve müşteri kararlarıyla başlanmalıdır. Yönetimin kapsamı yasal olarak tanımlanmıştır. Yönetimin kapsamı yasal değildir; tüm ekonomik zinciri kapsayacak şekilde işlevseldir. Yönetim içsel olarak odaklanmıştır. Yönetim uygulamasının, politik sınırlara göre değil, işlevsel olarak tanımlanması gerekir. Şirketin ve yönetimin “ekolojisini”, ulusal sınırlar Herhangi bir kurumun sonuçları, sadece kurumun tarafından tanımlandığı şekliyle ekonomi dışında vardır. oluşturur. Bu bakış açısı, yönetimin geleneksel dört, yönetsel–planlama, örgütleme (organizasyon), yürütme ve kontrol işlevlerinin içinde yeni yaklaşımların yer almasına yol açmıştır. Planlama işlevinin içinde stratejinin rolü giderek daha çok önem kazanmış, kurumsal karne uygulamaları, PEST analizi gibi karar verme süreçlerinde uygulanan önemli yönetim araçları olarak yerlerini almışlardır. Aynı şekilde, 21. y üzyılda küreselleşme ve sınırlar ötesi uygulamalar, organizasyon işlevini, değişim yönetimini, inovasyonu insan kaynakları yönetimini farklı boyutlara taşımıştır. Yürütme işlevinde, liderlik, motivasyon, iletişim ve ekip çalışmalarının farklı bir perspektif ile ele alınması gereği ortaya koyulmuştur. Yönetimin kontrol işlevinde ise, yönetim bilgi sistemlerinin, değer zinciri yaklaşımının, web tabanlı uygulamaların önem kazandığı dikkat çekmektedir. Yönetim ekosisteminde, şirketlerin göz ardı etmemeleri gereken bir önemli başlık da, şirketin paydaşları ile ilişkileri, etik değerleri, sosyal sorumluluklarıdır. İşletmelerin öğrenen örgütler olmaları, önleyici önlemler almalarını, erken teşhiste bulunmalarını ve doğru tedavi yöntemlerini uygulamalarını sağlayacaktır. YÖNETİM İŞLEVLERİ Etkili bir yönetim evrensel bir süreç olarak, organizasyonun büyüklüğü, faaliyet alanı, hukuki yapısı, tipi ne olursa olsun belirli bazı işlevlerin yerine getirilmesi ile sağlanabilir. Fransız sanayici Henri Fayol, 1916 yılında yönetime, işlev yaklaşımını getirmiş ve bütün yöneticilerin benzer faaliyetleri yerine getirdiklerini ileri sürmüştür. Yöneticiler üst veya alt basamakta da olsalar, işletme küçük bir işyeri veya büyük bir fabrika da olsa, bir sağlık kuruluşu, bir muhasebe bölümü de olsa evrensel faaliyetleri 13 yürütmelidirler. Yönetim bilimcilerinin üzerinde görüş birliğine varamadıkları yönetim işlevlerinin sayısı dört ile yedi arasında değişmektedir. Burada yönetimin; planlama, organizasyon, yürütme ve kontrol olarak dört temel işlevi incelenecektir. PLANLAMA İŞLEVİ Planlama; organizasyonun gelecekteki başarısı için amaçların ve bu amaçlara ulaşmak için uygun yöntemlerin belirlendiği bir süreçtir. Ekonomik anlamda bir kaynak dağıtım mekanizması olarak bakıldığında planlama, sınırsız ihtiyaçlar ile sınırlı kaynaklar arasında bir dengeyi sağlama mekanizmasıdır. Geleceği yönetme ve kaynakları dağıtma aracı olan planlama, neyin yapılacağının, nasıl yapılacağının, ne zaman harekete geçileceğinin, bütün bu çalışmalarda kimlerin sorumlu olacağının belirlenmesi ve tespiti sürecidir. Planlamanın temel amacı; faaliyetleri koordine etme, yöneticilerin önlerini görmelerini sağlama, kaynakların israfını önleme ve kontrol faaliyetlerinde standartları önceden belirlemektir. Planlamanın faydaları; bütün faaliyetleri hedefe yöneltmek, diğer yönetim işlevlerinin gerçekleştirilmesini kolaylaştırmak, tahminde uzmanlaşma sağlamak, belirsizlikleri azaltarak, kararlarda yol gösterici olmak, yöneticileri günlük işlerin üzerine çıkarmak, tehdit ve fırsatları göstererek kaynakların verimli kullanılmasını sağlamak ve keşifler ve yenilik sağlamayı kolaylaştırmak gibi sıralanabilir. Planlamanın sakıncaları ise bazen plan yapanların görüş açısını göstermekten ileriye gidememesi, hedeflenen konulardan bazılarının gerçekleştirilememesi, geleceğe dönük tedbirler gerektirmesi, standart uygulamalar getirmesi, sürekli düzeltme gerektirmesi, işletme dışı gruplardan etkilenmesi ve zaman ve enerji kaybına yol açması gibi sayılabilir. Yöneticiler; belirsizlikleri ortadan kaldırmak, belirlenen amaçlara odaklanmak, koordinasyonu kolaylaştırmak, etkinliği artırmak ve kontrol standartları belirlemek için plan yaparlar. Planlamanın Özellikleri Planlama aşamasında yönetici; ne yapılacak, kim yapacak, ne zaman yapılacak, nasıl yapılacak, hangi kaynaklar kullanılacak ve neden yapılacak düşünmek durumundadır. Bu soruları etkin bir şekilde cevaplamak için planlama faaliyetinde çeşitli özellikler bulunması gerekir. Planlama faaliyetinin özellikleri şunlardır: i) Planlama önceliği olan geleceğe dönük bir faaliyettir. Planlama yönetim faaliyetinde yöneticinin ilk olarak ele alınması gereken bir işlevdir. Yönetim faaliyeti planlama ile başlar, organizasyon, yöneltme koordinasyon ve kontrol faaliyeti ile biter. ii) Planlama ortak ve kapsamlı bir faaliyettir. Planlama faaliyeti kuruluşta tüm yönetim basamaklarını ve yöneticileri kapsamı alanına alır. Üst yönetim genel plan ile genel amaç ve stratejileri belirlerken, orta ve alt yönetim kademeleri yani işlevsel bölümler ise kendi bölümleri ile ilgili taktik ve operasyonel planları hazırlar. iii) Planlama sürekli bir faaliyettir. İşletme içi ve dışı şartların sürekli olarak değişmesi nedeniyle planlama sürekli olarak yapılır ve bitmeyen bir faaliyet olarak kabul edilir. Kuruluşların temel şartları sürekli olarak gelişim olması sebebiyle, planlarda düzeltme ve değişiklikler yapma yani revize yoluna gidilir. iv) Planlama bir seçim ve tercih sürecidir. Planlamada öncelikle hedef ve hedefe götürecek araç ve kişilerin seçilmesi gerekir. En uygun seçeneğin tercih edilmesi sürecinde, mevcut bütün seçeneklerin ortaya konulması ve en iyi şekilde değerlendirilmesi gerekir. v) Planlama ile dikkatler amaçlar üzerinde yoğunlaştırılır. Planlama gelecekte organizasyonun ulaşmak istediği noktaya ulaşmasını sağlayacak hedefleri belirlemeyi ve çalışanların tüm dikkatlerini bu noktaya yoğunlaştırmasını sağlar. Planlama faaliyeti sonrası ortaya konulan planın da etkinliği için bazı özellikleri taşıması gerekir. 14 Planın özellikleri şöyle sıralanabilir: Plan anlaşılabilir olmalıdır. Plan en az giderle istenileni vermelidir. Plan esnek olmalıdır. Plan süre bakımından en uygun olmalıdır. Planı uygulayacak kişilerin de katılımı sağlanmalıdır. Plan yeni kaynaklar gerektirmemelidir. Planlama Süreci Planlama, basit bir teknik veya faaliyet değil, işletmenin başarısındaki temel ve öncelikli bir süreçtir. Diğer yönetim işlevlerinde başarılı olabilmek ancak planlama işlevinin başarılı olmasına bağlıdır. Planlama çalışmaları belirli bir sistem içinde gerçekleştirilmelidir. Planlama bir süreç olarak beş aşamadan oluşmaktadır: Mevcut durumun gözden geçirilmesi Amaçların belirlenmesi Amaca ulaştıracak varsayımların belirlenmesi Amaçlara ulaşmak üzere alternatiflerin belirlenmesi ve en iyi alternatifin seçilmesi Planların eyleme geçirilmesi Planlamanın Fayda ve Sakıncaları Planlamanın faydaları şunlardır: Kuruluşta tüm faaliyetleri amaca yöneltir. Zaman ve emek israfını önler, yenilik ve keşif sağlar. Planlama diğer yönetim işlevlerinin gerçekleştirilmesini kolaylaştırır. Tahminde uzmanlaşma sağlar. Kararlarda yol göstericidir ve belirsizlikleri azaltır. Yöneticilerin günlük işlerin dışında ileriye de bakmalarını sağlar. Kaynakların etkin ve verimli şekilde kullanılmasını sağlar. Planlamanın sakıncaları ise şunlardır: İyi bir plan hazırlanması zaman ve kaynak kullanımını gerektirmesinden ek maliyet getirir. Bazen plan, planı yapanların görüş açısını göstermekten ileriye gidemez. Hedeflenen konulardan bazıları gerçekleşmeyebilir. Geleceğe dönük tedbirler gerektirir. Standart uygulamalar getirir. Sürekli yenileme ve kontrol gerektirir. İşletme içinde biçimsel gruba bağlı gelişen informel (resmi olmayan) gruplardan etkilenir. 15 Stratejik Planlama Stratejik planın modeli; stratejik modelin oluşturulma amacı, daha önce gerçekleştirilip gerçekleştirilmediği, işletmenin kültürü, içinde bulunduğu çevrenin değişkenliği ve önceden oluşturulmuş bir strateji planı varsa bunun başarı düzeyi ile belirlenir. Temelde, işletmelerin stratejik planının hazırlanmasında on aşamalı bir model benimsenir. Stratejik planlama sürecinde görüş birliğine varma ve süreci başlatma Durum analizinin yapılması ve geleceğe yönelimin ortaya konulması Kurumun dışsal ve içsel çevresinin değerlendirilmesi Stratejik konuların belirlenmesi Etkili bir vizyon oluşturma/geliştirme Stratejik amaç ve hedeflerin belirlenmesi Başarı faktörlerinin belirlenmesi Stratejilerin belirlenmesi Performans planı Uygulama a) Stratejik Planlama Sürecinde Kullanılan Analizler Kurum Kültürü Analizi: Kurum k ültürü; kuruluşun çalışma şeklini ve faaliyetlerinin sonucunu etkileyen, çalışanlarda ve yöneticilerde oluşan inançlar, gelenekler, değerler, kişiler arası ilişkiler bütünüdür (Oxford University Press, 1996). Boşluk/Gap Analizi: Boşluk analizi, işletmelerin potansiyel performansları ile gerçek performanslarını karşılaştırmak için kullanılan yardımcı bir araçtır. BCG Matrisi: BCG Matrisi genel olarak sektörün büyüme hızıyla işletmenin pazar payının karşılaştırıldığı, işletmenin ürün portföyünün göreceli olarak değerlendirildiği araçtır. Finansal Performans Analizi: işletmelerin mali yapılarını ve sektörde hangi konumda olduklarını bilmeleri için uygulanan bir analiz yöntemidir. Finansal performans analizleri işletmelerin ayakta kalabilmelerini sağlayan en önemli araçlardan biridir. Değer Zinciri Analizi: Değer zinciri analizi işletmeler için sürdürülebilir bir rekabetçi avantajın kaynaklarının belirlenmesi amacıyla geliştirilen stratejik yönetim araçlarından biridir. İşletme altyapısı; genel yönetim, planlama, finansman, muhasebe, hukuk işleri ve kalite yönetimi gibi bir takım faaliyetleri ifade eder. Altyapı, diğer destekleyici faaliyetlerin tersine belirli bireysel değer faaliyetlerini değil tüm zinciri destekler. İşletme altyapısını oluşturan unsurlardan belki de en önemlileri; işletmenin kültürü, örgütsel yapısı ve iç kontrol sistemidir. Örgütsel yapı, kontrol sistemleri ve kültür, işletmede kararların nerede alındığının ve süreçlerin nasıl yönetildiğinin belirlenmesine yardımcı olduğu gibi, işletmenin rekabetçi yeteneklerinin belirlenmesine ve değişik faaliyetler arasındaki koordinasyona da yardımcı olur. Dış Çevre Analizi: Dış çevre analizlerinde, işletmenin kontrolü dışındaki koşulların ve eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve tehditler ile analizler kapsamında, ekonomik, sosyal, politik, teknolojik, sektörel kaynaklı ve rekabete yönelik etkenler belirlenir. Dış çevre analizleri; PEST analizi, beş rekabetçi güç modeli ve satışların yoğun olarak gerçekleştirildiği sektörlerin analizleri olarak değerlendirilebilir. b) Stratejik Planlamada Kurumsal Karne Yöneticiler, kararlarını genellikle ölçülmesi nispeten kolay olan ve kurulu sistemin verebildiği raporlar doğrultusundaki göstergeleri takip ederek verir. Ancak, ölçülmesi güç performans göstergeleri düzenli (sistematik) olarak takip edilmemektedir. İşletme bünyesinde stratejinin etkin olarak uygulanabilmesi ile ilgili Robert S. Kaplan ve David P. Norton, detaylı bir araştırma yapmış ve stratejilerin etkin olarak uygulanabilmesinin önünde vizyon, operasyon, insan ve yönetim kaynaklı dört engel 16 bulunduğunu tespit etmişlerdir. Bu araştırmanın sonucunda, Kaplan ve Norton şirket performans metriklerinin en az dört boyutta dengeli olarak ortaya konulması gerektiğini vurgulamıştır. Bunlar; Finansal boyut Müşteri boyutu Operasyonel boyut ve Öğrenme ve gelişme boyutudur. Dört boyutta performans ölçütlerinin tespiti için şu soruların cevaplandırılması önemlidir: İşletme hangi sayısal hedeflere ulaşırsa ortakları tarafından başarılı olarak kabul edilecektir? Vizyona ulaşmak için müşteriler tarafından nasıl algılanmalıdır? Müşterileri tatmin etmek için hangi süreçlerde mükemmellik hedeflenmelidir? Vizyona ulaşmak için nasıl bir kurumsal öğrenme ve gelişme modeli olmalıdır? Kurumsal karne (Balanced scorecard), bu sorulara cevap verilmesini esas alan ve her şirket için özgün olarak geliştirilmesi gereken bir çalışmadır. Kurumsal karne için öncelikle, yönetimin benimsediği bir stratejinin ortaya konması gerekmektedir. Strateji ise ulaşılmak istenen, uzun vadeli ve ulaşılması daha güç amaçlardır. Ancak, stratejinin uygulanması somut ve küçük adımlarla gerçekleştirilir. Kurumsal karne, yönetimin bu somut adımlara ilişkin sebep sonuç varsayımlarına dayandırılır. Dolayısıyla kurumsal karne, bu varsayımların test edildiği uygulama aşamasına, geri besleme ve öğrenme süreciyle bağlanmak zorundadır. c) Kritik Başarı Faktörleri, Kilit Performans ve Sonuç Göstergeleri Kritik başarı faktörleri (Critical Success Factor - CSF), organizasyonu başarılı/farklı kılacak, sektöründe üstünlük sağlamasına imkân verecek, güçlendirilmesi ve odaklanması gereken yönlerinin belirlenmesinde kullanılacak ölçütler olarak tanımlanabilir. Kritik başarı faktörleri, organizasyonun zayıf oldukları takdirde güçlendirilmesi, güçlü oldukları takdirde ise, başarıyı sürekli hale getirmek için gerekli önlemlerin alınması gereken alan/konularının performanslarını gösteren ölçütlerdir. Kritik başarı faktörlerinin verimli bir şekilde uygulanabilmesi için ise işletme içinde kilit sonuç göstergeleri (Key Results Indicator - KRI) ve kilit performans göstergelerinin (Key Performance Indicator - KPI) doğru ve analitik bir şekilde tanımlanması gerekmektedir. Doğru tanımlanan kilit sonuç ve performans göstergeleri, işletme açısından önemli süreçlerin üstünde yoğunlaşılmasını ve en etkili çalışma yöntemlerinin uygulanmasını sağlar. Bu bağlamda, kilit performans ve sonuç göstergelerine ulaşmada izlenecek yolları ve yapılması gereken çalışmaları belirleyecek performans göstergeleri (Performance Indicators - PI) ve sonuç göstergelerinin (Result Indicators - RI) belirlenmesi esastır. Şirketin belirlenmiş olan CSF, KRI ve KPI’larının ve stratejilerinin değerlendirilmesinde aşağıdaki temel unsurlar göz önüne alınır: Kuruluşun farklı paydaşları (çalışanlar, kamu kurum ve kuruluşları gibi) Organizasyon kültürü İş etiği Toplumsal sorumluluk-kurumsal sosyal sorumluluk 17 ORGANİZASYON (ÖRGÜTLENME) İŞLEVİ Organizasyon işlevi, planlarda belirlenen amaçlara uygun faaliyetlerin belirlenmesini, gruplanmasını; işleri yapacak kişilerin ve aralarındaki ilişkilerin belirlenmesini ve yer, araç ve yöntemlerin hazırlanmasını içerir. Organizasyon faaliyeti sonucunda ortaya organizasyon yapısı çıkar ve bu yapıya organizasyon, örgüt veya teşkilat denir. Organizasyonun Temel İlkeleri Organizasyon sürecinin, beklenen yararı sağlayabilmesi ve diğer yönetim işlevlerine sağlam bir zemin hazırlayabilmesi için belli ilkelere uyulması gerekir. Bu ilkeler şunlardır: i) Amaç Birliği İlkesi: Her organizasyon ulaşmak istediği amaçlara ve bu amaçlarla ulaştıracak faaliyetlere göre farklı bir yapıda tasarlanır. Oluşturulan organizasyon yapısının bütün birimleri işletmenin temel hedeflerine dönük olmalıdır. Birimlerin kendi amaçları arasında bütünlük olmalı ve işletmenin nihai hedefine katkıda bulunacak nitelikte olmalıdır. ii) Yönetim Alanı İlkesi: Kontrol alanı olarak da görülen yönetim alanı organizasyonda bir üste bağlı olması gereken ast sayısı ile ilgili bir unsurdur. iii) Yönetim Birliği İlkesi: Aynı amaca yöneltilmiş ve benzer faaliyetler grubu bir tek yöneticiye bağlanmalıdır. Faaliyetlerde etkinliği sağlamaya yönelik bu kaide yönetim birliği olarak bilinir. Yönetim birliği, yönetim alanı (kontrol alanından) farklılık arz eder. iv) Komuta Birliği İlkesi: Her astın yalnızca bir üste bağlı ve sorumlu olması ve ondan emir almasını ifade eden kaide, komuta birliği olarak nitelenir. Bu prensip ile faaliyet kargaşası önlenir. v) Yetki ve Sorumlulukların Açıklığı ve Dengesi İlkesi: İşletme çapında her çalışanın işi ile sahip olduğu yetki ve sorumluluklar açık ve kesin olarak belirtilmelidir. Ayrıca her çalışanın sahip olduğu yetkiler ve sorumluluk alanı arasında denge olmalıdır. Yani sahip olunan yetkilerin kullanımından dolayı çalışanlardan hesap sorulabilmeli, diğer bir ifade ile sorumluluk söz konusu olmalıdır. Buna mukabil, sorumlu olduğu konularda personel, karar alabilme ve yönetme yetkisine sahip olmalıdır. vi) Haberleşme Kanalı ve Şekli İlkesi: Haberleşme ilişkilerinin çeşidi ve niteliği organizasyonun yapısını etkileyen bir unsurdur. İşletmenin üst, orta ve alt basamak yöneticileri, kendi aralarında bir araya gelip görüşebilmeli ve ortaya çıkan sorunları çözümleyebilmelidir. Yatay ve dikey iletişim kanalları etkin çalıştırılarak etkin ve verimli bir çalışma ortamı oluşturulabilir. vii) Ayrılık Gözetme İlkesi: Üst yönetim basamakları yani üst basamaklarda görev yapan yöneticiler günlük ve rutin işlerden uzak tutulmalı ancak, genel siyasetlerle ilgili ve normal dışı durumlarda kendilerine başvurulmalıdır. viii) Personel Dağılımında Denge İlkesi: İşletmedeki her birime gerekli olduğu miktarda ve nitelikte personel sağlanmalıdır. İşler ile personeller arasında nitelik ve nicelik yönünde denge olmalıdır. ix) Kaynakların Dağılımında Denge İlkesi: İşletmenin amaçlarına ulaşabilmesi için her faaliyet belirli miktarda paraya olan ihtiyacı ortaya çıkarır. Bu miktar, faaliyetlerin ve bunların gerçekleştirildiği birimlerin önceliğine göre değişir. x) Merkezcil ve Merkezkaç Uygulamalarda Denge İlkesi: Bir işletmede alınan kararların uygunluğu için izlenmesi gereken hiyerarşik kanal belirlenmiş olmalıdır. Bazı kararların daha üst yönetimce alınması zorunlu iken bazılarının ise, yetki devri sağlanarak daha alt yönetim kadrolarının katkılarıyla, yani merkezkaç bir tarzda alınması söz konusudur. xi) İş bölümü ve Uzmanlık Derecesi İlkesi: İş bölümü, herkesin bir iş dalında ustalaşması, uzmanlaşması için işleri ayırma veya herkese belirli bir işi vermedir. İşletmelerde iş bölümü uzmanlaşmayı, uzmanlaşma da verimliliği artırır. Uzmanlaşma, belli bir işin çok küçük parçalara ayrılarak her görevi bir kişinin sürekli olarak yapması ile bilgi, görüş ve tecrübesinin artması ile mütehassıs olmasını ifade eder. 18 xii) Gelişme Yeteneği İlkesi: Organizasyon süreci sonunda ulaşılan yapı esneklik özelliğine sahip olmalıdır. Zaman içerisinde ortaya çıkabilecek ihtiyaca cevap verecek yetenekte olması gerekir. Gelişme yeteneğinin yüksekliği işletmenin başarısını artıran bir unsurdur. Organizasyon Süreci Organizasyon süreci beş aşamadan oluşur: 1. Planların ve Amaçların İncelenmesi: Planlar, işletmenin hedeflerini ortaya koyar ve faaliyetler için yol gösterici olmasından dolayı, organizasyon sürecinin başlangıcında, planlarda nelerin hedeflendiği dikkatle incelenmelidir. 2. Yapılacak Faaliyetlerin Belirlenmesi ve Gruplandırılması: İşletmelerde verimli bir çalışma ortamı için benzer faaliyetler aynı grup içinde toplanır ve her bölümün yetki ve sorumluluğu bir yöneticiye verilir. İşbölümü ve uzmanlaşma kuralına paralel olarak, zamanı ve işgücünü verimli kullanabilmek amacıyla işler parçalara bölünür, işbölümü sonucunda herkes en iyi yapabildiği iş üzerinde yoğunlaşır. Dolayısıyla, işletmede oluşturulan bölümlerdeki faaliyetler, o konuda bilgi ve tecrübe sahibi kişilerce sürdürülür, uzmanlaşma artar ve böylece etkin ve verimli bir çalışma düzeni kurulmuş olur. 3. İşleri Yapacak Personelin Niteliklerinin Belirlenmesi ve Atanması: Her bir faaliyet grubu için, işleri görecek personelin sayısı ve özellikleri belirlenir. Bu, “norm kadro” çalışması olarak burada her bir işin vasıflarını gösteren iş tanımları yapılır. Her iş için ihtiyaç duyulan yönetici ve çalışan sayısı ile birlikte her iş için ihtiyaç duyulan yönetici ve personellerin nitelikleri ortaya konur. Bunlar dikkate alınarak personel seçimi gerçekleştirilir ve atamaları yapılır. 4. Yetki ve Sorumlulukların Belirlenmesi: Bu aşamada, kuruluşta işlerin etkin ve verimli bir şekilde yürütülmesi için hiyerarşik ilişkiler oluşturulur. Personelin hangi konulardan sorumlu olduğu, yöneticilerin sahip olduğu yetkinin sınırları, karşılıklı yetki ve sorumluluk ilişkileri açık şekilde belirlenir. Bunun yanı sıra, personelin görevinin ne olduğunun daha açık olarak belirlenmesi için görev tanımının yapılması gerekir. Görev tanımı, yapılacak görevin ne olduğunu ve özelliklerini, gereken yetkinlik ve beceriler ile görevin gerektirdiği yetki ve sorumlulukların neler olduğunun belirlenmesidir. Belirlenen işleri minimum maliyetle maksimum verim elde edecek şekilde gruplandırmak ve planlamak örgütleme sürecinin görevidir. 5. Yer ve Araç ile Yöntemlerin Belirlenmesi: İşletmenin faaliyete geçmesi veya varlığını devam ettirmesi için gerekli görülen fiziksel ortamın düzenlenmesi gereklidir. Fiziksel ortam teknolojik düzen, iletişim aygıtları ya da araç-gereçler işletmenin amaçlarına uygun olmalıdır. 1.3.2.2.2.1. Organizasyonlarda Bölümlere Ayırma ve Organizasyon Şemaları Organizasyon yapısı, organizasyona ait amaçların gerçekleştirilmesi yolunda organizasyonun temel elemanları ile bu elemanlar arasındaki ilişkiyi gösteren bir yapıdır. Bölümlendirme veya bölümlere ayırma; benzer özellikler taşıyan ve birbirini tamamlayan işlerin bir araya getirilerek bölümler oluşturulmasıdır. Bölümlere ayırma işletmenin belirlediği amaçlara ulaşması için temel faaliyetlerin birbirinden ayrılmasını gerekli kılar. Organizasyonda hangi birimlerin kurulacağı ve bunlar arasındaki ilişkilerin nasıl belirleneceğinin tespiti; daire, bölüm, birim gibi organizasyon birimlerinin sayısı ile bu birimlerin hangi emir komuta basamağına yerleştirileceği önemlidir. Organizasyonlarda bölümlere ayırma, işletme yönetiminin etkinliği açısından yöneticiler için önemli bir konudur. Bu sebeple, en üst kademeden başlayarak her hiyerarşik kademede yapılmalıdır. Bölümlere ayırmada bazı temel prensipler ile birlikte, işletmenin yapısı ve kaynakları da seçilecek organizasyon yapısında etkili olacaktır. Bölümlendirmenin etkin ve verimli olabilmesi için bazı ilkelerin dikkate alınması önemlidir. Bu ilkeler aşağıda sıralanmaktadır: 1. Bölümlere Ayırmada Benzer İşlerin Dikkate Alınması İlkesi: Bölümlere ayırmada özelliği, yapılma süreç veya yöntemleri bakımından birbirine benzer olanları bir grup altında toplamak esastır. 19 2. Uzmanlaşmadan Faydalanma İlkesi: İşbölümü kişilerin belirgin nitelikleri ve tecrübelerinden faydalanmayı sağlayarak uzmanlaşmayı getirir, uzmanlaşma da verimliliği artırır. İşler bölünürken kişilerin optimal yani en uygun düzeyde uzmanlaşması dikkate alınır. Bir işletme teknik yönden birbirinden farklı ürünler üretiyorsa her ürün veya ürün grubunda uzmanlaşan kişilere ihtiyaç olacağı açıktır. 3. Koordinasyonu Kolaylaştırma İlkesi: Birbirleriyle ilişkilerinden dolayı uyumlaştırılması gereken işlerin aynı bölümde toplanması daha uygun görülür. Her kuruluşun üst yönetimi, koordinasyonu sağlamak durumundadır. İşletmenin; satın alma, üretim, pazarlama gibi temel bölümlerinin birbiriyle uyum içinde çalışmaları ve bazen ortaya çıkabilecek sorunları ortadan kaldırmaları için koordinasyona ihtiyaç vardır. 4. Kontrolü Kolaylaştırma İlkesi: Organizasyonda bölümler, denetim ve değerlendirmeyi kolaylaştıracak nitelikte oluşturulmalıdır. Burada önemli olan hem yapısal, hem de fiziki olarak kontrolü kolaylaştırmanın sağlanmasıdır. Yapısal olarak bölümlerin birbirleriyle kıyaslanabilecek nitelik ve ölçütte oluşturulması önemlidir. Benzer büyüklük ve nitelikte oluşturulan bölümlerden, birbirleriyle çok yakın ilişkide olanların da, birinin yaptığı işi diğerinin kontrol edebilmesini sağlamak amacıyla bir üst bölüme bağlamak gereklidir. 5. Giderleri Azaltma İlkesi: Organizasyon masrafları artırıcı değil, amaca ulaşmayı kolaylaştırıcı ve aynı zamanda giderleri azaltıcı bir araç olmalıdır. Bu nedenle, oluşturulacak her birim veya bölüm kadrosunun masrafları ile sağladığı kazanç ve katkılar kıyaslanmalıdır. 6. İcra ve Denetimi Birbirinden Ayırma İlkesi: Organizasyon yapısında göz önünde bulundurulması gereken en önemli konulardan biri, icra ve denetimin ayrıştırılmasıdır. Bir bölüm veya birim hem faaliyeti gerçekleştiren, hem de kendi yaptığı faaliyeti denetleyen olamaz. 7. İşletmenin Mevcut Personelini ve Koşullarını Göz Önünde Bulundurma İlkesi: İşletmenin organizasyon yapısını oluştururken, mevcut personelini, koşullarını ve tüm bunların bileşkesi olan kurum kültürünü dikkate almak gereklidir. Organizasyonu şekillendiren kurum kültürü olduğu için, kültüre en uygun organizasyonun oluşturulması, organizasyonun uygulamada da geçerli olmasını ve içselleştirilmesini sağlar. 8. Önemli İşe Yüksek Mevki Verme İlkesi: Bir organizasyonun temel işlevleri bakımından önem teşkil eden fonksiyonların organizasyonda daha üst seviyelere yerleştirilmesi gerekmektedir. Benzer şekilde, organizasyonda eskisine oranla daha az öneme sahip bölümlerin, organizasyonda daha düşük hiyerarşide gösterilmesi; önemi giderek artan bölümlerin reorganizasyonla yüksek seviyeye çıkarılması gerekmektedir. 1.3.2.2.2.2. Organizasyonlarda Kullanılan Bölümlendirme Sistemleri Organizasyonda bölümlere ayırma şekline giderken; amaç, yetki ve sorumlulukların kesin olarak ayrıldıkları iş grupları oluşturulur. İş gruplarının amacı, organizasyonun amaçlarına etkin ve verimli şekilde ulaşmasını sağlamaktır. İşletmenin faaliyet konusu belirlendikten sonra amaçlar ve bu amaçlara ulaşmak için yapılacak faaliyetler belirlenir ve buna uygun olarak organizasyon gerçekleşir. İşletmenin amaçlarına ulaşması için bölümleme türlerinden kendine uygun olanı seçmesinin büyük önemi vardır. Organizasyonlarda kullanılan bölümlendirme sistemleri aşağıda belirtilmiştir. A. Fonksiyonlara Göre Bölümlere Ayırma Bu bölümlemede, organizasyonun faaliyet sahasına göre değişik nitelikte fonksiyonlar farklı deyimlerle kullanılır. İşletmenin temel faaliyetleri ana fonksiyonları belirler. Bölümler, üretim, pazarlama, finans, muhasebe ve insan kaynakları gibi işletmenin temel fonksiyonları olabilir. Bu temel fonksiyonların bazıları işletmenin büyüklüğüne göre, kendisi bir bölüm olarak değil, bir bölümün içinde birim olarak yer alabilir. İşlevlere göre bölümlemenin faydaları şunlardır: İşbölümü ve uzmanlaşmadan yaralanmak kolaylaşır. Her bölümün elde ettiği sonuçların değerlendirilmesi kolaylaşır. Her bölümde uzmanlaşması gereken elemanların eğitimi sağlanmış olur. 20 Karar verme ve koordinasyon kolaylaşır. Ekonomiklik sağlar. Fonksiyon alanlarına güç ve statü sağlar. Ayrıca gücün üst yönetimde toplanmasına yardımcı olur. İşlevlere göre bölümlemenin sakıncaları ise şöyle sıralanabilir: İşletmenin faaliyet ve kâr sorumluluğu tamamen üst yönetimin sırtına yüklenmiştir. Genel yönetici niteliğinde elemanların yetişmesi, yöneticilerin fonksiyonel alanda çalışmaları nedeniyle zordur. Bölümler arası koordinasyonu zayıflatır ve bölümler arasında sınırlar yaratır. Fonksiyonel organizasyonda etkili bir denetimin sağlanması zordur. İnsanların işletmeyi genel açıdan, bir bütün olarak görme alışkanlığını engeller. B. Ürün Temeline Göre Bölümlere Ayırma Ürün temeline dayanan organizasyon yapısı çok ürün üreten işletmelerde başvurulan önemli bir ölçüttür. İşletmelerde, büyümeyle paralel orta düzey yönetici sayısının artması ile ilgili fonksiyonlar bir araya getirilerek bunlara bir üst düzey yönetici atanır ve ürün temeline göre örgütleme yoluna gidilir. Bu bölümlemede bölüm yöneticileri, ürün veya ürün grubunun üretiminden ve pazarlamasından sorumludur. Bu sistem büyük bir işletmeyi, küçük ve esnek yönetim birimlerine böler. Bu bölümler fonksiyonel organizasyon büyüdüğünde, küçük fonksiyonel organizasyonun üstünlüklerini tekrar elde eder. Bu sistemde her ürün bir organizasyon birimi altında toplanır. Bu sistemde üretilen aynı veya benzer mallar için bir birim oluşturulur. Ürün temeline dayanan organizasyonun faydaları şunlardır: Ürüne göre bölümleme ile elemanların tecrübe ve bilgide uzmanlaşması sağlanır. Dikkat ve çabalar ürün hattı üzerinde yoğunlaşmasıyla ürün hatlarında büyüme kolaylaşır. Çeşitli ürün veya ürün gruplarının geliştirilmesi sağlanır. Ürüne göre bölümleme ile “genel” nitelikli yönetici yetiştirmek kolaylaşır. Büyüklüğün getirdiği yüksek maliyetlerden kurtulma imkânı doğar. Etkin ve verimli faaliyetler için her ürün yöneticisine sorumluluk yükler. Ürün temeline dayanan organizasyonun sakıncaları ise şunlardır: Belirli ürünlere, müşterilere ve pazarlara veya bölgelere dikkatin azalmasına neden olabilir. Merkezle bölümler arası çatışmalar oluşturacak durumlar ortaya çıkabilir. Her ürünün başına getirilecek ve eğitilecek yöneticileri bulmak zorlaşır. Ürünler arası rekabet ortaya çıkabilir. C. Bölge Temeline Göre Bölümlere Ayırma Organizasyonun faaliyetleri geniş bir coğrafik alana yayıldığı zaman bölge temeline dayanan organizasyon yapısı daha uygun olabilir. Büyük işletmelerde ulusal ve uluslararası düzeyde müşterilerine iyi hizmet vermek istediği zaman kullanılabilir. Bu sistemde bölgesel gruplandırmanın sınırları uzaklık, doğal yapı, hukuki sistem ve politik yapıya göre belirlenir. Bölgesel yönetimin temel yararı değişik çevrelerde faaliyet gösteren işletmelerin bölgesel özelliklere uymasını sağlamaktır. Bu açıdan bölgesel organizasyon yalnız coğrafik açıdan yayılan işletmelerde değil, aynı zamanda değişik özellikleri olan çevrelerde faaliyet gösteren işletmelerde de yararlı sonuçlar gösterir. 21 Bölge temeline dayanan organizasyonun faydaları şunlardır: Yerel pazarlara daha iyi hizmet sunumu sağlanır. Üretimin merkezde yapılması yerine yöresel fabrikalara yayılarak yapılması bazı faydalar sağlar. Haberleşme kolaylaşır. Bazı işletmelerin hammaddeye yakın olması daha faydalı olur. Satış elemanları belirli bir bölgede çalışırlarsa zamanlarını satış bölgelerinde geçireceklerdir. Yerel yöneticilerin çevre ile daha iyi ilişkiler kurmalarını sağlayabilir. Kararların merkezi yönetimden ziyade yerel yöneticiler tarafından verilmesi avantaj sağlar. Bölgeler yarı otonom kâr merkezleri olarak çalışmaya başlarlar ve bu konuda sorumlulukları taşıyarak bölge faaliyetlerinin etkinliği için çaba sarf ederler. Bölge yöneticilerine yetki devri ile üst yönetime yetenekli yöneticilerin seçilmesi sağlanabilir. Bölge temeline dayanan organizasyonun sakıncaları ise şunlardır: Genel yönetici, mağaza yöneticisi vb. niteliğine sahip çok sayıda yöneticiye ihtiyaç vardır. Üst yönetimin kontrol sorunlarını arttırır. Her şubede veya bölgede uygulanacak aynı tip personel ve muhasebe siyasetlerini gerekli kılar. Çok çeşitli ürün üreten işletmeler açısından bölgeye yönelik koordinasyon eksikliği çıkar. Ç. Müşteri Temeline Göre Bölümlere Ayırma Müşteri temeline dayanan bölümlere ayırmada, faaliyetler organizasyonun ulaşmak istediği müşteri gruplarına göre bölümlenir. Bu sistemde özellikle farklı müşteri grupları varsa bebek giyim, çocuk giyim gibi müşteri grupları olarak bölümlere ayırmak faydalı olacaktır. Müşterilere en iyi hizmet vermek düşüncesi ile müşteri temeline dayanan organizasyon yapısı seçilmektedir. Müşteri temeline dayanan organizasyonun faydaları şunlardır: Müşteri odaklıdır. Çeşitli pazarların ihtiyaçlarına etkin cevap verecek sistemin geliştirilmesini sağlar. Uzmanlığa önem vererek kârlılığı artırır. Müşteri temeline dayanan organizasyonun sakıncaları ise şöyle sıralanabilir: İşletme kaynaklarının faydalı olmayan bir şekilde kullanılması sonucunu doğurabilir. Müşteri grupları arasında koordinasyon kurmak zorlaşabilir. Bütün işletmeyi içine alan genel siyasetlerin uygulanması zorlaşır. D. Zaman Temeline Göre Bölümlere Ayırma Kamu kuruluşları, hastaneler gibi zamana göre çalışan işletmeler faaliyetlerini zaman esasına göre bölümlendirirler. Bazı zaman dilimlerinde sürekli çalışmak gerekiyorsa ve çalışanların normal çalışma süresini önemli ölçüde aşan durumlarda vardiya sistemi kullanılarak faaliyetler zaman temeline göre bölünür. 22 E. Süreç ve Makine Temeline Göre Bölümlere Ayırma İşletmelerde bölümlere ayırma, üretimdeki süreçlere veya kullanılan araca, makineye, donanıma göre olabilir. İşgücü ve makinaların işlemler etrafında ve seviyesinde en uygun bir şekilde belirlenmesi esasından yararlanılır. Kaynak bölümü, montaj bölümü veya boya bölümü gibi isimler kullanılarak bölümler belirtilir ve etkenliklerin ekonomik bir şekilde gerçekleştirilmesi sağlanmaya çalışılır. Süreç ve makine temeline dayanan bölümlendirme daha çok alt organizasyonda ve üretim bölümlerinin kısımlara ayrılmasında kullanılır. Süreç ve makine temeline dayanan organizasyon sistemi üretim işletmelerinde daha çok kullanılır ve büyük tasarruflar sağlayabilir. F. Karma Organizasyon Temeline Göre Bölümlere Ayırma İşletmeler ihtiyaçlarına bağlı olarak bir tek bölümlendirme sistemi ile kendilerini sınırlandırmak istemedikleri zaman birden fazla bölümlendirme sistemini aynı zamanda kullanabilirler. G. Matriks-Proje-Organizasyon Temeline Göre Bölümlere Ayırma Matriks yapı genellikle işletmelerde organizasyonun çevresi çok değişken ise ve işletmenin bu değişken çevreye kolaylıkla uyum sağlaması gerektiğinde kullanılan bir organizasyon tipidir. Matriks yapı, bir yandan projenin gerçekleşmesi için çeşitli uzmanlık dallarından faydalanma, bir taraftan da proje ile ilgili tüm işlerin tek sorumlusunun olması temeline dayanır. Matriks yönetimin en belirgin özelliği ikili komuta zincirinin bulunmasıdır. Burada dikey hiyerarşi basamaklarında işlev esası, yatay hiyerarşi basamaklarında ise proje esasına göre bölümlendirme yapılır. Matriks organizasyonun faydaları şunlardır: Çeşitli projeler söz konusu olduğunda proje yöneticilerinin proje üzerinde çalışmaları yoğunlaştırarak, maliyet ve personel dâhil olmak üzere proje kontrolü yapmaları sağlanır. Ürünler arası beşeri ve fiziki kaynakların esnek bir şekilde kullanılması sağlanır. İleri derecede karmaşıklaşmış üretim sistemlerinde yararlıdır. Projede çalışanlar proje yöneticisine bağlı olarak görevlerini yerine getirirken aynı zamanda hiyerarşik yapıda bağlı oldukları ana işlevlerle ilişki içine girebilirler. Kurmay elemanların her türlü projeye katkıları sağlanabilir. Matriks organizasyonun sakıncaları ise şunlardır: Yetki boşluğu ortaya çıkabilmektedir. Emir komuta sistemi bozulmaktadır. Proje yöneticileri yetkilerini arttırmak istediğinde sürtüşme olabilmektedir. Proje bölümleri ile işlevsel bölümler arasında gereksiz sürtüşmeler olabilmektedir. 1.3.2.2.2.3. Modern Organizasyon Yapıları Bilgi çağında bilginin patlama sayılacak kadar yoğun üretilmesi, üretilen bilginin oldukça kısa sürede uygulamaya sokulması, bilişim teknolojilerindeki hızlı gelişme ve küreselleşme gibi değişimler örgütleri yapılarını ve süreçlerini sürekli gözden geçirmeye zorlamaktadır. Buna bağlı olarak örgütlerde; geçici istihdam, hibrid-melez organizasyon yapıları, ortak girişimler, şebeke organizasyonları, küçülme, yalın organizasyon, yığışım organizasyonu, kendi kendini yöneten çalışma grupları, sanal organizasyon, öğrenen organizasyon, dış kaynaklardan yararlanma, çekirdek yetenek yaklaşımı ve toplam kalite yönetimine doğru değişimler yaşanmaktadır. Organizasyonlarda yaşanan bu değişimler organizasyonların işleyişi ile ilgili süreçlerin niteliğini değiştirmekte ve bu nedenle de örgütlerde yeni yapılanma şekilleri ortaya çıkmaktadır (Koçel, 2001:318). Küresel işletmelerdeki bu yeni örgüt yapılarınd

Kurumsal Yönetim Derecelendirme Sınavı PDF

Document Details

Tags

Related

Summary

Full Transcript

Upgrade to continue