Administración: Una Perspectiva Global y Empresarial PDF

Liderazgo 15 Capítulo Objetivos de aprendizaje Después de estudiar el capítulo deberá ser capaz de: 1. Definir el liderazgo y sus componentes. 2. Describir los enfoques de rasgos y el enfoque de liderazgo carismático y sus limitaciones. 3. Analizar varios estilos de liderazgo con base en el uso de la autoridad. 4. Identificar las dos dimensiones de la rejilla gerencial y los estilos de liderazgo extremo resultantes. 5. Identificar que el liderazgo puede ser visto como un continuo. 6. Explicar el enfoque de contingencia al liderazgo. 7. Describir el enfoque de ruta-meta a la efectividad del liderazgo. 8. Distinguir entre los líderes transaccionales y transformacionales. 440 Liderazgo y motivación están interconectados. Parte 5 Dirección Aunque algunas personas tratan los términos capacidad de dirigir y liderazgo como sinónimos, los dos deben distinguirse. De hecho, puede haber líderes de grupos completamente desorganizados, pero sólo puede haber administradores, como aquí se conciben, en las estructuras organizadas donde se crean esos roles. Separar el liderazgo de la capacidad de dirigir tiene importantes ventajas analíticas. Permite al liderazgo distinguirlo para su estudio sin la molestia de calificaciones relativas a la cuestión más general de dirigir. El liderazgo es un aspecto importante de la administración. Como el capítulo lo demostrará, la capacidad de dirigir con efectividad es una de las claves para ser un administrador efectivo; también, emprender las otras actividades esenciales de administrar, hacer toda la tarea gerencial, tiene la importante misión de asegurar que un administrador será un líder efectivo. Los administradores ejercen todas las funciones de su rol para combinar recursos humanos y materiales y lograr los objetivos. La clave para hacer esto es la existencia de un rol claro y un grado de discreción o autoridad para apoyar las acciones de los administradores. El liderazgo puede ser efectivo de acuerdo con la capacidad de seguir de las otras personas. En otras palabras, la disposición de las personas a seguir es lo que hace líder a una persona. Más aún, las personas tienden a seguir a aquellos a quienes ven que proporcionan un medio para lograr sus deseos, anhelos y necesidades, y responde al permanente deseo de cualquier ser humano de mejorar. Liderazgo y motivación están interconectados. Al entender la motivación, podemos apreciar mejor lo que las personas quieren y por qué actúan como lo hacen. Los líderes no sólo responden a las motivaciones de los subordinados, sino los despiertan o reprimen por medio del clima organizacional que desarrollan. Estos dos factores son tan importantes para el liderazgo, como para la capacidad de dirigir. El entorno o clima puede ser un motivador o un limitante adentro de una organización. n Definir el liderazgo El liderazgo tiene diferentes significados para distintos autores.1 Harry Truman, antiguo presidente estadounidense, decía que el liderazgo es la capacidad de hacer que hombres y mujeres hagan lo que no les gusta hacer y que les guste. En este libro, el liderazgo se define como influencia, es decir, el arte o proceso de influir en las personas para que participen dispuestos y con entusiasmo hacia el logro de las metas del grupo.2 Apropiadamente, las personas deben ser alentadas a desarrollar, no sólo con disposición a trabajar, sino a hacerlo con celo y confianza. El celo es energía, entusiasmo e intensidad en la ejecución del trabajo; la confianza refleja experiencia y capacidad técnica. Los líderes actúan para ayudar a un grupo a alcanzar los objetivos a partir de la aplicación máxima de sus ca- Liderazgo Arte o proceso de influir en las personas para que participen dispuestos y con entusiasmo hacia el logro de las metas del grupo. 1 John Kotter distingue entre administración y liderazgo. Contempla la administración como que trata con complejidades, prácticas y procedimientos, responde básicamente a emergencias en organizaciones grandes. En contraste, el liderazgo es considerado como que hace frente al cambio. Liderazgo y administración son considerados complementarios. Véase Kotter, John P., “What Leaders Efectivoly Do”, Harvard Business Review, diciembre, 2001, primero publicado en 1990. 2 Para otras definiciones del liderazgo, véase Bennis, Warren y James O’Toole, “Don’t Hire the Wrong CEO”, Harvard Business Review, mayo-junio, 2000. Liderazgo Capítulo 15 441 Perspectiva internacional El liderazgo en Southwest Airlines3 Consideremos el estilo de liderazgo de Herbert Kelleher, el presidente del consejo de Southwest Airlines. Crea una sensación de familia entre sus empleados al recordar sus nombres y enviarles tarjetas personales de cumpleaños. En un intento por mantenerse competitivo en la difícil industria de la aviación, pidió y recibió considerables concesiones de los empleados y su sindicato. Su liderazgo de participación directa le ganó el respeto y seguimiento de sus empleados. Las medidas de austeridad se aplican por igual a administradores y empleados. Su oficina, por ejemplo, está en un edificio que parece una barraca. Dirige con el ejemplo a los que lo siguen, parece preocupado por las tareas a realizar y las personas que trabajan para él. Su estilo de liderazgo es congruente con la política de la línea aérea de proporcionar un servicio amable y mantener bajos los costos. Después del ataque del 11 de septiembre de 2001 al World Trade Center y otras instalaciones en Estados Unidos, la mayoría de las aerolíneas estadounidenses sufrieron grandes pérdidas por la reducción de los viajes por aire. No fue el caso de Southwest. Herb Kelleher y su sucesor, Jim Parker, manejaron la crisis sin despidos al adherirse a la política de Southwest de que la primera prioridad es con los empleados, segunda con los clientes y tercera con los accionistas (a los que, a propósito, les fue muy bien). El enfoque de Southwest a la administración, se centra en mantener las cosas simples, teniendo en esencia un solo tipo de aeronaves (lo que simplifica su mantenimiento y manejo de inventarios de partes de repuesto), manteniendo una rotación corta del tiempo de regreso para optimizar el tiempo que los aviones están en el aire (que es el único momento en el que ganan dinero) y manteniendo contentos a los empleados, resultaron en un desempeño excelente sin pérdidas en los últimos 26 años. No es de sorprender que Herb Kelleher fuese nombrado Morningstar CEO de 2001.4 www.southwest.com pacidades. No se colocan detrás de un grupo para empujar e impulsar; se colocan ante el grupo para facilitar el progreso e inspirar el logro de las metas organizacionales. Un buen ejemplo es el líder de una orquesta, cuya función es producir un sonido coordinado, al tiempo correcto, mediante el esfuerzo integrado de los músicos. La ejecución de la orquesta dependerá de la calidad del liderazgo del director. Y la intensidad con la que los músicos toquen cada pieza depende directamente de ese liderazgo del director, que genere pasión en cada uno de los músicos. Eso hará la diferencia entre una bonita pieza o un concierto excepcional. n Componentes del liderazgo5 Los líderes ven hacia el futuro; inspiran a los miembros de la organización y trazan el curso de la misma. Los antiguos directores ejecutivos Lee Iacocca de Chrysler y Jack Welch de General Electric, así como Bill Gates de Microsoft han presentado una visión de sus compañías. Los líderes deben vivir y cimentar valores, ya sea preocupación por la calidad, la honestidad y asumir riesgos calculados o preocupación por empleados y clientes. 3 4 5 “The Corporate Elite”, BusinessWeek, 19 de octubre, 1990, p. 229. Herbert Kelleher fue votado como el director ejecutivo del año de 1999 por el Chief Executive, www.chiefexecutive.net/mag/146/cover.htm, consultado el 4 de octubre, 2000. “Morningstar CEO of the Year 2001”, www.morningstar.com. Véase también Gardner, Howard, Leading Minds: An Anatomy of Leadership, Nueva York: Basic Books, 1995; Bennis, Warren, “The Leader as Storyteller”, Harvard Business Review, enero-febrero, 1996, pp. 154-160. www.chrysler.com www.ge.com www.microsoft.com Componentes del liderazgo: poder; una comprensión fundamental de las personas; la habilidad de inspirar a los seguidores a aplicar todas sus capacidades; el estilo del líder y el desarrollo de un clima organizacional que conduzca. 442 Parte 5 Dirección Cada grupo que opera cerca del total de su capacidad tiene a una persona como cabeza con habilidades en el arte del liderazgo. Esta habilidad parece ser un compuesto de al menos cuatro componentes importantes: 1) la capacidad de utilizar el poder con efectividad y de manera responsable, 2) la capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas motivadoras en distintos momentos y en diferentes situaciones, 3) la capacidad de inspirar y 4) la capacidad de actuar de una manera que desarrolle un clima que conduzca a responder y despertar motivaciones. El primer componente del liderazgo es el poder. La naturaleza del poder y las diferencias entre poder y autoridad se discutieron en el capítulo 9. El segundo es una comprensión fundamental de las personas. Como en todas las prácticas, una cosa es conocer la teoría de la motivación, los tipos de fuerzas de motivación y la naturaleza de un sistema de motivación, pero otra es ser capaces de aplicar este conocimiento a las personas y situaciones. Un administrador o cualquier otro líder que conoce el estado actual de la teoría de la motivación y que comprende los elementos de la motivación está consciente de la naturaleza y fortaleza de las necesidades humanas y es más capaz de definir y diseñar formas de satisfacerlas y administrarlas para obtener las respuestas deseadas. Eso implica conocer y entender a cada uno de sus subordinados. El tercer componente del liderazgo es la rara habilidad de inspirar a los seguidores a aplicar todas sus capacidades a un proyecto. Si bien el uso de motivadores parece centrarse en los subordinados y sus necesidades, la inspiración proviene de las cabezas del grupo, quienes pueden tener cualidades importantes que dan lugar a la lealtad, la devoción y el fuerte deseo de parte de los seguidores de promover lo que los líderes quieren. Ésta no es una cuestión de satisfacción de necesidades; más bien es una cuestión de dar apoyo desinteresado a un campeón escogido. Los mejores ejemplos de liderazgo inspiracional provienen de situaciones desesperanzadoras y atemorizantes: una nación no preparada en la víspera de una batalla, un campo de prisioneros con moral excepcional, o un líder derrotado no abandonado por fieles seguidores. Algunos podrán argumentar que tal devoción no deja de tener cierto egoísmo, que es en el interés de aquellos que enfrentan la catástrofe a seguir a una persona en la que confían. Pero pocos negarán el valor de la importancia personal en cualquier caso. Incluso en las más recientes publicaciones de este tema se habla, no sólo de que apliquen todas sus capacidades actuales en la consecución de sus metas, sino facilitar la posibilidad de descubrir el talento que cada persona posee, y que puede ayudarle a generar un desempeño extraordinario. El cuarto componente tiene que ver con el estilo del líder y el clima organizacional que él o ella desarrollan. Como mostró el capítulo anterior, la fuerza de la motivación depende en mayor grado de las expectativas, las recompensas percibidas, la cantidad de esfuerzo que se cree es requerido, la tarea a realizar y otros factores que son parte de un ambiente, así como el clima organizacional. Estar conscientes de estos factores lleva a investigación considerable sobre el comportamiento del liderazgo y al desarrollo de varias teorías pertinentes. Los puntos de vista que desde hace tiempo se han acercado al liderazgo como un estudio psicológico de relaciones interpersonales han tendido a converger con el punto de vista personal expresado en el libro, que las tareas primarias de los administradores son el diseño y un ambiente para el desempeño. John Gabarro y John Kotter agregaron otro ingrediente: los administradores efectivos desarrollan una relación saludable con su jefe.6 Significa que esta relación se basa en la dependencia mutua. Así, el administrador comprende las metas y presiones del jefe y presta atención a sus preocupaciones. 6 Gabarro, John J. y John P. Kotter, “Managing Your Boss”, Harvard Business Review, enero-febrero, 2000. Liderazgo Capítulo 15 443 Perspectiva intenacional Sobre el liderazgo, según Deepak Chopra En una entrevista realizada al gurú indio del bienestar, Deepak Chopra, se le preguntó sobre el liderazgo, a lo que respondió: se aprende a ser un líder siendo catalizador del cambio y la transformación. Los grandes líderes responden con creatividad, visión y sentido de la unidad, sin importar la magnitud del problema. La inspiración y unidad del grupo se logra al comprender las jerarquías de necesidades. Los grandes líderes están en contacto con todos los niveles de la experiencia humana. Los consejos de Chopra a los líderes son: 1. 2. 3. 4. 5. Mirar y escuchar sin juzgar, pero considerando los sentimientos. Y responder con visión y creatividad. Delegar para generar autogobierno y elevar al mismo nivel al líder y a sus subordinados. Concienciar es conocer las preguntas que subyacen a los retos y hacer que los seguidores también se las planteen. Actuar es ser coherente con lo prometido, ser persistente, pero a la vez flexible y animoso. Ser libre emocionalmente para comprender las necesidades de los demás sin miedo, sin depresión y sin querer competir. 6. Ser responsable ayuda a asumir los retos significativos con integridad. 7. Ser sincrónico es la capacidad de generar un entorno positivo y encontrar el impulso para ir más allá de lo previsto. Fuente: Con información de A. Colmenarejo, “Deepak Chopra: ‘Todos tenemos talento para el éxito’”, en Expansión y Empleo, 6 de mayo de 2007, en http://www.expansionyempleo.com/edicion/expansionyempleo/desarrollo_profesional/expomanagement/es/desarrollo/977201.html. Casi cada rol en una empresa organizada se hace más satisfactorio para los participantes y más productivo para la empresa si unos pueden ayudar a otros a cumplir su deseo de cosas como dinero, estatus, poder y orgullo del logro. El principio fundamental del liderazgo es: ya que las personas tienden a seguir a aquellos que, desde su punto de vista, les ofrecen un medio para satisfacer sus metas personales. Cuanto más comprendan los administradores qué motiva a sus subordinados y cómo operan estos motivadores, y cuanto más reflejen esta comprensión al realizar sus acciones gerenciales, más probable es que sean líderes efectivos. Dada la importancia del liderazgo en todo tipo de acción de grupo, hay un considerable volumen de teoría e investigación relativo a él. Es difícil resumir tan grande cuerpo de investigación en una forma relevante a la administración de día a día. Sin embargo, a continuación se examinan varios tipos importantes de teoría e investigación del liderazgo, junto con perfiles de algunos tipos básicos de estilos de liderazgo. Principio del liderazgo Ya que las personas tienden a seguir a aquellos que les ofrecen un medio para satisfacer sus metas personales, cuanto más comprendan los gerentes qué motiva a sus subordinados y cómo operan estos motivadores y cuanto más reflejen esta comprensión al realizar sus acciones gerenciales, más probable es que sean líderes efectivos. Perspectiva internacional Fumio Mitarai de Canon: no es el director ejecutivo japonés típico Según los estándares japoneses, Fumio Mitarai es un inconformista. No tiene mucho de constructor de consensos, sino más bien toma acciones decisivas por sí mismo, como discontinuar la división de computadoras personales de Canon. Más aún, en lugar de enfocarse en hacer crecer la participación de mercado (como ha sido típico de las compañías japonesas en Estados Unidos), Mitarai se enfoca en las utilidades. Esta orientación a las utilidades puede haber estado influida por su experiencia en Estados Unidos. Se le atribuye haber dicho, “tenía diferentes estándares de negocios y encontré a Japón demasiado irracional”.7 De cualquier forma, incrementó su participación de mercado digital mundial de 9% en 2000 a 14% en 2001. ¿Seguirán su ejemplo otros gerentes japoneses? 7 “Fumio Mitarai, Canon”, BusinessWeek, 14 de enero, 2002, p. 54. www.canon.com 444 n La teoría X y la teoría Y de McGregor Dos series de suposiciones sobre la naturaleza de las personas. Parte 5 Dirección Enfoques de rasgos del liderazgo8 Antes de 1949, los estudios de liderazgo se basaban en su mayoría en un intento por identificar los rasgos que los líderes poseen. Empezando con la teoría del “gran hombre” de que los líderes nacen, no se hacen, una creencia que se remonta a los antiguos griegos y romanos, los investigadores han tratado de identificar los rasgos físicos, mentales y de personalidad de varios líderes. Esa teoría perdió mucha de su aceptación con el surgimiento de la escuela del comportamiento de la psicología. Se han realizado muchos estudios de los rasgos. Ralph M. Stogdill encontró que varios investigadores habían identificado rasgos específicos relacionados con la habilidad de liderazgo: 5 rasgos físicos (como energía, presentación y estatura), 4 rasgos de inteligencia y habilidad, 16 rasgos de personalidad (como adaptabilidad, dinamismo, entusiasmo y confianza en sí mismo), 6 características relacionadas con la tarea (como impulso al logro, persistencia e iniciativa) y 9 características sociales (como espíritu de cooperación, habilidades interpersonales y capacidad administrativa).9 El análisis de la importancia de los rasgos del liderazgo continúa. En fecha reciente, los siguientes rasgos de liderazgo claves han sido identificados: impulso (incluye logro, motivación, energía, ambición, iniciativa y tenacidad), motivación al liderazgo (la aspiración de dirigir, pero no buscar el poder como tal), honestidad e integridad, confianza en sí mismo (incluye estabilidad emocional), habilidad cognoscitiva y comprensión del negocio. Menos claro es el efecto de la creatividad, flexibilidad y carisma en la efectividad del liderazgo. En general, el estudio de los rasgos de los líderes no ha sido un enfoque muy fructífero para explicar el liderazgo. No todos los líderes poseen todos los rasgos y muchos que no son líderes pueden tener la mayoría o todos los rasgos. También, el enfoque de rasgos no ofrece una guía en cuanto a la cantidad que de cualquier rasgo debería tener una persona. Más aún, las docenas de estudios que se han realizado no están de acuerdo en cuanto a qué rasgos son de liderazgo, o cuáles son sus relaciones con instancias reales de liderazgo. La mayoría de estos llamados rasgos en realidad son patrones del comportamiento. n Enfoque de liderazgo carismático El liderazgo carismático está estrechamente relacionado con el análisis anterior. Uno de los primeros estudios de las características carismáticas fue realizado por Robert J. House.10 Él y otros autores indican que los líderes carismáticos pueden tener ciertas características, como la confianza en sí mismos, tener convicciones fuertes, articular una visión, ser capaces de iniciar el cambio, comunicar altas expectativas, tener la ne- 8 9 10 Un enfoque popular al clasificar los rasgos de personalidad es el Indicador de Tipo Meyers-Briggs (MBTI). Jung, Carl, Psychological Types, Routledge, London y Kegan Paul, 1923; Quenk, N. L., Essentials of Myers-Briggs Type Indicator Assessment, Nueva York: Wiley, 2000. Stogdill, Ralph M., Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research, Nueva York: Free Press, 1974. Véase también su estudio anterior, “Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of the Literature”, Journal of Psychology, vol. 25 (1948), pp. 35-71. Para un análisis de los rasgos de liderazgo ruso, véase Puffer, Sheila M., “Understanding the Bear: A Portrait of Russian Business Leaders”, Academy of Management Executive, febrero, 1994, pp. 41-54. House, Robert J., “A 1976 Theory of Charismatic Leadership”, en Hunt, J. G. y L. L. Larson (eds.), Leadership: The Cutting Edge, Carbondale, IL: Southern Illinois University Press, 1977. Liderazgo Capítulo 15 445 cesidad de influir en los seguidores y apoyarlos, demostrar entusiasmo y emoción, y estar en contacto con la realidad.11 Si bien pueden ser características admirables, como señalaremos más adelante en el capítulo, otros factores como las características de los seguidores y la situación pueden tener un efecto en la efectividad del liderazgo. n Comportamiento y estilos de liderazgo Hay varias teorías sobre el comportamiento y estilos de liderazgo. Esta sección se enfoca en: 1) el liderazgo basado en el uso de la autoridad, 2) la rejilla gerencial y 3) el liderazgo que incluye una variedad de estilos que van de un uso máximo a mínimo del poder e influencia. Estilos basados en el uso de la autoridad Primeras explicaciones de los estilos de liderazgo los clasificaron sobre la base de cómo los líderes usan su autoridad. Los líderes son vistos como que aplican tres estilos bási- Perspectiva internacional Conozca a Azim Premji de Wipro, el arquitecto líder de la alta tecnología de la India12 Cuando el señor Premji era un estudiante de ingeniería en la Universidad de Stanford en el decenio de 1960, recibió un requerimiento de la India de regresar a su país de origen para hacerse cargo del negocio de aceite de cacahuate de la familia. La Western India Vegetable Products Limited se convirtió en Wipro, la empresa de 3 mil millones de dólares, líder en tecnología de la información, operaciones de procesos de negocios y la compañía de servicios de investigación y desarrollo. Entre las cuatro compañías de software de amplio nivel en India, Wipro se enfoca en sistemas de tecnología. Premji es una de las personas más ricas de la India, construyó una compañía con base en valores de liderazgo. Cree que las personas ordinarias son capaces de cosas extraordinarias. Está muy interesado en desarrollar equipos y líderes y participa enseñando en los programas de desarrollo de liderazgo en Wipro. Es reconocido por sus esfuerzos en la administración adelgazada (analizada en el capítulo 20 de esta obra) y fue la primera compañía india en aplicar el enfoque Six Sigma (un nivel de calidad de no más de 3.4 defectos por un millón de operaciones) a la administración de la calidad. Su visión de la sociedad es educación primaria de calidad para cada niño. El muy respetado Instituto de Tecnología de India, entre otras instituciones, le confirió el grado honorario de doctor. A pesar de su fama y riqueza, es moderado en la selección de autos que conduce, empezando con el Ford Escort (hecho en India y más tarde con el bastante económico Corolla de Toyota). A través de su liderazgo, Azim Premji transformó la empresa de aceite de cacahuate en una de las compañías de servicios de tecnología indias más respetadas. www.wipro.com 11 12 Véase, por ejemplo, Conger, Jay A. y Rabrinda N. Kanung, Charismatic Leadership in Organizations, Thousand Oaks, CA: Sage, 1996; Rowden, R. W., “The Relationship between Charismatic Leadership Behaviors and Organizational Commitment”, Leadership and Organization Development Journal, enero, 2000, pp. 30-35; Goleman, D., Emotional Intelligence, Nueva York: Bantam, 1995. McCormick, Joel, “The World According to Azim Premji”, Stanford Magazine, mayo-junio, 2006; “Q&A With Wipro’s Azim Premji”, Business Week Online, 27 de noviembre, 2006; Internet http.www.wipro.com, consultado el 30 de noviembre, 2006. 446 El líder autocrático ordena y espera cumplimiento, es dogmático y positivo, y dirige por la habilidad de retener u otorgar recompensas y castigos. El líder democrático, o participativo consulta con los subordinados y alienta su participación. El líder de rienda suelta usa el poder muy poco, si lo hace, da a los subordinados un alto grado de independencia. Parte 5 Dirección cos. El líder autocrático ordena y espera cumplimiento, es dogmático y positivo y dirige por la habilidad de retener u otorgar recompensas y castigos. El líder democrático, o participativo consulta con los subordinados sobre acciones y decisiones propuestas y alienta su participación. Este tipo de líder va desde la persona que no emprende una acción sin la concurrencia de los subordinados, al que toma decisiones, pero consulta con los subordinados antes de hacerlo. El líder de rienda suelta usa su poder muy poco, si lo hace, da a los subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. Esos líderes dependen en mayor grado de los subordinados para establecer sus metas y los medios para lograrlas y ven su rol como el de ayudar a las operaciones de los seguidores al proporcionarles información y actuar primordialmente como contacto con el ambiente externo del grupo. La figura 15.1 ilustra el flujo de la influencia en las tres situaciones de liderazgo. Líder autocrático Seguidor Seguidor Seguidor Líder democrático o participativo Seguidor Seguidor Seguidor Líder liberal Seguidor Seguidor Seguidor FIGURA 15.1 El flujo de influencia con tres estilos de liderazgo Hay variaciones dentro de esta clasificación simple de los estilos de liderazgo. Algunos líderes autocráticos son vistos como “autócratas benevolentes”. Aunque escuchan considerablemente las opiniones de sus seguidores antes de tomar una decisión, al final la decisión es de ellos. Pueden estar dispuestos a escuchar y considerar las ideas y preocupaciones de los subordinados; pero cuando hay que tomar una decisión, pueden ser más autocráticos que benevolentes. Una variación del líder participativo es la persona que da apoyo. Los líderes de esta categoría pueden ver su tarea como la de no sólo consultar con seguidores y considerar con todo cuidado sus opiniones, sino hacer todo lo que puedan para apoyar a los subordinados a cumplir sus deberes. El uso de cualquier estilo dependerá de la situación. Un gerente puede ser muy autocrático en una emergencia; apenas podemos imaginar a un jefe de bomberos celebrando una larga reunión con su gente para considerar la mejor forma de combatir un incendio. Los gerentes también pueden ser autocráticos cuando ellos solos tienen las respuestas a ciertas cuestiones. Liderazgo Capítulo 15 447 Un líder puede adquirir conocimientos considerables y un mejor compromiso de las personas involucradas al consultar con ellas. Como ya se señaló, esto es válido en el desarrollo de objetivos verificables bajo sistemas de administrar por objetivos. Más aún, un gerente que trata con un grupo de científicos de investigación puede darles rienda suelta en el desarrollo de sus consultas y experimentos. Pero el mismo gerente podría ser bastante autocrático al aplicar una regla que estipula el uso de ropa protectora cuando manejan químicos potencialmente peligrosos. ¿Lideran las mujeres de modo distinto? Las mujeres, como gerentes, pueden utilizar un estilo de liderazgo distinto al de los hombres. Un estudio encontró que las mujeres ven el liderazgo como cambiar el autointerés de los seguidores por una preocupación por toda la empresa al utilizar habilidades interpersonales y rasgos personales para motivar a los subordinados.13 Este estilo de liderazgo interactivo incluye compartir información y poder, inspirar la participación y hacer saber a la gente que es importante. Por el contrario, es más probable que los hombres vean el liderazgo como una secuencia de transacciones con sus subordinados. Más aún, con mayor frecuencia usan el control de recursos y la autoridad de su posición para motivar a su gente. Esto no significa que todas las mujeres y los hombres exitosos utilicen los estilos de liderazgo respectivos. Ciertamente, algunos hombres usan el liderazgo interactivo para guiar a sus subordinados y algunas mujeres usan la estructura de mando tradicional al dirigir a sus seguidores. Perspectiva empresarial La Body Shop International14 La Body Shop International es una compañía de cosméticos ambientalmente consciente y socialmente responsable con más de 1 600 tiendas ubicadas por todo el mundo. Fundada en Inglaterra en 1976 por Anita Roddick. En un principio, desarrollaba los productos ella misma en su cocina. Su filosofía y prácticas de negocios únicas eran poco convencionales en la industria de los cosméticos, dando importancia al uso de ingredientes naturales y empacando los productos en contenedores que podían volver a utilizarse. La compañía evitaba las pruebas de sus productos en animales y también identificaba los ingredientes usados. Los empleados eran seleccionados sobre la base de sus motivaciones idealistas y su conciencia social y ambiental. Los métodos de marketing y ventas de The Body Shop eran un marcado contraste con las grandes compañías de cosméticos que utilizaban modelos de la moda y brillante publicidad. En sus inicios The Body Shop fue muy exitosa, pero encontró dificultades en el decenio de 1990. Aun cuando el número de tiendas crecía, la rotación de productos en las tiendas era plana. En 1998, Anita Roddick renunció como directora ejecutiva. Algunos observadores se preguntaban si los clientes compartían su conciencia social por igual. También tenían curiosidad por saber por qué las personas eran atraídas a una compañía que utilizaba muy poca publicidad, si lo hacía. Más aún, ¿podría la compañía mantener la filosofía y prácticas de negocios de la señora Roddick después de dejar su puesto como CEO? www.bodyshop.com 13 14 Rosener, Judy B., “Ways Women Lead”, Harvard Business Review, noviembre-diciembre, 1990, pp. 119-125. Basado en varias fuentes, que incluyen The Body Shop, www.bodyshop.com; Adler, Carlye, “The Disenfranchised”, Fortune, 17 de septiembre, 2001; “The Body Shop International”, Caso 392-032 de la Escuela de Negocios de Harvard. 448 Parte 5 Dirección La rejilla gerencial Un enfoque bien conocido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla gerencial, desarrollada hace decenios por Robert Blake y Jane Mouton.15 Construyeron sobre investigaciones anteriores que mostraron la importancia de la preocupación de un gerente por la producción y por las personas, Blake y Mouton desarrollaron un ingenioso dispositivo para dramatizar esta preocupación. Esta rejilla, presentada en la figura 15.2, se ha utilizado en todo el mundo como un medio para capacitar a los gerentes e identificar varias combinaciones de estilos de liderazgo. Alta Administración 1.9 Atención cuidadosa a las necesidades de las personas llevan una atmósfera organizacional y cómoda y ritmo de trabajo 9 8 Preocupación por las personas 7 6 Administración 5.5 El desempeño adecuado se logra a partir de balancear requisitos de trabajo y mantener una moral satisfactoria 5 4 3 Administración 1.1 Se requiere el ejercicio de un esfuerzo mínimo para hacer el trabajo y sostener la moral organizacional 2 Baja Administración 9.9 El trabajo realizado es de gente comprometida con interdependencia a partir de un interés común con propósito organizacional y con confianza y respeto 1 Baja Administración 9.1 La eficiencia resulta de arreglar el trabajo de tal modo que los elementos humanos tienen poco efecto Preocupación por la producción Alta FIGURA 15.2 La rejilla gerencial Dimensiones de la rejilla La rejilla gerencial tiene dos dimensiones: la preocupación por las personas y preocupación por la producción. La rejilla tiene dos dimensiones: preocupación por la gente y preocupación por la producción. Como Blake y Mouton resaltan, su uso de la frase preocupación por tiene el propósito de transmitir cómo los gerentes se preocupan por la producción, o cómo les preocupan las personas y nada como cuánta producción les preocupa sacar de un grupo. 15 Blake, Robert R. y Jane Mouton, The Managerial Grid, Houston, Tex.: Gulf Publishing Company, 1954 y Building a Dynamic Corporation Through Grid Organization Development, Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Company, Inc., 1969. El concepto de la rejilla se ha refinado en Blake, Robert R. y Jane S. Mouton, The Versatile Manager: A Grid Profile, Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, 1981; y por los mismos autores, The Managerial Grid III, Houston, Tex.: Gulf Publishing Company, 1985. Liderazgo Capítulo 15 449 La preocupación por la producción incluye la actitud de un supervisor hacia una amplia variedad de temas, como la calidad de las decisiones de política, procedimientos y procesos, creatividad de la investigación, calidad del servicio, eficiencia en el trabajo y volumen de la producción. La preocupación por las personas es igualmente interpretada de forma amplia. Incluye elementos como el grado de compromiso personal hacia la consecución de metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la colocación de responsabilidad con base en la confianza, más que de obediencia, provisión de buenas condiciones de trabajo y mantenimiento de relaciones interpersonales satisfactorias. Los cuatro estilos extremos Blake y Mouton reconocen cuatro estilos extremos. Bajo el estilo 1.1 (referido como administración empobrecida), los administradores se preocupan muy poco por las personas o por la producción y tienen una participación mínima en sus tareas; para todos los propósitos, han abandonado sus puestos y sólo hacen acto de presencia, o actúan como mensajeros, comunican información de los superiores a los subordinados. Al otro extremo están los gerentes 9.9, que muestran en sus acciones la mayor dedicación posible, tanto a las personas, como a la producción. Son los verdaderos “gerentes de equipo” capaces de mezclar las necesidades de producción de la empresa con las necesidades de los individuos. Otro estilo es la administración 1.9 (llamada por algunos, la administración de club campestre), donde los administradores tienen poca o ninguna preocupación por la producción, pero sólo les preocupan las personas. Promueven un ambiente en el que todos están relajados, son amistosos y felices y nadie se preocupa por hacer un esfuerzo coordinado para alcanzar las metas de la empresa. Al otro extremo están los administradores 9.1 (en ocasiones llamados administradores autocráticos de las tareas), que sólo se preocupan por desarrollar una operación eficiente, que tienen poca o ninguna preocupación por las personas y que son bastante autocráticos en su estilo de liderazgo. Al utilizar estos cuatro extremos como puntos de referencia, cada técnica, enfoque o estilo gerencial se puede colocar en algún sitio de la rejilla. Es evidente que los administradores 5.5 tienen preocupación mediana por la producción y por las personas. Obtienen moral y producción adecuadas, pero no sobresalientes. No establecen metas demasiado altas y es probable que tengan una actitud autocrática un tanto benevolente hacia las personas. La rejilla gerencial es un dispositivo útil para identificar y clasificar los estilos gerenciales, pero no nos dice por qué un administrador cae en una parte u otra de la rejilla. Para determinar el motivo, tenemos que buscar las causas subyacentes, como las características de personalidad del líder o los seguidores, la habilidad y capacitación de los administradores, el ambiente en la empresa y otros factores situacionales que tiene influencia en cómo actúan líderes y seguidores. Liderazgo como un continuo La adaptación de los estilos de liderazgo a diferentes contingencias ha sido bien caracterizada por Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt, desarrolladores del concepto del continuo del liderazgo. Como ilustra la figura 15.3, ven el liderazgo como que incluye una variedad de estilos, y van de uno que está centrado en el jefe, a otro que está centrado en el subordinado. Los estilos varían con el grado de libertad que un líder o gerente concede a los subordinados. Así, en lugar de sugerir una elección entre los dos estilos de liderazgo, autoritario o democrático, este enfoque ofrece una posición de estilos, sin ninguna sugerencia de que uno siempre es correcto y el otro siempre está equivocado. Concepto del continuo del liderazgo El liderazgo incluye una variedad de estilos, y van de uno que está centrado en el jefe, a otro que está centrado en el subordinado. Poder e influencia de los subordinados Poder e influencia del administrador 450 Área de libertad del administrador Parte 5 Área de libertad de los subordinados El administrador debe “vender” la decisión antes de ganar aceptación El administrador presenta la decisión pero debe responder preguntas de los no gerentes El administrador presenta la decisión tentativa sujeta a cambio después de insumos de los no gerentes El administrador presenta el problema, obtiene insumos de los no administradores y luego decide El administrador define límites dentro de los cuales los no gerentes toman la decisión Conduc ta result ante de adminis trador y subordin ados Ambiente de la organización El administrador y los no administradores toman la decisión en conjunto dentro de los límites definidos por restricciones organizacionales Ambiente social Utilizado con autorización de Tannenbaum, R., y W.H. Schmidt, “Retrospective Commentary on How to Choose a Leadership Pattern”, Harvard Business Review, vol. 51, no. 3, mayo-junio 1973, p. 167. FIGURA 15.3 Modelo del continuo de comportamiento administrador-no administrador Dirección El administrador es capaz de tomar decisiones que los no administradores aceptan Liderazgo Capítulo 15 451 La teoría del continuo reconoce que el estilo de liderazgo apropiado depende del líder, los seguidores y la situación. Para Tannenbaum y Schmidt, los elementos más importantes que pueden influir en el estilo de un administrador se pueden ver a lo largo de un continuo como: 1) las fuerzas que operan en la personalidad del administrador, que incluyen su sistema de valores, confianza en los subordinados, inclinación hacia los estilos de liderazgo y sentimientos de seguridad en situaciones inciertas; 2) las fuerzas en los subordinados (como su disposición a asumir responsabilidad, sus conocimientos y experiencia y su tolerancia a la ambigüedad) que afectarán el comportamiento del administrador, y 3) las fuerzas de la situación, como los valores organizacionales y las tradiciones, la efectividad de los subordinados trabajando como unidad, la naturaleza de un problema y lo factible de delegar la autoridad de manejarlo con seguridad y la presión de tiempo. Al revisar su modelo del continuo en 1973 (formulado en 1958), Tannenbaum y Schmidt colocan círculos en el modelo, como lo ilustra la figura 15.3, para representar las influencias en el estilo impuestas por el ambiente organizacional y el ambiente social.16 Esto se hizo para resaltar la naturaleza del sistema abierto de los estilos de liderazgo y los diversos efectos del ambiente organizacional y el ambiente social fuera de una empresa. En su comentario de 1973, hacen dan mayor importancia a la interdependencia del estilo de liderazgo y las fuerzas ambientales, como sindicatos laborales, mayores presiones de responsabilidad social, el movimiento de derechos civiles y los movimientos ecológicos y del consumidor, que desafían los derechos de los gerentes de tomar decisiones o manejar a sus subordinados sin considerar intereses fuera de la organización. El estilo de liderazgo apropiado depende del líder, los seguidores y la situación. Perspectiva internacional Liderazgo en la italiana ITALTEL17 Cuando Marisa Bellisario se convirtió en directora y CEO de ITALTEL, un fabricante de equipo de telecomunicaciones propiedad del Estado en Italia, la compañía estaba en problemas: fuertes pérdidas, grandes deudas, investigación y desarrollo insuficientes y una organización sindicalizada con personal excesivo. La señora Bellisario dio algunos pasos importantes para dar un giro a la compañía y mejorar la productividad. He aquí algunos ejemplos de la nueva dirección: Reestructurar la organización en unidades de negocios, lo cual se logró mediante comunicación abierta y cooperación con el sindicato. Llevar a la compañía a la electrónica, lo que requería volver a capacitar a los empleados. Desarrollar un programa para reubicar en mejores posiciones a mujeres con bajas habilidades en la fuerza de trabajo. Buscar la cooperación intraeuropea con compañías de Francia, Inglaterra y Alemania. Mejorar la eficiencia a partir de la innovación en productos y procesos de manufactura. Liderazgo como éste se tiene que analizar en términos de las características del líder (habilidades técnicas, humanas, conceptuales y de diseño); relaciones con los seguidores, en especial la fuerza de trabajo sindicalizada; y la situación, que exigía un líder fuerte para hacer frente a la crisis. www.italtel.it 16 17 Tannenbaum, Robert y Warren H. Schmidt, “How to Choose a Leadership Pattern”, reimpreso con un comentario de los autores, Harvard Business Review, mayo-junio, 1973, pp. 162-180. Basado en una variedad de fuentes, que incluye correspondencia personal. 452 n Parte 5 Dirección Enfoques situacional, o de contingencia del liderazgo Conforme la desilusión con los enfoques del “gran hombre” y los rasgos para comprender el liderazgo crecían, la atención se volvió al estudio de las situaciones y la creencia de que los líderes son el producto de situaciones dadas. Se han realizado un gran número de estudios bajo la premisa de que el liderazgo se ve afectado por la situación de la que surge el líder y en la que él o ella operan. Éste es un enfoque persuasivo indicado por la aparición de Franklin Delano Roosevelt en la Gran Depresión del decenio de 1930 en Estados Unidos y el surgimiento de Mao Zedong en China en el periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial. Este enfoque al liderazgo reconoce que existe una interacción entre el grupo y el líder. Apoya la teoría del seguidor de que las personas tienden a seguir a aquellos que perciben (con precisión o sin ella) como que les ofrecen un medio para realizar sus deseos personales. El líder, entonces, es la persona que reconoce estos deseos y emprende programas, diseñados para satisfacerlos. Los enfoques situacionales o de contingencia obviamente tienen mucho significado para la teoría y la práctica gerencial. También se ligan al sistema de motivación analizado en el capítulo 14 y son importantes para los gerentes practicantes, que deben considerar la situación cuando diseñan un ambiente para el desempeño. Enfoque de contingencia de Fiedler al liderazgo Teoría de contingencia del liderazgo Las personas se convierten en líderes no sólo por los atributos de sus personalidades, sino también debido a varios factores situacionales y las interacciones entre líderes y los miembros del grupo. Aun cuando su enfoque a la teoría del liderazgo es primordialmente analizar el estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus asociados en la Universidad de Illinois produjeron una teoría de contingencia del liderazgo.18 La teoría sostiene que las personas se convierten en líderes no sólo por los atributos de sus personalidades, sino también debido a varios factores situacionales y las interacciones entre líderes y los miembros del grupo. Dimensiones críticas de la situación de liderazgo Con base en sus estudios, Fiedler describe tres dimensiones críticas de la situación que ayudan a determinar qué estilo de liderazgo será más efectivo: 1. Posición de poder. Éste es el grado al cual el poder de una posición, distinguida de otras fuentes de poder, como la personalidad o la experiencia, permite a un líder hacer que los miembros del grupo cumplan sus instrucciones. En el caso de los administradores, es el poder que surge de la autoridad organizacional. Como Fiedler señala, un líder con una clara y considerable posición de poder obtiene buen seguimiento con mayor facilidad que sin tal poder. 18 Fiedler, Fred E., A Theory of Leadership Effectiveness, Nueva York: McGraw-Hill, 1967. Véase también Fiedler, Fred E. y Martin M. Chemers, Leadership and Effective Management, Glenview, IL: Scott, Foresman and Company, 1974; Fiedler and Chemers, con Linda Mahar, Improving Leadership Effectiveness, Nueva York: Wiley, 1977. Liderazgo Capítulo 15 453 2. Estructura de la tarea. Con esta dimensión, Fiedler tiene en mente el grado al cual las tareas se pueden establecer con claridad y se hace a las personas responsables de ellas. Si las tareas son claras (más que vagas y no estructuradas), la calidad del desempeño se puede controlar con mayor facilidad y los miembros del grupo pueden ser más responsables del desempeño. 3. Relaciones líder-miembro. Fiedler considera esta dimensión como la más importante desde el punto de vista de un líder, ya que el poder de la posición y la estructura de la tarea pueden estar bajo el control de una empresa. Se relaciona con el grado al que los miembros del grupo tienen satisfacción y confianza por un líder y están dispuestos a seguir a ese líder. Estilos de liderazgo Para acercarse a su estudio, Fiedler estableció dos estilos de liderazgo importantes. Uno de ellos está primordialmente orientado a las tareas, con lo cual el líder obtiene satisfacción de ver que las tareas se cumplan. El otro está orientado básicamente a lograr buenas relaciones interpersonales y obtener una posición de prominencia personal. Para medir los estilos de liderazgo y determinar si un líder está orientado a las tareas principalmente, Fiedler utilizó una técnica de prueba en desuso. Basó sus descubrimientos en dos tipos de fuentes: 1) calificaciones de una escala del compañero de trabajo menos preferido (CTMP), calificaciones hechas por las personas de un grupo de miembros con los que menos les gustaría trabajar; y 2) calificaciones en una escala sobre la similitud asumida entre opuestos (SAP), calificaciones basadas en el grado al cual los líderes ven a los miembros del grupo como ellos mismos, en la suposición de que las personas sentirán más agrado y trabajarán mejor, con aquellos que son considerados como más parecidos a ellos. En la actualidad, la escala CTMP es más utilizada en la investigación. Al desarrollar esta escala, Fiedler pidió a los participantes que identificaran los rasgos de una persona con la que podrían trabajar menos bien.19 Los participantes describieron a la persona al calificar 16 temas en una escala de atributos como los siguientes: Agradable | Desagradable Rechazo | Aceptación Basado en sus estudios con este método, así como los estudios de otros, Fiedler encontró que las personas que calificaron alto a sus compañeros de trabajo (o sea, en términos favorables) fueron aquellos que derivan mayor satisfacción de relaciones interpersonales exitosas. Las personas que calificaron bajo a su “compañero de trabajo menos preferido” (o sea, en términos desfavorables) fueron vistas como que derivan su mayor satisfacción del desempeño de la tarea. De su investigación, Fiedler llegó a algunas conclusiones interesantes. Reconoció que las percepciones personales pueden no estar claras y hasta bastante imprecisas, no obstante encontró que lo siguiente es válido: 19 Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness, p. 41. 454 Parte 5 Dirección Perspectiva internacional ¿Dónde están los mejores líderes de América Latina? Según un estudio conducido por Hewitt Associates sobre las mejores empresas para líderes globales en 2007, la mejor compañía en América Latina es Natura Cosmetics, de Brasil; Bancolombia; Cargill; Copa Holdings de Panamá y Wal-Mart México. El estudio también reveló que en América Latina las empresas ya han instituido las prácticas y procesos de desarrollo de liderazgo como parte de sus procesos, lo cual les da ventajas competitivas. Las cinco áreas fundamentales que distinguen a las mejores compañías de líderes globales son: enfoque en el crecimiento y la globalización, dedicación al desarrollo de un banco de talento global, estrategia de negocios vinculada al desarrollo de líderes y el perfil que deben tener. Fuente: Con información de Juliana Fragoso, “Wal-Mart de México, de las mejores en formar líderes”, Excélsior, México, 20 de septiembre de 2007, sección Dinero, p. 2. El desempeño del liderazgo depende tanto de la organización, como de los atributos del líder mismo. Excepto, quizás por un caso raro, simplemente no es significativo hablar de un líder efectivo y uno ineficaz; sólo podemos hablar de un líder que tiende a ser efectivo en una situación e ineficaz en otra. Si queremos incrementar la efectividad organizacional y del grupo, debemos aprender no sólo cómo capacitar a los líderes con mayor efectividad, sino a cómo construir un ambiente organizacional en el que el líder pueda desempeñarse bien.20 El modelo de contingencia de Fiedler del liderazgo se presenta en una gráfica en la figura 15.4. La figura en realidad es un resumen de la investigación de Fiedler, en la cual encontró que en situaciones “desfavorables” o “favorables”, el líder orientado a las tareas sería el más efectivo. Lo favorable de una situación es definida por Fiedler como el grado al cual una situación determinada permite al líder ejercer influencia en un grupo. En otras palabras, cuando la posición de poder del líder es débil, la estructura de la tarea no es clara y las relaciones líder-miembro son moderadamente pobres, la situación es desfavorable para el líder y el líder más efectivo será el que tenga una orientación a la tarea (véase la esquina inferior derecha de la gráfica). Al otro extremo, donde la posición de poder es fuerte, la estructura de la tarea es clara y las relaciones líder-miembro son buenas, situación favorable para el líder, el líder orientado a la tarea también será más efectivo. Sin embargo, si la situación sólo es moderadamente desfavorable o favorable (la mitad de la escala horizontal de la figura), el líder orientado a las relaciones será más efectivo. En una situación muy estructurada, como en la milicia durante una guerra, donde el líder tiene una fuerte posición de poder y buenas relaciones con los miembros, existe una situación favorable en la que la orientación a la tarea es la más apropiada. Al otro extremo, una situación desfavorable con relaciones moderadamente pobres, una tarea no estructurada y una posición de poder débil, también sugiere una orientación a las tareas del líder, la cual puede reducir la ansiedad o ambigüedad que podría crearse por la situación mal estructurada. Entre los dos extremos, el enfoque sugerido resalta la cooperación y buenas relaciones con las personas. 20 Fiedler, p. 261. 1.00 CTMP elevado, orientación a las relaciones (acusada orientación a los empleados).80.60 Correlación entre CTMP del líder y desempeño grupal.40.20 0 –.20 –.40 –.60 –.80 –1.00 Liderazgo (Escasa orientación a los empleados) CTMP bajo, orientación a las tareas III IV V VI VII Relaciones líder-miembros Buenas Buenas Buenas Buenas Estructura de las tareas Estructuradas Estructuradas No estructuradas No estructuradas Estructuradas Estructuradas No estructuradas Poder que el puesto le otorga al líder Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte VIII Moderadamente Moderadamente Moderadamente Moderadamente deficientes deficientes deficientes deficientes Cada punto de la gráfica representa descubrimientos de un estudio de investigación. Adaptado de Fiedler, F. E., A Theory of Leadership Effectiveness, Nueva York: McGraw-Hill, 1967, p. 146. Utilizado con autorización. FIGURA 15.4 El modelo de liderazgo de Fiedler No estructuradas Débil Desfavorable para el líder 455 II Capítulo 15 I Favorable para el líder 456 Parte 5 Dirección La investigación y administración de Fiedler Al revisar la investigación de Fiedler encontramos que no hay nada automático o “bueno” en el estilo orientado a la tarea, ni en el orientado a las personas. La efectividad del liderazgo depende de los diversos elementos en el ambiente del grupo. Esto se podría esperar. Colocados en el deseado rol de líderes, los administradores que aplican conocimientos a las realidades del grupo que les reporta, bien harán en identificar que practican un arte. Pero al hacerlo, necesariamente tendrán que tomar en cuenta las motivaciones a las que responderán los miembros del grupo y su capacidad de satisfacer a los miembros en el interés de alcanzar las metas de la empresa. Varios estudiosos han puesto a prueba la teoría de Fiedler en diversas situaciones. Algunos han cuestionado el significado de la calificación CTMP y otros han sugerido que el modelo no explica el efecto causal de la calificación CTMP en el desempeño. Algunos de los descubrimientos no son estadísticamente significativos y las medidas situacionales pueden no ser independientes de la calificación CTMP por completo. A pesar de tales críticas, es importante identificar que el estilo de liderazgo efectivo depende de la situación. Aunque esta idea puede no ser nueva, Fiedler y sus colegas llevaron la atención a este hecho y estimularon mucha investigación. Perspectiva empresarial Entrevista con Tom Lounibos, director ejecutivo de Soasta sobre el liderazgo21 ¿Cómo enfocan el liderazgo los administradores emprendedores? ¿Afecta la naturaleza de las empresas que dirigen su estilo de liderazgo? Tom Lounibos es director ejecutivo en Soasta, una empresa de software del Valle del Silicón enfocada en entregar una revolucionaria serie de herramientas de software visual que automatizan las pruebas en la red. Lounibos tiene más de 20 años de experiencia en ayudar a crecer a compañías en la primera etapa en líderes del mercado. El éxito de Tom al dirigir empresas que inician a convertirse en líderes del mercado puede vincularse a su enfoque de “Liderazgo al escuchar”. Antes de construir una organización, Lounibos habla con muchos clientes potenciales y escucha al mercado. No sólo averigua qué soluciones quieren los clientes, sino también cómo y cuándo quieren soluciones basadas en nuevos productos. Escuchar primero a los clientes permite a Lounibos construir bien a una compañía en el primer intento. Por ejemplo, si los clientes prefieren investigar y comprar software en línea, Lounibos entonces sabe que debe integrar a su compañía con más gerentes de productos y representantes de servicio en la red, más que con personas de ventas directas. Lounibos también escucha a sus empleados. Una compañía que inicia, permite más flexibilidad en la participación de todo el personal de la compañía y Tom usa esa flexibilidad para construir mejores soluciones para sus clientes y mantener a los empleados muy involucrados en la empresa. Por último, el liderazgo de Tom depende de contratar el tipo de personas correcto para un negocio empresarial. Busca personas talentosas que prosperan con poca o ninguna estructura y se sienten cómodas con el cambio, ya que ése es el ambiente que enfrentan los iniciadores de tecnología. ¿Qué hay de la visión? Ciertamente, una visión de lo que la compañía puede llegar a ser aparece temprano, pero Lounibos permite a sus clientes ayudar a refinar la visión de la empresa antes de que se construya una estructura organizacional grande sobre una premisa equivocada. http://www.soasta.com 21 Entrevista con el señor Tom Lounibos, CEO de Soasta, por Mark Cannice el 9 de enero, 2007. Liderazgo Capítulo 15 457 El enfoque de ruta-meta a la efectividad del liderazgo La teoría de la ruta-meta sugiere que la principal función del líder es aclarar y establecer metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta para alcanzar las metas y retirar obstáculos. Los proponentes de este enfoque han estudiado el liderazgo en una variedad de situaciones; y como lo declaró Robert House, la teoría construye sobre varias teorías de la motivación y de liderazgo de otros.22 La teoría propone que deben considerarse los factores situacionales que contribuyen al liderazgo efectivo. Estos factores incluyen: 1) las características de los subordinados, como sus necesidades, confianza en sí mismos y habilidades y 2) el ambiente de trabajo, que incluye componentes como la tarea, el sistema de recompensas y la relación con compañeros de trabajo (véase la figura 15.5). Características de los subordinados Funciones del líder Conducta del líder Subordinados motivados Organización eficaz Condiciones de trabajo Adaptada de Blake, R. R. y J. S. Mouton, The Managerial Grid, Houston, TX: Gulf Publishing Company, 1964, p. 10. FIGURA 15.5 Enfoque ruta-meta a la efectividad del liderazgo La teoría cataloga el comportamiento del líder en cuatro grupos: 1. El comportamiento de liderazgo de apoyo considera las necesidades de los subordinados, muestra preocupación por su bienestar y crea un clima organizacional agradable. Tiene el mayor efecto en el desempeño de los subordinados cuando están frustrados e insatisfechos. 2. El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores, lo cual puede incrementar la motivación. 3. El liderazgo instrumental da a los subordinados guías específicas y aclara lo que se espera de ellos. Incluye aspectos de planeación, organización, coordinación y control del líder. 22 House, Robert J., “A Path-Goal Theory of Leadership Effectiveness”, Administrative Science Quarterly, septiembre, 1971, pp. 321-38; House, Robert J. y Terence R. Mitchell, “Path-Goal Theory of Leadership”, en Koontz, Harold, Cyril O’Donnell, y Heinz Weihrich (eds.), Management: A Book of Readings, 5a ed., Nueva York: McGraw-Hill, 1980, pp. 533-540; Filley, Alan C., Robert J. House y Steven Kerr, Managerial Process and Organizational Behavior, Glenview, IL: Scott, Foresman and Company, 1976, cap. 12. Teoría de la ruta-meta La principal función del líder es aclarar y establecer metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta para alcanzar las metas y retirar obstáculos. 458 Parte 5 Dirección 4. El liderazgo orientado al logro incluye el establecimiento de metas desafiantes, buscar el mejoramiento del desempeño y tener confianza en que los subordinados alcanzarán metas elevadas. Más que proponer que hay una mejor forma de dirigir, esta teoría sugiere que el estilo apropiado depende de la situación. Situaciones ambigüas e inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados y puede requerirse un estilo más orientado a las tareas. En otras palabras, cuando los subordinados están confundidos, el líder puede decirles qué hacer y mostrarles una ruta clara a las metas. Por otra parte, para tareas de rutina, como las encontradas en la línea de ensamble, una estructura adicional (por lo común proporcionada por un líder orientado a las tareas) puede considerarse redundante; los subordinados pueden creer que estos esfuerzos son un control excesivo, que a su vez puede ser insatisfactorio. Para ponerlo de un modo diferente, los empleados quieren que el líder se mantenga lejos de su camino porque la ruta ya es bastante clara. La teoría propone que el comportamiento del líder es aceptable y satisface a los subordinados al grado en que lo ven como una fuente de su satisfacción. Otra proposición de la teoría es que el comportamiento del líder incrementa el esfuerzo de los subordinados, es decir, es motivador, siempre que: 1) este comportamiento hace que la satisfacción de las necesidades de los subordinados dependa del desempeño efectivo y 2) el comportamiento fortalezca el ambiente de los subordinados a partir de asesoría, dirección, apoyo y recompensas. La clave a la teoría es que el líder influye en la ruta entre el comportamiento y las metas. El líder puede hacer esto al definir posiciones y roles de tareas, al retirar obstáculos al desempeño, al reclutar la asistencia de miembros del grupo para establecer metas, al promover la cohesión del grupo y esfuerzo de equipo, al incrementar las oportunidades de la satisfacción personal en el desempeño del trabajo, al reducir tensiones y controles externos, al hacer claras las expectativas y al cumplir las expectativas de los miembros. La teoría ruta-meta hace mucho sentido para el gerente practicante. Al mismo tiempo, debemos comprender que el modelo necesita pruebas adicionales antes de que el enfoque pueda ser utilizado como una guía definitiva para la acción gerencial. n Los líderes transaccionales identifican qué necesitan hacer los subordinados para alcanzar los objetivos, lo cual incluye aclarar roles y tareas, recompensar el desempeño y aportar para las necesidades de los seguidores. Los líderes transformacionales articulan una visión, inspiran y motivan a los seguidores y crean un clima favorable para el cambio organizacional. www.ibm.com www.att.com Liderazgo transaccional y transformacional Administrar incluye realizar las tareas gerenciales con efectividad y eficiencia. Una de estas funciones se relaciona con dirigir en lo general y liderar en lo particular. Puede hacerse una distinción entre los líderes transaccionales y los tranformacionales. Los líderes transaccionales identifican qué necesitan hacer los subordinados para alcanzar los objetivos, aclarar los roles y tareas organizacionales, establecer una estructura de organización, recompensar el desempeño y aportar a las necesidades sociales de sus seguidores. Tales líderes trabajan duro y tratan de operar la organización con efectividad y eficiencia. Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a los seguidores. También tienen la capacidad de motivar, conformar la cultura de la organización y crear un clima favorable para el cambio organizacional. Compañías como IBM y AT&T tienen programas para promover un liderazgo transformacional diseñado para transformar sus organizaciones con rapidez y responder a los veloces cambios del ambiente. Hay muchas similitudes entre los líderes transformacionales y los líderes carismáticos, destacándose los primeros por iniciar la innovación y el cambio. Cuando pensamos en los Liderazgo Capítulo 15 459 líderes carismáticos, pensamos en personas como Winston Churchill, Martin Luther King y la Madre Teresa, que inspiró a las personas por medio de un servicio a los pobres carente de egoísmo. Perspectiva empresarial Liderazgo en el Grupo Haier chino y Volkswagen23 El señor Zhang Ruimin es fundador y director ejecutivo del Grupo Haier, el fabricante de aparatos para el hogar más renombrado en China. Sus muchos productos incluyen refrigeradores, acondicionadores de aire, congeladores y hornos de microondas. Durante la Revolución Cultural de China, el señor Zhang fue enviado a trabajar a una planta procesadora de metales, que más tarde pudo haberlo ayudado a dirigir la empresa de aparatos. Con la apertura de China, Zhang se familiarizó con el libro de Michael Porter, el profesor de Harvard, sobre la estrategia competitiva, que resalta la importancia de identificar las necesidades del cliente. Más aún, el enfoque de General Electric a la administración de la calidad y la dedicación en la cultura corporativa ilustrada por Jack Welch, su director ejecutivo, también influenciaron en el punto de vista de Zhang de la administración. La calidad era la principal preocupación del señor Zhang. Al visitar su compañía de refrigeradores, notó que muchos de los productos estaban defectuosos. Para demostrar su pasión por la calidad, hizo que los refrigeradores nuevos fueran destruidos en un acto dramático. No está por demás decir que los trabajadores quedaron impresionados, no sólo por el compromiso de Zhang con la calidad, sino con su programa de actividades diarias de 14 horas. Desacostumbrado en China en esa época, ligaba el buen desempeño de los empleados a recompensas monetarias y promociones. También adoptó otras prácticas gerenciales aprendidas de Liebherr, la compañía alemana con la que está asociado. Su liderazgo, por ejemplo, transformó la empresa burocrática en el Grupo Haier, que ahora es la compañía de refrigeradores china más conocida, la cual opera en muchos países, que incluye a Estados Unidos. Pero un líder no puede descansar en sus logros; un líder debe articular una visión para el futuro. Guiada por la visión del señor Zhang, Haier se aventuró en computadoras y farmacéuticos. El ingreso de China a la Organización Mundial de Comercio en 2001 abre oportunidades, pero también presenta nuevos retos para el Grupo Haier. El liderazgo del señor Zhang ilustra que las prácticas administrativas occidentales pueden ser transferidas a países como China. Si bien el señor Zhang Ruimin puede haberse beneficiado de prácticas administrativas alemanas, Wolfgang Bernhard, el alto gerente de Volkswagen adoptó algunos enfoques gerenciales de los estadounidenses. Bernhard recibió su maestría (MBA) de la Escuela de Negocios de Columbia. Trabajó para la empresa consultora McKinsey y más tarde para Daimler-Chrysler. Luego fue contratado por Mercedes y colocado en la ruta rápida de promociones. Cuando esta ruta le fue cortada, obtuvo un alto puesto administrativo en Volkswagen, siendo responsable de la marca VW. Su tarea era reducir el costo y desarrollar nuevos modelos, tarea que antes desempeñó en Chrysler. Usando su experiencia en Chrysler, ordenó un estudio donde encontró que VW necesitaba el doble del tiempo para ensamblar un coche al compararlo con su competidor más eficiente. Más que seguir la ruta alemana tradicional de delegar tareas a los departamentos apropiados, Bernhard reunió a 200 personas de VW en un auditorio con el objetivo de reducir los costos del recién planeado vehículo utilitario deportivo en 2 500 dólares. No regresarían a su lugar de trabajo hasta que se alcanzara el objetivo. Cada noche, Bernhard observaba el progreso de los equipos que trabajaban hasta tarde para completar la tarea. Después de cuatro semanas de trabajo duro, la meta se alcanzó mediante el esfuerzo de equipo. Esto ilustra que los gerentes alemanes, conforme adquieren experiencia internacional, pueden transferir sus habilidades y enfoques a su país de origen. 23 “Zhang Ruimin, CEO, Haier Group China”, Business Week Online, www.businessweek.com, 14 de junio, 1999; “Haier Rises through Reform and Opening Up”, People’s Daily, 8 de agosto, 2001; “The Haier Group (A)”, Caso 9-398-101 de la Escuela de Negocios de Harvard, revisado el 13 de julio, 1999; Arndt, Michael, “Can Haier Freeze out Whirlpool and GE?” BusinessWeek, 11 de abril, 2002; Power, Stephen, “Top Volkswagen Executive Tries U.S.-Style Turnaround Tactics”, The Wall Street Journal, 18 de julio, 2006. www.haier.com www.ge.com www.liebherr.com http://www.vw.com 460 Parte 5 Dirección Resumen El liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que contribuyan dispuestos y con entusiasmo a las metas del grupo. El liderazgo requiere seguimiento. Hay varios enfoques al estudio del liderazgo, yendo del enfoque de rasgos al de contingencia. Uno de esos enfoques se centra en tres estilos: autocrático, democrático o participativo y de rienda suelta. La rejilla gerencial identifica dos dimensiones: preocupación por la producción y preocupación por las personas. Con base en estas dimensiones, se identifican cuatro estilos extremos y un estilo “a mitad del camino”. El liderazgo también se puede ver como un continuo. A un extremo del continuo, el gerente tiene gran cantidad de libertad, en tanto que los subordinados, muy poca. Al otro extremo, el gerente tiene muy poca libertad, en tanto que los subordinados tienen mucha. Un enfoque más al liderazgo, construido sobre la suposición de que los líderes son el producto de situaciones determinadas, se enfoca en el estudio de las situaciones. El enfoque de contingencia de Fiedler toma en cuenta la posición de poder del líder, la estructura de la tarea y las relaciones entre el líder y los miembros del grupo. La conclusión es que no hay un mejor estilo de liderazgo y que los gerentes pueden ser exitosos si se les coloca en las situaciones apropiadas. El enfoque ruta-meta al liderazgo sugiere que los líderes más efectivos ayudan a los subordinados a alcanzar las metas de la empresa y las personales. Los líderes transaccionales aclaran roles y tareas, establecen una estructura y ayudan a los seguidores a lograr objetivos. Los líderes transformacionales articulan una visión, inspiran a otros y transforman la organización. Los conceptos de liderazgo transformacional y carismático son similares. Ideas y conceptos básicos Liderazgo Rejilla gerencial Componentes del liderazgo Liderazgo como un continuo Principio del liderazgo Enfoque situacional al liderazgo Rasgos del liderazgo Teoría de la contingencia de Fiedler Liderazgo carismático Enfoque ruta-meta al liderazgo Estilos de liderazgo basados en el uso de la autoridad Líder transaccional Para analizar 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Líder transformacional ¿Qué observa como la esencia del liderazgo? ¿Cómo se relacionan la teoría y estilos de liderazgo con la motivación? ¿Por qué ha estado el enfoque de rasgos como un medio para explicar el liderazgo, tan sujeto a cuestionamientos? ¿Puede ver por qué la rejilla gerencial ha sido tan popular como dispositivo de capacitación? Seleccione un líder de negocios o político a quien admire e identifique su estilo de liderar al aplicar la rejilla gerencial o el modelo de continuo del comportamiento de Tannenbaum y Schmidt. ¿Cuál es la teoría del liderazgo de Fiedler? Aplicándola a casos de líderes que conozca, ¿la percibe como precisa? ¿Cuáles son las ventajas y limitaciones del enfoque ruta-meta al liderazgo? Si fuera seleccionado para ser el líder de grupo para un proyecto de clase (por ejemplo, hacer un caso de estudio de una compañía en particular), ¿qué estilo de liderazgo o qué comportamiento utilizaría usted? ¿Por qué? Liderazgo Ejercicios y actividades 1. 2. Capítulo 15 461 Analice una situación en la que haya sido el líder. ¿Qué enfoque al liderazgo discutido en el capítulo ayuda a explicar por qué fue el líder? Analice un caso en el libro utilizando el enfoque de grupo. Específicamente, la clase debe dividirse en grupos de alrededor de cinco estudiantes. Cada grupo debe seleccionar un portavoz, que presentará el análisis del caso ante la clase. Para cada grupo, un observador (esta persona no debe ser un participante en el análisis del caso) deberá describir las interacciones del grupo. ¿Había un líder en el grupo? Si la respuesta es sí, ¿por qué él o ella eran considerados el líder? ¿Fue debido a su personalidad, los otros miembros del grupo (seguidores), o la naturaleza de la tarea (situación)? Explique los procesos del grupo a la luz de cualquier teoría o conceptos del liderazgo discutidos en el capítulo. Investigación en internet 1. 2. Utilice cualquier mecanismo de búsqueda para encontrar fuentes del término “liderazgo de negocios”. ¿Encuentre diferentes puntos de vista sobre el liderazgo? Jack Welch, de General Electric, es considerado por muchos como un líder y gerente efectivo. Busque en internet “Jack Welch” e identifique su comportamiento de liderazgo. Caso internacional 15.1 Perfiles de dos visionarios: Bill Gates y Steve Jobs24 Dos hombres que entregaron cuerpo y alma para desarrollar sus visiones, han dirigido la revolución de la computadora personal. Sin embargo, la forma como cada uno de estos hombres siguieron su búsqueda ha sido diferente. Steve Jobs y Bill Gates cambiaron la forma como el mundo hace negocios, pero la historia de sus estilos de liderazgo es aún más atractiva que el éxito y la innovación provocados por Apple y Microsoft. 24 Se han utilizado una variedad de fuentes, que incluyen Rosenzweig, Philip, “Bill Gates and the Management of Microsoft”, Caso de la Escuela de Negocios de Harvard, 8 de julio, 1993; Elmer-DeWitt, Philip, “Steve Jobs: Apple’s Anti-Gates”, Time, 7 de diciembre, 1998, p. 205ff.; King, Susan, “Pirates of a Modern Age”, Los Angeles Times, 20 de junio, 1999, p. 3ff.; Isaacson, Walter, “In Search of the Efectivo Bill Gates”, Time, 13 de enero, 1997, p. 44ff.; Bill Gates, The Road Ahead, Nueva York: Penguin, 1996; Green, Jay y otros, “On to the Living Room: Can Microsoft Control the Digital Home?” BusinessWeek, 21 de enero, 2002, pp. 68-71; Edwards, Cliff, “Come on, Steve, Think beyond the Mac”, ibid., p. 72; “Microsoft: Extending Its Tentacles”, The Economist, 20 de octubre, 2001, pp. 59-61; www.apple.com/pr/bios/jobs.html, consultado el 2 de octubre, 2006. Véase también Apple Computer, www.apple.com, consultado el 2 de octubre, 2006; Microsoft, www.microsoft.com, consultado el 2 de octubre, 2006; IBM, www.ibm.com, consultado el 2 de octubre, 2006. 462 Parte 5 Dirección Bill Gates versus Steve Jobs: los primeros años Bill Gates empezó a desarrollar sus habilidades de cómputo con Paul Allen, su amigo de la infancia en la Escuela Lakeside de Seattle. A los 14 años, los dos habían formado su primera compañía de computadoras. Al terminar la preparatoria, Allen y Gates salieron de Seattle para ir a Boston. Gates se fue a Harvard y Allen empezó a trabajar para Honeywell. Después de sólo dos años en Harvard, Gates y Allen salieron de Boston hacia Alburquerque para desarrollar un lenguaje de computadora para la nueva PC Altair 8080. Este lenguaje de computadora se convertiría en BASIC y la fundación de Microsoft, que fue creada como una sociedad en 1975. Después de cinco años en Nuevo México, Microsoft se reubicó en Bellevue, Washington, en 1980 con BASIC y dos lenguajes de computadora (COBOL y FORTRAN) en su arsenal. Más tarde ese año, IBM empezó a desarrollar su primera PC y necesitaba un sistema operativo. Microsoft desarrolló el sistema operativo de disco Microsoft (MS-DOS) para IBM, mientras otras dos compañías creaban sistemas de competencia. La determinación de Gates y la presión de otras empresas de software de desarrollar programas para MS-DOS, lo convirtieron en la plataforma de norma para IBM. Conforme Microsoft se volvía más exitosa, Gates comprendió que necesitaba ayuda para administrar la compañía. Su entusiasmo, visión y trabajo duro eran la fuerza impulsora detrás del crecimiento de la compañía, pero reconoció la necesidad de ayuda profesional. Gates llamó a uno de sus amigos de Harvard, Steve Ballmer. Ballmer había trabajado para Procter & Gamble después de graduarse en Harvard y buscaba obtener su MBA en Stanford. Gates convenció a Ballmer de dejar la escuela y unirse a Microsoft. Con los años, Ballmer se ha convertido en un activo indispensable para Gates y Microsoft. En 1983, Gates siguió mostrando su brillo al contratar a Jon Shriley, quien trajo orden a Microsoft y adelgazó la estructura de la organización, mientras Ballmer servía como asesor y tabla de resonancia para Gates. Microsoft creció y prosperó en el decenio de 1990, dominando el mercado de sistemas operativos con su Windows y el mercado del software de la suite de oficina con Microsoft Office. Gates reconoció que su rol era ser el visionario de la compañía y que necesitaba gerentes profesionales para administrar a Microsoft. Combinó su inamovible determinación y pasión con un bien estructurado equipo administrativo para hacer de Microsoft el gigante que es hoy en día. Steve Jobs, el otro visionario y su amigo Steve Wozniak empezaron Apple Computer en la cochera de Jobs en Los Altos, California, en 1976. En contraste con Bill Gates, Jobs y Wozniak eran expertos en hardware y empezaron con la visión de una computadora personal de precio accesible y fácil de utilizar. Cuando Microsoft ofreció BASIC a Apple, Jobs de inmediato descartó la idea sobre la base de que él y Wozniak podían crear su propia versión de BASIC en un fin de semana. Éste era el Jobs típico: decisivo y casi maniaco en ocasiones. Eventualmente, Jobs aceptó tomar el BASIC de Microsoft bajo licencia mientras seguía su propia visión de desarrollar una interfase más utilizable y amable para la PC. Muchos ven a Jobs como el antiGates. Le gusta abrir brecha y es un creador, en oposición a Gates, que es más un generador o desarrollador de los estándares de la industria. La meta de Jobs era cambiar al mundo con sus computadoras. También demasiado exigente con sus empleados. Jobs era diferente a Gates, Allen y Wozniak. No se consideraba un programador de computadoras de hueso colorado. Era la persona que vendía la idea de la PC al público. Jobs tomó la decisión de cambiar la dirección de Apple al desarrollar la Macintosh (Mac), utilizando una nueva interfase gráfica para el usuario que introdujo al mundo al mouse e iconos en pantalla. Jobs obligó a las personas a escoger entre el sistema operativo Microsoft-IBM y su sistema operativo Mac. Al principio, Jobs fue el visionario que cambió el mundo de las computadoras y Apple opacó a Microsoft. Con todo este éxito, un problema importante se cocinaba en Apple: Steve Jobs se confió demasiado y no veía a Gates y Microsoft como una amenaza seria para Apple. Poco después del lanzamiento de la computadora Macintosh, Jobs pidió a Microsoft que desarrollara un software para el sistema operativo Mac. Gates aceptó y procedió a lanzar un proyecto copiando y mejorando la interfase del usuario de Apple. El resultado de esa aventura fue Microsoft Windows. Esta actitud presuntuosa y carencia de habilidades administrativas convirtieron a Jobs en una amenaza para el éxito de Apple. Nunca se molestó en elaborar presupuestos y su relación con sus empleados era criticada. Wozniak salió de Apple después del lanzamiento de la Mac por diferencias con Jobs. En 1985, John Scully, CEO de PepsiCo, reemplazó a Steve Jobs como presidente y CEO de Apple Computer. Liderazgo Capítulo 15 463 Microsoft y Apple a principios del siglo: un gigante de la industria y un líder revitalizado Con el éxito de Windows, la suite de aplicación Office y la Internet Explorer, Microsoft se ha convertido en un término de uso común en el hogar y Bill Gates ha sido pregonado como un genio de los negocios. El hecho de que los competidores de Microsoft, la prensa y el Departamento de Justicia de Estados Unidos han llamado a Microsoft un monopolio, refuerza la determinación de Gates de salir adelante. Muchas personas cuestionan si Microsoft podría sobrevivir a la decisión del Departamento de Justicia. Sin embargo, Bill Gates ha mostrado que es el maestro de la adaptación a las cambiantes condiciones de mercado y la tecnología. Apple fue en dirección contraria en el decenio de 1990. El anticuado sistema operativo y una disminuida participación de mercado eventualmente llevaron a una reducción en el desarrollo del software para la Mac. Era necesario hacer algo. En 1998, Steve Jobs regresó a Apple como CEO “interino”. Su visión, de nuevo, resultó en la innovadora iMac. El diseño es clásico de Jobs. En el decenio de 1980, creó la Mac fácil de operar para atraer a personas que usaban PC de IBM y sus clones. Ahora ha desarrollado una computadora sencilla, de estilo y amable con internet para agregar la muy necesaria emoción al mercado de la computación. Jobs también había cambiado como gerente y como líder. Ha madurado y acudía a su personal profesional en busca de asesoría e ideas. Aun cuando es CEO interino, Jobs vendió todas, menos una de sus acciones de Apple. Larry Ellison, CEO de Oracle y miembro del consejo de Apple, atribuye la habilidad de Jobs para dirigir a Apple a este hecho: “Sólo tiene un título de las acciones de Apple, pero obviamente es dueño del producto y la idea detrás de la compañía. La Mac es una expresión de su creatividad y Apple, como un todo, es una expresión de Steve. Es por eso que, a pesar del ‘interino’ en su título, se quedará en Apple un largo rato”.25 Muchas personas creen que esto llevará a un éxito continuado para Apple y una renovada batalla entre Gates y Jobs. Preguntas 1. 2. 3. ¿En qué diferían Bill Gates y Steve Jobs en su estilo de liderazgo? Compare y contraste las prácticas gerenciales de Gates y Jobs. ¿Qué le parece el futuro para Microsoft y Apple Computer? Caso internacional 15.2 El planeta de Jorge Vergara Todos en Omnilife (vida total en inglés), desde el empleado de seguridad hasta el chef, admiran a Jorge Vergara como una estrella de cine o un líder carismático que desconecta la razón y activa las emociones. Desde hace dos años, viaja a la hora que desea en su propio Boeing Business Jet, un 737-700, valuado en 50 millones de dólares, el primero entregado por el fabricante en América Latina. Desde 1991, Grupo Omnilife creó al menos dos empresas de distinto giro por año. Si bien el core business siempre serán los suplementos alimenticios, el holding cobija a Educare, la escuela privada; una productora de cine (Anhelo) y otra musical (Suave); una distribuidorea de productos (Transur); una arrendadora de autos y financiera de bienes (Omniarrenda); una aseguradora (OML Seguros); un parque industrial (Ecopark) y hasta un vivero (Florian); además de 19 negocios. “Si tengo dinero para realizar un proyecto, lo hago y se acabó”, comenta el empresario. 25 Brent Schlender, “The Three Faces of Steve”, Fortune, noviembre 9, 1998, p. 96ff. 464 Parte 5 Dirección Sean ilusiones, sueños o placebos, los que vende y predica, pocos pueden negar que Vergara sabe comerciarlos. Para empezar, ha logrado que un ejército de pobres, venda productos caros a otro ejército de pobres. Sus 1 880 000 distribuidores independientes en todo el mundo, y la mayoría de sus consumidores vienen de los segmentos C y D. Los suplementos nutricionales son accesibles para cualquiera: una caja de 30 sobres de Omniplus cuesta 30 dólares. “Mi vecina me ofrece que le pague cuando pueda, de a un sobre por día; incluso, a veces compramos entre varios”, comenta Susana O., consumidora de la zona conurbana de la Ciudad de México, que se gana la vida limpiando casas. Su vecina tiene un carrito de jugo, que combina con los suplementos de Vergara a 3 dólares. La motivación sistemática sostiene el andamiaje de la empresa. Eso se ve cuando, por cuestiones climáticas, el consumo de refrescos baja durante el invierno. En febrero, por ejemplo, la planta de líquidos de Omnilife Manufacturas, en Guadalaja, donde se producen todas las bebidas del grupo, duplica su volumen de fabricación hasta seis millones de piezas. ¿Acaso el remedio es ofrecer bebidas calientes en lata? No. En ese mes, Vergara realiza un evento llamado Extravaganza, en el que presenta sus productos y planes a más de 10 000 distribuidores en Guadalajara. También organiza el Rally de Verano, en agosto, con el que promueve sus artículos y motiva a sus vendedores a acumular puntos para ganar un viaje. Parece que el poder de motivación del empresario en esos eventos basta y sobra. Nada existiría si Vergara no desarrollara la imagen de “Rey Jorge”. El vehículo principal de motivación son su pasado y presente, el de un “muchacho tímido en la infancia”, según cuenta él mismo, que se convirtió en líder carismático. Es el discurso prototipo de las agrupaciones piramidades, romanticismo puro y drama con final feliz: la transición del pasado fracasado e insalubre al presente exitoso. Todo gracias a los productos nutricionales cuasimilagrosos de Omnilife, el poder de limpieza de Amway o la belleza que da Mary Kay. “Somos una empresa de multidesarrollo (por el enfoque en el desarrollo personal), no de multinivel; de estructura geométrica, no piramidal, porque aquí se puede crecer infinitamente”, dice Raúl Cuevas, director de Finanzas del corporativo. Según ese modelo, los que ya cubrieron sus necesidades económicas inmediatas pueden buscar su desarrollo personal y reinvertir en la compañía. El Grupo Expanda, por ejemplo, concentra a 27 distribuidores, los más comprometidos con la filosofía Omnilife, que participan en un Consejo de Directores dentro del Consorcio. En Inter Circul, otro grupo de 17 vendedores, están los apóstoles del empresario. Él los promueve para que conduzcan los eventos anuales, viajen al extranjero en su representación y abran el negocio en nuevos países. Algunos de los viejos distribuidores, que se iniciaron con él, tienen acciones (simbólicas) en el grupo, donde Vergara controla la mayoría. “Nunca dejaré el control hasta que me muera”, afirmó a un medio extranjero. Si no fuera quien es, Vergara sería el gerente de Recursos Humanos que desea cualquier empleado. Ha creado escuelas especiales para hombres, mujeres y jóvenes. La consultora Muller, en la que trabaja su hermana Patricia, le diseñó cursos básicos y avanzados de cuatro meses, para capacitar a vendedores. En los talleres femeninos, Omnilife enseña sobre la independencia y el papel de la mujer. La filosofía que tiñe las clases, a las que se puede asistir todos los años, es autoestima pura. “Date lo que necesites y sueñes”, es la frase más escuchada ahí. Con esa omnipresencia, es factible que el grupo logre retener mayor cantidad de vendedores respecto del resto de las empresa piramidales, que alcanzan niveles de rotación mayores a 60% al año. Preguntas 1. 2. 3. 4. ¿Qué puede hacer el carisma personal para facilitar un uso óptimo de las habilidades y aptitudes de un administrador profesional para desempeñarse exitosamente como líder de un grupo de trabajo? ¿Por qué el principal dirigente de una empresa, como Jorge Vergara, requiere de esfuerzos para motivar al personal a su cargo? Se dice en el caso que la motivación “sostiene el andamiaje de la empresa”. ¿Qué opina usted al respecto? ¿Cómo se puede explicar el liderazgo de Jorge Vergara con base en las teorías sobre el liderazgo que se han presentado?

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