Leadership & Human Resource Management Vorlesung 1 PDF

Leadership & Human Resource Management Vorlesung 1: Führung und Motivationstheorien St.Gallen, 16. September 2024 Prof. Dr. Nils Fürstenberg From insight to impact. Übergeordnetes Konzept der Vorlesung...

Leadership & Human Resource Management Vorlesung 1: Führung und Motivationstheorien St.Gallen, 16. September 2024 Prof. Dr. Nils Fürstenberg From insight to impact. Übergeordnetes Konzept der Vorlesung V7: Neue Arbeits- und Organisationsformen Praxisreferent: Dr. Dirk Kleine V6: Unternehmenskultur Orga- Praxisreferent: Christian Heiniger nisation V5: Führung von Wandel Praxisreferent: Matthias Mölleney Team V4: Operatives & strategisches HRM Praxisreferentin: Stephanie Escher V3: Führung von Teams Dyade Praxisreferent: Thomas Bolli V2: K lassische Führungstheorien & New Leadership School Praxisreferent: Dr. Hans-Dietrich Reckhaus Individuum V1: Führung und Motivationstheorien Praxisreferent: Dr. Alex Villiger & Nadine Caplazi Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 2 Direkte und indirekte Führung Strategie: Vorlesung 4 Direkte / interaktive Führung Vorlesung 2 + 3 Change: Vorlesung 5 Führungs- Vorlesung 1 Mitarbeiter kraft K ultur: Struktur: Vorlesung 6 Vorlesung 7 Indirekte / strukturelle Führung Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 3 Institut für Führung- und Personalmanagement Professorinnen Assistenzprofessor Doktorierende Prof. Dr. Prof. Dr. Nils Paul Lena Marvin Heike Bruch Fürstenberg Lee Rudolf Neu Prof. Dr. K evin Leon Mara Amanda Lins Barton Jordan Shantz Anna Manuela Stoll Egger e Postdoktorand:innen Weiterbildungs- und Assistenzteam Dr. Dr. Mihwa Sophie Frederik Seong Daniela K erstin Carolin K lüser Hesse (PhD) K ircher Erkinger Zolkiewicz Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 4 Übungsleitende Prof. Dr. Stefan Böhm Dr. Ursula K norr Die Übungsleitenden sind Ihre Associate Professor for Lehrbeauftragte Ansprechpersonen für sämtliche Diversity Management Universität St. Gallen inhaltliche Fragen zum Kurs and Leadership sowie für administrative Anliegen rund um den Kurs und die Dr. Dirk K leine Prüfung. Zögern Sie nicht, sich bei Unklarheiten oder Anliegen Dr. Frederik Hesse Former Regional per E-Mail, während der Director (DACH), Sprechstunden oder im Rahmen Postdoktorand IFPM Microsoft der Übungssitzungen an sie zu wenden. Dr. Sophie K lüser Postdoktorandin IFPM Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 5 Ziele der Vorlesung Stellenwert der Führung für den Unternehmenserfolg erkennen (Ausgewählte) Führungstheorien, Führungsinstrumente und Trends in der Führungsforschung kennenlernen Eigenes Selbstmanagement und eigene Führungsneigungen reflektieren Nicht: Führungstraining, Entwicklung von Führungskompetenz, Führungsstil-Assessment Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 6 Prüfungsliteratur Robbins, S.P. & Judge, T.A. (2021). Essentials of Organizational Behavior. Pearson. 15th global edition  K lausurrelevante Seitenzahlen sind im Learning unter “Übersicht Pflichtliteratur” ersichtlich. Kotter, J. P. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 1995, S. 59-67 Schermerhorn, J. R. & Bachrach, D.G. (2015). Introduction to Management (13. ed.). Wiley. K ap. 13, S. 259-282 Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 7 Vorlesungsstruktur Vorlesung und Übungen 7 Vorlesungsveranstaltungen: 16.09.24 - 21.10.24 (3,115,1.00 – Prof. Dr. Nils Fürstenberg & Prof. Dr. Hendrik Hüttermann) 6 Übungen: 17.09.24 – 22.10.24 (3,115,2.0x – diverse ÜbungsleiterInnen) Eigenständiges Studium/Selbststudium Literatur lesen und Fallstudien für Übungen vorbereiten Pflichtliteratur: Verpflichtende Literatur zur Vor- und Nachbereitung der Veranstaltungen sowie zur Prüfungsvorbereitung Weiterführende Literatur: Dient weitergehend Interessierten als Literaturempfehlung zur freiwilligen Vertiefung Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 8 Ziel der Übungen Rolle der Übungen Wiederholung, Erweiterung und Vertiefung der Vorlesungsinhalte Reflexion der Inhalte in Form von Diskussion und Fragerunden Vorbereitung auf die Beantwortung von Prüfungsaufgaben: Lösen von Beispiel-Fallstudien, die basierend auf selbstgewählten Konzepten/Theorien bearbeitet werden sollen Lösen von Beispiel-Fragen, bei denen es um Verständnis und Anwendung der Theorien und Ableitung eigener, nachvollziehbarer Schlussfolgerungen geht Rolle der angegebenen Literatur Unterstützung bei der Prüfungsvorbereitung Überblick der Inhalte und Anregungen für weiterführende Literatur Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 9 Prüfungsformat Erster Teil: 50% schriftliche Prüfung Aufbau: Zentrale Mid-Term Prüfung, Offenes Antwortformat, 3 Fragen, 60 Punkte, 60 Minuten Inhalt: Vorlesungen, Übungen & Selbststudium Prüfungstermin: Prüfung findet am 16.11.24 statt Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 10 Prüfungsformat Zweiter Teil: 50% benotete Gruppenprüfung 3000 - 4000 Wörter (ca. 12 - 15 Seiten) Gruppenarbeit: Jeweils 4-5 Studierende Inhalt: Pro Gruppenarbeit jeweils ein selbstgewähltes Thema aus der Vorlesung (z.B. Unternehmenskultur, Diversität und New Leadership School) Gruppenbildung durch die Studierenden über Canvas bis: 13.10.2024 Verbindliche Bekanntgabe der Gruppen: 24.10.2024 Beginn des Bearbeitungszeitraumes: 25.10.2024 Abgabefrist: 25.11.2024 Für alle Informationen zum Ablauf der Prüfungen, wichtigen Deadlines sowie zu formalen Anforderungen bei Nichtantritt, finden Sie das Dokument “Merkblatt- Prüfungen-3.115” auf Learning. Bitte lesen Sie dieses genau durch. Bei weiteren Fragen wenden Sie sich bitte an Ihre Übungsleitenden Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 11 Herbstsemester: Übersicher Januar 2025 Februar 2025 Vorlesungen + Start Schriftliche Abgabe Übungen benotete zentrale Mid- benotete Noten- Einsicht Gruppen- term Prüfung Gruppen- versand prüfung prüfung Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 12 Informationen zur K lausur Beispiel für offene Frage (20 Punkte - Bearbeitungszeit: 20 Minuten) Es existieren verschiedene Theorien, um zu erklären, welche Führung erfolgreich ist. a) Erklären Sie die Unterschiede zwischen Eigenschafts- und Verhaltensansätzen der Führung (6 Punkte). b) Diskutieren Sie zwei Vorteile und zwei Nachteile der situativen Ansätze der Führung (6 Punkte). c) Mit der transformationalen Führung kommt die Eigenschaftstheorie der Führung “durch die Hintertür wieder zurück". Führen Sie zwei Argumente aus, die gegen die Aussage sprechen (8 Punkte). Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 13 Informationen zur Gruppenarbeit Beispiel für die Gruppenarbeit Bearbeiten Sie in einer Gruppe mit 4-5 anderen Studierenden aus Ihrer Übung folgende Punkte: 1. Recherchieren Sie einen realen Fall zum Thema Organisationskultur mit aktueller Relevanz (Quellen: Nachrichten, Zeitungen, LinkedIn usw.). 2. Stellen Sie das Unternehmen vor und identifizieren Sie aktuelle Herausforderung oder Probleme in Bezug auf die Organisationskultur. 3. Untersuchen Sie wie es zu der Problemsituation kam. Nutzen Sie dafür die in der Vorlesung erlernten (Kultur-) Theorien. 4. Entwickeln Sie basierend auf den in der Vorlesung behandelten Inhalten Lösungsvorschläge und – Strategien für den Umgang mit den Schwierigkeiten in dem Unternehmen. Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 14 Inhalte und Zeiten Datum Inhalte Vorlesung 1: Prof. Dr. Nils Fürstenberg– Führung und Motivationstheorien Mo, 16.09.24 Praxisreferent: Dr. Alex Villiger (Leiter Personal bei der Graubündner K antonalbank) Di, 17.09.24 Übung 1: Einführung in die Übung // Was ist Führung// Motivationstheorien Vorlesung 2: Prof. Dr. Nils Fürstenberg– K lassische Führungstheorien Mo, 23.09.24 Praxisreferent: Dr. Hans-Dietrich Reckhaus Di., 24.09.24 Übung 2: K lassische Führungstheorien Vorlesung 3: Prof. Dr. Nils Fürstenberg– Führung von Teams Di, 24.09.24 Praxisreferent: Thomas Bolli (Head of Operations Safety Assurance bei Swiss) Vorlesung 4: Prof. Dr. Hendrik Hüttermann– Operatives and Strategisches Human Resource Management Mo, 30.09.24 Praxisreferentin: Stephanie Escher (Lead Sourcing, Recruiting & Talents, SBB CFF FFS) Di, 01.10.24 Übung 3: Führung von Teams Vorlesung 5: Prof. Dr. Hendrik Hüttermann– Führung von Wandel Mo, 07.10.24 Praxisreferent: Matthias Mölleney (CEO der peopleXperrt GmbH) Di, 08.10.24 Übung 4: Operatives & strategisches HRM // Führung von Wandel Vorlesung 6: Prof. Dr. Hendrik Hüttermann– Unternehmenskultur Mo, 14.10.24 Praxisreferent: Christian Heiniger (Global Head of Service (CSO) bei HILTI) Di, 15.10.24 Übung 5: Unternehmenskulturen & K lausurvorbereitung Vorlesung 7: Prof. Dr. Nils Fürstenberg– Neue Arbeitsformen & Organisationsstrukturen Mo, 21.10.24 Praxisreferent: Dr. Dirk K leine (Ehem. Regional Director, Microsoft) Di, 22.10.24 Übung 6: Neue Arbeitsformen- & Organisationsstrukturen // offenes Q&A // Wiederholung K ernkonzepte der VL Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 15 Literaturangaben Pflichtliteratur Robbins, S., & Judge, T. (2021). Essentials of organizational behavior (15. Aufl., Kap. 1, S. 27-45, Kap. 7 & 8, S. 129-162). Upper Saddle River, NJ: Pearson. Weiterführende Literatur Bennis, W. (1989). Why leaders can't lead. Training and Development Journal, 43(4), 35-39. Yukl, G. (2018). Leadership in organizations. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall. Deci, E. L., K oestner, R., & Ryan, R. M. (1999). A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin, 125, 627-668. Jenkins, G., Mitra, A., Gupta, N., & Shaw, J. (1998). Are financial incentives related to performance? A meta-analytic review of empirical research. Journal of Applied Psychology, 83, 777-787. Steers, R., Mowday, R., & Shapiro, D. (2004). The future of work motivation theory. Academy of Management Review, 29, 379-387. Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 16  Agenda 16. September 2024 1. Einführung 2. Was ist Führung? 3 3. Motivationstheorien 4. Leistungsabhängige Vergütung 5. Praxisreferent: Dr. Alex Villiger & Nadine Caplazi (Graubündner K antonalbank) Leadership & Human Resource Management 17  Leitfragen 1. Was ist «Führung», warum ist sie wichtig und – können wir sie lernen? Führung und Motivationstheorien 2. Was unterscheidet eine erfolgreiche Führungskraft von einem guten Manager, und warum sind beide Rollen für den Unternehmenserfolg wichtig? 3. Wie können Führungskräfte Motivation gezielt fördern? Was lernen wir von Inhalts- und Prozesstheorien der Motivation über das Verhalten von Mitarbeitenden? 4. Welche Chancen und Risiken birgt die leistungsabhängige Vergütung? K ann sie wirklich die Motivation von Mitarbeitenden steigern? Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 18 Leadership Leadership––AaRare rare Quality quality Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 Von erfahrenen Führungskräften zu hören, kann faszinierend sein... Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 20 Aber… Menschen neigen dazu, sich selbst zu überschätzen, und dies gilt insbesondere für Führungskräfte Je mächtiger eine Führungskraft ist, desto größer ist die Tendenz, sich selbst zu überschätzen. Prozentsatz der Personen, die sich bei jedem Attribut als überdurchschnittlich gut einschätzen Das ist nicht nur und nicht immer schlecht: Leichte Überschätzung hat positive 96% 84% emotionale und motivierende Auswirkungen 78% Colquitt, LePine & Wesson (2011) Leistung Humor Sozialkompetenz Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 21 Individuen als Ausreisser Die Erfahrungen vieler Ausreisser sollten mit Vorsicht zu interpretieren Ausreisser sind oft eher Ausnahmen von der Regel als Beispiele für verallgemeinerbare Batuli Lamichhane Steve Jobs Prinzipien, die andere gut beraten wären, zu (121 Jahre) folgen 30 Zigaretten am Studium an der Stanford University Tag seit dem Alter von 16 Jahren abgebrochen Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 22 «Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie.» Lewin (1952, S.196)  Agenda 16. September 2024 1. Einführung 2. Was ist Führung? 3 3. Motivationstheorien 4. Leistungsabhängige Vergütung 5. Praxisreferent: Dr. Alex Villiger & Nadine Caplazi (Graubündner K antonalbank) Leadership & Human Resource Management 24 Was ist Führung? 16. September 2024 Was ist Führung «Es gibt fast so viele Definitionen von Führung, wie es Personen gibt, die versucht haben, das Konzept zu definieren.» (Stogdill, 1974, p.411) «Führung wird als «Führung ist die zielbezogene, «Führung ist die Fähigkeit, eine zielorientierte, wechselseitige soziale Beeinflussung der Gruppe zur Erreichung einer und soziale Beeinflussung zur Einstellung und des Verhaltens Vision oder bestimmter Ziele Erfüllung gemeinsamer von Einzelpersonen sowie der zu bewegen.» Aufgaben in und mit einer Interaktion in und zwischen strukturierten Gruppen mit dem Zweck, Robbins & Judge (2021, S. 218) Arbeitssituation definiert.» gemeinsam bestimmte Ziele Wunderer (2000, S. 19) zu erreichen.» Staehle (1999, S. 328) Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 26  Agenda 16. September 2024 1. Einführung 2. Was ist Führung? − Warum Führung? − Führung versus Management 3 − Indirekte und direkte Führung 3. Motivationstheorien 4. Leistungsabhängige Vergütung 5. Praxisreferent: Dr. Alex Villiger & Nadine Caplazi (Graubündner K antonalbank) Leadership & Human Resource Management 27 Warum Führung? Erkenntnisse aus der Forschung Führungskräfte können die Leistung ihrer Mitarbeitenden erhöhen. (Judge & Piccolo, 2004) Die Aktivitäten von CEOs erklären 14% der Varianz in der Unternehmensleistung. (Joyce et al., 2003) 70% der Varianz von Team Engagement kann durch die Qualität der Führung erklärt werden. (Harter, 2018) Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 28 Warum Führung? Erkenntnisse aus der Forschung Ein charismatischer Führungsstil führt zu höherem affektivem (ρ =.45) und normativen (ρ =.34) Commitment der Mitarbeitenden. (Jackson, Meyer, & Wang, 2012) Ein Laissez-faire Führungsstil führt zu geringerem affektivem Commitment (ρ = -.30) der Mitarbeitenden. (Jackson, Meyer, & Wang, 2012) Destruktive Führung führt bei den Mitarbeitenden zu schlechterem Wohlbefinden, höherer Fluktuationsneigung, höherem Widerstand, mehr kontraproduktivem Verhalten und geringerer individueller Produktivität. (Schyns & Schillling, 2013) Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 29 Praktische Relevanz von Führungskonzepten Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 30 «Die Dualität aus Leader-Aufgaben und Manager-Aufgaben stellt eines der fundamentalen Dilemmata der Führung dar.» Evans et al. (2002, S. 88) «Managementfähigkeiten werden eingesetzt, um Organisations- systeme zu planen, aufzubauen und zu lenken, mit denen Missionen und Ziele erreicht werden können, während Führungsqualitäten dazu dienen, sich auf eine potenzielle Veränderung zu konzentrieren, indem sie die Richtung vorgeben, die Menschen ausrichten sowie motivieren und inspirieren» Wajdi (2017, S. 75) Vergleich «Leader» und «Manager» Leader Eine provokative Sichtweise Manager # Gestalten # Führen aus # Erschaffen Neues und entwickeln # Verwalten # Inspirieren andere # Erhalten # Denken langfristig # Denken kurzfristig # Fragen «Was?» und «Warum?» # Fragen «Wie?» und «Wann?» # Hinterfragen den Status quo # Akzeptieren den Status quo # Schaffen Vision und Sinn, verändern Kultur # Handeln innerhalb der etablierten Kultur # Tun die richtigen Dinge # Tun Dinge richtig Bennis (1989); Conger & K anungo (1998) Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 33 Führung versus Management Leader-Aufgaben Manager-Aufgaben bewirken Veränderung & Bewegung bewirken Ordnung & K onsistenz Richtung vorgeben Planen und budgetieren Vision entwickeln Agenden aufstellen Überblick geben Stundenpläne festlegen Strategien festlegen Ressourcen zuteilen Mitarbeitende koordinieren Organisation und Personalzuteilung Ziele kommunizieren Strukturen geben Engagement fördern Stellen vermitteln Teams und Koalitionen entwickeln Regeln und Prozeduren vorgeben Motivieren und begeistern Kontrolle und Problemlösung Inspirieren und anregen Anreize entwickeln Untergebene stärken Kreative Lösungen erstellen Unerfüllte Bedürfnisse befriedigen Korrektur vornehmen Northouse (2007) Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 34 Ist Führung lernbar? Wichtig ist die Unterscheidung zwischen Leadership Traits (angeborene, stabile Eigenschaften) und Kompetenzen (erlernbar) Gemäss einer Studie von Arvey, Zhang, Avolio, & Krueger (2007) sind 30% der Fähigkeit zu führen angeboren. 70% setzen sich Eine Metaanalyse von Lacerenza und Kollegen zusammen aus (2017) zeigt, dass Führungsinterventionen 70% Sozialisierung signifikant positive Effekte auf die Fähigkeit zu Umfeld führen haben Erfahrung Trainings Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 35 Praktische Relevanz der Entwicklung von Führung Pro Jahr geben Unternehmen allein in den USA 160 Mrd. USD für Trainings aus. Mehr als 30 Prozent dieser Ausgaben (50 Mrd. USD) entfallen auf die Entwicklung von Führungskräften. 50 Mrd. $ Führungskräfteentwicklung Andere Trainingsausgaben Leadership & Human Resource Management 110 Mrd. $ 16. September 2024 36 70 – 20 – 10 Regel der Führungsentwicklung Erfahrung & Reflektion 70% (On-the-job Entwicklung) Menschen 20% (Coaching, Mentoring, Networking) Wissen 10% (Bücher, Kurse) Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 37  Agenda 16. September 2024 1. Einführung 2. Was ist Führung? − Warum Führung? − Führung versus Management 3 − Indirekte und direkte Führung 3. Motivationstheorien 4. Leistungsabhängige Vergütung 5. Praxisreferent: Dr. Alex Villiger & Nadine Caplazi (Graubündner K antonalbank) Leadership & Human Resource Management 38 Direkte und indirekte Führung (1/2) Strategie: Vorlesung 4 Direkte / interaktive Führung Vorlesung 2 + 3 Change: Vorlesung 5 Führungs- Vorlesung 1 Mitarbeiter kraft K ultur: Struktur: Vorlesung 6 Vorlesung 7 Indirekte / strukturelle Führung Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 39 Direkte und indirekte Führung (2/2) Indirekte / Strukturelle Führung (Führung im weiteren Sinne) Strategie: Ziele und Instrumente Struktur: Aufgaben, Kompetenzen und Prozesse Kultur: Werte und Denk-/Verhaltensmuster Qualitative Personalstruktur: Qualifikation, Identifikation und Motivation Interaktive Führung (Führung im engeren Sinne) wahrnehmen, analysieren, reflektieren informieren, kommunizieren, konsultieren entscheiden, koordinieren, kooperieren, delegieren motivieren, identifizieren entwickeln, bewerten, Feedback geben, belohnen / bestrafen Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 40 Indirekt Führung über Strategie Beispiel SBB Strategie 2030 «Rail in Focus» (formuliert 2022) Im Rahmen der neuen Strategie hat die SBB neun Ziele für die gesamte Organisation entwickelt, an denen alle Aktivitäten gemessen werden Diese neun Ziele helfen, den Erfolg der Strategie zu bewerten «Wir wollen kundenorientierter und flexibler werden, intelligent wachsen, effizienter produzieren, menschen- orientierter und nachhaltiger sein. Wir setzen unsere Strategie auf der Grundlage von Erfolgsfaktoren und dem Zusammenspiel von Markt und Produktion um» SBB Strategie 2030 «Rail in Focus» Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 41 Indirekt Führung über Kultur Beispiel Hilti Aktive Kulturentwicklung seit 1984 Integration der Kultur ins Managementsystem (Kultur, Strategie und HR-System) Konsistentes Führungsverhalten «Es ist wichtig, dass wir unsere positive Energie und Systematisches Monitoring der Kultur, Ressourcen, Identifikation, Innovation hohe Motivation bewahren und uns in schwierigen (Mitarbeiterbefragung und Phasen nicht entmutigen lassen.» Leistungsbeurteilung) Christoph Loos, CEO Hilti Strategie ‘Champion 2020’: Miteinbezug unterer Führungsebene, Förderung des sense of ownership, empowerment und entrepreneurial spirit im Unternehmen. Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 42 Indirekt Führung über Struktur Beispiel Swisscom Swisscom transformiert ihren HR – Bereich Das neue «HR Delivery Modell 2.0» ist teils klassisch und teils agil organisiert. Unterschiedliche Führungs- und Zusammenarbeitsmerkmale entstehen. Im klassisch strukturierten Bereich wird ein schnelles und effektives Standardgeschäft ermöglicht, die Führung ist effizienzorientiert (z.B., REA - Rewards & HR Analytics) Im agilen Bereich, dem HR Delivery Circle, wird durch Squads (businessnahe, interdisziplinäre Teams) und Chapters (Facheinheiten) in interdisziplinären Teams gearbeitet. Die Führung ist innovationsorientiert. Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 15. 43 Fazit – Was ist leadership?  Ohne Follower kann es keine Führungskräfte geben.  Viele Führungskräfte beschäftigen sich zu sehr mit Manager-Aufgaben («Die Dinge richtig tun») anstelle von Leader-Aufgaben («Die richtigen Dinge tun»).  Direkte Führung erfolgt (anteilig) durch indirekte Führung über Strukturen, Kultur oder Strategie.  Man kann Führung zum Teil lernen. Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 44  Agenda 16. September 2024 1. Einführung 2. Was ist Führung? − Warum Führung? − Führung versus Management 3 − Indirekte und direkte Führung 3. Motivationstheorien 4. Leistungsabhängige Vergütung 5. Praxisreferent: Dr. Alex Villiger & Nadine Caplazi (Graubündner K antonalbank) Leadership & Human Resource Management 45 «Motivation ist der Prozess, der die Intensität, Richtung und Persistenz der Anstrengung eines Individuums erklärt, um ein Ziel zu erreichen» (Robbins & Judge, 2021, S. 129)  Agenda 16. September 2024 1. Einführung 2. Was ist Führung? 3. Motivationstheorien 3 − Inhalts- versus Prozesstheorien − Inhaltstheorien − Prozesstheorien 4. Leistungsabhängige Vergütung 5. Praxisreferent: Dr. Alex Villiger & Nadine Caplazi (Graubündner K antonalbank) Leadership & Human Resource Management 47 Inhalts- versus Prozesstheorien Bedürfnispyramide (Maslow) «Was motiviert?» Inhaltstheorien… betrachten inhaltliche Faktoren Theorie X und Y (McGregor) der Arbeitsmotivation. Zweifaktorentheorie (Herzberg)... Motivationstheorien Prozesstheorien… Equity Theorie (Adams) betrachten Antrieb, Richtung und Zielsetzungstheorie (Locke & Latham) «Wie motiviert etwas?»... Ablauf der Arbeitsmotivation. Steers, Mowday & Shapiro, 2004; K ollmann et. al. (2020) Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 48  Agenda 16. September 2024 1. Einführung 2. Was ist Führung? 3. Motivationstheorien 3 − Inhalts- versus Prozesstheorien − Inhaltstheorien − Prozesstheorien 4. Leistungsabhängige Vergütung 5. Praxisreferent: Dr. Alex Villiger & Nadine Caplazi (Graubündner K antonalbank) Leadership & Human Resource Management 49 «Jetzt habe ich denen eine Bar und ein Billardzimmer gebaut und trotzdem muss ich sie zur Arbeit antreiben.» Deutscher Unternehmer (zensiert; XING New Work Book)  Inhaltstheorien Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 Minecraft Wieso verbringt jemand hunderte Stunden damit, eine komplette Stadt zu bauen? Intrinsische versus extrinsische Motivation Intrinsische Motivation Extrinsische Motivation Rabatte Status Beförderungen Genuss Gewinnen Bonus Spass Sinn Wachstum Preise Gehalts- Neugierde erhöhung Selbstver- wicklichung Wird durch die Aufgabe selbst hervorgerufen Wird durch äussere Anreize hervorgerufen und bezieht sich auf das Ausführen einer und bezieht sich auf das Ausführen einer Tätigkeit, da diese an sich interessant und Tätigkeit, da diese mit dem Erreichen oder befriedigend ist. Vermeiden bestimmter Folgen verbunden ist. https://www.sperton.com/wp-content/uploads/2020/03/motivation-01-2.jpg; Deci & Ryan, 1999; Derfler-Rozin & Pitesa, 2020 Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 53 Inhaltstheorien Arten von Anreizen Anreize materiell immateriell Arbeitsinhalt monetär nicht-monetär Arbeitsplatz- Sachleistungen fix variabel gestaltung Nutzungs- Zeitlohn Akkord-, Prämien- Arbeitszeit- gewährungen und Pensumlöhne gestaltung Grundgehalt Leistungszulagen Beratungs- und soziale Versicherungs- Beziehungen K apitalbeteiligung leistungen Entwicklungs- Zusatzleistungen möglichkeiten Holtbrügge (2013, S. 205) Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 54 Inhaltstheorien Arbeiten bei Google Zürich Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 Inhaltstheorien Bedürfnispyramide (Maslow) Höhere Bedürfnisse werden erst dann relevant, wenn die zugrunde liegenden Bedürfnisse als weitgehend befriedigt empfunden werden Selbst- transzendenz Wachstums- Psychologische Bedürfnisse bedürfnisse Bedürfnisse nach persönlichem Wachstum Bedürfnisse nach Bestätigung Beziehungs- Bedürfnisse nach K ontakt bedürfnisse Materielle, Sicherheitsbedürfnisse Existenz- bedürfnisse Physiologische Bedürfnisse K oltko-Rivera (2006); Robbins & Judge (2021) Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 56 Inhaltstheorien Maslow 4.0 Bedürfnisse nach persönlichem Wachstum Bedürfnisse nach Bestätigung Bedürfnisse nach Kontakt Sicherheitsbedürfnisse Physiologische Bedürfnisse Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 57 Inhaltstheorien Theorie X und Y (McGregor) Zwei Theorien vom arbeitenden Menschen: Theorie X: Theorie Y: «Der Durchschnittsmensch ist von Natur aus träge, arbeitsscheu und «Der Durchschnittsmensch ist nicht passiv und organisationalen Zielen ohne Ehrgeiz. Er muss durch Belohnungsanreize sowie negative gegenüber nicht gleichgültig. Er muss auch nicht „an die Hand genommen Sanktionen zur Arbeit angehalten werden. Er übernimmt ungern werden“: Motivation, Entwicklungspotential und Verantwortungs- Verantwortung und will geführt werden.» bereitschaft zur Verwirklichung organisationaler Ziele sind gegeben. Menschen lassen sich durch selbst gesetzte Ziele lenken und motivieren.» Robbins & Judge (2021) Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 59 Inhaltstheorien Theorie X und Y (McGregor): Führungsverhalten bestätigt daraus folgt Theorie X Verantwortungsscheu, Strenge Vorschriften keine Initiative und Kontrolle führt zu Enttäuschung in der bewirkt Arbeitssituation verstärkt daraus folgt Theorie Y Initiative und Verantwortungs- Handlungsspielraum, bereitschaft Selbstkontrolle Möglichkeit zur Entfaltung ermöglicht führt zu in der Arbeit Robbins & Judge (2021);Schreyögg (2008) Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 60 Inhaltstheorien Zweifaktorentheorie (Herzberg) Traditionelle Sichtweise Unzufriedenheit Zufriedenheit Hygienefaktoren Beispiele Herzbergs Sichtweise Extrinsische Faktoren Unternehmenspolitik Unzufriedenheit bei Fehlen Art der Personalführung Bei Vorhandensein keine Beziehung zu Vorgesetzten/Kollegschaft Zufriedenheit Äussere Arbeitsbedingungen Unzufriedenheit Keine Unzufriedenheit Motivatoren Beispiele Intrinsische Faktoren Leistung erbringen/Leistungserfolg Bei Vorhandensein Anerkennung finden Zufriedenheit Einen interessanten Arbeitsinhalt haben Neutral bei Fehlen Fortschritt/Aufstieg Keine Zufriedenheit Zufriedenheit Herzberg (1966) Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 61 Inhaltstheorien Stärken Schwächen Hinweis dafür, WAS Mitarbeitende Oft statisch und undifferenziert motiviert Kontext bleibt oft unberücksichtigt Betont die Wichtigkeit von Anerkennung, Grobe K ategorisierung der Mitarbeitenden: Selbstwert, Unabhängigkeit, Verantwortung nur ein Teil ihres Verhaltens kann erklärt werden Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 62  Agenda 16. September 2024 1. Einführung 2. Was ist Führung? 3. Motivationstheorien 3 − Inhalts- versus Prozesstheorien − Inhaltstheorien − Prozesstheorien 4. Leistungsabhängige Vergütung 5. Praxisreferent: Dr. Alex Villiger & Nadine Caplazi (Graubündner K antonalbank) Leadership & Human Resource Management 63  Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 https://www.youtube.com/watch?v=3Zh2ADnTXJs Prozesstheorien Equity Theorie (Adams) Mitarbeitende vergleichen Arbeitsinputs und –outputs mit relevanten anderen und versuchen Ungleichheit zu eliminieren. Verhaltens- Input modifizieren Transparenz und Systematik des orientiere Versuch, den Output zu ändern Anreizsystems Strategien Die Situation verlassen Gerechtigkeitsempfinden ist relativ, d.h. > abhängig von der jeweiligen Vergleichsperson Output A Outcome A = Input A Outcome B Gerechtigkeitsempfinden ist subjektiv, d.h. < es kann bei jedem Menschen anders sein Veränderung der Selbstwahrnehmung Kognitive Veränderung der Wahrnehmung anderer Flexibilität des Anreizsystems (z. B. Strategien Veränderung der Vergleichsperson Cafeteria-System) Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 65 Prozesstheorien Stärken Schwächen Hinweis dazu, WIE Motivation funktioniert Sehr abstrakt Konzentration auf Vorgehensweise Setzt auf die Unabhängigkeit der beeinflussenden Variablen Basiert auf der Annahme rationalen Verhaltens Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 66  Agenda 16. September 2024 1. Einführung 2. Was ist Führung? 3 3. Motivationstheorien 4. Leistungsabhängige Vergütung 5. Praxisreferent: Dr. Alex Villiger & Nadine Caplazi(Graubündner K antonalbank) Leadership & Human Resource Management 67 Leistungsabhängige Vergütung ZK B zahlt Mitarbeitenden durchschnittlich 60’000 Franken Boni Der Gewinn der Bank stieg seit 2014 um ca. 64%, die Boni um 148%. Die Bank hofft so, konkurrenzfähig zu bleiben, um attraktiv für Management- und Fachkräfte zu sein. Die Bonuszahlungen sind an den Geschäftserfolg gebunden: steigt der Gewinn, steigen die Boni https://www.blick.ch/wirtschaft/60000-franken-pro-mitarbeiter-die-zkb-uebertrifft-bei-den-boni- sogar-die-ubs-id18429275.html Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 68 Leistungsabhängige Vergütung Definitionen «Vergütung für spezifische und individuelle «Leistungslohnformen zielen ausdrücklich darauf Leistung mit dem Ziel, die Anstrengung bei der ab, das individuelle Leistungsverhalten der Arbeit zu erhöhen.» Arbeitnehmer zu erfassen und in der Lohnhöhe Rost & Osterloh (2009, S. 120) zu reflektieren.» Lindner-Lohmann et al. (2008, S. 109) Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 69 Die positive Wirkung auf die Produktivität ist wissenschaftlich belegt Metaanalyse Locke et al. (1980): Durchschnittlich 30% Verbesserung der Produktivität Metaanalyse Guzzo et al. (1985): Grosser durchschnittlicher Effekt auf Produktivität (d = 2.12) Metaanalysen von Jenkins et al. (1998), Judiesch (1994) und Stajkovic et al. (1997) finden ähnlich starke Zusammenhänge Ergebnisse neuerer experimenteller Forschung unterstützen bisherige Befunde (Cadsby et al., 2007; Dohmen & Falk, 2011; Nyberg et al., 2018) Leadership & Human Resource Management 15. September 2024 70 Positive Effekte leistungsabhängiger Vergütung Beispiel Safelite Glass Corporation Safelite Glass Corporation - grosses Unternehmen im Bereich Fahrzeugglas (Neueinbau, Reparatur, Schadensregulierung) - änderte das Vergütungssystem 1994 graduell vom Stundenlohn zum Stücklohn. Das Verhalten von 3000 Mitarbeitenden wurde über einen Zeitraum von 19 Monaten dokumentiert. Geschätzte 50% der Steigerung lassen sich durch den erhöhten Anreiz, mehr Einsatz zu leisten, erklären. Insgesamt steigerte sich die Produktivität Der Rest der Wirkung lässt sich durch einen (Output pro Mitarbeitenden) um Selektionseffekt (leistungsabhängige Vergütung macht die Arbeit attraktiver für hoch produktive Arbeiter) und durch andere unbeobachtete Effekte erklären. Lazar (2000) +44% Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 71 Probleme leistungsabhängiger Vergütung (I) Selbstselektion: Mess- und Verdrängung: Unterschiedliche Bewertungsproblem: Wenn das Verhalten durch Vergütungssysteme sprechen Kein Problem bei einfachen extrinsische Anreize unterschiedliche Bewerber an. Tätigkeiten beeinflusst wird, nimmt die Leistungsabhängige Vergütung Aber bei komplexeren intrinsische Motivation und die ist attraktiver für erfolgreiche Tätigkeiten ist die Arbeitszufriedenheit ab Mitarbeitende mit hohem Ursächlichkeit von Leistung Wenn extrinsische Anreize Leistungsbedürfnis und und Erfolg oft kaum dies nicht kompensieren niedriger Risikoaversion nachvollziehbar können, nimmt auch die Aber: Wer für Geld kommt, Leistung ab (Crowding-out) geht auch für Geld! Rost & Osterloh (2009); Berthel & Becker (2013); Trank et al. (2002); Turban & K eon (1993); Cable & Judge (1994) Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 72 Probleme leistungsabhängiger Vergütung (I) Spillover Multitasking-Effekt Wenn intrinsisch motivierte Personen Mitarbeitende fokussieren auf Aufgaben mit externe Belohnung erhalten, hat das nicht höherer monetärer Belohnung. nur auf diese bestimmte Aufgabe einen Anderes positives Verhalten (z.B. Hilfe für negativen Einfluss, sondern geht auch auf Kollegen und Kolleginnen) wird reduziert andere Aufgaben über. und Manipulation sowie Fälschungen (z.B. „kreative Buchführung“, Umwidmen von Geldern zum eigenen Nutzen) werden erhöht. Rost & Osterloh (2009) Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 73 Negative Effekte leistungsabhängiger Vergütung Empirische Ergebnisse Metaanalyse von Deci, Koestner und Ryan (1999), k = 128: Leistungsabhängige monetäre Vergütung oder Sachleistungen haben einen negativen Effekt auf intrinsische Motivation. Der negative Effekt ist stärker, wenn die Vergütung angekündigt wird. Leistungsabhängige mündliche Anerkennung hat einen positiven Effekt auf intrinsische Motivation. Deci, K oestner, & Ryan (1999) Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 74 Negative Effekte leistungsabhängiger Vergütung Ein Experiment (I) 250 Schüler sammelten Spenden für Krebshilfe 200 unter 3 verschiedenen quasi- experimentellen Bedingungen: Gesamtspenden 150 (1) Schüler erhielten keinen Anteil der 240 220 Spenden 100 155 (2) Schüler erhielten 1% der Spenden 50 (3) Schüler erhielten 10% der Spenden 0 Kein Anteil 1% der 10% der Spenden Spenden (Gneezy & Rustichini, 2000) Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 75 Negative Effekte leistungsabhängiger Vergütung Ein Experiment (II) - Ergebnisse 250 C: „Crowding-out“ Effekt Verlust der intrinsischen Motivation 200 C führt zu einer Leistungsabnahme d Gesamtspenden 150 d P: Preis-Effekt 240 220 100 Zunahme der extrinsischen Motivation 155 durch eine leistungsabhängige Vergütung führt 50 zu einer Leistungssteigerung 0 Kein Anteil 1% der 10% der Spenden Spenden (Gneezy & Rustichini, 2000) Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 76 Leistungsabhängige Vergütung und mentale Gesundheit Eine dänische Studie unter 1309 Unternehmen mit 318.717 Mitarbeitenden zeigt eine Zunahme von Angst- und Depressionsmedikation nach Einführung leistungsabhängiger Vergütung Besonders betroffen waren Frauen, ältere Mitarbeitende und Mitarbeitende mit bestehenden mentalen Gesundheits-problemen, und leistungsschwache Mitarbeitende +11,3% Vermittelt über die mentale Gesundheit führte +5,4% die Einführung leistungsabhängiger Vergütung zu einer 5-9%igen Zunahme der Fluktuation Benzodiazepine Serotonin- Wiederaufnahmehemmer Dahl & Pierce (2019) (SSRI) Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 77 Empfehlungen leistungsabhängiger Vergütung Da leistungsabhängige Vergütung positiv auf extrinsische Motivation und eher negativ auf intrinsische Motivation wirkt, ist sie insbesondere empfehlenswert, wenn…  … das Unternehmen bereit ist, den negativen Effekt auf die intrinsische Motivation durch eine hohe leistungsabhängige Vergütung zu kompensieren.  … es kein Risiko für Multitasking-Effekte gibt. Dies ist v.a. bei Tätigkeiten mit einem niedrigen Schwierigkeitsgrad der Fall.  Grundsätzlich ist es wichtig Rahmenbedingungen zu schaffen, bei denen sich die Mitarbeitenden dem Unternehmen als Institution verbunden fühlen und nicht ausschliesslich durch extrinsische Belohnungen motiviert werden. Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 78 Literaturangaben Arvey, R. D., Zhang, Z., Avolio, B. J., & K rueger, R. F. (2007). Developmental and genetic determinants of leadership role occupancy among women. Journal of Applied Psychology, 92(3), 693- 706. 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Nutzen Sie den folgenden Link: https://de.outofservice.com/bigfive/ Praxisreferenten 1: Dr. Alex Villiger, Leiter Personal & Nadine Caplazi, HR Business Partnerin und Traineeverantwortliche bei der Graubündner K antonalbank Dr. Alex Villiger: Dr. Alex Villiger arbeitet seit 2000 bei der Graubündner K antonalbank, zunächst als Organisationsberater, dann als Leiter Unternehmensentwicklung und seit 2008 als Leiter Personal Er hat an der HSG Wirtschaft studiert und später auch promoviert. Alex Villiger hat in den Themen Strategisches Marketing, HRM, digitale Transformation, Nachhaltigkeit, Leadership und Personalarbeit zahlreiche Artikel veröffentlicht Nadine Caplazi ist HR Business Partnerin und Traineeverantwortliche bei der Graubündner K antonalbank Sie ist eidg. HR-Fachfrau mit FA / CAS Innovative HRM Leadership & Human Resource Management 16. September 2024 83 Leadership & Human Resource Management Vorlesung 2: K lassische Führungstheorien St.Gallen, 23. September 2024 Prof. Dr. Nils Fürstenberg From insight to impact. Agenda 23. September 2024 1. Nachtrag: Motivationstheorien & Leistungsabhängige Vergütung 2. Einführung: Führungstheorien 3. 30er Jahre: Eigenschaftsansätze 4. 50er Jahre: Verhaltensansätze 5. 60er und 70er Jahre: Situative Ansätze 6. 80er Jahre: Charismatische und Emotionsorientierte Ansätze 7. Praxisreferent: Dr. Hans-Dietrich Reckhaus (Reckhaus Gruppe) Leadership & Human Resource Management 8. März 23. September 2022 2024 2 Übergeordnetes Konzept der Vorlesung V7: Neue Arbeits- und Organisationsformen Praxisreferent: Dr. Dirk Kleine V6: Unternehmenskultur Orga- Praxisreferent: Christian Heiniger nisation V5: Führung von Wandel Praxisreferent: Matthias Mölleney Team V4: Operatives & strategisches HRM Praxisreferentin: Stephanie Escher V3: Führung von Teams Dyade Praxisreferent: Thomas Bolli V2: Klassische Führungstheorien & New Leadership School Praxisreferent: Dr. Hans-Dietrich Reckhaus Individuum V1: Führung und Motivationstheorien Praxisreferent: Dr. Alex Villiger & Nadine Caplazi Leadership & Human Resource Management 23. September 2024 3  Leitfragen 1. Wie können wir effektive Führungskräfte identifizieren und was zeichnet sie aus? K lassische Führungstheorien 2. Welche unterschiedlichen Ansätze erklären, was gute Führung ausmacht, und wie können sie in der Praxis angewendet werden? 3. Wie hängen Führungsverhalten und Motivation zusammen? 4. Welche Chancen und Risiken birgt ein charismatischer- transformationaler Führungsansatz? Leadership & Human Resource Management 23. September 2024 4 Literaturangaben 23. September 2024 Pflichtliteratur  Robbins, S., & Judge, T. (2021). Essentials of organizational behavior (15th ed., Kap. 12, S. 217-238). Upper Saddle River, NJ: Pearson. Weiterführende Literatur  Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R., & Gerhardt, M. W. (2002). Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87, 765-780.  Judge, T. A., Piccolo, R. F., & Ilies, R. (2004). The forgotten ones? The validity of consideration and initiating structure in leadership research. Journal of Applied Psychology, 89, 36-51.  Northouse, P. G. (2017). Leadership: Theory and practice (7th ed., K ap. 2, 4 & 5). Thousand Oaks, CA: Sage. Leadership & Human Resource Management 23. September 2024 5 Agenda 23. September 2024 1. Nachtrag: Motivationstheorien & Leistungsabhängige Vergütung 2. Einführung: Führungstheorien 3. 30er Jahre: Eigenschaftsansätze 4. 50er Jahre: Verhaltensansätze 5. 60er und 70er Jahre: Situative Ansätze 6. 80er Jahre: Charismatische und Emotionsorientierte Ansätze 7. Praxisreferent: Dr. Hans-Dietrich Reckhaus (Reckhaus Gruppe) Leadership & Human Resource Management 8. März 23. September 2022 2024 6 Führungstheorien im Wandel Shared Leadership Situative «Great Man» Theorien Empowering Leadership Theorien Servant Leadership 1930 1950 1960 1980 … 2025? Health-oriented Leadership Verhaltensansätze Charismatische und Paradoxical Leadership Emotionsorientierte Ansätze Hernandez et al. (2011) Leadership & Human Resource Management 23. September 2024 7 Agenda 23. September 2024 1. Nachtrag: Motivationstheorien & Leistungsabhängige Vergütung 2. Einführung: Führungstheorien 3. 30er Jahre: Eigenschaftsansätze 4. 50er Jahre: Verhaltensansätze 5. 60er und 70er Jahre: Situative Ansätze 6. 80er Jahre: Charismatische und Emotionsorientierte Ansätze 7. Praxisreferent: Dr. Hans-Dietrich Reckhaus (Reckhaus Gruppe) Leadership & Human Resource Management 8. März 23. September 2022 2024 8 30er: Eigenschaftsansätze «Great Man» – Theorien (Stogdill) Wer ist ein Leader? Welche Eigenschaften haben Leader? Leadership & Human Resource Management 23. September 2024 9 30er: Eigenschaftsansätze «Great Man» – Theorien (Stogdill) “Welche persönlichen Eigenschaften von Führungskräften Weitere bestimmen den Erfolg von Führung?” Führungseigenschaften Eigenschaften Fähigkeiten Intelligenz, Ausdrucksfähigkeit, Urteilskraft, Originalität Persönlichkeitsmerkmale Leistungen: Stabilität in verschiedenen Situationen Schulerfolg, Wissen, sportliche Erfolge Verantwortung: Empirische Befunde Zuverlässigkeit, Initiative, Selbstsicherheit, Ausdauer Nur moderate Korrelation zwischen Eigenschaften Partizipation: Soziale Aktivität, Kooperation, Anpassungsfähigkeit, und Führungserfolg Humor Z.T. widersprüchliche Befunde hinsichtlich der Status: Relevanz der untersuchten Eigenschaften sozioökonomische Popularität (Northouse, 2017; Stogdill, 1948) Leadership & Human Resource Management 23. September 2024 10 «Führung ist keine Frage eines passiven Status oder des blossen Besitzes einer bestimmten Kombination von Eigenschaften.» Stogdill (1947, S. 66) Eigenschaftstheorien heute «Man hat’s oder man hat’s nicht» «Führung ist Talentsache» Nach wie vor gehen viele Entscheidungsträger davon aus, dass Fähigkeit zur Führung angeboren ist. Führung ist aber zu einem grossen Teil lern- und trainierbar. Bei der Personalauswahl von Führungskräften kommen nach wie vor häufig Persönlichkeits- und Intelligenztests zum Einsatz. Deren prognostische Güte ist aber bei komplexen Aufgaben wie einer Führungsrolle begrenzt. Leadership & Human Resource Management 23. September 2024 12  Eigenschaftstheorien heute Im Durchschnitt werden große, körperlich starke Personen als kompetentere Führungspersönlichkeiten wahrgenommen (sie werden als „führungsähnlicher“ angesehen) sowohl von männlichen als auch von weiblichen Beurteilern Stärkerer Effekt für männliche Führungskräfte und in Betrachtet man die US-Wahlen zwischen 1896 bis 2016 betrachtet, ist Abwesenheit zusätzlicher Informationen das Ergebnis 18-9 zugunsten des körperlich größeren K andidaten. „Halo"-Effekt: Menschen neigen dazu, von einem (beobachteten) Merkmal - z. B. einem starken K iefer und scharfen Merkmale - auf andere (nicht beobachtete) Attribute zu schließen - z. B. auf US-Männer eine dominante, durchsetzungsfähige Persönlichkeit 58% Fortune 500-CEOs 30% 15% 4% Gladwell (2005) über 1,80 m über 1,88 m Leadership & Human Resource Management 23. September 2024 13 Eigenschaftstheorien heute Eingeschränkt wieder neu entdeckt Eigenschaft Schwach Ausgeprägt Stark Ausgeprägt Offenheit für Erfahrungen konventionell und findet Komfort im kreativ, neugierig und (Openness to experience) Bekannten künstlerisch sensibel verantwortungsbewusst, Gewissenhaftigkeit leicht ablenkbar, unorganisiert und organisiert, zuverlässig (Concienciousness) unzuverlässig und beharrlich gesellig, Extraversion nachdenklich, zurückhaltend und ruhig durchsetzungsfähig und (Extraversion) kontaktfreudig Verträglichkeit kooperativ, warmherzig kalt und antagonist (Agreeableness) und vertrauensvoll Neurotizismus nervös, ängstlich, ruhig, selbstsicher und gefestigt (Neuroticism) unsicher (Robbins & Judge, 2021) Leadership & Human Resource Management 23. September 2024 14 Big Five und Leadership Eigenschaft Emergenz Effektivität Offenheit für Erfahrungen.21*.19* Gewissenhaftigkeit.36*.12 Extraversion.30*.18* Verträglichkeit -.14*.10 Neurotizismus -.09 -.10 R2.28*.15* (Judge et al., 2002) Leadership & Human Resource Management 23. September 2024 15 1900er: Eigenschaftsansätze (III) «Great Man» – Theorien (Stogdill) Vorteile Nachteile Intuitiv verständlich Eindimensionale Erklärung des Führungsverhaltens Lange Forschungstradition und -erfolgs durch Persönlichkeitseigenschaften Durch empirische Forschung, insb. zu «Big Five»- Bedeutende Führungskräfte mit unterschiedlichen Persönlichkeits-eigenschaften, teilweise bestätigt Eigenschaften Vernachlässigung von Situation, Aufgabe und Gruppe Keine Berücksichtigung der Entwicklung der Führungseigenschaften (Northouse, 2017; Stogdill, 1948) Leadership & Human Resource Management 23. September 2024 16 Agenda 23. September 2024 1. Nachtrag: Motivationstheorien & Leistungsabhängige Vergütung 2. Einführung: Führungstheorien 3. 30er Jahre: Eigenschaftsansätze 4. 50er Jahre: Verhaltensansätze − „Ohio-State Studien“ − Führungsgitter 5. 60er und 70er Jahre: Situative Ansätze 6. 80er Jahre: Charismatische und Emotionsorientierte Ansätze 7. Praxisreferent: Dr. Hans-Dietrich Reckhaus (Reckhaus Gruppe) Leadership & Human Resource Management 8. März 23. September 2022 2024 17 50er: Verhaltensansätze Direktiv? «Welches Führungsverhalten führt zum Erfolg?» Partizipativ? Leadership & Human Resource Management 23. September 2024 18 Autoritär? Agenda 23. September 2024 1. Nachtrag: Motivationstheorien & Leistungsabhängige Vergütung 2. Einführung: Führungstheorien 3. 30er Jahre: Eigenschaftsansätze 4. 50er Jahre: Verhaltensansätze − «Ohio-State Studien» / «Michigan-State Studien» − Führungsgitter 5. 60er und 70er Jahre: Situative Ansätze 6. 80er Jahre: Charismatische und Emotionsorientierte Ansätze 7. Praxisreferent: Dr. Hans-Dietrich Reckhaus (Reckhaus Gruppe) Leadership & Human Resource Management 8. März 23. September 2022 2024 19  «Welches ist das effektivste Führungsverhalten?» 50er: Verhaltensansätze «Ohio-State Studien» (Fleishman, Hemphill) / «Michigan-State Studien» (K atz, Maccoby, & Morse) - Führungsstile Unterscheidung zwischen zwei Führungsstilen: Consideration (Ohio) / Initiating Structure (Ohio) / People-Oriented (Michigan) Task-Oriented (Michigan) Mitarbeiterorientierung Aufgabenorientierung Die Führungskraft… Die Führungskraft… achtet auf das Wohlergehen seiner MA tadelt mangelhafte Arbeit bemüht sich um ein gutes Verhältnis zu regt langsam arbeitende MA an, sich seinen MA mehr anzustrengen behandelt seine MA als herrscht mit eiserner Hand Gleichberechtigte achtet darauf, dass seine MA ihre unterstützt seine MA bei dem, was sie Arbeitskraft voll einsetzen tun verlangt von leistungsschwachen MA, setzt sich für die Entwicklung seiner dass sie mehr leisten MA ein (Robbins & Judge, 2021) Leadership & Human Resource Management 23. September 2024 21 50er: Verhaltensansätze «Ohio-State Studien» (Fleishman, Hemphill) / «Michigan-State Studien» (K atz, Maccoby, & Morse) - Ergebnisse Beide Führungsstile weisen moderat positive Zusammenhänge mit Team-/Unternehmensleistung auf Im Mittel weist Mitarbeiterorientierung stärkere Zusammenhänge mit weiteren Erfolgsindikatoren auf (u.a. Mitarbeitermotivation, Zufriedenheit mit der Führungskraft, wahrgenommene Effektivität der Führungskraft) Mitarbeiterorientierung ist insbesondere deutlich stärker mit Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden verbunden als Aufgabenorientierung (Judge et al., 2004) Leadership & Human Resource Management 23. September 2024 22 50er: Verhaltensansätze Ohio-State Studien» (Fleishman, Hemphill) / «Michigan-State Studien» (K atz, Maccoby, & Morse) Vorteile Nachteile Unterscheidung von zwei zentralen, aus der Geringe Aussagekraft des Modells aufgrund Praxis abgeleiteten Führungsstilen der «Breite» der beiden Führungsstil- Empirische Forschung zeigt Effektivität K ategorien beider Führungsstile in Bezug auf Ausschliesslicher Fokus auf Führungsstil, verschiedene Erfolgsindikatoren keine Berücksichtigung von Situation oder Studien liefern Hinweise, dass eine Person der Mitarbeiter Kombination beider Führungsstile besonders effektiv ist (Northouse, 2017; Yukl, 2018) Leadership & Human Resource Management 23. September 2024 23 Agenda 23. September 2024 1. Nachtrag: Motivationstheorien & Leistungsabhängige Vergütung 2. Einführung: Führungstheorien 3. 30er Jahre: Eigenschaftsansätze 4. 50er Jahre: Verhaltensansätze − «Ohio-State Studien» / «Michigan-State Studien» − Führungsgitter 5. 60er und 70er Jahre: Situative Ansätze 6. 80er Jahre: Charismatische und Emotionsorientierte Ansätze 7. Praxisreferent: Dr. Hans-Dietrich Reckhaus (Reckhaus Gruppe) Leadership & Human Resource Management 8. März 23. September 2022 2024 24 50er Jahre: Verhaltensansätze Führungsgitter (Blake & Mouton) Middle of the Road Management (Northouse, 2017) Leadership & Human Resource Management 23. September 2024 25 50er Jahre: Verhaltensansätze Führungsgitter (Blake & Mouton) "Annahme des Führungsgitters: das 9,9 Führungsverhalten ist der effektivste Führungsstil." Middle of the Road Management (Northouse, 2017) Leadership & Human Resource Management 23. September 2024 26 Beispiel 9,9 Leadership Hilti «Care and Perform» «As a Hilti manager you have two main tasks: deliver business results and develop your people. To achieve the first, you need the second. Everything we do is always guided by the caring and performance-oriented culture.» Sabine Krauss, GHHR 27 50er: Verhaltensansätze Führungsgitter (Blake & Mouton) Vorteile Nachteile Integration beider Dimensionen Mitarbeiter- Uneinheitliche Forschungsergebnisse und Aufgabenorientierung: Zusammenspiel der beiden Führungsstile spielt zentrale Rolle Passung zwischen Führungsverhalten und situativen Faktoren unklar Intuitiv verständlich Welche Fähigkeiten benötigen Gemeinsames Verständnis und Vokabular im Führungskräfte, um aufgaben- und Unternehmen mitarbeiterorientierte Führung über die Zeit hinweg auszubalancieren? (Northouse, 2010; Yukl, 2018) Leadership & Human Resource Management 23. September 2024 28 50er Jahre: Verhaltensansätze Zusammenfassung: Vor- und Nachteile Vorteile Nachteile Berücksichtigt das Verhalten von Führungsstil als einzige bestimmende Grösse Vorgesetzten und nicht deren Eigenschaften für Führungserfolg ist möglicherweise eine Übervereinfachung der Komplexität von Vorgesetzte können ihr Verhalten Führung im Alltag einschätzen und bestimmen, wie sie alternative/zusätzliche Führungsstile Die Rolle der Situation für die Effektivität entwickeln möchten der Führungsstile wird vernachlässigt Implikation: «Richtiges» Führungsverhalten ist erlernbar ( Bedeutung für Führungskräfteentwicklung) (Northouse, 2017) Leadership & Human Resource Management 23. September 2024 29 Agenda 23. September 2024 1. Nachtrag: Motivationstheorien & Leistungsabhängige Vergütung 2. Einführung: Führungstheorien 3. 30er Jahre: Eigenschaftsansätze 4. 50er Ja