Fundamentos de Administración y Dirección de Empresas PDF

Fundamentos de Administración y Dirección de Empresas Parte I UAM Simón Seijo García 1   2   Tema 1: La Empresa como Realidad Socioeconómica 1.1 INTRODUCCIÓN: CONCEPTO DE EMPRESA 1.1.1. CONCEP...

Fundamentos de Administración y Dirección de Empresas Parte I UAM Simón Seijo García 1   2   Tema 1: La Empresa como Realidad Socioeconómica 1.1 INTRODUCCIÓN: CONCEPTO DE EMPRESA 1.1.1. CONCEPTO DE EMPRESA Una empresa se de ne como Una institución en la que un conjunto de personas lleva a cabo diversas actividades para la generación de productos/servicios que satisfagan un conjunto de necesidades, con la nalidad de obtener bene cios. Es necesario que la empresa organice y estructure sus recursos y el trabajo de los empleados de forma que se aporte un valor añadido (bene cio). Según Menguzzato, M. y Renau, J.J. (1991) las empresas se de nen como unidades técnico-económicas, socio-políticas y de decisión: Unidades técnico-económicas porque transforman un conjunto de recursos, mediante el uso de determinada tecnología, en un producto o en un servicio que tiene valor económico. La empresa como unidad técnica puede ser muy elevada o muy reducida, según su campo de actividad y/o recursos. Si la empresa no generase valor económico derivado de sus actividades, no obtendría bene cios y en consecuencia, no podría seguir funcionando a largo plazo. Unidades socio-políticas porque en ella trabajan personas (es decir, elementos sociales) los cuales deben conciliar sus intereses y objetivos personales con los del negocio. Esto se logra mediante procesos de negociación que incluyen las políticas empresariales. Unidades de decisión porque establecen límites entre lo que pertenece a la empresa y lo que no. Varias fábricas o locales comerciales pueden pertenecer a una misma empresa siempre que formen parte de una misma unidad de decisión. 1.1.2. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN Una organización se de ne como un conjunto de personas que lleva a cabo una serie de actividades, con medios o recursos asignados para alcanzar un n determinado, ciñéndose a procedimientos y reglas establecidos. Todas las organizaciones comparten tres rasgos especí cos: Existen para alcanzar uno o varios nes. Necesitan un conjunto de recursos de diversos tipos (Cuáles son)? 3  fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi  Deben coordinar sus actividades con los recursos materiales y humanos de la organización. 1.1.3. DISTINCIÓN ENTRE EMPRESA Y ORGANIZACIÓN La diferencia entre las organizaciones y las empresas reside en la nalidad para la que han sido creadas. En las empresas los nes son de naturaleza económica. Es decir, tienen ánimo de lucro y pretenden obtener bene cios que deben dividir a corto o largo plazo a sus propietarios y/o socios. En las organizaciones los nes puede ser diversos tipos (económicos, educativos, culturales, de ayuda humanitaria, sociales, médicos, ecológicos, entre otros). Observación: en los casos en que los nes no sean lucrativos, las organizaciones pueden tener orientación hacia el bene cio económico para poder seguir existiendo. 4  fi fi fi fi fi fi  1.2 EVOLUCIÓN DE LA EMPRESA CAPITALISTA Sistema Feudal (siglo XIII) - Empresa primitiva caracterizada por la unidad técnica, con una estructura simple de base familiar.  Explotaciones ganaderas, agrícolas, artesanales.  Inexistencia de estructura empresarial plani cada y orientada a objetivos.  Régimen de servidumbre o bajo el señor feudal. Mercantilismo o capitalismo mercantil (entre los siglos XVII y XVIII) - Empresa comercial De unidad técnico-económica. Aunque con una estructura todavía simple, podía ser no familiar y además, organizada.  Aparecen las primeras compañías de comercio, aunque la producción sigue a cargo de señores feudales. 5  fi  Capitalismo Industrial (finales del siglo XVIII) y principios del XIX) - Empresa industrial Es una unidad económica de producción, con estructura compleja, organizada, societaria y funcional.  Primera Revolución industrial: máquina vapor, ferrocarril, etc.  Segunda Revolución industrial: motor combustión interna.  Gran desarrollo de la producción.  Expansión comercio internacional.  Necesidades de grandes capitales.  Desarrollo del sistema bancario y nanciero. Capitalismo Financiero e Internacional(desde mitad de siglo XIX) - Empresa como organización La empresa es una unidad de dirección o decisión, caracterizada por su estructura compleja, organizada, societaria, y multinacional.  Diversi cación productos, mercados.  Crecimiento nanciero, a través de fusiones, adquisiciones  Separación propiedad y control.  Internacionalización de empresas. 1.3 LA EMPRESA COMO SISTEMA Desde mediados del siglo XX se asume que la empresa tiene una naturaleza de tipo abierto. Sistema de una empresa: desde esta perspectiva, una empresa se compondría de un conjunto de elementos, una estructura organizativa, un plan común, unas funciones características y un conjunto de estados. 6  fi fi fi  Elementos: recursos y factores de producción (personas, capital, maquinaria…) Estructura: abarca distintos modelos organizativos según su organigrama (jerárquicos, funcional, divisional…) Plan Común: se formular e implantan estrategias necesarias para alcanzar determinados objetivos. Empresa Estructura Estrategia Mercado Funciones Características: para desarrollar las estrategias será necesario contar con una serie de funciones (producción, nanciación, RRHH, comercialización…) Conjunto de estados: cuando la empresa alcanzará situaciones de (bene cios o pérdidas). Para que la empresa sea catalogada como un sistema, no sólo debe ser un conjunto de elementos. Además, éstos tienen que relacionarse entre sí, de tal forma que sean interdependientes los unos de los otros. 1.3.1. PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS Por ello, el funcionamiento de la empresa como un sistema dependen de las relaciones entre sus elementos, lo cual afectará de forma negativa o positiva. 7  fi fi  PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS: 1. Interdependencia entre los elementos. 2. Especialización de los elementos. 3. Coordinación entre las partes. 4. Búsqueda de un n común. 5. Capacidad de importar y emitir información. 6. Son equi nales. Es decir, las partes tienen la capacidad de llegar a un mismo n, aun partiendo de estados iniciales diferentes. 1.3.2. LOS SUBSISTEMAS FUNCIONALES EN LA EMPRESA 8  fi fi fi  1.4 LA EMPRESA ACTUAL: UN SISTEMA COMPLEJO OBJETIVOS Y FUNCIONES DE LA EMPRESA EN UN SISTEMA COMPLEJO  Dirigir los procesos de su actividad de forma e caz, mediante la correcta asignación de recursos y fomentando la interacción entre los agentes implicados.  Generar rentas monetarias.  Reducir los costes.  Capacidad de asumir riesgo derivados de su actividad económica.  Desarrollar un sistema económico, capaz de crear riqueza y empleo. La empresa actual está formada por un sistema técnico y social, y es un sistema abierto. 9  fi  ¿Por qué la empresa actual es un sistema complejo? Los elementos que hacen complejo el sistema de las organizaciones son de tipo estructural y de comportamiento. Elementos Estructurales: Elementos de Comportamiento: -Sistema técnico -Sistema de objetos -Campo de actividad -Proceso de Decisión -Tamaño. -Poder y Cultura 10   TEMA 2: EL EMPRESARIO Y LA ESTRUCTURA DE PROPIEDAD Y CONTROL 2.1. EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA DEL EMPRESARIO Economistas clásicos (enfoque basico): Empresario como propietario de los medios de producción. Empresario como hombre de negocios. Enfoques de la Economía Actual (enfoque complejo): Empresario como organizador. Empresario que asume riesgo. Empresario innovador. Empresario decisor. Empresario líder. 2.1.1. ECONOMISTAS CLÁSICOS Empresario propietario de medios: el empresario se visualizaba como la única persona dentro de la empresa, que poseía los medios económicos necesarios para la producción. Empresario como hombre de negocios: el empresario es un agente que compra los materiales para producir y, posteriormente, revender a un precio determinado con el objetivo de obtener bene cios. Empresario como organizador: El empresario es una persona capaz de organizar, plani car y dirigir factores El empresario es una persona capaz de organizar, plani car y dirigir factores para satisfacer necesidades. Se empieza a reconocer la distinción entre bene cio empresarial (destinado a remunerar a los elementos vinculados a la actividad) y dividendo (destinado a remunerar exclusivamente aportaciones de capital). 11  fi fi fi fi  El empresario como persona capaz de asumir riesgos: el empresario es la que persona que asume el riesgo derivado de la actividad económica productiva. Este riesgo puede ser técnico (si el volumen de producción no es el esperado) o económico (si los ingresos obtenidos no son su cientes). Empresario como persona innovadora: la innovación es el factor de crecimiento en la economía capitalista y empresario juega un papel fundamental en el proceso de cambio tecnológico. Para que haya, innovación primero tiene que existir la invención. INVENCIÓN: es la creación o descubrimiento de un nuevo producto o un nuevo proceso. INNOVACIÓN: es la acción de modi car o transformar un producto o proceso, con el n de mejorarlo. - Innovación de producto: cambios en las características (propiedades) del producto para introducirlo en el mercado como novedoso. - Innovación de proceso: cambios en la forma en que se elabora el producto o se presta el servicio. IMITACIÓN: cuando las empresas tratan de igualar (copiar) las características de los productos de la competencia o la forma en la que prestan sus servicios. El empresario como decisor: El empresario se visualiza como un decisor cuando tiene la capacidad de responder de forma racional y objetiva a cualquier eventualidad o con icto que pueda presentarse. Aunque tiene la autoridad para decidir por si solo, suele apoyarse en en los demás miembros de la organización, en especial en el consejo de administración El papel del empresario es el de ser integrador, con esto persigue conciliar los intereses de la empresa con los de los demás miembros y de esta manera, evitar con ictos e incertidumbres. El empresario como líder: El empresario líder tiene capacidad para ser escuchado, respetado. Pero además, admirado. También debe ser capaz de comunicar mensajes comprensibles y reconocer las habilidades propias y ajenas. 12  fi fl fl fi fi  2.2. ENFOQUES PRINCIPALES SOBRE EL EMPRESARIO EN LA ECONOMÍA ACTUAL. 2.2.1. ENFOQUES DESDE LA DÉCADA DE LOS SETENTA Enfoques psicológicos, tratan de demostrar que el empresario de éxito tiene un per l psicológico superior con respecto de los empresarios menos exitosos. Rasgos característicos del empresario según este enfoque: 1. Necesidad de independencia. 2. Motivación de logro. 3. Control interno. 4. Propensión a asumir riesgos. Enfoques socioculturales, parten del supuesto de que los factores del entorno in uyen en en la decisión que tienen los individuos en convertirse en empresarios de determinado sector. Enfoque gerencial, parten del supuesto de que los conocimientos aprendidos en el área de la Dirección de Empresas in uyen en la aparición de nuevos empresarios. ▸Henry Mintzberg identi có que los comportamientos del empresario se basan en tres roles: autoridad, información y decisión. A. Roles de autoridad, surgen directamente del poder que tiene el empresario, pero además del liderazgo (relaciones con sus subordinados). B. Roles de información, surgen por el fácil acceso que tiene el directivo al conocimiento y a la información. Pero también, viene dado por la capacidad del mismo, a transmitir dicha información a su entorno. C. Roles decisorios, surgen la capacidad que tenga el empresario de asignar de manera e caz, los recursos que permitan gestionar anomalías y con ictos y tomar decisiones estratégicas. 13  fl fi fi fi fl fl  2.2.2. EL GOBIERNO DE LAS EMPRESAS El buen gobierno de las empresas, exige que se acredite una competencia profesional y un comportamiento ético por parte de administradores y gestores. Órganos de gobierno de las sociedades anónimas y limitadas Junta General de Accionistas (órgano colegiado formado por todos los accionistas). Administradores (máximo dos) o un.. Consejo de Administración (mínimo tres miembros). El Consejo de Administración el máximo órgano de la sociedad. Aquí se discuten y analizan los temas clave, que afectan el funcionamiento de la empresa y en base a los resultados, se toman las decisiones estratégicas mas adecuadas. La comisión del consejo de administración está formada por: - Director general - Consejeros delegados (mínimo dos): entres sus funciones se encuentran, las de determinar las políticas de la empresa, establecer las estrategias que debe seguir la misma para funcionar adecuadamente, elaboración de informes para presentar ante órganos administrativos, entre otras. Los resultados derivados de las juntas en el consejo de administración, pueden ser signi cativamente mejores, si estos consejeros son profesionales independientes y ajenos a la empresa. 2.3. EL ANÁLISIS DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA Directivo: persona con autoridad para jar objetivos, tomar decisiones y dirigir el trabajo de las personas. Aunque actúan en representación de la alta dirección. Sin embargo, representan tanto a propietarios como a trabajadores. Se extiende a toda la organización, relacionándola con su entorno. A través del mismo, se diseña la estructura de la empresa, se jan los objetivos y planes estratégicos. 14  fi fi fi  Características principales de los sistemas: En permanente relación con su entorno En permanente interrelación con los subsistemas del negocio Determina la toma de decisiones estratégicas Los sistemas directivos están compuestos por niveles representados en una pirámide jerárquica, la cual describe las funciones de cada uno de los miembros que los forman. La responsabilidad en cada uno de estos niveles aumenta en la medida que se asciende por la pirámide y disminuye a medida que se desciende. 15   DIRECCIÓN OPERATIVA: este nivel comprende a los directivos que se encuentran en contacto directo con los trabajadores, por lo que también se le denomina dirección de primera línea. Su función principal es la de asignar las tareas a estos, poniendo en marcha los planes diseñados por el nivel intermedio. La dirección operativa a su vez debe velar por el cumplimiento de las actividades encomendadas a los trabajadores y valorar su rendimiento, siempre ciñéndose al plan estratégico y a los objetivos establecidos desde arriba. DIRECCIÓN INTERMEDIA: abarca a los encargados de los distintos departamentos que forman la empresa. Su responsabilidad es la asignación de tareas y estrategias que permitan la consecución de los objetivos establecidos en dichos departamentos y la elaboración de los planes a medio plazo. Este nivel constituye en enlace más directo con la alta dirección, pero también con la operativa. ALTA DIRECCIÓN: es el primer nivel y más alto dentro de la dirección de una empresa. Es aquí donde se establecen los objetivos generales del negocio y se elaboran las estrategias a largo plazo, que permiten la consecución de los mismos. Está representada por el presidente y los altos directivos. La alta dirección: no solo tiene la responsabilidad de establecer las políticas y objetivos generales, sino también liderar y motivar al desarrollo de las habilidades profesionales en los niveles inferiores, lo que contribuye al correcto funcionamiento del negocio. 16   Plani cación: consiste en de nir los objetivos generales del negocio y las estrategias adecuadas para conseguir los mismos. Una plani cación e ciente, implica el conocimiento exhaustivo del entorno general y especí co que permita identi car las amenazas y oportunidades del sector, así como las debilidades y fortalezas del negocio. Realización de la plani cación: A corto plazo: el horizonte temporal para su realización son unos meses. También se le llama operativa, por lo que corresponde al nivel inferior en la pirámide jerárquica. Mediano plazo: el horizonte temporal puede ser entre pocos meses y un año. Se le denomina táctica y corresponde al nivel intermedio. Largo plazo: el horizonte temporal supera el año. Suele denominarse estratégica y es desarrollada por la alta dirección. Organización: consiste en establecer las tareas que van a desempeñar los empleados en los distintos departamentos, en base a sus conocimientos estableciendo las líneas de autoridad para cada uno de ellos. Principales estructuras organizativas : Funcional: agrupa a los empleados en base a las responsabilidades que se le han asignado y el nivel jerárquico que ocupan. Puede haber distintos departamentos separados y dentro de cada uno de ellos, los empleados tienen asignadas funciones especí cas. 17  fi fi fi fi fi fi fi fi  Divisional: se enfoca en las unidades de negocio que tenga la empresa, las cuales pueden estar distribuidas por zonas geográ cas o productos. - Cada división opera como una entidad independiente dentro de la organización, mantiene sus propios departamentos funcionales y establece sus propios objetivos. Principales estructuras organizativas : Matricial: se ejecuta para aquellas empresas que involucran proyectos y conllevan dos líneas de autoridad (D. general y D. I+D+I): 1. Los investigadores tienen dependencia jerárquica del director general. 2. Los investigadores tienen dependencia funcional del director de I+D. 18  fi  Mando (uso de la autoridad): consiste en lograr que los empleados realicen sus actividades mediante la in uencia y el poder y con esto la consecución de los objetivos de la empresa. Es una función propia de los altos cargos directivos y se ejerce cuando los demás mecanismos no funcionan. El mando y los estilos de liderazgo: Según las actitudes del líder, pueden ser: ☐ Autocrático (autoritario): es aquel que se ejerce a través del control. El líder asigna las tareas, pero es la única persona que toma las decisiones críticas y estratégicas. ☐Democrático: el líder es más abierto y cooperativo con sus subordinados, dándole participación en la toma de decisiones. 19  fl  ☐“Dejar hacer”: el líder ofrece poca orientación, otorgando total libertad a sus subordinados para la toma de decisiones. Coordinación: se determinan los procedimientos a implementar en todos los departamentos, utilizando los recursos de que dispone la empresa, con la nalidad de alcanzar los objetivos generales. 20  fi  Control: implica la supervisión de los trabajadores en la ejecución de sus actividades, así como también, la evaluación sus resultados. Esto permite establecer en qué medida contribuyen estos resultados individuales y de equipo a los objetivos generales. El control permite detectar posibles anomalías en las estrategias y corregirlas. 2.4. LAS RELACIONES DE PROPIEDAD Y CONTROLEN LA EMPRESA 2.4.1. ANÁLISIS DE LA PROPIEDAD La estructura de propiedad se puede de nir como, la forma en la que se distribuyen los derechos que tienen las personas físicas o jurídicas en capital de la empresa, atendiendo a grupos o sector. 21  fi  2.4.2. ANÁLISIS DEL CONTROL Control directo: Se obtiene al poseer la mayoría de las acciones. Control indirecto: Se puede alcanzar gestionando los derechos de las acciones que pertenecen a terceros, sin necesidad de poseer la propiedad de las acciones. CONTROL ABSOLUTO: Una persona o grupo posee, al menos, el 80% de las acciones de la sociedad. CONTROL MAYORITARIO: Una persona o grupo posee la mayoría de las acciones, entre el 50% y el 80% de las acciones de la sociedad. CONTROL MINORITARIO: Una persona o grupo, posee entre el 10% y el 50% de las acciones de la sociedad). CONTROL INTERNO: Ningún accionista posee una parte importante del capital de la sociedad (el paquete más importante estará por debajo del 10% de las acciones de la sociedad). En este caso el control está en manos del consejo de administración. 22   Tema 3: El Mercado y el Entorno 3.1. LA ORIENTACIÓN DE LA EMPRESA AL MERCADO 3.1.1. CONCEPTO DE MERCADO Concepto de Mercado: desde la perspectiva geográ ca, es el lugar físico donde se llevan a cabo ciertas relaciones de mercado. Desde la perspectiva económica, es un conjunto de ofertantes, demandantes, productos, competidores, etc. Todo esto da lugar a bene cios económicos. 3.1.2. COMPETENCIA Y CONCURRENCIA Concepto de competencia Grado de rivalidad existente entre las empresas de un mercado y que será determinante para establecer precios y cualidades de sus productos. Concepto de concurrencia Número signi cativo de vendedores y compradores con libertad de acceso, movilidad y salida de un mercado. Conjuntamente constituyen la oferta y la demanda de dicho mercado, determinando el precio nal. 3.2. ESTRUCTURAS DEL MERCADO 3.2.1. CLASES DE MERCADOS Según Competidores: COMPETENCIA PERFECTA: la oferta y la demanda pueden actuar libremente. OLIGOPOLICO: pocos ofertantes o pocos demandantes dominan el mercado. MONOPOLICO: un solo ofertante o un solo demandante domina el mercado. 23  fi fi fi fi  Según Compradores: PARTICULARES: individuales o familias convergen para adquirir un bien. EMPRESAS: convergen empresas para en busca de oportunidades de negocio y promocionar su marca. PÚBLICOS: transacciones nancieras y tecnológicas. Según Tipo de Productos: BIENES DE CONSUMO DURADEROS. BIENES DE CONSUMO NO DURADEROS. DE MATERIAS PRIMAS. 3.2.2. FORMAS COMPETITIVAS DEL MERCADO (SE ASOCIAN A LAS CLASES DE MERCADO SEGÚN LOS COMPETIDORES). NO lo suele preguntar en el examen 24  fi  3.3. EL ENTORNO GENERAL Y ESPECÍFICO DE LA EMPRESA De nición: constituyen todos los elementos externos que rodean y afectan los resultados de una empresa, tanto de manera indirecta como directa. ENTORNO GENERAL - Analiza el ámbito externo que rodea a la empresa y lo vincula a su actividad, pero desde una perspectiva genérica. - Estudia el sector al que pertenece la empresa de forma lejana (macroentorno). ENTORNO ESPECÍFICO - Analiza el ámbito externo vinculado a la actividad de la empresa, pero desde una perspectiva especí ca. - Estudia el sector al que pertenece la empresa de forma cercana (microentorno). Entorno (cambios) Los elementos externos son variables. Aquí aparece el concepto de… INCERTIDUMBRE 25  fi fi  Importancia del análisis del entorno De ne el marco en el que actúa la empresa. Permite identi car los elementos que in uyen de forma positiva o negativa en su desarrollo. En base a esto, tomar las decisiones estratégicas oportunas.. Permite responder de forma e ciente a las condiciones de contingencia e incertidumbre. A través del análisis PESTEL, se evalúan todos elementos del entorno general que afectan a la empresa. Este análisis se lleva a cabo desde la perspectiva Político, Económica, Sociocultural, Tecnológica, Ecológica y Legal. Dimensión Económica: recoge las variables macro económicas relevantes que permiten evaluar la situación actual y futura de una economía. 1. Crecimiento del PIB 2. Crecimiento del consumo 3. Evolución del tipos de interés 4. Tasas de In ación Dimensión Política: está vinculada a la estabilidad gubernamental a nivel general: 1. Políticas generales de la administración pública 2. Políticas de bienestar social 3. Política scal 4. Políticas de comercio exterior Dimensión Sociocultural: recoge las variables sociales y culturales que afectan a las empresas de un país. 1. Flujos de migración 2. Nivel educativo 3. Estilos de vida 4. Tradiciones culturales y aspectos religiosos 5. Con ictos sociales 26  fi fl fi fl fi fi fl  Dimensión Tecnológica; recoge el impacto que pueden tener los avances tecnológicos de un país sobre las empresas, el cual está relacionado con el nivel de desarrollo de una nación. 1. Nivel de desarrollo de nuevas tecnologías 2. Nivel de inversión en I+D+I 3. Infraestructuras tecnológica 4. Transferencia de tecnología Dimensión Ecológica: recoge las variables medioambientales de un país y que afectan a las empresas. 1. Posicionamientos de los consumidores 2. Utilización de materiales contaminantes 3. Consumos energéticos 4. Tasas económicas por contaminación 5. Costes de los desechos 6. Actividades económicas orientadas a la sostenibilidad Dimensión Legal: está vinculada a los factores que regulan las leyes de un país : 1. Legislación laboral 2. Seguridad higiene trabajo 3. Seguridad de los producto Efectos económicos del entorno: atentados del 11-S-2001. Efectos negativos sobre: ◇ Compañías aéreas, agencias de viaje, hoteles y restaurantes. Efectos positivos sobre: ◇ Defensa, seguridad, videoconferencias, medios comunicación. 27   ◇ 3.4. EL ENTORNO ESPECÍFICO DE LA EMPRESA: LAS FUERZAS COMPETITIVAS LAS FUERZAS COMPETITIVAS SE SUBDIVIDEN EN… COMPETENCIA ACTUAL: queda determinada por la evolución de la oferta la demanda, así como el número de competidores del mercado y su rivalidad. COMPETENCIA POTENCIAL: está representada por la amenaza de entrada al sector de nuevos competidores o nuevos productos sustitutivos. AGENTES FRONTERA: son ciertos agentes externos que tienen in uencia en las decisiones de la empresa (elementos jurídicos, administraciones públicas, leyes arancelarias, etc.) El entorno especí co incluye todos aquellos factores que inciden directamente sobre los resultados de la empresa que además dependen de la actividad de la misma. 28  fi fl  Análisis del entorno especí co: Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter: El objetivo del análisis de las cinco fuerzas de Porter, es ayudar a la empresa a mejorar su capacidad defensiva, y con ello fortalecer su competitividad. La fuerza competitiva de un sector se puede estudiar desde el punto de vista de: a) La oferta: donde la fuerza del producto se basa en la tecnología. b) La demanda: donde dicha fuerza se basa en las necesidades que cubre dicho producto. 29  fi  1. PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS CLIENTES: ◦Poder de los clientes: estos tienen la capacidad de escoger y decidir a quién comprar (mercado de mucha competencia). ◦Poder de la empresa: cuando se da la condición anterior la empresa se ve presionada a fortalecer sus estrategias para mejorar los productos/servicios y mantener a sus clientes. Pero además, esto puede contribuir a atraer a nuevos clientes. 2. PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS PROVEEDORES: se vincula a la capacidad que tiene la empresa de negociar la compra de materia prima con sus proveedores y viceversa. ◦Poder de la empresa: cuando otros proveedores le ofrecen mejores condiciones. ○Poder de los proveedores: podría emplear estrategias e caces, como entrega a tiempo, buenos precios, la calidad, descuentos comerciales, etc. 3. INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES: es la entrada de nuevas empresas al mercado. Esto supone una amenaza cuando éstas ofrecen servicios o productos similares, con mejores condiciones. En estos casos, la empresa debe reforzar sus estrategias en cuanto a precio, calidad, etc, para delizar al consumidor. 4. PRODUCTOS SUSTITUTIVOS (NUEVOS PRODUCTOS): los productos sustitutivos pueden afectar de manera signi cativa el modelo de negocio. Por tanto, la empresa debe mejorar constantemente sus productos o servicios y evolucionar de manera general, evitando de esta manera la sustitución. 5. INTENSIDAD O RIVALIDAD ENTRE LA COMPETENCIA: se relaciona con todas las demás fuerzas. Cuando la empresa tiene mucha competencia, menor será su rentabilidad. En estos casos debe tratar de ofrecer mejores condiciones a su público objetivo, para mantener su competitividad. Esto en muchas ocasiones implica asumir costes más elevados. 30  fi fi fi  TEMA 4: COMPETIVIDAD Y ESTRATEGIA DE LA EMPRESA 4.1. CONCEPTO DE COMPETITIVIDAD. Competitividad de una empresa: capacidad que tiene ésta para competir en su medio económico. Se mide mediante la posición que ostenta la organización, en relación a sus competidores. Competitividad de un país: capacidad que tiene éste para competir con otros países, a través de sus empresas u organismos. Se mide mediante la posición que ostenta en relación con otros países. LA COMPETITIVIDAD... SE DEBE MANTENER Y MEJORAR (SI ES POSIBLE) SE DESARROLLA MEDIANTE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS SE FORTALECE O SE RETRASA POR CAUSA DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS Conceptos fundamentales relacionados con la competitividad VENTAJA COMPETITIVA: Engloba las habilidades, recursos, conocimientos, o la posición que posee una empresa y de la que carecen sus competidores. Esto le permita a las empresas, mantener o mejorar su posición frente a sus competidores FUERZA COMPETITIVA: engloban las amenazas u oportunidades que proceden del entorno y que in uyen sobre la estrategia que debe desarrollar la empresa. 31  fl  La competitividad se apoya en cuatro ideas básicas: 1. Transformar las amenazas del entorno en oportunidades para la empresa. 2. Se desarrolla a través del trabajo en equipo. 3. Evita las pérdidas derivadas de la productividad o permite a la empresa tener capacidad para combatirlas. 4. Contribuye al desarrollo de la calidad y la gestión (calidad en los productos, desarrollo de la tecnología empleada, del personal y de marketing). 4.2. MODELO DE ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA 32   4.2.1. LAS DIMENSIONES DE LA COMPETITIVIDAD 1. Las dimensiones de la competitividad: COMPETITIVIDAD INTERNA: 1. Explica la capacidad competitiva que tiene la empresa, para aprovechar al máximo sus recursos. 2. Su evaluación se determina mediante variables endógenas (e ciencia en la gestión, calidad de la productividad, mercado….) COMPETITIVIDAD EXTERNA: 1. Explica la capacidad competitiva de un país para aprovechar al máximo sus recursos. 2. Su evaluación se determina mediante variables exógenas (innovación, estabilidad gubernamental, factores medioambientales, legales….) 4.2.2. LOS FACTORES DE LA COMPETITIVIDAD 2. Los factores de la competitividad 33  fi  4.2.3. LOS AGENTES DE LA COMPETITIVIDAD 3. Los agentes de la competitividad 4.2.4. FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA 4. Fuentes de ventaja competitiva 34   OBSERVACIÓN: Las distintas condiciones competitivas, se asocian a la reducción de los costes. 1. ECONOMÍAS DE ESCALA: Se reducen los costes como consecuencia del tamaño de la actividad económica. 2. ECONOMÍAS DE CARTERA: Se reducen los costes como consecuencia del campo de actividad (productos y segmentos en los que se actúa). 3. ECONOMÍAS DE RED: Se reducen los costes como consecuencia de la localización o posicionamiento de los establecimientos. 4. ECONOMÍAS DE EXPERIENCIA: Se reducen los costes como consecuencia de la repetición de los procesos, es decir, del aprendizaje. 4.2.5. CLASES DE VENTAJA COMPETITIVA 5. Clases de ventaja competitiva (Porter, 1985) 35   Tema 5: Recursos Humanos y Estructura Organizativa 5.1 CONCEPTO Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL SISTEMA HUMANO 5.1.1. CONCEPTO, ESTRUCTURAS BÁSICAS Y UNIDADES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA La estructura organizativa.. Es el proceso mediante el cual se ordena todo el conjunto de una empresa (funciones, ujos de autoridad y decisiones). Es un proceso que conlleva la coordinación de todos los miembros de la empresa. Estructuras básicas organizativas Estructura funcional: conjunto de tareas o actividades necesarias en una organización. Estructura de autoridad: conjunto de niveles establecidos jerárquicamente. Estructura de decisión: conjunto de medidas que se toman en bene cio general de la empresa y que contribuyen a su desarrollo. Unidades que componen las estructuras organizativas Unidades directivas: son los centros con autoridad y responsabilidad. Estas unidades deciden sobre todas las demás áreas funcionales. Unidades operativas: son aquellas donde se desarrollan las tareas relacionadas a la actividad principal de la empresa. Unidades especializadas o tecnoestructura: unidades especializados en alguna función y que apoyan los ujos de trabajo habituales. Unidades de apoyo: unidades donde se desempeñan funciones de: - Apoyo logístico (suministros, restauración,…) y - Asesoramiento (contables, scales, bufetes,…). - ¿A Cuáles estructuras básicas organizativas pertenecen cada una de estas unidades? 36  fl fl fi fi  37   5.1.2. EL SISTEMA HUMANO El sistema humano abarca las características individuales. Sin embargo, necesita relacionarse con las demás personas que le rodea. El sistema humano en las organizaciones se resume como: Una estructura compuesta por las características individuales de los miembros que la forman y su capacidad de relacionarse entre las personas. Características individuales: Comportamiento Motivación Comunicación Capacidad de liderazgo 38   El capital humano de una empresa está integrado por las personas, grupo de personas y equipos que la forman, así como su capacidad para generar utilidad a la misma El capital humano incluye elementos como… - Las competencias de las personas dentro de los grupos y equipos. - Capacidad de desarrollar dichas competencias. - Capacidad de liderazgo. - Capacidad para innovar (ideas innovadoras). 5.2. EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES El comportamiento humano en las organizaciones se puede analizar desde dos perspectivas: individual y de grupo. Desde la perspectiva individual, se puede materializar como: 1. Un con icto de objetivos (individuales y empresariales). 2. Un contrato ente el individuo y la empresa. 3. Un intercambio bilateral. 4. Una relación basada en el poder. Desde la perspectiva de grupo, se puede materializar como: 1. Un con icto entre los objetivos de un grupo y los de la propia organización. 5.2.1. ANÁLISIS DESDE LA PERSPECTIVA INDIVIDUAL Desde la perspectiva individual el comportamiento humano se puede materializar a través de… 1. Con ictos entre los objetivos individuales y los objetivos de la organización. Los individuos y las organizaciones se atraen mutuamente para conseguir sus propios objetivos. Los individuos cooperarán con la organización siempre que ésta contribuya directamente al logro de sus objetivos individuales. 39  fl fl fl  2. Un contrato entre el individuo y la organización. Conlleva un compromiso entre el individuo y la organización, en donde ambos tienen expectativas acerca de su relación mutua. Si no se cumplen, en muchas ocasiones, supone la rescisión del contrato. Expectativas de la empresa y del empleado? 3. Un intercambio bilateral entre el individuo y la organización. Los individuos demandan ciertas cuestiones a las organizaciones y éstas emplean los recursos de que dispone para cumplirlos a cambio de ciertas retribuciones. Ejemplo de demanda del empleado? 4. La relación basada en el poder La relación basada en el poder puede ser de tres tipos: La coercitiva: ejerce el poder y la autoridad por coacción, generando un compromiso por parte del individuo a través de la imposición. Por ejemplo, durante el sistema feudal, cárceles,...). La utilitarista: ejerce una autoridad racional/legal. Utiliza la recompensa económica a cambio de la calidad del trabajo. La normativa: se apoya en recompensas de tipo moral o económicamente muy bajas, los compromisos son éticos. Por ejemplo, ONG’s, sectas religiosas, etc. Ejemplo de relación utilitarista y tipo de retribución. 40   5.2.2. ANÁLISIS DESDE LA PERSPECTIVA GRUPAL Desde la perspectiva grupal el comportamiento humano se puede materializar a través de… 1. Con ictos entre los objetivos de un grupo y los objetivos de la organización. ¿Qué es un grupo? conjunto de dos o más personas, con un objetivo común e intereses similares. Clasi cación de los grupos: 1. Formales: son los establecidos por la organización. Su función principal es : - Alcanzar los objetivos de la empresa, ignorando en muchas ocasiones los objetivos personales de los integrantes del grupo. 2. Informales: se crean mediante las relaciones entre los miembros de los grupos. Tienen como nalidad: Satisfacer necesidades de a liación Proveer seguridad a los integrantes, contra las amenazas del entorno (administración, clientes y otros grupos). 5.3. LAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN Plantean que la e cacia de las personas está relacionada con sus capacidades y su motivación y estas cualidades de nen su comportamiento. Algunos elementos que ayudan a comprender el comportamiento humano son: LA ACTITUD: grado de interés - motivación LA APTITUD: talento innato de una persona y que le facilita la realización de sus tareas. LA HABILIDAD: capacidad que se adquiere a través del conocimiento, la práctica o la experiencia. NOTA: muchas veces las empresas consideran que los individuos son similares. De modo que elaboran procedimientos de trabajo generalizados, ignorando las diferencias individuales. Por ello es importante abordar algunas teorías de la motivación. 41  fl fi fi fi fi fi  5.3.1. EL CICLO MOTIVACIONAL. COMPRENDE: Motivo: ⁃ Es la acción, consciente o inconsciente que induce a las personas a determinados comportamientos. Motivación. ⁃ A nivel general, nace de una carencia, un deseo o una necesidad, que el ser humano convierte en objetivo. Esto le llevará de manera consciente a determinado comportamiento para conseguirlo ⁃ En la empresa, es un proceso llevado a cabo por la dirección para impulsar el comportamiento de los empleados hacia el logro los objetivos de la organización. 42   5.3.2. LOS FACTORES MOTIVADORES GRUPOS BÁSICOS DE FACTORES MOTIVADORES 1. Motivadores orgánicos: están orientados a la supervivencia… Necesidades siológicas Necesidades de seguridad (incluye la seguridad en el empleo, la no discriminación, las amenazas laborales) 2. Motivadores sociales: derivados del entorno social. Necesidades afectivas y de relación Necesidades de participación y asociación (estas necesidades no se encuentran en el mismo grado en todos los individuos) 3. Motivadores psicológicos: se relacionan al ego y suelen ser producto de la capacidad que pueda tener un individuo de reconocer sus propias debilidades y fortalezas. Las necesidades que conducen a este tipo de motivadores son: Necesidades de estima: incluye el auto aprecio y el aprecio de los demás. Necesidades de logro: dirigidas hacia el éxito, pero muchas veces conllevan a situaciones de frustración y dependencia de otras personas. Necesidades de competencia: representa el reto entre los individuos, en obtener poder por encima de los demás. Necesidades de auto - realización: representa la búsqueda constante del ser humano de nuevos retos intelectuales. 43  fi  5.3.3. ENFOQUES TEÓRICOS SOBRE LOS FACTORES DE LA MOTIVACIÓN 1. Teoría de la jerarquía de las necesidades – Abraham Maslow (psicólogo estadounidense) Su premisa es que las necesidades son motivadores de determinados comportamientos en las personas. 2. Teoría de las tres necesidades David Clarence McClelland Se centra en tres necesidades como elementos de motivación: 1. El logro (asociado al éxito y viene de una necesidad de consecución de metas) 2. El poder (necesidad de in uir y controlar a otros). 3. La a liación (necesidad de formar parte de un grupo). Algunas de las conclusiones más relevantes de esta teoría son: - Los empresarios tienen necesidades de logros y poder superiores a los demás miembros. Sin embargo sus necesidades de a liación son más bajas. ¿Porqué?- Los empleados tienen necesidades de poder más bajas. Sin embargo sus necesidades de a liación son más altas. Por tanto, tienden a ser más efectivos. ¿Porqué? 44  fi fi fl fi  - 3. Teorías X y Y de Mc Gregor 1. Teoría X: representa a las personas que tienen rechazo hacia las responsabilidades en el trabajo. Necesitan, por ello, ser dirigidas y controladas. 2. Teoría Y: grupo de personas que pre ere asumir responsabilidades, para ellos el trabajo es algo necesario y suelen comprometerse con sus funciones. Características: Teoría X 1. Evaden la responsabilidad 2. No poseen iniciativa 3. No poseen mucha ambición 4. Necesitan ser controladas y dirigidas. 5. Rehuyen al trabajo y son perezosas 6. Se resisten a los cambios. Teoría Y 1. Aceptan responsabilidades y desafíos. 2. Son creativas y competentes. 3. Tienen mucha motivación 4. Tienen alta capacidad de liderazgo y resolución con ictos. 5. Se esfuerzan en su trabajo y les gusta estar ocupadas. 6. Están abiertas a los cambios e innovación 45  fi fl  5.4. EL LIDERAZGO EN LA EMPRESA COMO FUNCIÓN DIRECTIVA. 5.4.1. CONCEPTO Y ELEMENTOS DEL LIDERAZGO Liderazgo: capacidad de in uir sobre un grupo de personas, para conseguir que estos apliquen al máximo sus capacidades y así obtener las metas organizativas o del propio grupo. Elementos fundamentales del liderazgo: Capacidad de in uencia (autoridad) Capacidad para comprender a los seguidores (empatía) Capacidad para inspirar a los seguidores (admiración) 5.4.2. TEORÍAS TRADICIONALES DEL LIDERAZGO El principio fundamental del liderazgo establece que las personas tienden a seguir a quienes admiran y consideran como un referente. Teoría tradicional del liderazgo (orientada hacia los rasgos del líder) Según esta teoría: - Un líder nace, no se hace. Sin embargo, aquellos que no nacen, pueden transformarse en líderes, siempre que tengan determinadas características (físicas o de personalidad). - La capacidad de liderazgo que tenga una persona, determinará su posición de poder. - No siempre, las personas de mayor poder en la organización, son líderes. 46  fl fl  5.4.3. TEORÍAS DEL ENFOQUE ACTUAL O ENFOQUE CONTINGENTE DEL LIDERAZGO La teoría del enfoque actual o enfoque contingente Características que in uyen sobre la e cacia del liderazgo según el enfoque contingente: Características del propio líder: conocimientos, valores, experiencia, etc. Características de los subordinados: interés del subordinado por la responsabilidad, los conocimientos y su identi cación con las metas de la organización. Características del entorno: el clima que domina en la organización, las características del equipo y de las tareas asignadas. Se centra en identi car los factores que pueden afectar al comportamiento del líder y en base a ello establecer el estilo de liderazgo que más se adecua a cada situación. 5.5. FUNCIÓN DE LA DIRECCIÓN DE PERSONAS Y POLITICAS DEL PERSONAL 5.5.1. FUNCIÓN DE LA DIRECCIÓN La función de la dirección, radica en establecer las distintas estrategias que contribuyan al logro de las metas establecidas por la organización. La dirección es el vínculo entre la organización y los miembros que la forman. Su función es motivar al personal, para lograr su satisfacción y con esto, los objetivos de la empresa 5.5.2. POLITICAS DEL PERSONAL INCLUYE…. Elaboración de estrategias en RRHH Estrategias globales de la organización Estrategias para el desarrollo de la función de liderazgo Estrategias sobre procesos e caces de comunicación. Estrategias de ampliación o reducción de RRHH 47  fi fl fi fi fi  Plani cación del Dept. de RRHH Planteamiento de los objetivos del departamento Formulación e implementación de estrategias Potenciación de competencias de los empleados Valoración de los puestos de trabajo Reconocimiento de los individuos en sus puestos de trabajo. Retribución del esfuerzo en base a sus capacidades y funciones. Estas retribuciones pueden darse de varias formas. Contribuir a las relaciones industriales y laborales Negociación con agentes públicos y sociales Establecimiento/renovación de convenios colectivos Diseño de las políticas de seguridad e higiene en el trabajo Creación de Fondos de Pensiones Gestión administrativa del personal Diseño y ejecución de nóminas Diseño de los planes de incentivos (bonos, retribuciones variables) Control horarios, asistencias, periodos vacacionales, bajas, excedencias, reducciones de jornada, etc. Contratación y desarrollo profesional de los RRHH Diseño y ejecución de políticas de selección de personal Planteamiento de cursos de formación Diseño de políticas laborales que aumenten la motivación del personal 48  fi