Einführung in die technologieorientierte Betriebswirtschaftslehre 2 PDF

2. 2.1 Das Unternehmen Begriffe und Arten Was ist ein Unternehmen? Definition „Unternehmen“ Ein Unternehmen ist ein sozio-ökonomisches System (geordnete Gesamtheit aus Elementen, die miteinander und mit dem Umfeld in Beziehung stehen),  das als planvoll organisierte Wirtschaftseinheit Güter und/ode...

2. 2.1 Das Unternehmen Begriffe und Arten Was ist ein Unternehmen? Definition „Unternehmen“ Ein Unternehmen ist ein sozio-ökonomisches System (geordnete Gesamtheit aus Elementen, die miteinander und mit dem Umfeld in Beziehung stehen),  das als planvoll organisierte Wirtschaftseinheit Güter und/oder Dienstleistungen erstellt  und gegenüber Dritten verwertet Alle Aktivitäten im Unternehmen sind nach dem Wirtschaftlichkeitsprinzip auszurichten Arbeitsgebiete Betrieb Geschäft Führung Technisch-produktionswirtschaftlicher Arbeitsbereich Verbindung der Produktionswirtschaft mit den Güter- und Zahlungsströmen Aufstellung des künftigen Programms/Wirtschaftsplans Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 18 2. 2.1 Das Unternehmen Begriffe und Arten Wie unterscheiden sich Unternehmen? Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 19 2. 2.1 Das Unternehmen Begriffe und Arten Wie unterscheiden sich Unternehmen? Art der Wirtschaftseinheit Etablierungsgrad Größe Mögliche Unterscheidungskriterien Rechtsform Art der erstellten Leistung bzw. Branche Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 20 2. 2.1 Das Unternehmen Begriffe und Arten Wie unterscheiden sich Unternehmen? Art der Wirtschaftseinheit Etablierungsgrad Größe Mögliche Unterscheidungskriterien Rechtsform Art der erstellten Leistung bzw. Branche Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 21 2. 2.1 Das Unternehmen Begriffe und Arten Gliederung nach Wirtschaftseinheiten Einzelwirtschaften können nach Art der Bedarfsdeckung (Konsum- oder Produktionswirtschaft) einerseits und nach der Trägerschaft (private oder öffentliche Hand) andererseits unterschieden werden. Diese Art der Unterscheidung ist v. a. von praktischer Bedeutung, als damit der konkrete Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre bestimmt wird. Einzelwirtschaften Produktionswirtschaften Private Unternehmen Urerzeugerunternehmen Weiterverarbeitungsunternehmen Konsumwirtschaften Öffentliche Unternehmen Dienstleistungsunternehmen Landwirtschafts-, Industriebetriebe, Handels-, Bank-, Bergbau-, Energie- HandwerksVersicherungs-, wirtschaftsunter- unternehmen Verkehrsunternehmen nehmen Ohne eigene Rechtspersönlichkeit Bundesbahn (nach früherer Rechtslage) Mit eigener Rechtspersönlichkeit Private Haushalte Öffentliche Haushalte Familienhaushalte, Vereine, Verbände, Anstaltshaushalte Bundeshaushalt, Länderhaushalte, Gemeindehaushalte Ortskrankenkassen, Sparkassen Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Quelle: Olfert & Rahn (1995, S. 37). Seite 22 2. 2.1 Das Unternehmen Begriffe und Arten Wie unterscheiden sich Unternehmen? Art der Wirtschaftseinheit Etablierungsgrad Größe Mögliche Unterscheidungskriterien Rechtsform Art der erstellten Leistung bzw. Branche Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 23 2. 2.1 Das Unternehmen Begriffe und Arten Gliederung nach Größe I Als weiteres Kriterium zur Charakterisierung des Unternehmens kann seine Größe herangezogen werden. Dafür gibt es allerdings keine einheitliche Maßgröße. Häufig verwendete Größen sind:  Anzahl der Beschäftigten  Umsatz  Bilanzsumme Rang (2022) Name Umsatz (Mio. €) Gewinn (Mio. €) Mitarbeiter (in Tsd.) Umsatzveränderung Branche 1 Volkswagen AG 279.232 15.836 675,8 11,6% Automobil 2 Uniper SE 274.121 -19.124 7 67,2% Energie 3 Schwarz-Gruppe 154.100 k. A. 575 15,3% Lebensmittel 4 Mercedes–Benz 150.017 14.809 168,8 12% Automobil 5 BMW 142.610 18.582 149,5 28,2% Automobil 6 E.ON 115.660 2.242 71,6 49,5% Energie 7 Deutsche Telekom AG 114.197 9.482 206,8 6,1% Telekommunikation 8 Aldi-Gruppe 110.600 k. A. 287,7 k. A. Lebensmittel 9 DHL Group (Dt. Post) 94.436 5.717 600,3 15,5% Logistik 10 Bosch 88.201 1.838 421,3 12% Elektrotechnik Quelle: FAZ (Stand: 28.02.2023). Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 24 2. 2.1 Das Unternehmen Begriffe und Arten Gliederung nach Größe II Rang (2022) Arbeitnehmer Jahresumsatz Jahresbilanzsumme Kleinstunternehmen < 10 und ≤ 2 Mio. EUR oder ≤ 2 Mio. EUR Kleine Unternehmen < 50 und ≤ 10 Mio. EUR oder ≤ 10 Mio. EUR Mittlere Unternehmen < 250 und ≤ 50 Mio. EUR oder ≤ 43 Mio. EUR Große Unternehmen ≥ 250 oder > 50 Mio. EUR Anteile der Unternehmen und Beschäftigten nach Größenklassen in Deutschland: 80% 82,2% 60% 44,0% 40% 20% 0% 18,7% 14,7% Beschäftigte 20,8% 16,6% 2,5% Kleinstunternehmen Kleine Unternehmen Unternehmen Mittlere Unternehmen 0,7% Großunternehmen Quelle: Statistisches Bundesamt (Stand: 29. August 2023), Anteile kleine und mittlere Unternehmen 2021 nach Größenklassen in %. Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 25 2. 2.1 Das Unternehmen Begriffe und Arten Wie unterscheiden sich Unternehmen? Art der Wirtschaftseinheit Etablierungsgrad Größe Mögliche Unterscheidungskriterien Rechtsform Art der erstellten Leistung bzw. Branche Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 26 2. 2.1 Das Unternehmen Begriffe und Arten Gliederung nach Art der erstellten Leistung bzw. Branchen I Als weiteres Kriterium zur Charakterisierung des Unternehmens kann die Art der im Unternehmen erstellten Leistung herangezogen werden. Da diese eine bestimmte Branchenzugehörigkeit nach sich zieht, werden beide Unterscheidungsmerkmale häufig in Verbindung miteinander aufgeführt. Sachleistungsunternehmen Land- und Forstwirtschaft Bergbau/ Energie Industrie Verarbeitendes Gewerbe Investitionsgüter Baugewerbe Dienstleistungsunternehmen Handel Finanzdienstleistungen Verkehr Sonstige Dienstleistungs -unternehmen Großhandel Banken Hotel und Gaststätten Einzelhandel Versicherungen Wirtschaftsprüfer/ Steuerberater Konsumgüter Quelle: Paul (2009, S. 29). Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 27 2. 2.1 Das Unternehmen Begriffe und Arten Gliederung nach Art der erstellten Leistung bzw. Branchen II Anzahl deutscher Unternehmen nach Wirtschaftsabschnitten in 2021 Wirtschaftsabschnitt Anzahl Bergbau und Gewinnung von Steinen und Erden Anteil Anteil der Wertschöpfung der Wirtschaftsbereiche an der gesamten Bruttowertschöpfung 2022 (3.870 Mrd. €) 1 957 0,06% 217 076 6,4% Energieversorgung 71 261 2,1% Wasserversorgung, Abwasser- und Abfallentsorgung 11 353 0,33% Baugewerbe 385 511 11,37% Handel; Instandhaltung und Reparatur von Kfz 572 219 16,88% Verkehr und Lagerei 106 006 3,13% Gastgewerbe 227 139 6,7% Information und Kommunikation 132 726 3,9% 75 482 2,23% Grundstücks- und Wohnungswesen 210 061 6,2% Erbringung von freiberufl., wiss. und techn. Dienstl. 502 685 14,83% Erbringung von sonstigen wirtschaftlichen Dienstl. 222 998 6,58% 74 229 2,19% 265 655 7,83% Unternehmensdienstleister 10,45% 98 031 2,89% 216 315 6,38% Öffentliche Dienstleister, Erziehung, Gesundheit 16,98% 3.390.704 100,0% Verarbeitendes Gewerbe Erbringung von Finanz- und Versicherungsdienstl. Erziehung und Unterricht Gesundheits- und Sozialwesen Kunst, Unterhaltung und Erholung Erbringung von sonstigen Dienstleistungen Gesamt Anteil der Wertschöpfung Wirtschaftsabschnitt Land- und Forstwirtschaft, Fischerei Produzierendes Gewerbe ohne Baugewerbe 1,08% 21,22% 5,46% Baugewerbe Handel, Verkehr, Gastgewerbe 15,41% Information und Kommunikation 4,38% Finanz- und Versicherungsdienstleister 3,22% Grundstücks- und Wohnungswesen 9,05% 3,25% Sonstige Dienstleister Quelle: Statistisches Bundesamt (Stand: 05.12.2022). Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 28 2. 2.1 Das Unternehmen Begriffe und Arten Wie unterscheiden sich Unternehmen? Art der Wirtschaftseinheit Etablierungsgrad Größe Mögliche Unterscheidungskriterien Rechtsform Art der erstellten Leistung bzw. Branche Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 29 2. 2.1 Das Unternehmen Begriffe und Arten Gliederung nach Rechtsformen I Die Rechtsform umfasst die Summe der gesetzlichen Regelungen, welche die Rechtsbeziehungen eines Unternehmens im Innen- und Außenverhältnis regeln. Durch die Wahl einer bestimmten Rechtsform wird das wirtschaftliche Handeln eines Unternehmens in bestehende Rechtsnormen eingebunden Rechtsformen Privatrechtliche Formen   Überwiegend in Privateigentum Private Ziele wie z. B. Einkommenserwerb, Gewinnerzielung Einzelunternehmen   Öffentlich-rechtliche Formen Öffentliches Eigentum Öffentliche Ziele und Aufgaben, Kostendeckung   Gesellschaftsunternehmungen Einzelkaufmann Freiberufler Kapitalgesellschaften  GmbH  AG  KGaA  SE (Societas Europaea)  Sonstige Personengesellschaften  GbR  OHG  KG  GmbH & Co. KG  Sonstige Quelle: Hutzschenreuther (2009, S. 39). Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 30 2. 2.1 Das Unternehmen Begriffe und Arten Gliederung nach Rechtsformen II Bedeutung der verschiedenen Rechtsformgruppen 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Einzelunternehmen OHG einschl. GbR KG einschl. GmbH & Co.KG AG, KG auf Aktien GmbH Sonstige Rechtsformen Anteil an Gesamtanzahl 62,74% 8,41% 5,39% 0,26% 20,22% 2,99% Anteil an Gesamtumsatz 8,41% 2,50% 19,45% 16,59% 41,15% 11,90% Quelle: Statistisches Bundesamt Umsatzsteuerstatistik (2023). Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 31 2. 2.1 Das Unternehmen Begriffe und Arten Wie unterscheiden sich Unternehmen? Art der Wirtschaftseinheit Etablierungsgrad Größe Mögliche Unterscheidungskriterien Rechtsform Art der erstellten Leistung bzw. Branche Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 32 2. 2.1 Das Unternehmen Begriffe und Arten Gliederung nach dem Grad der Etablierung Zur Typologisierung von Unternehmen kann auch der Etablierungsgrad des Unternehmens und seiner Geschäftsfelder als Differenzierungsmerkmal genutzt werden Gründungsphase Wachstumsphase Start-up-Unternehmen       Etablierungsphase Wachstumsunternehmen Frühe Phase der Unternehmensentwicklung Meist unmittelbar nach Gründung Geringer Formalisierungsgrad der Organisation Aufbau Produktion/Leistungserstellung, Marketing, Vertrieb Einstellung von Mitarbeitern Projektcharakter    Unternehmen, die aufgrund von Produkt- oder Prozessinnovationen ein überdurchschnittliches Wachstum erwarten lassen Kurze Unternehmenshistorie Geringe organisatorische Komplexität Etablierte Unternehmen    Vorhandenes Produkt- bzw. Dienstleistungsportfolio Relativ lange Unternehmenshistorie Deutlich komplexere Organisationsstruktur Quelle: In Anlehnung an Thommen & Achleitner (2009, S. 106). Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 33 2. 2.2 Das Unternehmen Unternehmensziele Überblick Unternehmensziele Definition Ziele:  Ziele sind erwünschte, zu erreichende Zustände und damit Handlungsergebnisse zukünftiger Aktivitäten  Das Ziel einer Unternehmung besteht darin, ihre Existenz durch erfolgreiches Handeln langfristig zu sichern Instrumentalthese:  Unternehmen sind Instrumente, um persönliche Ziele von Individuen oder Personengruppen zu erreichen Persönliche Ziele können ökonomischer (z. B. Einkommen) und außerökonomischer Art (z. B. Anerkennung, Macht) sein Zu klärende Fragen Welche Ziele soll das Unternehmen verfolgen? Wer ist am Zielsetzungsprozess beteiligt? Wie werden die Ziele formuliert? Welchen Zeitbezug haben die Ziele? Zielinhalt Zielbildung Zielausmaß Zielzeitbezug Charakteristika von Unternehmenszielen Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 34 2. 2.2 Das Unternehmen Unternehmensziele Zielinhalt I Kernfrage: Welche Ziele soll das Unternehmen verfolgen?   Der Zielinhalt gibt den Sachverhalt wieder, auf den sich die Ziele beziehen Bei der systematischen Betrachtung der Zielinhalte werden zwei Kategorien unterschieden: a) Formalziele bzw. Erfolgsziele Sind übergeordnete Ziele, an denen sich die Sachziele ausrichten und in denen der Erfolg unternehmerischen Handelns zum Ausdruck kommt b) Sachziele Beziehen sich auf konkretes Handeln bei Ausübung der betrieblichen Funktionen und somit auf die Steuerung des güter- und finanzwirtschaftlichen Umsatzprozesses Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 35 2. 2.2 Das Unternehmen Unternehmensziele Zielinhalt II Formal- bzw. Erfolgsziele  Sind am Erfolg der betrieblichen Tätigkeit ausgerichtet  Sind den Leistungs-, Finanz-, Führungs- und Organisations- sowie den sozialen und ökologischen Zielen übergeordnet  Basis: optimaler Einsatz der Produktionsfaktoren (knappe Ressourcen) bzw. Ausrichtung nach dem ökonomischen Prinzip Typische Formal- bzw. Erfolgsziele aus der Praxis Produktivität  Wirtschaftlichkeit Mengenmäßiges Verhältnis zwischen Output und Input Produktivität = Arbeitsergebnis Einsatzmenge an Produktionsfaktoren   Drückt (im Gegensatz zur Produktivität) ein Wertverhältnis aus  Wirtschaftlichkeit = Ertrag Aufwand Rentabilität und Gewinn  Formulierung des Gewinnziels entweder absolut (Gewinn) oder relativ (Rentabilität)  Gewinn = Ertrag − Aufwand  Rentabilität = Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Gewinn Ø eingesetztes Kapital Seite 36 2. 2.2 Das Unternehmen Unternehmensziele Zielinhalt III Sachziele Leistungsziele Ziele, die mit der Leistungserstellung und -verwertung direkt zusammenhängen:    Märkte/Marktsegmente Marktpositionierung Umsatzvolumina Führungs- und Organisationsziele Finanzziele Ziele, die sich aus dem finanzwirtschaftlichen Umsatzprozess ableiten:   Versorgung mit Kapital Aufrechterhaltung der Zahlungsbereitschaft (Liquidität) Ziele, mit denen eine optimale Gestaltung und Steuerung der Unternemensprozesse erreicht werden können:   Gestaltung des Problemlösungsprozesses Führungsfunktionen (Planung, Kontrolle, …) Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Soziale und ökologische Ziele Ziele, die aus den vielfältigen Zielen der im Unternehmen arbeitenden Menschen entstehen:  Mitarbeiterbezogene Ziele (Entlohnung, Gewinnbeteiligung, gute Arbeitsbedingungen, …)  Gesellschaftsbezogene Ziele (Beiträge zur Lösung gesellschaftlicher Probleme) Seite 37 2. 2.2 Das Unternehmen Unternehmensziele Zielinhalt IV Übersicht Zielkategorien Formalziele Produktivität Wirtschaftlichkeit Rentabilität und Gewinn Sachziele Leistungsziele   Marktziele Produktziele Finanzziele Ziele in Bezug auf  Liquidität  Kapitalbeschaffung  Kapital- und Vermögensstruktur Führungs- und Organisationsziele Ziele in Bezug auf  Führungsfunktionen  Führungsstil  Arbeitsteilung Soziale und ökologische Ziele   Mitarbeiterbezogene Ziele Gesellschaftsbezogene Ziele Betriebliche Tätigkeiten Quelle: In Anlehnung an Thommen & Achleitner (2009, S. 121). Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 38 2. 2.3 Das Unternehmen Anspruchsgruppen des Unternehmens Überblick Verbände/Tarifvertragsparteien Öffentlichkeit Staat Externe Anspruchsgruppen Finanzwirtschaftlicher Prozess Eigentümer/ Eigenkapitalgeber Beschaffungsmarkt Manager Absatzmarkt Arbeitnehmer Unternehmen Güterwirtschaftlicher Prozess Interne Anspruchsgruppen Lieferanten Fremdkapitalgeber Konkurrenten Berater Kunden Quelle: In Anlehnung an Olfert & Rahn (1995, S. 31) und Töpfer (2007, S. 104). Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 39 2. 2.3 Das Unternehmen Anspruchsgruppen des Unternehmens Einordnung Stakeholderansatz Frage: Welche Personengruppen stehen mit Unternehmen in Beziehung? Was besagt der Stakeholderansatz?  Stake = Anspruch, Forderung, Erwartung, Interesse, Recht  Stakeholder ist jeder, der einen Anspruch an ein Unternehmen hat, weil er durch das Handeln dieses Unternehmens betroffen ist  Unterscheidung in interne und externe Stakeholder bzw. Kern- und Satellitengruppen  Stakeholder können die Handlungsspielräume und letztlich auch den Erfolg des Unternehmens beeinflussen  Im Rahmen des Stakeholderkonzeptes werden die für das Unternehmen relevanten internen Stakeholdergruppen identifiziert und deren Ansprüche und Forderungen in die Unternehmensstrategie einbezogen  Erstellen von Stakeholder-Profilen: Wer? (Abgrenzung/Einordnung Akteure) Gibt was? (Beitrag für das Unternehmen) Will was? (Anreiz) Was macht das Unternehmen dafür? (Reaktion)  Ziel: Langfristig stabile Beziehungen zu den einzelnen Anspruchsgruppen erreichen, anspruchsgruppenspezifische Maßnahmen zur Festigung der Beziehung  Stakeholder-Management  Achtung: Shareholder ≠ Stakeholder, Shareholder sind Eigenkapitalgeber bzw. Anteilseigner von Unternehmen Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 40 2. 2.3 Das Unternehmen Anspruchsgruppen des Unternehmens Interessen der Stakeholder Externe Anspruchsgruppen Interne Anspruchsgruppen Anspruchsgruppen 1. Eigentümer   Kapitaleigentümer Eigentümer-Unternehmer 2. Management (Manager-Unternehmer) Interessen (Ziele)  Einkommen/Gewinn  Erhaltung, Verzinsung und Wertsteigerung des investierten Kapitals  Selbstständigkeit/Entscheidungsautonomie  Macht, Einfluss, Prestige  Entfaltung eigener Ideen und Fähigkeiten 3. Mitarbeiter  Einkommen (Arbeitsplatz), soziale Sicherheit, sinnvolle Betätigung, Entfaltung der eigenen Fähigkeiten, zwischenmenschliche Kontakte (Gruppenzugehörigkeit)  Status, Anerkennung, Prestige (ego-needs) 4. Fremdkapitalgeber  Sichere Kapitalanlage, befriedigende Verzinsung  Vermögenszuwachs 5. Lieferanten  Stabile Liefermöglichkeiten, günstige Konditionen  Zahlungsfähigkeit der Abnehmer 6. Kunden  Qualitativ und quantitativ befriedigende Marktleistung zu günstigen Preisen  Service, günstige Konditionen, usw. 7. Konkurrenz  Einhaltung fairer Grundsätze und Spielregeln  Kooperation auf branchenpolitischer Ebene 8. Staat und Gesellschaft          Lokale, nationale Behörden Verbände und Lobbies Politische Parteien Bürgerinitiativen Allgemeine Öffentlichkeit Steuern Sicherung der Arbeitsplätze, Sozialleistungen Positive Beiträge an die Infrastruktur Einhalten von Rechtsvorschriften und Normen  Beiträge an kulturelle, wissenschaftliche und Bildungsinstitutionen  Erhaltung einer lebenswerten Umwelt Quelle: In Anlehnung an Wöhe & Döring (2013, S. 51), zitiert in Thommen et al. (2017, S. 15). Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 41 2. 2.4 Das Unternehmen Wertschöpfung im Unternehmen Was macht das Unternehmen? Wertkette nach Porter 1986 (Value Chain): Direkte und/oder indirekte Tätigkeiten von Unternehmen durch die ein Produkt entworfen, hergestellt, vertrieben, ausgeliefert und unterstützt wird. In der Wertkette eines Unternehmens und seiner Art, einzelne Tätigkeiten zu erledigen, spiegeln sich seine Geschichte, seine Strategie, seine Methoden zur Implementierung dieser Strategie und die wirtschaftlichen Grundregeln der Tätigkeiten selbst. Unterscheidung in Primäraktivitäten Sekundäraktivitäten Direkte Phasen = Erstellung der Marktleistung Flankierende Phasen = Unterstützung der Primäraktivitäten z. B. Produktion und Vertrieb z. B. Personal- und Rechnungswesen Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 42 2. 2.4 Das Unternehmen Wertschöpfung im Unternehmen Wertkette nach Porter Sekundäre bzw. unterstützende Aktivitäten Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Technologieentwicklung Beschaffung Eingangslogistik Operationen Marketing und Vertrieb Ausgangslogistik Kundendienst Primäre Aktivitäten Wertaktivitäten sind die einzelnen Bausteine des Wettbewerbsvorteils. Wie jede einzelne Wertaktivität ausgeführt wird, entscheidet darüber, was sie zur Befriedigung von Abnehmerbedürfnissen und damit zur Differenzierung beiträgt. Beim Vergleich mit den Wertketten der Konkurrenten werden die Unterschiede deutlich, die für Wettbewerbsvorteile entscheidend sind (Porter, 1986). Quelle: Porter (1992, S. 62). Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 43 2. 2.4 Das Unternehmen Wertschöpfung im Unternehmen Das Wirtschaftsgut – Gegenstand der Wertkette I Frage: Was zeichnet ein Wirtschaftsgut aus? Merkmale von Wirtschaftsgütern: 1. Verfügbarkeit für das Unternehmen     2. (Technische) Zweckeignung  3. Fähigkeit, unmittelbare oder abgeleitete Zwecke oder Ziele zu erfüllen Ökonomische Eignung    4. Physische Einschränkungen (z. B. Rohstoffvorkommen in Tiefseeregionen  Methan) Technische Einschränkungen (Verfahren zur Verarbeitung werden nicht beherrscht, z. B. Brennstoffzelle in PKW) Rechtliche Einschränkungen (patentrechtlicher Schutz, z. B. Generika nach 20 Jahren Patentlaufzeit) Soziale Einschränkungen (Spezifika unterschiedlicher Märkte, z. B. Hamburger ohne Rind in Indien) Vorhandensein von Nachfrage Preisbereitschaft Relative Knappheit Übertragbarkeit auf Dritte Quelle: Töpfer (2007, S. 24). Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 44 2. 2.4 Das Unternehmen Wertschöpfung im Unternehmen Das Wirtschaftsgut – Gegenstand der Wertkette II Frage: In welcher Art und Weise treten Wirtschaftsgüter auf? Wirtschaftsgüter Realgüter Nominalgüter Materielle Güter Produktionsgüter Potenzialfaktoren (Investitionsgüter) Immaterielle Güter Konsumgüter Repetierfaktoren (Werkstoffe) Dienstleistungen Gebrauchsgüter (stets) Immaterielle Nominalgüter Rechte und Informationen Geld Verbrauchsgüter Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 45 2. 2.5 Das Unternehmen Unternehmensführung Was versteht man unter Unternehmensführung? Unternehmensführung ist die effiziente Steuerung der multipersonalen Problemlösung    im Kontext des Systems Unternehmen, auf der Grundlage der formalen Elemente der Führung (Planung, Entscheidung, Umsetzung, Kontrolle) und des Beeinflussungsvorganges zwischen Menschen zur Gestaltung des Führungsinhaltes der verfolgten Unternehmenspolitik. Hauptaufgaben 1. Formulierung einer Unternehmensvision 2. Klärung, Wahl und Anpassung der Unternehmensziele 3. Entwicklung, Ausgestaltung und Durchsetzung von Unternehmensstrategien 4. Bereitstellung und Einsatz der erforderlichen Ressourcen Quelle: Thommen & Achleitner (2009, S. 945). Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 46 2. 2.5 Das Unternehmen Unternehmensführung Welche Funktionen hat die Unternehmensführung? Verfolgung der Aufgaben durch Nutzung der konstitutiven Elemente der Führung:  Planung: systematisches Vorgehen zur Problemerkennung und -lösung sowie zur Prognose der zu erzielenden Resultate  Entscheidung: Aufsuchen von Handlungsalternativen und Bewerten dieser hinsichtlich vorgegebener Ziele, Auswahlentscheidung  Umsetzung: Handlungsalternativen werden operationalisiert und in Programme und Maßnahmen umgesetzt, möglicherweise Anpassung von Strukturen, Systemen und Prozessen  Kontrolle: Überwachung des Problemlösungsprozesses und Kontrolle der Resultate, möglicherweise Rückkopplung zur Entscheidungsphase Planung Kontrolle Führung Umsetzung Entscheidung Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 47 2. 2.6 Das Unternehmen Strategisches Management Was bedeutet strategisches Management? Strategisches Management: Einbettung des strategischen Managements:  Hat die Aufgabe, die Voraussetzungen für nachhaltige Erfolgsmöglichkeiten des Unternehmens zu schaffen und langfristig zu erhalten  Entscheidungen des strategischen Managements sind echte Führungsentscheidungen, die nur aus der Kenntnis der Gesamtlage des Unternehmens heraus getroffen werden können  Entscheidungen des strategischen Managements zielen immer auf strategische Erfolgspotenziale des Unternehmens ab  Erfolgspotenziale = Gefüge der jeweils produkt- und marktspezifisch relevanten Voraussetzungen, die zur Realisierung des Unternehmenserfolgs notwendig sind  Strategische Erfolgspotenziale können in jedem unternehmerischen Bereich aufgebaut werden: Managementphilosophie Vorgaben Normatives Management Unternehmensverfassung Unternehmenspolitik Unternehmenskultur Missionen Strategisches Management  Bereich der Produkte/Dienstleistungen  Bereich des Marktes  Bereich der Unternehmensfunktionen Operatives Management Quelle: Paul (2007, S. 184). Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 48 2. 2.6 Das Unternehmen Strategisches Management Prozess des strategischen Managements Umwelt- und Unternehmensanalyse Werte und Einstellungen des Top-Managements Langfristige Unternehmensabsichten 1. Strategische Analyse Implementierung 2. Strategiebestimmung 3. Strategische Kontrolle Ausarbeitung der Strategie in Abstimmung mit den Unternehmenszielen und Ressourcen Evaluation der Resultate, Input für erneuten Prozess Umweltbedingungen Analyse der Ausgangssituation Quelle: In Anlehnung an Ensthaler & Strübbe (2006, S. 54). Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 49 2. 2.6 Das Unternehmen Strategisches Management Prozess des strategischen Managements Umwelt- und Unternehmensanalyse Werte und Einstellungen des Top-Managements Langfristige Unternehmensabsichten 1. Strategische Analyse Implementierung 2. Strategiebestimmung 3. Strategische Kontrolle Ausarbeitung der Strategie in Abstimmung mit den Unternehmenszielen und Ressourcen Evaluation der Resultate, Input für erneuten Prozess Umweltbedingungen Analyse der Ausgangssituation Quelle: In Anlehnung an Ensthaler & Strübbe (2006, S. 54). Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 50 2. 2.6 Das Unternehmen Strategisches Management Prozess des strategischen Managements – 1. Strategische Analyse Elemente und Instrumente der strategischen Analyse Bestandteile der Analyse Mögliche Analyseinstrumente Umweltanalyse  Chancen und Risiken aus der Umweltentwicklung Analyse der Wertvorstellungen  Vision und Basiswerte des Unternehmens Unternehmenanalyse  Stärken/Schwächen  Identifikation der strategischen Erfolgspotenziale Wettbewerbsanalyse Portfolioanalyse Konzept der Erfahrungskurve Gap-Analyse Benchmarking PIMS-Modell Quelle: In Anlehnung an Ensthaler & Strübbe (2006, S. 54). Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 51 2. 2.6 Das Unternehmen Strategisches Management Prozess des strategischen Managements Werte und Einstellungen des Top-Managements Umwelt- und Unternehmensanalyse Langfristige Unternehmensabsichten 1. Strategische Strategische Analyse Analyse Implementierung 2. StrategieStrategie2. bestimmung bestimmung 3. Strategische Kontrolle Ausarbeitung der Strategie in Abstimmung mit den Unternehmenszielen und Ressourcen Evaluation der Resultate, Input für erneuten Prozess Umweltbedingungen Analyse der Ausgangssituation Quelle: In Anlehnung an Ensthaler & Strübbe (2006, S. 54). Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 52 2. 2.6 Das Unternehmen Strategisches Management Prozess des strategischen Managements – 2. Strategiebestimmung Geschäftsfeldstrategien Zentrale strategische Fragestellungen und Strategieoptionen I Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder   Funktionen Technologien   Kundengruppen Regionen Marktfeldstrategie   Marktdurchdringung Marktentwicklung   Dienstleistungsentwicklung Diversifikation Wettbewerbsvorteilsstrategie (eindimensional vs. Simultan)   Qualitätsvorteil Innovationsvorteil Marktabdeckungsstrategie  Gesamtmarkt  Nische Timingstrategie  Pionier  Folger   Markierungsvorteil Programmbreitenvorteil Kostenvorteil Zeitvorteil   Quelle: Meffert & Bruhn (2006, S. 227). Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 53 2. 2.6 Das Unternehmen Strategisches Management Prozess des strategischen Managements – 2. Strategiebestimmung Marketinginstrumentestrategien Geschäftsfeldstrategien Zentrale strategische Fragestellungen und Strategieoptionen II Marktbearbeitungsstrategie  Undifferenziert  Differenziert  Segment of One Kundenstrategie  Neukundenakquisition  Kundenbindung  Kundenrückgewinnung Abnehmergerichtet  Präferenzstrategie  Preis-Mengenstrategie Wettbewerbsgerichtet   Ausweichen Kooperation   Konflikt Anpassung Absatzmittlergerichtet   Umgehung/Abweichen Kooperation   Konflikt Anpassung Verhaltensstrategien  Leistungspolitik  Kommunikationspolitik  Distributionspolitik  Preispolitik  Personalpolitik Quelle: Meffert & Bruhn (2006, S. 227). Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 54 2. 2.6 Das Unternehmen Strategisches Management Prozess des strategischen Managements Werte und Einstellungen des Top-Managements Umwelt- und Unternehmensanalyse Langfristige Unternehmensabsichten 1. Strategische Strategische Analyse Analyse Implementierung Implementierung 2. Strategiebestimmung 3. 3. Strategische Strategische Kontrolle Kontrolle Umweltbedingungen Analyse der Ausgangssituation Ausarbeitung der Strategie in Abstimmung mit den Unternehmenszielen und Ressourcen Evaluation der Resultate, Input für erneuten Prozess Quelle: In Anlehnung an Ensthaler & Strübbe (2006, S. 54). Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 55 2. 2.6 Das Unternehmen Strategisches Management Prozess des strategischen Managements – Implementierung Strategie-Implementierung  Viele erfolgversprechende Strategien scheitern durch eine mangelhafte Umsetzung  Für das Gelingen der Umsetzung einer Strategie sind folgende allgemeine Voraussetzungen zu beachten: 1. Einbeziehung der Führungskräfte in den Prozess der Strategieentwicklung (höhere Identifikation des Managements mit der neuen Strategie) 2. Führungskräfte müssen durch ihre Vorbildfunktion geschlossen hinter der neuen Strategie stehen und dies auch durch ihr Verhalten klar zum Ausdruck bringen 3. Einbeziehung aller Mitarbeiter in die Umsetzung der Strategie (adäquate und offene interne Kommunikation) 4. Aufstellung konkreter Maßnahmen zur Durchsetzung des gewünschten Wandels Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 56 2. 2.6 Das Unternehmen Strategisches Management Prozess des strategischen Managements – 3. Strategische Kontrolle Strategischer Kontrollprozess  Zur Sicherstellung des Erfolges der Implementierung wird neben einer laufenden Überwachung auch eine periodische Kontrolle notwendig: 1. Prämissenkontrolle: Die der Strategie zugrunde liegenden Annahmen sind zu überprüfen   2. Fortschrittskontrolle: Kontrolle des Fortschritts der Strategieumsetzung durch Soll-Ist-Vergleich   3. Wurden die strategischen Ziele in qualitativer (strategische Erfolgsposition) und quantitativer (z. B. Umsatz, Marktanteil) Hinsicht erreicht? Wurden die zur Umsetzung eingeleiteten Maßnahmen und Projekte realisiert? Abweichungsanalyse: Diskussion der Gründe für Soll-Ist-Abweichungen  4. Treffen die bei der Strategieentwicklung erkannten Trends und Annahmen bezüglich des allgemeinen Umfeldes, des Marktes, der Branche und der Konkurrenz zu? Zeichnen sich neue Chancen oder Gefahren ab? (ggf. Ableitung erster Konsequenzen für die Anpassung der Strategie) Welche Auswirkungen werden aus den Abweichungen erwartet? Zusammenfassung der Ergebnisse und Ableiten von Konsequenzen (z. B. Revidierung der Ziele, Korrektur der geplanten Strategie, Veränderung des Ressourceneinsatzes oder der Implementierungsstrategie) Vorlesung GBWL/EBWL Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation/Prof. Dr. Michael Schefczyk & Dr. Martina Pieperhoff Seite 57