Konflikt - Dokument bez tytułu (1) PDF

Konflikt wymaga uczestnictwa 2 stron i więcej. Wpływ ten musi być przynajmniej przez jedną ze stron postrzegany jako niekorzystny, czyli sprzeczność interesów. Konflikty irracjonalne - bez sensu. Strony konfliktu mają możliwość wywierania na siebie wpływu. Podstawowe przyczyny konfliktów: - różnic...

Konflikt wymaga uczestnictwa 2 stron i więcej. Wpływ ten musi być przynajmniej przez jedną ze stron postrzegany jako niekorzystny, czyli sprzeczność interesów. Konflikty irracjonalne - bez sensu. Strony konfliktu mają możliwość wywierania na siebie wpływu. Podstawowe przyczyny konfliktów: - różnice celów - niejasna odpowiedzialność - wątpliwa koordynacja między zespołami projektowymi - niesprawiedliwe dzielenie zasobów - różnice w płci, wieku, wykształceniu - zdarzenia przeciwstawnych osobowości, poglądy, interpretacje - różne normy i wartości, samoglądy Teoria niesprawiedliwości - ktoś mu lepiej niż ja, to niesprawiedliwe Pozytywne skutki konfliktów: 1) informacyjna - informacja o niesprawiedliwościach 2) motywacyjna - pobudza do aktywności poprzez korektę niepożądanych zachowań organizacji 3) innowacyjna - wywiera potrzebę poszukiwania zmian niwelujących konflikt 4) poznawcza - członkowie organizacji poznają się nawzajem, następuje wzrost samopoznania. Rodzaje konfliktów: 1) wewnętrzny (introwertyczny) 2) między grupami 3) między jednostką a grupą 4) między pojedynczymi osobami 5) między organizacjami Konflikty ze względu na przedmiot 1) ekonomiczne (podział prac) 2) socjalny - dotyczą bytowych warunków 3) polityczne - dotyczy spraw światopoglądowych narodowościowych 4) organizacyjne - dotyczą zależności służbowych stanowisk 5) kompetencyjne - z zakresu wiedzy, rozbieżności uprawnień 6) konflikty wartości i celów Zasięg konfliktów: 1) Makroskali 2) Mezoskali 3) Mikroskali Horyzont czasowy 1) Długotrwałe 2) Krótkotrwałe Formy konfliktów 1) jawne - otwarte wskazywanie przyczyn 2) ukryte - nie ujawnia się przyczyn (np. plotki, rozgrywki personalne) 3) zorganizowane - prowadzone według zaplanowanych zasad 4) niezorganizowane - spontaniczne Pozytywne style rozwiązywania konfliktów 1) Rywalizacja/Dominacja - zrealizować własne cele, interesy 2) Ustąpienie - zrealizować interesy drugiej strony (twoja racja - mój spokój) 3) Unikanie - nie zrealizować interesów żadnej strony (nie będzie po mojemu - nie będzie wcale) 4) Kompromis - zrealizować częściowe interesy obu stron (to nie jest połowa, ty masz trochę i ja mam, akceptujemy takie rozwiązanie) Przed wprowadzeniem metod zarządzania konfliktem należy: 1) precyzyjnie przeanalizować konflikt 2) zadbać o dobre relacje, utrzymanie dobrej atmosfery a dzięki temu dobrej komunikacji między stronami konfliktu 3) zapewnić klimat zaufania aby obie strony czuły się pewnie i bezpiecznie 4) tworzyć wspólne rozwiązania 5) kontrolować rozwiązania, które wprowadzaliśmy w celu rozwiązania konfliktu 6) śledzić skuteczność działań podczas rozwiązywania konfliktu Metody zarządzania konfliktami Tradycyjne 1) Unikanie - nie ma wygranych i przegranych, konflikt zostaje przetłumaczony lub odrzucony w czasie. Skuteczny w konfliktach drobnych lub strony nie mają porozumienia 2) Odwlekanie - polega na odroczeniu działania. Oczekiwanie na zmiany, zrządzenie losu, że będzie samo rozwiązanie problemu. 3) Obrona - charakter czynny lub bierny. W obu przypadkach powinna być doskonale zaplanowana. 4) Atak - jest stosowany gdy jedna ze stron ubiegając drugą, chce osiągnąć własny cel oraz gdy dąży do wyeliminowania celów przeciwnika 5) Deprecjonowanie - pomniejszanie wartości przeciwnika jak również wartości przedmiotu sporu. Nowoczesne 1) Zarządzanie przez stymulowanie konfliktu: - wprowadzenie ludzi z zewnątrz - postępowanie wbrew regułom - zmiana stron organizacji - zachęcenie do współzawodnictwa - wybór odpowiednich kierowników 2) Zarządzanie przez tłumienie lub ograniczenie konfliktów: - zastąpienie celów rozdzielających grupy celami nadrzędnymi - odwrócenie uwagi od źródła - doprowadzenie do współdziałania - dostarczenie pozytywnych informacji o drugiej stronie 3) Zarządzanie przez rozwiązywanie konfliktów - technika dominacji i tłumienia - technika integracji - technika kompromisu Pacyfikacja - ułatwienie przebiegu sporu, ale nie ma nic wspólnego z rozwiązywaniem konfliktu, pacyfikator daje możliwość wszystkim na wypowiedzenie się. Mediator - pacyfikator + proponuje rozwiązania Arbiter - mediator + narzuca rozwiązanie Cechy negocjacji: - wspólność interesów - sprzeczność interesów - postrzeganie negocjacji Negocjacje możemy podejmować, gdy: 1) jest się przygotowanym do prowadzenia negocjacji 2) operuje się wystarczającymi kompetencjami decyzyjnymi 3) istnieje zgodność między stronami 4) obie strony są gotowe do zawarcia umowy Nie podejmujemy negocjacji, gdy: 1) istnieją inne, mniej pracochłonne, czy kosztowne sposoby realizacji potrzeb 2) nadmierne pobudzenie emocjonalne może być przyczyną błędnych decyzji 3) nie ma się wiele do zyskania 4) nie ma się do zaoferowania nic szczególnego, co mogłoby zainteresować drugą stronę 5) Są niewielkie szanse na porozumienie Najważniejsze zasady 1) Ustępstwa nie mogą być zbyt duże 2) Ustępować należy z oporem i niezbyt szybko 3) Nie każde ustępstwo należy odwzajemniać 4) Należy stopniowo zmniejszać ustępstwa 5) Należy zdecydowanie unikać zasady ,,dzielenia różnicy na pół” 6) Koniecznie należy być ostrożnym i strzec się potęgowania ustępstw przy końcu negocjacji 7) Do każdej tak zwanej absurdalnej propozycji drugiej strony należy zawsze podchodzić z dystansem 8) Nie należy jako pierwszy ustępować w istotnych sprawach 9) Nie wolno zdradzać swojego zadowolenia 10) Nie należy zwrócić baczną uwagę, czy druga strona zdaje sobie sprawę z wagi pozyskanego ustępstwa 11) Trzeba cały czas mieć na uwadze poczynione ustępstwa, przypomnieć o nich partnerowi 12) Nie przyjmować za pewne, że oponent właściwie oceni, będzie potrafił docenić uzyskane ustępstwa 13) Przed poczynieniem jakichkolwiek ustępstw, należy szczegółowo zapoznać się z oczekiwaniami i warunkami strony przeciwnej 14) Należy mierzyć wysoko 15) Nie należy wyrażać zgody na pierwszą przedstawioną propozycję Rywalizacja - negocjacja -> negocjace pozycyjne (zwycięstwo ma tylko jeden) Współpraca - negocjacje problemowe (wspólne zadowolenie) Negocjacje pozytywne Negocjacje problemowe Zasada Strata dla przeciwnika to zysk dla mnie - Korzyści dla obydwu stron, rywalizacja wspólne rozwiązania - współpraca Gra Gra o sumie zerowej Gra o sumie niezerowej Pozycja Sztywna Elastyczna Wpływ na Zazwyczaj negatywny Zdecydowanie pozytywny dalsze kontakty Trudność Niski stopień trudności Wyższy stopień trudności Czas Długotrwałe, mozolne negocjacje Krótszy czas trwania Jak negocjować problemowo? 1) Skoncentruj się na interesach a nie na stanowiskach 2) Szukaj możliwości dających korzyści obu stronom 3) Domagaj się obiektywnych kryteriów oceny wspólnego rozwiązania 4) Oddzielaj ludzi od problemu Strategie prowadzenia negocjacji 1) Przegrana - Przegrana (jak ja nic nie mam, to ty też) 2) Wygrana - Przegrana 3) Wygrana - Wygrana Style negocjowania - Strategia rywalizacji: 1) Styl miękki 2) Styl twardy - Strategia współpracy 1) Styl rzeczowy Styl miękki Uczestnicy dążą do unikania konfliktów, rezygnują z własnych korzyści, budują pozytywne relacje oraz osiągają porozumienia między sobą. Styl twardy Koncentruje się na uzyskaniu maksymalnych korzyści dla jednej strony, często kosztem drugiej. Negocjatorzy stosujący ten styl przyjmują postawę dominującą, agresywną i niechętną do kompromisów, skupiając się na realizacji swoich interesów i osiągnięciu swojego celu bez względu na koszty emocjonalne czy relacyjne Styl rzeczowy Uczestnicy rozwiązują wspólny problem. Celem jest sprawne osiągnięcie obustronnie korzystnego rezultatu. Oddzielaj ludzi od problemów. Bądź delikatny wobec ludzi i twardy wobec oponenta Metoda BATNA Najlepsza alternatywa w stosunku do porozumienia. (Best Alternative To Negotiated Agreement) Taktyki negocjacyjne: Niepewne pełnomocnictwo Cel: Uzyskanie psychologicznego zaangażowania się drugiej strony w osiągnięciu już porozumienia i wykorzystanie tego w celu uzyskania dodatkowych ustępstw - Negocjator musi nie tylko podpisać się pod porozumieniem, ale także sprzedać - Osiągnięcie pozycji negocjacyjnej poprzez nierealistyczną ofertę wstępną - W momencie negocjator stara się sprowokować partnera do takiej propozycji występując z własnej ofertą, godząc się na koncepcję partnera na nowym poziomie. W negocjacjach pomiędzy równymi partnerami nie należy być pierwszym, który zaproponuje spotkanie w połowie drogi Skubanie Cel: Uzyskanie dodatkowych, małych ustępstw w końcowej fazie negocjacji, gdy porozumienie zostało już osiągnięte wykorzystując zmęczenie psychiczne partnera - Ustalone zostały już wszystkie warunki, ale żądamy jeszcze drobnego ustępstwa Dobry/Zły policjant Cel: Podanie partnerowi psychicznej presji by ulec ,,umiarkowanym” (w relatywnym sensie) żądaniom jednego negocjatora poprzez skrajne żądania drugiego negocjatora z tego samego zespołu - Do chwili, gdy idzie dobrze, ,,dobry policjant” zabiera głos - W momencie gdy pojawia się opór partnera ,,zły policjant” wybucha gniewem, grozi zerwaniem negocjacji lub wysuwa dodatkowe żądania Technika jastrzębia i gołębia 1) Jastrząb otwiera negocjacje stawiając wygórowane warunki i broni ich 2) W momencie impasu głos zabiera ,,gołąb” skłonny do kompromisu Śmieszne pieniądze Cel: Osiągnięcie celu negocjacji poprzez pomniejszenie w oczach partnera różnicy, która dzieli strony Pusty portfel Cel: Stworzenie wrażenia, że w gruncie rzeczy robi się sprzedającemu przysługę dając mu szansę na rozwój biznesu i zwiększone zyski w przyszłości Optyka z Brooklynu Cel: Osiągnięcie pozycji gdy nie znamy minimalnych i maksymalnych celów oponenta i zależy nam na znalezieniu jego punktu oporu. Realizujemy nasze cele stopniowo Wilk w owczej skórze Cel: Osiągnięcie celu negocjacji poprzez wyeliminowanie twardości i bezwzględności drugiej strony Przyjmij albo odrzuć Cel: Osiągnięcie celu negocjacji poprzez pozbawienie drugiej strony możliwości uczestnictwa w negocjacji Uwagi: Niebezpieczeństwo posądzenia o arogancję i negocjowanie w złej wierze. Często rozwiązanie, które byłoby do przyjęcia, jest z tego powodu odrzucane Odłóżmy to na później Cel: Skupiając uwagę na innych elementach, chęć stworzenia klimatu kompromisu zamiast okopywania się, w celu skutecznego rozwiązania kwestii spornej Mój problem - twój problem Cel: Osiągnięcie celu negocjacji poprzez obarczenie drugiej strony koniecznością rozwiązania naszego własnego problemu - Prowadzi to do zahamowania procesu negocjacji do czasu rozwiązania problemu Zdechła ryba Cel: Osiągnięcie pozycji negocjacyjnej (ustępstw) poprzez dodanie do negocjacji żądań, które nie mają dla nas znaczenia, ale na które oponent będzie ostro reagował Nagroda w raju Cel: Osiągnięcie celu poprzez obiecanie oponentowi wynagrodzenia w nieokreślonej przyszłości Rosyjski grunt Cel: Osiągnięcie poprzez przedstawienia oponentowi dwóch nieprzyjemnych opcji, z których jedna wydaje się do zaakceptowania Polityka czynów dokonanych Cel: Osiągnięcie poprzez postawienie partnerowi przed faktami dokonywanymi licząc, że nie zareaguje na to - Gdy oponent zgłosi pretensje można go zawsze przeprosić i wycofać się, sugerując, że była to niewinna pomyłka Sposoby przeciwdziałania: 1) Stanowczy protest gdy oponent jest w trakcie jej stosowania 2) Spisywanie kontraktu samemu 3) Domaganie się odpowiedniego ustępstwa jako formy rekompensaty 4) Wyraźne podkreślenie, że spodziewamy się kontraktu w 100% odzwierciedlającego ustalenia ustne Stopa w drzwiach Cel: Uzyskanie od drugiej strony jakiegokolwiek drobnego ustępstwa zwiększające szanse na ustępstwa kolejne. Na początek oczekujemy ustępstwa w drobnej kwestii, na które partner na pewno się zgodzi. Następnie, stopniowo przechodzimy do kwestii coraz poważniejszych. Im więcej razy uzyskamy zgodę, tym większą mamy szansę na kolejne ustępstwo. W tym przypadku zadziała tutaj silna reguła konsekwencji. Spotkanie się w połowie drogi Cel: Osiągnięcie pozycji negocjacyjnej w sytuacji, gdy jest ona stała pod względem merytorycznym i negocjator pragnie uniknąć dyskrecji nad szczegółami oferty, też w przypadku braku przygotowania merytorycznego do rozmów. Manipulacja - zasady opracowane przez Roberta Cialdiniego Zasada wzajemności - odpowiada za wzajemne oddziaływania pomiędzy jednostkami, jest to poczucie, że powinniśmy odwdzięczyć się, na przykład za wyświadczoną przysługę. Wariantem zasady wzajemności uznawana jest norma wzajemnych ustępstw, inaczej nazywana zasadą “Drzwiami w twarz”. Polega ona na tym, że chcąc uzyskać spełnienie prośby przed drugą osobę, należy najpierw zaproponować spełnienie trudniejszej prośby, która ma zostać odrzucona, aby dla kontrastu zaproponować rzeczywistą prośbę, która sprawi wrażenie łatwiejszej, a jej łatwość w porównaniu do poprzedniej nakłoni do jej spełnienia Zasada niedoboru - polega na stworzeniu wrażenia, że coś jest rzadkie, ograniczone lub trudno dostępne, co zwiększa jego wartość w oczach drugiej strony Zasada autorytetu - odwołanie się do autorytetu, np. powoływanie się na opinie ekspertów, osób na wysokich stanowiskach lub prestiżowe źródła, aby przekonać drugą stronę do podjęcia określonych działań Zasada lubienia i sympatii - staranie się wzbudzenia sympatii, aby skłonić drugą stronę do ustępstw, z uwagi na to, że ludzie są bardziej skłonni zgadzać się z osobami z którymi mają dobre relacje Zasada społecznego dowodu słuszności - wykorzystanie obserwacji zachowań innych ludzi, aby skłonić drugą stronę do podjęcia podobnych decyzji, z uwagi na to, że ludzie są bardziej skłonni naśladować działania większości, szczególnie w sytuacjach niepewności Zasada zaangażowania i konsekwencji - zachęcanie drugiej strony do podjęcia małego zobowiązania, aby następnie skłonić ją do większych ustępstw, z uwagi na to, że ludzie mają tendencję do konsekwentnego trzymania się swoich wcześniejszych decyzji i działań. Która jest najbardziej popularna i dlaczego? Zasada wzajemności jest często uważana za jedną z najpotężniejszych i najczęściej stosowanych zasad wpływu społecznego. Wynika to z głęboko zakorzenionej normy społecznej, która mówi, że jeśli ktoś nam coś da, poczujemy się zobowiązani, aby mu się odwdzięczyć, ta zasada działa na bardzo podstawowym poziomie psychologicznym, z uwagi na wpływ emocjonalny, można ją wykorzystać niewielkim wkładem, a znaczącą korzyścią.