Organizaciones y Recursos - Documento sin título PDF

¿Qué es una organización? Una organización es un sistema social compuesto por individuos que mediante la utilización de recursos, desarrollan un conjunto de actividades interrelacionadas y coordinadas para el logro de un objetivo común, dentro de un contexto con el que establecen una influencia recí...

¿Qué es una organización? Una organización es un sistema social compuesto por individuos que mediante la utilización de recursos, desarrollan un conjunto de actividades interrelacionadas y coordinadas para el logro de un objetivo común, dentro de un contexto con el que establecen una influencia recíproca. Organizaciones - Un sistema social: es un conjunto de individuos que se relacionan mutuamente. - Recursos: conjunto de elementos disponibles para resolver una necesidad. - Objetivo: fin que se quiere alcanzar y al cual se dirige una acción. - Contexto: es el medio ambiente externo a la organización que influye en su funcionamiento y a la vez es influido por ella. RECURSOS - Son los elementos que la organización tiene y necesita para realizar sus actividades y alcanzar los objetivos que se propone. - Se denominan recursos porque son utilizados o aplicados en y para la organización. - Son muy variados en función de lo específico a realizar en cada caso. Recursos Humanos: son las personas, sin ellas no se pueden pensar las organizaciones. - Recursos Materiales: edificios y maquinarias. - Recursos Financieros: efectivo y activos financieros con liquidez. - Recursos Intelectuales: ideas, conocimiento e información. - Recursos Tecnológicos: abarcan todo lo relacionado con las comunicaciones y la informática. - Recursos Naturales: aquellos que provee la naturaleza, como el producto de la actividad minera y agrícola. - Recursos Energéticos: como la energía eléctrica, agua, gas. - Recursos Intangibles: el prestigio, la trayectoria y la marca. Objetivos: Los objetivos son un fin, una meta que la organización pretende alcanzar y al cual se dirigen las acciones. De tal forma, la actividad prospectiva de la organización tiene como guía esos objetivos, que además constituyen una fuente de legitimación de las acciones que encaran los componentes de la organización. El intento de alcanzarlos constituye la razón de ser de las organizaciones. - Los fines que la organización persigue no son siempre coincidentes con los que los integrantes de la misma intentan alcanzar. - Son aquellos estados futuros hacia los cuales se orientan la mayoría de los recursos organizacionales. - Al evolucionar la organización, los objetivos pueden modificarse o sumar unos nuevos  CRITERIO TIPOS OBJETIVO CON FINES DE LUCRO → EMPRESA SIN FINES DE LUCRO TAMAÑO GRANDE (+ DE 200 EMPLEADOS) MEDIANA (DE 51 A 200 EMPLEADOS) PEQUEÑA (DE 6A 50 EMPLEADOS) MICROEMPRENDIMIENTO (MENOS DE 6 EMPLEADOS) LOCALIZACIÓN NACIONAL(Cuyo campo de actuación viene representado por la totalidad del territorio nacional, aunque tengan su sede en una localidad concreta) REGIONAL o LOCAL (Cuyas actividades se centran en un entorno cercano) MULTINACIONALES (son aquellas que extienden su campo de operaciones a numerosos países por todo el mundo) PROPIEDAD PÚBLICA (propiedad en manos del estado) PRIVADA (capitales privados) MIXTA (capitales privados y estatales) NACIONALIDAD NACIONAL (Los capitales son de propietarios del propio país) EXTRANJERA (Los capitales provienen de otros países) ACTIVIDADES SECTOR PRIMARIO → dedicadas a la extracción de materias primas de la naturaleza: agrícolas, ganaderas, mineras, forestales, etc. SECTOR SECUNDARIO (INDUSTRIAL)→ que transforman la materia prima en productos elaborados: siderurgia, metalurgia, de la construcción, etc. SECTOR TERCIARIO→ COMERCIALES se dedican a comprar unos productos para luego venderlos sin transformarlos SERVICIOS (intangibles): salud, educación, seguros, transportes,comunicaciones,etc.) CONTEXTO Todos los elementos que existen fuera de los límites de la organización y que tienen el potencial de afectarla en todo o en parte. Fuerzas Directas:Sindicatos Entes de regulación Proveedores Clientes Grupos de interés Partners Competidores Fuerzas indirectas:Contexto general cultural legal político físico social económico tecnológico Teoría General de Sistemas Conjunto de elementos interrelacionados, interdependientes, interactuantes, combinados y coordinados como un todo organizado en pos de un objetivo común, cuyo resultado (output) es mayor que el de la sumatoria que se obtendría si las unidades actuarán independientemente. Es decir que la sinergia del conjunto genera un resultado superior al de la suma de acciones individuales Sinergia: significa cooperación, es el momento en el que el todo es mayor que la suma de las partes, por tanto, existe un rendimiento mayor o una mayor efectividad que si se actúa por separado. Entropía: Tendencia al desgaste o la desintegración por el relajamiento de los estándares o un aumento de la aleatoriedad. Homeostasis: Equilibrio dinámico entre las partes de un sistema obtenido por la autorregulación, o sea, por el autocontrol. Componentes de un sistema de salud: MODELO DE GESTIÓN:El Modelo de Gestión define las prioridades del sistema, en cuales son las decisiones que deben ser tomadas desde la conducción. En función de los valores que lo guían y establece las actividades que le corresponden al Estado Valores: Cada sistema de salud privilegia determinados aspectos sobre otros, por ejemplo, unos se preocupan más con la universalidad de la cobertura otros privilegian la efectividad de las acciones Actividades que le corresponden al estado: Cada sistema de salud involucra determinadas formas de participación del Estado en la resolución de los problemas de salud de la población. Esta participación puede variar en cantidad y calidad. MODELO DE FINANCIACIÓN:La problemática del modelo de financiación involucra un conjunto de cuestiones tales como: I. ¿Cuánto debe gastar un país en salud?. II. ¿De dónde deben provenir los recursos? III. ¿Cómo asignar los recursos? MODELO DE ATENCIÓN:La problemática de los modelos de atención es estrictamente médico ‐ sanitaria. En otros términos, se trata de la dimensión técnica más específica del sector. Los criterios que establecen cómo se organiza y divide el trabajo médico ¿Qué cubrir? (¿Qué tipo de acciones, prestaciones o servicios se debe brindar a la población?) ¿A quién cubrir? (criterios de elegibilidad o inclusión dentro del sistema) ¿Cómo prestar? (¿qué prestadores? ¿con cuales criterios o padrones? ) ¿Dónde prestar? (¿en qué lugares y de qué manera se debe distribuir la oferta? ¿Qué criterios de referencia adoptar?) Clasificación de los sistemas de salud (En relación a los modelos de gestión) Modelo Universalista:Este modelo se caracteriza por tener financiación pública con recursos procedentes de impuestos y acceso universal a los servicios que son suministrados por proveedores públicos. Modelo del seguro social:La financiación es por aportes y contribuciones de los empresarios y de los trabajadores. La gestión de los recursos y la organización de los servicios la efectúan entidades intermedias (obras sociales) que contratan servicios con proveedores privados o públicos Modelo de Seguros Privados:En este modelo hay ausencia del sector público tanto en las funciones de financiador como de prestador. si bien esta tendencia se está revirtiendo. Modelo de EEUU Modelo asistencialista:La concepción liberal clásica plantea a la salud como cuestión individual. No corresponde al Estado asumir funciones relativas ni a la prestación, ni al financiamiento ni a la regulación sectorial de los ciudadanos. SISTEMA DE SALUD EN ARGENTINA La Constitución Argentina en su artículo 13 establece la salud como derecho del pueblo y deber del Estado. Como la salud es un derecho constitucional, se puede afirmar que no existen barreras legales que impidan el acceso a los servicios públicos de salud. Por eso es que se considera que éstos brindan una “cobertura universal”. El Ministerio de Salud de la Nación es la máxima autoridad en materia de salud; a nivel provincial y municipal existen los respectivos Ministerios y Secretarías de Salud. El Estado actúa a través de sus tres niveles: nación, provincias y municipios. La financiación de estos servicios se realiza a través de los impuestos que se recaudan. La Nación ejerce funciones de coordinación, regulación y asistencia técnica y financiera. Las decisiones del Ministerio de Salud son compartidas en el marco del Consejo Federal de Salud (COFESA), organismo público creado por la ley 22373 de 1981 con el objeto de coordinar las acciones de salud pública en la Nación Argentina. Está integrado por los ministros de salud de las provincias y es presidido por el ministro de salud de la nación. Un organismo de alta importancia dentro del sistema es la Superintendencia de Servicios de Salud, cuya función central es regular y ejercer el control sobre las Obras Sociales. SUBSECTORES: PÚBLICO:Hospitales, Centros de Salud Atención gratuita, personas con recursos limitados OBRAS SOCIALES:Trabajadores en relación de dependencia y Monotributistas Descuento del 3% recibo de sueldo por ley, más el 6% del empleador MEDICINA PREPAGA :Plan de salud prepago Atención con costo por pago voluntario La Administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales La EFICACIA consiste en alcanzar las metas establecidas de la empresa La EFICIENCIA es el uso correcto de los recursos utilizados para lograr resultados La efectividad es la habilidad de lograr la eficiencia y la eficacia en relación con los recursos y objetivos HABILIDADES TÉCNICAS:Incluyen el uso de conocimientos especializados y la facilidad para aplicar técnicas relacionadas con el trabajo y los procedimientos. Las habilidades técnicas se relacionan con el hacer; es decir, con el trabajo con "objetos", ya sean físicos, concretos o procesos materiales. Es relativamente fácil trabajar con objetos y cifras, porque son estáticos e inertes y no se oponen ni resisten a la acción del administrador HABILIDADES HUMANAS:Se refieren al trato con las personas, a las relaciones interpersonales y grupales. Incluyen la capacidad de comunicarse, de motivar, coordinar, dirigir y resolver conflictos personales o grupales. El desarrollo de la cooperación en equipo, el estímulo a la y el desarrollo de las personas son ejemplos característicos de habilidades humanas; saber trabajar con personas y por medio de ellas. HABILIDADES CONCEPTUALES:Se relacionan con el pensamiento, el razonamiento, el diagnóstico de las situaciones y la formulación de alternativas para la solución de problemas. Representan las capacidades cognitivas más sofisticadas del administrador. Un administrador con habilidades conceptuales es apto para comprender las diversas funciones de la organización y complementarlas entre sí; para entender cómo se relaciona la organización con el ambiente y cómo afectan los cambios en ella Competencias personales del Administrador CONOCIMIENTO:Es todo el acervo de informaciones, conceptos, ideas, experiencias y aprendizajes que el administrador tiene sobre su especialidad. Dado que el conocimiento cambia a cada instante en virtud de las trasformaciones y las innovaciones que ocurren con intensidad cada vez mayor, el administrador debe actualizarlo y renovarlo constantemente PERSPECTIVA:Es la capacidad de poner en conocimiento en acción, de saber trasformar la teoría en práctica, aplicar el conocimiento al análisis de situaciones y a la solución de problemas y la dirección del negocio. No basta tener el conocimiento porque éste puede permanecer en estado potencial. También conocida como APTITUD. ACTITUD:Significa el comportamiento personal del administrador frente a las situaciones de trabajo; representa el estilo personal de hacer que las cosas sucedan, la manera de dirigir, motivar, comunicar y sacar adelante las cosas. Incluye el impulso y la determinación de innovar, la convicción de mejorar continuamente, el espíritu emprendedor, la inconformidad frente a los problemas actuales y, en especial, la capacidad de trabajar con otras personas y confiar en ellas ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN Influencia de los Egipcios:Construcción de pirámides Influencia de los filósofos:Sócrates - Bacon - Platón - Descartes - Aristóteles - Rousseau Influencia de la organización de la Iglesia Católica:Organización en base a un jerarquía Influencia de la organización Militar:- Preparación de planes - Unidad de mando - Escala jerárquica De 1780 hasta 1860 - Máquina de Vapor (fábricas) - Actividad rural vs. Industrial - Artesano vs. Operario - Transporte (ferrocarril, barcos) - Cambio de sistema imperante De 1860 hasta 1914 - Fabricación del acero - Perfeccionamiento del dínamo, electricidad, comunicaciones - Motor de combustión interna (Automóvil, avión) - Capitalismo industrial vs. Capitalismo financiero Frederick Taylor:Padre o fundador de la TGA - Administración como Ciencia (ORT) - Método científico basado en la observación y medición. Incrementar la productividad de la empresa aumentando la eficiencia del nivel operacional o nivel de los obreros. Énfasis en las tareas Desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba. Desde el obrero hacia el supervisor y el gerente. La atención se centra en el método de trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecución de una tarea y en el tiempo estándar determinado para ejecutarla. La especialización del obrero y la reagrupación de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada Organización Racional del Trabajo (ORT). La ORT se fundamenta en los siguientes aspectos: 1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos. 2. Estudio de la fatiga humana. 3. División del trabajo y especialización del operario. 4. Diseño de cargos y tareas. 5. Incentivos salariales y premios por producción. 6. Concepto de homo económicus. 7. Condiciones ambientales de trabajo (iluminación, comodidad). 8. Estandarización de métodos y de máquinas. 9. Supervisión funcional. Henri Fayol:Ingeniero, creador de la Teoría Clásica. - Expuso su Teoría de la administración en su libro Adminisirniion Inditstrielle et Genérale (Administración industrial y general) , publicado en 1916. Aumentar la eficiencia de la empresa mediante la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. Énfasis en la estructura y el funcionamiento de la organización. Desarrolla un enfoque de arriba hacia abajo, de la dirección hacia la ejecución. Fue una corriente eminentemente teórica, orientada hacia la administración, su principal característica es el énfasis en la estructura. - Define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar Los 14 principios de Fayol 1- División del trabajo: El trabajo resulta más productivo si se divide en pequeños elementos repetitivos. Esta división puede ser horizontal (se divide entre personas en el mismo nivel jerárquico) y vertical (se divide entre jefe y subordinados). 2- Autoridad y responsabilidad: El derecho de mandar es de dos tipos: de línea (jefe inmediato) y de staff, o de asesoría. La autoridad debe ser proporcional a la responsabilidad. De lo contrario, se generan abusos y desmotivación. 3- Disciplina: Acatamiento de las normas organizacionales 4- Unidad de mando: Cada empleado recibe órdenes de sólo un jefe. 5- Unidad de dirección: Debe existir un solo plan y un solo jefe para dirigir la serie de actividades encaminadas a un fin determinado. 6- Subordinación de intereses particulares al interés general: Los empleados deben estar comprometidos con la organización y dispuestos a sacrificar sus intereses para lograr los objetivos organizacionales. 7- Remuneración del personal: La remuneración debe ser razonable y motivante. No se debe pagar menos ni más de lo correcto. 8- Centralización: La organización debe establecer un balance entre centralización y descentralización en la toma de decisiones. Las decisiones estratégicas debe tomarlas la alta gerencia, que delega las decisiones de menor trascendencia 9- Cadena de mando, jerarquía, cadena escalar: Una organización es una estructura vertical que presenta una cadena de autoridad y de comunicación que desciende desde la alta gerencia hasta los niveles operativos inferiores. La comunicación horizontal se establece sólo si existe autorización de los jefes inmediatos. 10- Orden: Cada cosa debe tener su lugar y encontrarse en el lugar correcto en el momento oportuno. 1 1- Equidad: El gerente debe ser justo con sus subordinados para ganar su lealtad. 12- Estabilidad de personal Capacitar al personal es costoso, por lo cual la estabilidad es un objetivo deseable 13- Iniciativa: La organización necesita innovar. El personal directivo tiene la responsabilidad de generar e implementar nuevas ideas. 14- Espíritu de equipo: La cohesión grupal y la lealtad a la organización son fundamentales para mantener alta la moral de los empleados Elton Mayo:Orígenes de La Teoría de las Relaciones Humanas La Teoría de las Relaciones Humanas (o Escuela Humanista de Administración) surgió en Estados Unidos como consecuencia de las conclusiones del experimento de la empresa Hawthorne, desarrollado por Elton Mayo entre 1927 y 1932 y pusieron en jaque a los principios postulados por la Teoría Clásica de la Administración Experimento de Hawthorne:En 1927, el Consejo Nacional de Investigaciones inició un experimento en la fábrica Hawthorne de a Western Electric Company, ubicada en Chicago, para evaluar la correlación entre iluminación y eficiencia de los operarios, medida a través de la producción. Elton Mayo coordinó el experimento y se amplió al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotación de personal y del efecto de las condiciones de trabajo sobre la productividad del personal. 1° Etapa: Un grupo de trabajadores con intensidad de Iluminación variable y otro con intensidad constante. Se descubre que se trabajaba mas con luz constante por un factor psicológico. Experimento de Hawthorne 2° Etapa: Un grupo de trabajo sin descansos, con supervisión constante y otro con descansos y con una supervisión “amigable”, se concluye que el segundo grupo fue mas productivo. 3° Etapa: Se interesaron por el estudio de las relaciones humanas en el trabajo. Programa de Entrevistas con los empleados para conocer sus actitudes y sentimientos, oír sus opiniones respecto al trabajo y al trato que recibían, así como para oír sugerencias respecto al trato de los supervisores. 4° Etapa: El programa de entrevistas reveló la existencia de una Organización Informal entre los operarios que tenia por objeto protegerse contra lo que consideraban como amenazas de la Administración. Conclusiones del experimento de Hawthorne A- EL NIVEL DE PRODUCCIÓN ES RESULTADO DE LA INTEGRACIÓN SOCIAL: El nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del empleado (como afirmaba la Teoría Clásica), sino por normas sociales y expectativas grupales. B. COMPORTAMIENTO SOCIAL DE LOS EMPLEADOS: Los trabajadores no actúan o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. C. RECOMPENSAS Y SANCIONES SOCIALES: Los operarios que producen más o menos de lo que establece la norma socialmente determinada pierden el respeto y la consideración de sus colegas Para la Teoría de las relaciones humanas, la motivación económica es secundaria en la determinación del rendimiento del trabajador. Hombre social vs. Hombre Economicus D. GRUPOS INFORMALES: Mientras los clásicos se preocupaban por los aspectos formales de la organización (como autoridad, responsabilidad,especialización, estudios de tiempos y movimientos, etc.), los autores humanistas se concentraron en los aspectos informales de la organización como grupos informales, comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes y expectativas, motivación. E. RELACIONES HUMANAS: En el lugar de trabajo, las personas participan en grupos sociales existentes dentro de la organización y se mantienen en una constante interacción social. F. IMPORTANCIA DEL CONTENIDO DEL CARGO: Observaron que los operarios cambiaban de posición para evitar la monotonía, lo que iba en contra de la política de la empresa. Esos cambios producían efectos negativos en la producción, pero elevaban la moral del grupo. G. ÉNFASIS EN LOS ASPECTOS EMOCIONALES: En La Teoría de las relaciones humanas los aspectos emocionales no planeados e irracionales del comportamiento humano merecen una atención especial. A eso se debe el nombre de sociólogos de la administración que se les da a los autores humanistas. El enfoque neoclásico es la reivindicación de la teoría clásica actualizada y adaptada a los problemas administrativos y al tamaño de las organizaciones actuales. Para los autores neoclásicos, la "administración consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo común. El buen administrador, naturalmente, hace posible que el grupo alcance sus objetivos con la mínima inversión de recursos y esfuerzo. La administración es una actividad generalizada y esencial a todo esfuerzo humano colectivo, ya sea en una empresa fabril, en una de servicios, en los hospitales, en la iglesia, etc. El ser humano necesita cooperar cada vez más con otros seres humanos para alcanzar sus objetivos; en este sentido, la administración es, básicamente, la coordinación de actividades grupales. LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO) Peter Drucker Su aparición ocurrió en 1954, cuando Peter F. Drucker, considerado como padre de la APO, publicó un libro sobre administración por objetivos. La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye el modelo administrativo identificado como el espíritu pragmático y democrático de la Teoría Neoclásica. A partir de la década de los 50, la Teoría Neoclásica movió la atención al enfoque de los siguientes aspectos: 1. De la atención basada en el "proceso“ y la preocupación mayor en las actividades (medios) se sustituyó por un enfoque en los resultados y objetivos alcanzados (fines). A partir de la década de los 50, la Teoría Neoclásica movió la atención al enfoque de los siguientes aspectos: 2. Del énfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar eficiencia se pasó a enfatizar el trabajo más relevante a los objetivos de la organización para alcanzar eficacia. Las personas y la organización estaban más preocupadas en trabajar que en producir resultados. La APO presenta las siguientes características: 1. El establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y el subordinado. 2. El establecimiento de objetivos para cada departamento o posición. 3. Interrelación entre los objetivos departamentales. 4. Énfasis en la medición y en el control de resultados. 5. Continua evaluación, revisión y modificación de los planes. 6. Participación activa de las gerencias y de los subordinados. 7. Apoyo intensivo del personal. Algunas características de los objetivos: - El objetivo debe ser específico, mensurable, claro y basarse en datos concretos, qué, cuánto y cuándo. - Enfocar los objetivos en la actividad y no en la persona. - Detallar en cada objetivo metas parciales. - El objetivo debe ser difícil de alcanzar y requerir de un esfuerzo especial, pero no hasta el punto de ser imposible. - El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa.