Administración de Recursos Humanos (ARH) PDF

Dirección y Gestión del Personal -TEMA 1 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS (ARH) 1. Concepto, objetivos y funciones de la ARH La Administración de Recursos Humanos (ARH) consiste en planear, organizar, desarrollar, coordinar y controlar técnicas capaces de promover el des...

Dirección y Gestión del Personal -TEMA 1 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS (ARH) 1. Concepto, objetivos y funciones de la ARH La Administración de Recursos Humanos (ARH) consiste en planear, organizar, desarrollar, coordinar y controlar técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, al mismo tiempo que para la organización representa el medio que permite a las personas, que colaboran con ella, alcanzar aquellos objetivos individuales, que pudiesen estar más o menos directamente relacionados con el trabajo. Los objetivos de la ARH se desprenden de las metas organizacionales, de su misión y visión, teniendo en cuenta los valores corporativos. Actualmente se asume que la misión de la ARH es la creación de una organización que añada valor a sus accionistas, clientes y empleados, mucho más amplia y genérica. Por tanto, los objetivos de la ARH son 1. Crear, mantener y desarrollar un grupo de personas competentes, motivadas y satisfechas que permita alcanzar los objetivos organizacionales. 2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan a aplicar, desarrollar y satisfacer a las personas que trabajan en ella, así como lograr sus objetivos individuales. 3. Alcanzar eficacia y eficiencia a través de las personas para agregar valor al negocio. 4. Construir, a partir del capital humano de la empresa, las competencias básicas para aumentar las ventajas competitivas asegurar la competitividad y sostenibilidad de la organización. La ARH es un sistema abierto e interrelacionado con los restantes subsistemas empresariales. Está influenciado tanto por el entorno empresarial (la legislación laboral, la oferta-demanda de mano de obra en el mercado de trabajo, los sindicatos, la competencia, los clientes, la situación económica, etc.), como por el entorno interno de la propia organización (Cultura corporativa, sus objetivos, sus valores, su tecnología e individuos disponibles, su tamaño, su estructura organizativa, su estrategia, etc.). PROCESO DE ARH La ARH constituye un proceso cíclico constituido por una serie de funciones básicas e interdependientes. De acuerdo con la estrategia corporativa, los cambios previstos y la carga de trabajo, la ARH buscará a personas competentes para realicen las tareas existentes en ella en cada momento, las organizará, hará lo necesario para evitar que se marchen, las preparará para que mejoren y progresen y, no menos importante, realizará un seguimiento continuo para tomar decisiones adecuadas en relación con su futuro más o menos próximo. Todas estas funciones están interrelacionadas y son interdependientes, por lo que el ciclo no siembre presenta la misma secuencia. Si una de las funciones cambia, no significa que las demás lo hagan ni/o en el mismo sentido y medida. A su vez, cada una se divide en una serie de funciones específicas de la ARH. Todas estas funciones tienen un carácter eminentemente técnico. FUNCIONES DE LA ARH El desempeño de todas estas funciones, demanda al responsable de recursos humanos conocimientos y competencias en disciplinas como la psicología, sociología, derecho laboral, organización de empresas, estadística, etc. Para ello, aplicará tanto técnicas y herramientas tradicionales como otras más novedosas y/o derivadas del avance tecnológico, como el reclutamiento 2.0, employer branding, people analytics, evaluación 2.0, la inteligencia artificial, etc. que le exigen una formación y reciclaje profesional continuos para poder estar al día en el actual contexto de transformación empresarial e innovación continua. MODELO DE COMPETENCIAS DE LOS PROFESIONALES DE RRHH. COMPETENCIAS DE LOS PROFESIONALES DE RRHH. DAVE ULRICH Estos nuevos roles están propiciando la aparición de nuevos perfiles profesionales de RRHH que comienzan a ser demandados en la actual era digital. En el ámbito de RRHH es creciente la demanda de estas profesiones son: HR Business Partner. Digital Employer Branding Specialist Human Resource Analyst La administración de los recursos humanos en la empresa se basa en el conocimiento de las personas, de la organización y en su política de RRHH. Las políticas empresariales son pautas para la toma de decisiones, constituyen unos principios generales para la actuación de los administradores. Por lo que podríamos definir las políticas de RRHH como declaraciones explicitas o implícitas que guían y orientan el pensamiento y la acción en la toma de decisiones en materia de RRHH, señalando campos para el juicio discrecional del directivo. En cierto sentido, las políticas expresan el sistema de valores, la filosofía y cultura de una empresa. Las políticas relacionadas con la ARH deben tener las siguientes características: Estabilidad, es decir, permanencia en el tiempo. Consistencia, o sea, congruencia en su aplicación. Flexibilidad, lo que implica la posibilidad de soportar correcciones, ajustes y excepciones cuando sean necesarios. Generalidad, es decir, que sean aplicables a nivel global de la empresa. Claridad y simplicidad de definición de contenido, de forman que sean comprendidas por todos los trabajadores. Las políticas y los programas de recursos humanos varían enormemente de una empresa a otra en función de una serie de factores, como. Antecedentes históricos Actitudes de la dirección Tamaño de la empresa Localización geográfica Relaciones con los sindicatos Políticas del gobierno Cada empresa desarrolla la política de recursos humanos más acorde con su cultura y necesidades. A largo plazo, un buen diseño de las políticas y los programas de recursos humanos permite un perfeccionamiento de las técnicas de administración de recursos humanos, unas mejores relaciones humanas dentro de la empresa, un equilibrio entre salarios y beneficios, la retención de recursos humanos calificados y altamente motivados dentro de la organización, unas mejores situaciones de seguridad en el trabajo, así como una efectiva participación de los empleados. En resumen, las características definitorias de ARH son: Es sistema abierto al entorno externo e interno de la empresa. Constituye un proceso cíclico de actividades interdependientes. Tiene un marcado carácter multidisciplinar. Desarrolla funciones de carácter técnico y también otras funciones directivas y relacionadas con la dirección del comportamiento humano. Se basa en las políticas de RRHH. 2. Origen y evolución histórica de la función de Recursos Humanos Los temas relacionados con los recursos humanos en las organizaciones y su evolución son inseparables de la historia de la humanidad. Chiavenato considera la ARH como una especialidad que surge del crecimiento y la complejidad de las tareas organizacionales, con sus orígenes a principios del siglo XX bajo la denominación de Relaciones Industriales, después del gran impacto de la Revolución Industrial. La aparición y evolución de la ARH ha venido determinada por una serie de factores que según Puchol son: El crecimiento en tamaño de las empresas y de su complejidad El progresivo incremento de la normativa laboral La acción sindical, la humanización del trabajo La creciente tecnificación de los procesos de producción La consideración de la compensación como algo más que la contraprestación por el trabajo realizado, esto es, factor competitivo externamente y motivador. La interacción de estos factores generó la necesidad de un órgano específico dentro de las empresas para apoyar a la dirección que, según Carrasco, tuvo un enfoque predominantemente defensivo. Desde entonces, la función de recursos humanos ha sufrido profundas transformaciones, impulsadas por los cambios en los valores sociales, las condiciones económicas y los avances tecnológicos. Estos hitos clave se pueden agrupar en cinco grandes fases que evidencian la progresiva revalorización de los recursos humanos, que han pasado de ser vistos como simples elementos laborales a convertirse en activos estratégicos. A lo largo de este proceso, la gestión de recursos humanos ha asumido nuevas competencias y responsabilidades, configurándose en su forma actual. ERA PREINDUSTRIAL (ANTES DE 1800) Los recursos humanos se consideraban principalmente como mano de obra prescindible, con poco énfasis en su gestión o el desarrollo. REVOLUCIÓN INDUSTRIAL (1800-1920) El auge de la sociedad industrial llevó al establecimiento de prácticas estructuradas de recursos humanos, centradas en la eficiencia y la productividad, como la selección y adiestramiento del personal de fábrica, la organización y el diseño de puestos de trabajo, principalmente realizadas por psicólogos industriales y sociólogos. EVOLUCIÓN DE LA POSGUERRA (1920-1980) La creación de la Organización Internacional del Trabajo supuso un cambio hacia el reconocimiento de los derechos de los trabajadores y el establecimiento de normas laborales. La creciente regulación del ámbito del trabajo y la conflictividad laboral dieron un enfoque colectivo al mundo del trabajo, donde se impone la negociación colectiva, y propiciaron que el Departamento de Personal tuviese que centrarse en la gestión y el tratamiento del conflicto, el clima laboral, la negociación de las condiciones de trabajo, etc., por lo que en esta época tomaron un considerable peso los expertos jurídico-laborales, esto es, Abogados y Graduados Sociales, origen del Grado en Relaciones Laborales y Recursos Humanos. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS (1980-2000) El concepto de gestión de recursos humanos evolucionó para enfatizar el papel estratégico del capital humano en el logro de los objetivos organizacionales. La función de recursos humanos adquiere más poder, su director se considera un socio estratégico de la organización que trabaja estrechamente unido al director general y su equipo añadiendo a sus funciones las de juzgar, diagnosticar y desarrollar el alineamiento de la organización con valores de estrategia desarrollando para ello los objetivos y estrategias adecuados y responsabilizándose de su implantación (HR Business Partner. Modelo de competencias de Dave Ulrich). Estos nuevos roles exigirán al especialista en RRHH una gran comprensión del negocio además de experiencia en diseño organizativo, en cambio de la organización y en métodos de intervención. Tomaron relevancias profesionales de la administración de empresas (Economistas). TRANSFORMACIÓN DIGITAL (2000-PRESENTE) La llegada de los macrodatos y las tecnologías digitales ha redefinido la gestión de recursos humanos, centrándose en la toma de decisiones basada en datos y en la integración de sistemas inteligentes en la gestión de la fuerza laboral: análisis de datos en recursos humanos (HR Analytics), gestión inteligente de recursos humanos (Smart HR) e inteligencia artificial. Si bien estos hitos ilustran una comprensión progresiva de la gestión de recursos humanos, algunas críticas sugieren que centrarse en la tecnología puede eclipsar los aspectos humanos fundamentales de la gestión, lo que podría conducir a un entorno de trabajo despersonalizado. De todo lo anterior se deduce que la función de recursos humanos: Es un campo de estudio relativamente nuevo, en continua evolución, en expansión, que está adoptando un papel cada vez más estratégico y centrado en el negocio de la organización. Su evolución ha ido configurando su carácter interdisciplinar. Esta función requiere competencias del campo del derecho del trabajo, sindical, sociología, psicología, la gestión de empresas, etc. 3. Reflexiones sobre el departamento de recursos humanos La evidencia empírica constata que no todas las organizaciones cuentan con un departamento de recursos humanos, sino que esta cuestión depende del tamaño de las organizaciones. Así, en las empresas pequeñas y familiares las funciones de personal se encuentran centralizadas en el propietario del negocio, quién generalmente suele subcontratar las funciones administrativas, burocráticas o de papeleo acudiendo a asesores o expertos. A medida que aumenta su tamaño y las estructuras empresariales se vuelven más complejas, la función de RH alcanza una mayor importancia, se vuelve más difícil de manejar por una sola persona, por lo que se va descentralizando, generalmente, mediante la creación secciones separadas, normalmente según las actividades operativas o funcionales. De este modo, surgen los departamentos de personal, tradicionalmente divididos en secciones como administración de salarios, empleo, formación y desarrollo, y relaciones laborales, cada una de ellas ocupadas por técnicos especialistas en cada una de estas materias y colocados bajo un gerente o administrador de RRHH. En este sentido, de acuerdo con Perez y Rodrigo (1997, pp. 80) este departamento debe crearse cuando suponga más beneficios que costes. En la práctica suele surgir cuando las actividades de la función de recursos humanos llegan a ser un lastre para los demás departamentos. Para lograr su misión, los departamentos de RRHH diseñan las estrategias, las políticas, los planes, las prácticas y las herramientas de recursos humanos que la empresa aplicará para alcanzar los objetivos organizacionales; asesoran y apoyan a la dirección, mandos intermedios y supervisores a la hora de aplicar estas prácticas; controlan la aplicación de estas herramientas; dirigen y coordinan el trabajo y comportamiento de los individuos que trabajan en este departamento y en cada una sus secciones, obteniendo como resultado de esta actuación una eficaz práctica de la gestión de personal en la empresa (Christensen, 1998). Este departamento ha venido prestando apoyo especializado a la dirección de la empresa y a sus mandos en materia de personal (Dessler, 1996). Actualmente: Participa en el diseño de la estrategia empresarial. Ejerce una autoridad de línea, esto significa que sólo da órdenes directas a las personas que trabajen en las distintas secciones o áreas en las que esté dividido. Dirige y controla el trabajo de los miembros de su equipo, no el de las personas que trabajen en otros departamentos o áreas de la empresa. Desempeña una serie de funciones técnicas propias (enunciadas en el epígrafe 1) y también de consultoría interna o staff, mediante el diseño de sistemas/procesos de gestión de recursos humanos, y el apoyo especializado a directivos y mandos intermedios en la toma de decisiones relativas a la contratación, capacitación, evaluación, retribución, cumplimiento de la normativa laboral, de seguridad y salud laboral, etc. Por su parte, respecto a la organización del propio Departamento de RRHH, cada empresa la realiza operativamente considerando los distintos elementos que la definen según sea su modelo de estructura organizativa, tamaño y localización, nivel tecnológico, utilización de las instalaciones, el tipo de dirección, el nivel de capacitación técnica de los empleados, etc. En general, el Departamento de Recursos Humanos suele dividirse en direcciones generales, cada una de las cuales dispondrá de sus correspondientes divisiones. En este sentido Puchol (2000) apuesta por un departamento dividido en la Dirección de Administración de Personal, la Dirección de Relaciones Laborales y la Dirección de Recursos Humanos, cuyo contenido analizan Leal y otros (1999), Porret (1997) y Puchol (2000). DEPARTAMENTO DE RRHH  3.1. Dirección de Administración de Personal En esa Dirección se realizan las actividades puramente administrativas o burocráticas derivadas de la existencia de una relación laboral cuyo compromiso viene recogido en el contrato de trabajo, tales como la cumplimentación, firma y tramitación de los contratos; la elaboración de las nóminas; documentación de la Seguridad Social, esto es, los partes de alta y baja, la elaboración de las liquidaciones, es decir, los TC-1, TC-2; las retenciones del IRPF; calendarios laborales; control de turnos; control de presencia; control de permisos; regulación, distribución y control de las vacaciones; bajas de enfermedad común, accidente o enfermedad profesional; excedencias, etc. 3.2. Dirección de Relaciones Laborales Constituye la vertiente más jurídica del departamento, en ella se aborda todo lo relativo al tratamiento del conflicto individual y el colectivo, ya sea este último parcial o total. Esta Dirección desempeña una función de asesoría o staff a la organización y/o la representa en: ▪ Las situaciones contenciosas y sus relaciones con los representantes de los trabajadores a través de los comités de empresa, delegados de personal, delegados sindicales, comisiones paritarias, comisiones mixtas, comités de seguridad y salud. ▪ En la negociación y resolución de convenios colectivos, conflictos colectivos e individuales, tratamiento de paros y huelgas, etc.; así como ▪ Ante organismos como el Juzgado de lo Social y órganos de conciliación y mediación, ante la autoridad laboral y la Inspección de Trabajo, etc. 3.3. Dirección de Gestión de Recursos Humanos En esta Dirección se desempeñan todas las funciones de la ARH, tal y como se enunciaron y definieron en el epígrafe segundo. El director del departamento de recursos humanos, al igual que el jefe de cada una de las direcciones generales en que se divide, suele ser un ejecutivo generalista, es decir, un administrador que desempeña tareas de diversas áreas o secciones de personal, o incluso todas e informa directamente a la dirección general de la organización; mientras que cada una de secciones que forman parte de las direcciones generales de este departamento están a cargo de técnicos especialistas en la materia. 4. Modelos de gestión en Recursos Humanos La globalización, dinamismo, elevada competencia y el imparable avance tecnológico de las últimas décadas, ha propiciado una transformación en la empresa, sus modelos negocio, modelos de gestión, su forma de organizarse, etc., para poder adaptarse y competir en un mercado cada vez más exigente e imprevisible, afectando también a sus modelos de gestión en recursos humanos. La necesidad de una mayor calidad y orientación al cliente; las demandas por parte de los trabajadores de mayor autonomía y responsabilidad profesional; la necesidad de contar líderes facilitadores capaces de ilusionar, encauzar y cohesionar equipos para lograr que las cosas ocurran; y la necesidad de disponer de estructuras organizativas más planas (sin jerarquías), más ágiles, basadas en redes y en equipos de proyecto. Son cuatro tendencias organizacionales que han propiciado la evolución de los modelos tradicionales en gestión de recursos humanos hacia los modelos de gestión por competencias, los modelos basados en valores y la actual tendencia en gestión de RRHH 2.0. 4.1. Modelos tradicionales en gestión de RRHH 4.1.1. Dirección por instrucciones (DpI). Adoptado en desde principios del siglo XX en empresas jerarquizadas, con trabajadores que desempeñan funciones sencillas y bien definidas, donde se ejerce un estilo de dirección autocrático (ordeno y mando). En este estilo de dirección, el superior emite ordenes que el subordinado obedece, tiene una motivación extrínseca (ganar dinero), los trabajadores son dependientes, con rendimientos “de mínimos” que aprenden por “prueba-error”. Este estilo de dirección todavía resulta útil en situaciones de baja complejidad (tareas rutinarias, de baja cualificación y en entornos estables. También en situaciones de urgencia para la empresa cuando resulte vital actuar de forma rápida automática. 4.1.2. Dirección por objetivos (DpO) Surge en los años 50 y ha ido evolucionando hasta el cuadro de mando integral (balanced scorecard). Su principal objetivo es alinear los esfuerzos de los empleados con la estrategia de la organización partiendo de la definición de los objetivos, que se van desplegando por área, por departamento y de forma individual con el fin el objetivo general de maximizar la rentabilidad a largo plazo de la empresa. La DpO deja muy claro a los empleados qué espera la empresa de ellos y hacia dónde deberán enfocar sus esfuerzos, y permite generar una cultura orientada a alcanzar resultados. Suele darse en organizaciones con personal algo más cualificado, trabajos más complejos, estructuras orgánicas, líderes facilitadores. En estas condiciones, los empleados pasan a tener expectativas en cuanto a su desarrollo, tienen una motivación intrínseca y extrínseca, conocen los objetivos y aportan valor a sus tareas. Es un estilo de dirección adecuado para empresas de complejidad moderada con una producción relativamente estandarizable y previsible. 4.2. Dirección por competencias La DpC surge en los años 90 con el objeto de gestionar el talento de la organización al identificar y desarrollar las capacidades o competencias (conocimientos, habilidades, actitudes y valores) que requiere cada miembro para realizar su labor de forma exitosa. Este enfoque de competencias pretende lograr una gestión de la organización más ajustada a las personas, utilizando las características clave que tiene cada una de ellas para que los puestos de trabajo se desarrollen del modo más eficaz posible. La consecuencia de todo esto es la integración de un equipo de trabajo que consiga alcanzar los objetivos a corto, medio y largo plazo de una manera efectiva. Así como que los empleados tienen claro cómo se espera que realicen su trabajo.  4.3. Dirección por valores Acuñado en 1997 por Salvador García, Shimon Dolan, Blanchard y O'Connor, varios años antes de que se empezara a hablar en el mundo de responsabilidad social corporativa (RSC) y de que casi todas las empresas comenzaran a formular explícitamente sus valores con mayor o menor fortuna y coherencia. La dirección por valores pretende introducir la dimensión personal dentro del pensamiento directivo, no únicamente de manera formal, sino en la práctica diaria. Se centra en configurar empresas que integren, por tanto, el capital humano en su totalidad, tanto en su dimensión racional como en su dimensión emocional. Constituye el marco global desde donde rediseñar una cultura organizacional que genere adhesión, compromiso y entusiasmo, puesto que es desde la conexión emocional a través de valores, como la confianza o la creatividad, que orientan las conductas y decisiones cotidianas en la empresa. Cuando las personas se alinean alrededor de valores compartidos y se unen con un objetivo común, personas normales y corrientes logran resultados extraordinarios. Este modelo trata de conseguir un buen equilibrio entre tres clases de valores: Valores económicos, prácticos o de control habitualmente predominantes, pero nunca suficientemente desarrollados (dinero, prestigio, simplicidad, la adaptabilidad o la orientación a resultados). Valores emocionales, de desarrollo, creativos o generativos (la creatividad, el disfrute) erróneamente negados o menospreciados en muchas ocasiones desde la perspectiva pragmática eficientista. Valores éticos (la dignidad, la autenticidad o la responsabilidad social), integrándolos con toda normalidad con los valores económicos y emocionales, sin encerrarlos en códigos aparte y sin considerarlos una categoría ni mucho menos ajena al núcleo del negocio productivo. Incluso llegándolos a considerar como el eje central alrededor del cual deben girar las conductas en la empresa, tanto las de control como las de desarrollo. Se trata de un modelo de gestión estratégica, complementario a los modelos tradicionales, que resulta adecuado a contextos altamente dinámicos y mutables en que se desarrollan actualmente las organizaciones. 4.4. Gestión inteligente de recursos humanos Con el avance tecnológico de las últimas décadas, actualmente vivimos en un mundo interconectado mediante redes de datos, redes de transporte de mercancías y viajeros, una sociedad que se relaciona en red y que se encuentra dentro de mercados globales que concentran la producción industrial en países de bajo coste. Un nuevo “entorno digital” donde se están desarrollando campos como la industria 4.0, la logística 4.0, las ciudades y redes inteligentes, el Internet de las Cosas (IoT), el comercio electrónico global, etc. ENTORNO DIGITAL Para competir, las empresas están realizando una transformación digital que alcanza a todos sus áreas, incluida RRHH. La transformación digital en RRHH constituye un verdadero reto para esta área. La gestión inteligente de RRHH implica: Agilizar la gestión de RRHH mediante la automatización de procesos incorporando software con crecientes funcionalidades y a precios cada vez más económicos. Incluso existe software libre (nóminas, trámites con la seguridad social, controles de horario y de presencia, estadísticas de personal, evaluaciones del desempeño, gestión de procesos de selección y formación…) Centrado en potenciar la comunicación, la colaboración entre las personas, su desarrollo profesional, su capacidad de adaptación y de innovar. Incorporar herramientas 2.0: redes sociales, páginas webs corporativas, portales de empleo, la experiencia del empleado, la marca de empleador (employer branding) para en la búsqueda y atracción del talento, trabajo colaborativo (aprovechando las posibilidades de internet: documentos compartidos, wikis, telereuniones), teletrabajo, comunicaciones inmediatas (smarphones, whatsap, canales de empleo corporativo, etc.), evaluaciones del desempeño a través de intranet, nuevas herramientas de formación (gamificación, entornos personales de aprendizaje), analítica de datos en recursos humanos como base para la toma de decisiones (people analytics y big data en RRHH), etc. Incorporar las herramientas de inteligencia artificial (búsqueda de candidatos, análisis de curriculums, entrevistas, evaluación, análisis de redes sociales, personalización de la experiencia del empleado, análisis de datos, etc.) evitando el sesgo en los algoritmos. En estos momentos, el gran reto de la administración de recursos humanos (ARH) es el desempeño de sus funciones incorporando y optimizando las herramientas digitales que el desarrollo tecnológico nos brinda.