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Cahier pratique - Les prévisions de trésorerie au service du pilotage CAHIER PRATIQUE Les prévisions de trésorerie au service du pilotage CHAPITRE TECHNIQUE N°2 Les moyens de paiement & 1 Fev Mar Avr Mai Juin Je découvre Agicap Cahier pratique - Les prévisions de trésorerie au service du pilotage Pr...

Cahier pratique - Les prévisions de trésorerie au service du pilotage CAHIER PRATIQUE Les prévisions de trésorerie au service du pilotage CHAPITRE TECHNIQUE N°2 Les moyens de paiement & 1 Fev Mar Avr Mai Juin Je découvre Agicap Cahier pratique - Les prévisions de trésorerie au service du pilotage Préface Le contexte économique difficile a mis en évidence l’importance vitale des prévisions de trésorerie. Elles se sont confirmées être un outil crucial de pilotage des entreprises. Le niveau de trésorerie, réel et prévisionnel – ainsi que les éléments le déterminant – est l’indicateur avancé de gestion par excellence. C’est pourquoi les prévisions de trésorerie, sujets de toutes les attentions en 2020, restent un sujet majeur pour les Directions Financières, notamment de PME-PMI en 2021. Souvent analysées comme la facette perfectible de la gestion de trésorerie, elles se sont structurées ces derniers mois sous la pression de la crise et du manque de visibilité. Le pilotage de la trésorerie reste cependant un chantier permanent. Beaucoup d’ouvrages de grande valeur existent sur le thème de la gestion de trésorerie, notre cahier technique a vocation à s’inscrire dans cet environnement très riche avec une volonté d’être très pratique, orienté PMEPMI et axé prévisions. En effet, la gestion de trésorerie est un sujet large. Son pilotage et l’optimisation des prévisions sont un sujet parmi d’autres : le traitement des décaissements/ encaissements, le suivi des mouvements des comptes courants bancaires et des intragroupes, la sécurisation des flux, l’optimisation des coûts liés aux flux financiers, autant de centres d’intérêts majeurs qui n’entreront pas dans le champ de ce cahier pratique. Cette publication est la réalisation de praticiens Directeurs Financiers de PMEPMI aux compétences larges et non de trésoriers : il s’adresse principalement à leurs homologues ayant l’objectif d’améliorer le process du prévision de la trésorerie, au service du pilotage de l’entreprise. 3 Cahier pratique - Les prévisions de trésorerie au service du pilotage Groupe de travail Ce groupe de travail est composé de financiers d’entreprise membres du Groupe trésorerie de la DFCG. Il est présidé par Isabelle Crouzille, Directeur Financier à temps partagé (société Implication). Isabelle Crouzille Directeur financier à temps partagé, Implication Isabelle Sarrazin DAF à temps partagé Morgane Rollando DG/DAF de transition experte en transformation d’entreprises Karine Chaigneaud Directeur Financier à temps partagé Kristell Barbier-Varmost Secrétaire Générale & DAF à temps partagé Cécile Gibello Directrice Financière PME/ETI Dominique Chesneau Président Trésorisk Conseil Jean-Marc Bornarel Administrateur Indépendant & ancien DAF 4 Cahier pratique - Les prévisions de trésorerie au service du pilotage Introduction Dans un contexte de moindre visibilité et d’exigence croissante des partenaires financiers de l’entreprise, il est devenu nécessaire : soit de mettre en place – souvent en mode « commando » - des prévisions de trésorerie ex nihilo soit de rendre plus agiles les prévisions existantes (diminution de la granulométrie, introduction de nouveaux axes d’analyse et niveaux de sensibilité, amélioration de la fiabilité…) 2021 voit apparaître une nouvelle exigence pour les entreprises qui n’ont pas été confrontées à ces problématiques jusque-là : il faut mesurer précisément l’impact des remboursements de PGE, de la fin des diverses mesures de soutien, de la baisse d’activité ou perte de rentabilité qui viennent fragiliser leur cash avec effet retard. Alors que toutes les études montrent encore un niveau d’insatisfaction important sur le sujet y compris dans les grands groupes, que peut-on mettre raisonnablement en place dans les PME-PMI ? Comment en faire un outil de management et de pilotage ? Nous vous proposons de prendre du recul par rapport à ce qui a pu être fait dans l’urgence, de capitaliser sur l’effort entrepris durant la crise : clarifier les enjeux et les objectifs, tester la robustesse et la fiabilité des prévisions, fluidifier, processer et outiller. Notre objectif : vous proposer des fiches simples, efficaces et opérables avec des budgets contraints. 5 Cahier pratique - Les prévisions de trésorerie au service du pilotage Sommaire Nous avons découpé en 10 fiches les thèmes récurrents liés à la prévision de trésorerie. Retrouvez chaque semaine une nouvelle fiche thématique : 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 De la nécessité de réaliser des prévisions de trésorerie quel que soit le contexte Panorama des atouts qu’apporte une prévision fiable de la trésorerie de l’entreprise quel que soit son contexte (croissance, retournement, trésorerie excédentaire…) Avoir une vision structurelle et moyen terme : méthode par les flux Modalités et outils de mise en œuvre d’une prévision de trésorerie à moyen terme Les prévisions court terme : la méthode directe Modalités et outils de mise en œuvre d’une prévision de trésorerie à court terme Fiabiliser les prévisions par l’actualisation Pourquoi et comment actualiser périodiquement les prévisions de trésorerie ? Améliorer la prévision et la gestion de trésorerie par les process amont Essentiellement destinés aux plus petites structures n’ayant pas d’outils intégrés, mais les autres aussi… Quels outils de prévision ? Quels types d’outils pour quels besoins ou de l’intérêt de sortir du tableur ? Instaurer une culture cash Les principaux leviers de maîtrise du cash se situant hors du champ de responsabilité directe de la Direction financière, comment mobiliser l’ensemble des acteurs de l’entreprise sur les enjeux de trésorerie ? Les tableaux de bord de trésorerie Quelles sont les bonnes pratiques en matière de tableaux de bord de trésorerie, quels types d’indicateurs opérationnels et stratégiques suivre ? Une prévision dynamique support de la relation avec les partenaires financiers Comment et pourquoi utiliser les prévisions de trésorerie pour communiquer en externe ? Trésorerie et gestion de crise Comment adapter ses process en cas de crise interne ou externe ? quels recours ? Business case Ces fiches seront complétées par quatre chapitres techniques qui sont autant de points d’attention majeurs dans le cadre de la maîtrise de la trésorerie. a. c. Comment intégrer les devises Les financements bas de bilan b. d. Les moyens de paiement Les placements 6 Cahier pratique - Les prévisions de trésorerie au service du pilotage Les moyens de paiement : lesquels choisir ? Le choix du mode de paiement repose sur plusieurs objectifs qui contribuent à la maîtrise des informations et à la rentabilité de l’entreprise : La sécurité des paiements : fiabilité mais aussi contrôle et prévention de la fraude Le délai de recouvrement : le mode de paiement utilisé influence le délai de crédit/débit sur le compte bancaire, influençant ainsi plus ou moins favorablement le niveau du BFR de l’entreprise. La maîtrise des litiges, notamment à l’export Le coût global de mise en œuvre : le prix des moyens de paiement varie beaucoup et peut avoir une influence considérable (notamment en e-commerce lorsque le panier moyen est très faible). Dans ce cas, choisir les bons moyens de paiement peut être un acte de gestion important. Le coût doit être considéré de façon globale : il s’agit du coût des frais bancaires associés mais aussi des coûts administratif et organisationnel engendrés. La fiabilité des prévisions de trésorerie : certains modes de règlement tels que le virement débiteur permettent de positionner de façon certaine le mouvement Les modes de paiement sont déterminés avec les partenaires commerciaux (fournisseurs ou clients). Que ce soit sur le marché domestique ou à l’international, l’entreprise doit proposer des solutions de paiement adaptées à sa clientèle professionnelle ou non. Le trésorier devra travailler avec les équipes commerciales et les acheteurs pour mesurer les différents avantages et inconvénients des choix effectués en cette matière. Les modes de paiement dans le B2B sont bien différents des modes de paiement B2C. Les paiements en B2C ont largement profité de l’émergence de nouvelles technologies bancaires (paiement sans contact, paiements­­ peer-to-peer (P2P), paiements mobiles ou encore les transactions en ligne. Les modes de paiement traditionnels peuvent se révéler très coûteux et les entreprises doivent rester en veille pour adopter des moyens de paiement et des outils permettant de conserver une productivité financière optimale. 7 Cahier pratique - Les prévisions de trésorerie au service du pilotage Les modes de paiement au travers du prisme de la gestion de trésorerie Les espèces Idéales lorsqu’il s’agit de régler des petites dépenses d’achat, elles ne sont pas adaptées aux transactions professionnelles (plafonnés à 1000 euros en France pour une transaction entre professionnels) Une entreprise ne peut cependant pas refuser un paiement en espèces si la somme n’excède pas les limites légales. Le paiement par chèque Le paiement par chèque est encore un moyen de paiement apprécié en France y compris par les entreprises. C’est un moyen de règlement scriptural, pratique et rapide : il permet de laisser une trace tangible du paiement. Il présente l’inconvénient de pouvoir être encaissé à tout moment, compliquant l’anticipation du flux au niveau de la prévision de trésorerie. Il sera donc évité dans la mesure du possible. Chèques et espèces voient leur part décroître depuis quelques années au profit de la montée en puissance des paiements par cartes bancaires, par prélèvements et par virements. 8 Cahier pratique - Les prévisions de trésorerie au service du pilotage Le virement bancaire Le virement bancaire traduit une opération de transfert d’une somme d’argent donnée entre deux comptes. S’il est réalisé entre deux banques en France ou dans l’espace européen, il s’agit d’un virement « SEPA ». Il peut être ponctuel, automatique ou permanent. Dans le premier cas, il nécessite l’intervention d’une personne habilitée. Dans les deux autres cas, il présente l’avantage de ne nécessiter aucune action de la part d’un tiers lorsqu’il s’agit d’un montant fixe. Ce moyen de paiement ne présente pas de risque de perte, de vol ni de falsification, contrairement au chèque ou à la carte bancaire. Il a l’avantage de pouvoir être utilisé pour tout type de transaction. Virement domestique SCT Zone possible d’utilisation France Espace SEPA (33 pays) Devise Euro Euro Identification du compte du bénéficiaire RIB BIC + IBAN Restitution d’un libellé ­enrichi au bénéficiaire (140 car.) Libellé transmis au bénéficiaire 32 car. Transmission des données relatives au donneur d’ordre ­conformément à la ­règlementation du GAFI Délais de réglement J+2 J+1 9 Cahier pratique - Les prévisions de trésorerie au service du pilotage Le prélèvement bancaire Les prélèvements bancaires peuvent présenter un intérêt en automatisant les transactions régulières (factures courantes de type loyers, électricité, gaz, redevance logiciel, etc…) Le prélèvement automatique (qui peut également être SEPA), ponctuel ou régulier, nécessite l’obtention d’une autorisation permanente de prélèvement de la part du payeur. La résiliation du prélèvement peut s’effectuer à tout moment en s’adressant à l’organisme créancier. Dans le même temps, il faut demander la révocation à sa banque afin que cette résiliation soit définitive. Pour la gestion de trésorerie, le prélèvement SEPA donne un certain niveau de contrôle au créancier qui fournit le service. Il est bien adapté pour les créanciers encaissant des paiements récurrents (adhésion ou abonnement). Il réduit le risque de retards de paiement et les efforts de recouvrement. A contrario, le débiteur perd la capacité de décaler le paiement si nécessaire. Dans les deux positions créanciers ou débiteurs, le positionnement en prévision de trésorerie à l’avantage d’être certain. Zone possible d’utilisation Prélèvement domestique (France) SDD France Espace SEPA (33 pays) Double mandat Le banquier doit s’assurer de Expression du consente­l’existence d’un mandat valide avant ment du payeur de débiter le compte de son client. Rejet du prélèvement, sans avoir à juger du fond, à la banque du Contestation de prélèvement créancier dans un délai de 2 mois calendaires en «opération présumée erronée» et acceptation du créancier des impayés remis dans le délai Un seul mandat, conservé par le créancier. Aucun contrôle du mandat par la banque du débiteur avant le débit Le débiteur peut demander le remboursement d’un ­prélèvement dans un délai de 8 ­semaines si réalisé sur la base d’un mandat valide, et de 13 mois en l’absence de mandat valide 10 Cahier pratique - Les prévisions de trésorerie au service du pilotage Le paiement par carte bancaire Les paiements par cartes bancaires se sont généralisés en entreprise notamment pour certaine catégorie de dépenses : frais généraux et déplacements professionnels. Elles donnent une flexibilité importante avec un niveau de contrôle satisfaisant (elles peuvent être plafonnées). La plupart des banques proposent le 3D secure, le dispositif d’authentification forte visant à protéger contre la fraude à la carte bancaire. Le système intervient lorsque le client s’apprête à régler ses achats : il doit rentrer un code de confirmation sur le site de sa banque pour finaliser son paiement. Ce code est envoyé par la banque de l’acheteur, selon des modalités propres. Des offres complémentaires se développent : la carte virtuelle et la carte biométrique. Le principe de la première est d’attribuer un numéro de carte bancaire éphémère et unique lors de la transaction. La seconde demande la lecture d’une empreinte digitale, configurée au préalable en confirmation de paiement. Ce mode de paiement, rapide et simple, séduit de plus en plus le B2B car les entreprises peuvent ainsi permettre à leur client de bénéficier d’un mode de paiement supplémentaire. En e-commerce, 17% des abandons de panier sont liés à un manque de choix dans les méthodes de paiement. Il est maintenant difficile de ne pas intégrer de modules de paiement de carte bancaire sur les sites de vente en ligne. Dans leur version classique, les cartes bancaires peuvent entraîner un suivi administratif et comptable fastidieux (notamment pour le traitement des notes de frais). Les solutions et les offres logiciels évoluent vite. La carte logée en est un exemple : c’est une solution de paiement centralisée (logée dans une agence de voyages), bien adaptée aux règlements des dépenses de déplacement (avion, train, hôtel, location de voiture). Les dépenses sont regroupées dans un relevé unique de facturation envoyé périodiquement à l’entreprise utilisatrice. Le relevé d’opérations peut contenir des données analytiques (centre de coût, matricule salarié, etc.) qui peuvent remonter dans les outils de gestion des déplacements professionnels. 11 Cahier pratique - Les prévisions de trésorerie au service du pilotage Les effets de commerce Les effets de commerce (lettre de change et billet à ordre) sont encore utilisés en BtoB. Dans une lettre de change (souvent appelée « traite »), le tireur - c’est-à-dire le créancier - donne l’ordre au tiré, le débiteur, de lui verser une somme déterminée à une échéance donnée, en vertu du document. Concernant le billet à ordre, il s’agit d’un document émis par le débiteur au profit du bénéficiaire, fixant une somme dont le montant sera règlé ultérieurement, au moment de l’échéance. En matière de gestion de trésorerie, l’échéance est certaine. Il a l’avantage de pouvoir être mobilisé auprès d’une banque. Le développement des solutions d’affacturage (cf fiche 8) limite l’intérêt de ce financement court terme, lourd administrativement. Le crédit documentaire Le crédit documentaire est utilisé pour le paiement des transactions réalisées à l’international : il s’agit d’une opération par laquelle une banque (banque émettrice) s’engage, à la demande et pour le compte de son client importateur (donneur d’ordre), à régler à un tiers exportateur (bénéficiaire), dans un délai déterminé, un montant donné contre remise des documents strictement conformes et cohérents entre eux, justifiant de la valeur et de l’expédition des marchandises ou des prestations de services. Le crédit documentaire confère une protection et une sécurité non négligeables aux importateurs et aux exportateurs. 12 Cahier pratique - Les prévisions de trésorerie au service du pilotage Les modes de paiement novateurs Le paiement instantané Le paiement instantané est un virement en euros que l’on initie depuis le site de sa banque ou son application mobile bancaire en choisissant le mode instantané. Il suffit de rentrer l’IBAN (International Bank Account Number, successeur du RIB) du bénéficiaire ou, moins fastidieux, son numéro de téléphone mobile (converti en IBAN par la banque), voire de scanner un QR code pour envoyer l’argent. Le compte est crédité en moins de 10 secondes et la confirmation du paiement est envoyée par SMS sous 20 secondes. Le virement est irrévocable. Le service est utilisable 24h/24, 365 jours par an. Un plafond de 15.000 euros a été décidé au niveau européen. Le paiement instantané peut se faire entre particuliers («peer-to-peer» ou «consumer to consumer»), entre entreprises (BtoB), pour payer un artisan ou un commerçant, voire une administration, un service public. Des contrôles en temps réel sont effectués pour détecter une éventuelle fraude (authentification par biométrie ou code spécifique). Payeur Notification (Succès/ 5 échec) 1 Identification facilitée (numéro de téléphone, QR code, fichier européen SPL...) Confirmation des disponibilités des fonds Ordre de paiement 2 Débit du paiement Crédit du paiement Infrastructure centrale (SCT inst) Banque A Système de tenue de compte en temps réel 5 Bénéficiaire Notification Succès/échec Notification Succès/échec Contrôle en temps réel, algorithme de détection de fraude 4 3 5 Banque B Système de tenue de compte en temps réel Moins de 10 sc. de bout en bout 13 Cahier pratique - Les prévisions de trésorerie au service du pilotage Les cryptomonnaies et la blockchain Les cryptomonnaies bouleverseront certainement les transactions des PME-PMI dans les années à venir. Il appartient au trésorier de rester en veille sur ce qu’elles peuvent apporter à l’entreprise. Comment marche la « blockchain » 1 2 3 4 5 Une personne veut réaliser une transaction La transaction est représentée par une clef unique cryptée : le «block» Un réseau décentralisé de serveurs authentifie la transaction Le «block» est ajouté à d’autres «blocks» formant un système d’archives de toutes les transactions : «la blockchain» La transaction est débouclée 14 Cahier pratique - Les prévisions de trésorerie au service du pilotage La prévention de la fraude en entreprise : une des missions du trésorier La gestion des risques est une mission intrinsèque à la gestion de trésorerie. La gestion des risques de fraude prend une importance significative dans l’optimisation de cette fonction. Elle passera par un audit de la sécurité et la mise en conformité des outils et process en fonction de la politique définie. L’acquisition d’un logiciel de trésorerie prendra nécessairement en compte cette dimension. Ce chapitre ne saurait remplacer une formation ou un accompagnement sur ce point particulièrement crucial. Vous trouverez ci-dessous quelques éclairages. On se reportera utilement aux publications régulières de la DFCG (Baromètre annuel Euler Hermès DFCG). Top 5 des tentatives de fraudes 1 Fraude au faux fournisseur 48 % 2 Fraude au faux président 38 % 3 Autres usurpations d’identité (banques, avocats, cac...) 4 Intrusion dans les systèmes d’information 5 Fraude au faux client 31 % 29 % 24 % On constate qu’au-delà des modes de paiement, les process et la formation des équipes au risque sont également encore déterminants. Dispositifs ayant permis de déjouer ces tentatives de fraudes 51 % 32 % 17 % Réaction ou initiative humaine personnelle Procédure de contrôle interne Dispositif technique 15 Cahier pratique - Les prévisions de trésorerie au service du pilotage Le trésorier au cœur de la prévention Le trésorier doit bien comprendre les domaines au sein desquels les risques de fraude apparaissent. Quelques risques « classiques » encore d’actualité : 1 L’hameçonnage : les fraudeurs accèdent au systèmes financiers de la société en exploitant des procédures d’identification et d’authentification des utilisateurs. Actions en prévention Mettre en place des mesures de contrôle des mots de passe strictes Authentification à 2 facteurs : - Génération de mot de passe à utilisation unique - Filtrage des adresses IP (limite les connexion s à certaines adresses) - Bloc numérique - Accès par réseau privé virtuel dédié (VPN) 2 L’escroquerie par adresse email professionnelle (BEC) : cible généralement une personne afin que celle-ci fasse exception à la politique en vigueur sur la base d’un ordre prétendument en provenance du DAF ou DG (injoignable), pour un paiement requis en urgence et une opération confidentielle… Actions en prévention Sensibilisation des équipes ! Procédures de règlement (depuis Bon de commande, réception…) Worflow standard qui offre une traçabilité du paiement de la demande à son envoi Centralisation des paiements 16 Cahier pratique - Les prévisions de trésorerie au service du pilotage 3. Les risques relatifs aux fondés de pouvoir (fraude interne) : ce sujet de fraude interne est souvent « tabou » et écarté d’office dans les PME patrimoniales où le dirigeant accorde une grande importance à la confiance accordée aux équipes comptables et financières. Or des process de paiement établis et sécurisés protègent les équipes dans la mesure où aucune suspicion ne portera sur eux en cas de fraude. Actions en prévention Centralisation des autorisations : répertoire central contenant les informations liées aux comptes bancaires Actualisé Existence d’un workflow structuré assurant qu’aucun compte ou fondé de pouvoirs n’échappe au contrôle Intérêt secondaire : peut permettre de fermer des comptes sous-utilisés ou dormants Ces mesures présentent d’autant plus de complexité que l’entreprise croît rapidement, avec une étendue géographique ou dans des contextes de croissance externe soutenue. 17 Cahier pratique - Les prévisions de trésorerie au service du pilotage 1 Annexes Techniques Les schémas généraux : Il existe quatre étapes-clé pour un paiement : 1. Ordre de paiement & Consentement Matérialisation du consentement du payeur Ordre de paiement initié par le payeur ou le bénéficiaire Ordre révocable tant qu’il n’est pas pris en charge par le PSP du donneur d’ordre 2. Collecte et compensation Collecte et remise en compensation par le PSP de l’initiateur de l’ordre de paiement (Payeur ou Bénéficiaire) Représentation éventuelle en compensation en fonction de rejets techniques 3. Règlement Règlement financier entre PSP du Payeur et du Bénéficiaire Montant du règlement défini par le solde net de compensation Débit du Payeur et Crédit du Bénéficiaire et dates de valeurs associées 4. Contestation / Impayé Contestation du payeur auprès de son PSP Impayé émis par le PSP du Payeur à destination du PSP du Bénéficiaire PSP : prestataire de service de paiement 18 Cahier pratique - Les prévisions de trésorerie au service du pilotage Annexes Techniques Exemple : le schéma fonctionnel d’un virement Compte de paiement payeur Compte de paiement bénéficiaire b. Débit payeur Crédit bénéficiaire e. Règlement c. Compensation PSP Payeur PSP Bénéficiaire e. Payeur Ordre, Consentement et Collecte Payeur Bénéficiaire Système Consentement de compensation net de règlements 1 2 3 Ordre de paiement Banque en ligne : montant, IBAN bénéficiaire Légende Consentement Banque en ligne Flux d’information Collecte Banque en ligne Flux financier Compensation Ex : STET Core Règlement PSP Ex : Target Débit payeur Date de valeur 3 Crédit bénéficiaire Date de valeur au plus tard J+1 4 Contestation payeur Usurpation banque en ligne (en fonction du niveau d’authentification pour le consentement) Impayé Sans objet 19 Cahier pratique - Les prévisions de trésorerie au service du pilotage Annexes Techniques Exemple : le schéma fonctionnel d’un paiement par carte Compte de paiement payeur Compte de paiement bénéficiaire c. Débit payeur c. Crédit bénéficiaire e. Règlement b. Impayé d. Compensation PSP Payeur PSP Bénéficiaire a. Autorisation g. Consentement Payeur d. Autorisation collectées Systèmes Autorisation, compensation et de règlement Bénéficiaire a. Ordre de paiement et consentement PIN Légende Flux d’information Flux financier 20 Cahier pratique - Les prévisions de trésorerie au service du pilotage 2 Annexes Techniques Les Directives sur les Services de Paiement et sur la monnaie électronique Il existe quatre étapes-clé pour un paiement : En vigueur dans toute l’Union européenne, les DSP concernent les paiements effectués en euro ou en devise d’un état membre de l’EEE en dehors de la zone euro (Sterling (GBP), Couronne danoise (DKK), Couronne suédoise (SEK), Couronne norvégienne (NOK), Franc suis (CHF) pour le Liechtenstein, Zlotych polonais (PLN), Koruny tchèque (CZK). La devise considérée est la devise du paiement : Une opération en euro à partir d’un compte dollar est éligible à la DSP. Une opération en dollar à partir d’un compte euro n’est pas éligible à la DSP. Y compris les services permettant de verser ou retirer des espèces d’un compte de paiement et toutes les opérations qu’exige la gestion d’un compte de paiement, l’émission d’instruments de paiement et/ou d’acquisition d’ordres de paiements, l’exécution d’opérations de paiement par le biais d’un dispositif de télécommunication… La Directive s’est attachée à prévoir une définition claire et neutre permettant une adaptation dans le temps à tout type de support ou d’échange dématérialisé (y compris la monnaie électronique). Il s’agira par exemple d’un compte Paypal ou similaire, permettant d’effectuer des achats d’e-commerce ou de la carte pré-payée avec ou sans puce (gérée par un serveur dit «compte technique»). La Directive sur la Monnaie électronique (Sept. 2009) a ajouté comme support à la monnaie électronique «toute forme magnétique» afin d’anticiper sur les innovations technologiques. 21 Cahier pratique - Les prévisions de trésorerie au service du pilotage 3 Annexes Techniques Les DSP : quel intérêt et quelles contraintes pour l’entreprise ? Il existe quatre étapes-clé pour un paiement : Entrée en vigueur le 13 janvier 2018, la DSP2 a pour objectif de mieux protéger les clients dans un contexte de cyber criminalité accrue, où les fraudes et usurpations d’identité se multiplient, et favoriser l’innovation, la concurrence et l’efficience du marché. La DSP2, transposée en droit français par ordonnance, comprend plusieurs volets et instaure de nouvelles règles intéressant directement les consommateurs dont : L’interdiction de la surfacturation (l’application de suppléments en cas de paiement par carte de débit ou de crédit, aussi bien dans un magasin qu’en ligne). Le renforcement des droits de consommateurs, avec par exemple l’abaissement de la franchise restant à la charge du client en cas de paiement frauduleux par carte avant opposition de 150 à 50 euros, des délais plus courts de remboursement et l’introduction d’un droit au remboursement inconditionnel pour les prélèvements en euros. L’obligation de l’authentification forte (c’est-à-dire à deux facteurs au moins entre un code ou mot de passe que l’on sait, un appareil que l’on possède, une donnée biométrique telle que l’empreinte digitale, la voix ou l’iris) pour les paiements en ligne de plus de 30 euros, afin de réduire la fraude dans l’e-commerce. Les e-commercants pourraient être impactés dans leur taux de conversion : Les authentifications sont propres à chaque partenaire et opérations, et se cumulent donc pour le client. Jusqu’alors le déclenchement de l’authentification forte était du ressort du commerçant. Ce sont désormais aux banques des clients (émetteurs) d’effectuer de manière systématique la demande d’authentification. Selon les informations complémentaires que le commerçant pourra fournir, notamment des demandes d’exemption, les banques décideront d’accorder (ou non) l’exemption à l’authentification forte pour les clients finaux. Le taux de conversion pourrait en être impacté. 22 Cahier pratique - Les prévisions de trésorerie au service du pilotage 3 Annexes Techniques SWIFT ET SWIFTNet Le code SWIFT correspond au numéro d’identification internationale d’une banque. Le concept du code SWIFT au lié au code IBAN. Le code SWIFT identifie une banque, tandis que l’IBAN identifie, lui, un compte bancaire spécifique. Il permet d’identifier un compte au niveau international. Il est formé de 8 à 11 chiffres et d’un code pays (FR pour la France), d’un code banque, d’un code pour localiser la banque et enfin, d’un code pour identifier l’agence. Le code SWIFT est parfois appelé code BIC (Business Identifier Code). Il n’y a pas de différence majeure entre les deux termes. On le retrouve sur le relevé d’identité bancaire (RIB). L’objectif était d’harmoniser les virements, prélèvements et paiements au sein de la zone SEPA composée de l’ensemble des 28 pays de l’Union Européenne, ainsi que les pays suivants : Liechtenstein, Islande, Monaco, Norvège, Saint-Marin et Suisse. Le sigle SWIFT signifie : Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication, c’est aussi le nom de l’entreprise qui enregistre les codes SWIFT. Les virements sont en général gratuits, en revanche des frais de conversion peuvent s’appliquer, en cas de devises différentes par exemple. SWIFTNet est une solution standardisée de communication bancaire multi-pays, multi-banques et multi-métiers destinée aux grands groupes internationaux pour échanger des instructions de paiements et de reporting. Il est utilisable avec la plupart des banques dans le monde.­ Il permet un pilotage global et centralisé de l’activité domestique et internationale. SWIFTNet est utilisé par les banques pour leur propre usage et SWIFT assure une sécurité maximale des échanges. En fonction de la nature de votre projet, sa mise en œuvre est à déterminer en relation avec des experts flux et cash. 23 Cahier pratique - Les prévisions de trésorerie au service du pilotage AYEZ LE RÉFLEXE DFCG POUR VOUS FORMER ! 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En appliquant des technologies d’intelligence artificielle à des données pertinentes, par exemple les flux bancaires, Agicap vous permet de : v isualiser la trésorerie disponible en temps réel facilement, avec des données automatiquement synchronisées  utomatiser la mise à jour de votre budget et a les prévisions de trésorerie pour connaître les écarts et réajuster son budget futur de manière itérative  rendre les meilleures décisions en évaluant p l’impact des scénarios stratégiques sur la trésorerie. Entreprise en pleine croissance, Agicap compte plus de 3 500 clients. Elle est implantée en France, en Allemagne, en Espagne, aux Pays-Bas, en Italie et bientôt dans le reste de l’Europe. 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