CUESTIONARIO DE ADMINISTRACION TURISTICA PDF

CUESTIONARIO DE ADMINISTRACION TURISTICA ¿Qué es el control? Es la función administrativa que consiste en verificar que todo ocurra de acuerdo con el plan que ya ha sido adoptado a las instrucciones y principios establecidos. ¿Cuál es el proceso de control? Es el proceso de monitoreo, comparación...

CUESTIONARIO DE ADMINISTRACION TURISTICA ¿Qué es el control? Es la función administrativa que consiste en verificar que todo ocurra de acuerdo con el plan que ya ha sido adoptado a las instrucciones y principios establecidos. ¿Cuál es el proceso de control? Es el proceso de monitoreo, comparación y corrección del desempeño laboral. ¿Por qué todos los gerentes deberían controlar? Todos los gerentes deberían controlar, aun cuando piensen que sus unidades están trabajando según lo planeado; no pueden saber realmente cómo se están desempeñando las unidades a menos que hayan evaluado cuáles actividades se han realizado y hayan comparado el desempeño real contra el estándar deseado. ¿Qué garantizan los controles efectivos? Garantizan que las tareas se completen de tal manera que se logren los objetivos. ¿Cómo se determina la efectividad de los controles? Se determina si se sabe qué tanto ayudan a los empleados y los gerentes a alcanzar sus objetivos. ¿Para qué controlar? − Para medir el desempeño de la organización. Para asegurarnos que estamos haciendo las cosas bien, es decir si estamos en el camino correcto para el logro de objetivos. − Para identificar puntos débiles y errores con el objeto de verificarlos y evitar la recurrencia. − Para tomar medidas correctivas oportunamente. El control no sirve de nada si nos enteramos de las desviaciones demasiados tarde para corregirlas. Esquema del proceso de control y sus etapas como función del proceso administrativo ¿Cuál es el objetivo de control? Es la de ver que todo se haga conforme fue planeado y organizado, según las órdenes dadas, para identificar los errores o desvíos con el fin de corregirlos y evitar su repetición. Según (Bernal y Sierra, 2011), el proceso de control consiste en el proceso sistemático de regular o medir las actividades que desarrolla la organización para que estas coincidan con los objetivos y expectativas establecidos en sus planes. El proceso de control se desarrolla dentro de un proceso compuesto por las siguientes fases: 1. Establecimiento de estándares.- Se establecen los criterios de evaluación o comparación. Usualmente se determinan dentro de las siguientes cuatro variables: De cantidad: establece el volumen de producción, cantidad de existencias, materias p rimas, número de horas de trabajo. De calidad: establece la calidad del producto, sus especificaciones. De tiempo: es el tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo medio de elaboración de un producto. De costos: establece los costos de producción, administración, costos de ventas. 2. Evaluación del desempeño.- Tiene como fin evaluar lo que se está haciendo. 3. Comparación de desempeño con el estándar establecido.- Compara el desempeño de las funciones realizadas con el que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvió o variación o algún error o falla con relación al desempeño esperado. 4. Acción correctiva.- busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. Acciones correctivas: La acción correctiva se toma para prevenir que algo vuelva a ocurrir, mientras que la acción preventiva se toma para prevenir que algo ocurra. También podemos decir que la acción correctiva, es la acción para eliminar la causa de una no conformidad y evitar que vuelva a ocurrir. ¿Cuándo aparecen las acciones correctivas? Aparece en el momento en que aparece una no conformidad y estudias la causa para evitar que vuelva a ocurrir. Existe una diferencia entre corrección y acción correctiva: Corrección: acción para eliminar una no conformidad detectada. Acción correctiva: acción para eliminar la causa de una no conformidad y prevenir la recurrencia. ¿Qué es la acción correctiva básica? trata de determinar cómo y por qué se dio la desviación del desempeño antes de corregir la causa de la misma. ¿Qué es la acción correctiva inmediata? Corrige un problema existente o una desviación de un límite crítico. Tipos de control Control preventivo o preliminar: Anticipa los problemas Control concurrente: Corrige los problemas tan pronto como se presentan Control de retroalimentación: Corrige los problemas después de que ocurren Clasificación: Control preventivo o preliminar Se orienta hacia el futuro. Tiene como objetivo la prevención de problemas antes de que sucedan. Se lleva a cabo antes del comienzo de las operaciones. Diseña políticas, procedimientos y reglas para asegurar que las actividades planificadas se ejecutarán apropiadamente. Control concurrente Koontz y Weilrich (2007) lo denomina “Control en Tiempo Real” y se lleva a cabo mientras se desarrolla la actividad. Tiene lugar durante las operaciones. Incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades para asegurar que se cumplan las políticas, procedimientos y reglas previamente diseñadas. Control de retroalimentación.- El control se da después de que la actividad se ha realizado. Su desventaja reside en que el problema ya existe y el daño ya está hecho. En muchas actividades, el control posterior es el único tipo de control disponible. Acción a posteriori. Concentra la atención en los resultados de las operaciones ya realizadas. Propone posibles correcciones para prevenir desviaciones en las operaciones futuras ¿Qué es el sistema de información de una empresa? es un conjunto de componentes interrelacionados que trabajan juntos para recopilar, procesar, almacenar y difundir información para apoyar la toma de decisiones. Además apoyan la coordinación, control, análisis y visualización de una organización. ¿Por qué son importantes los sistemas de información en una empresa moderna? porque apoyan la gestión de las operaciones y la toma de decisiones, desde el correo electrónico hasta la administración de bases de datos y sitios web, convirtiendo recursos en información útil ¿Cuál es su propósito? es convertir los recursos en información útil que pueda utilizarse para tomar decisiones en una organización. ¿Qué es el benchmarking en administración? Es la evaluación comparativa de los procesos, productos, servicios y otros aspectos de otras compañías o áreas para compararlos y tomarlos como punto de referencia para mejorar el propio desempeño. ¿Qué objetivos tiene el benchmarking? El principal propósito del benchmarking es descubrir cómo puedes mejorar tu desempeño continuamente, conociendo, entiendo y adaptando lo que otros (o incluso tu mismo) están haciendo. ¿Cuáles son los tipos de benchmarking? Benchmarking interno: Comparación de procesos y prácticas dentro de la misma organización. Benchmarking de competencia: Comparación de procesos y prácticas con los competidores directos. Benchmarking funcional: Comparación de procesos y prácticas con empresas de diferentes sectores que tienen funciones similares. Etapas para diseñar y hacer correctamente el proceso de benchmarking en una empresa: Estudiar a tu negocio: Analiza los procesos internos y prácticas empresariales de tu empresa, enfocándote en áreas que necesitan mejora, como quejas de clientes. Seleccionar el tipo de benchmarking: Decide si compararás prácticas internas, con empresas similares en otros sectores, o con competidores directos. Elegir las empresas a analizar: Selecciona de una a tres empresas líderes en el mercado que sean relevantes para los aspectos que deseas mejorar. Definir los datos a recolectar: Determina qué información necesitas sobre las empresas seleccionadas, como su presencia digital, redes sociales, y otros indicadores relevantes. Analizar los datos recolectados: Compara los datos, identifica diferencias, y encuentra relaciones útiles para tu negocio. Evalúa qué prácticas exitosas puedes adoptar y cuáles errores debes evitar. Implementar las mejoras: Redacta un informe con conclusiones y recomendaciones, y desarrolla un plan de acción para implementar las mejoras identificadas, buscando siempre añadir valor y diferenciarte. UNIDAD 3 - La organización de la empresa turística ¿Qué es la organización? es la función administrativa que tiene que ver con disponer y estructurar el trabajo para lograr los objetivos organizacionales. ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Especialización del trabajo: Definición: Dividir las tareas en actividades específicas para mejorar eficiencia y calidad. Ventajas: Mayor eficiencia y calidad en los procesos. Desventajas: Aburrimiento, fatiga, disminución de calidad, ausentismo, alta rotación. Consideraciones: Identificar límites según el producto, servicio, recursos, y equipo. Coordinar tareas comunes tras la especialización. Departamentalización: Por funciones: Agrupa tareas según capacidades y habilidades (producción, finanzas, marketing). Ventaja: alta especialización. Desventaja: visión limitada de los objetivos organizacionales. Por producto/servicio: Agrupa según productos, con cada departamento gestionando un producto completo. Ventaja: mejora en calidad y servicio. Desventaja: posible complejidad en gestión. Por clientes: Organiza trabajo según segmentos de clientes. Ventaja: atención especializada. Desventaja: duplicidad de funciones. Por área geográfica: Organiza según regiones. Ventaja: adaptación a necesidades locales. Desventaja: requiere autonomía y conocimiento regional. Por procesos: Agrupa según fases del proceso de producción. Ventaja: optimización y mejora continua. Desventaja: enfoque en procesos específicos puede limitar visión general. Cadena de mando: Definición: Línea de autoridad desde los niveles más altos a los más bajos, estableciendo quién reporta a quién. Ejemplo: Un empleado propone una inversión que pasa por varios niveles de autorización hasta ser aprobada y ejecutada. Tramo de control: Definición: Número de empleados que un gerente puede supervisar de manera eficiente.  Consideraciones: Un mayor tramo de control implica más subordinados por gerente, mientras que un tramo menor indica menos empleados a cargo. Centralización y descentralización: Centralización: Concentración de toma de decisiones en un solo punto. Descentralización: Distribución de toma de decisiones a niveles inferiores. Empowerment: Faculta a empleados para tomar decisiones y fomentar compromiso. Formalización: Definición: Grado en que los trabajos están estandarizados y regulados por normas y procedimientos. Objetivo: Prescribir cómo, cuándo y con qué elementos deben realizarse las tareas, utilizando normas e instructivos para manejar contingencias. Estructura Mecanicista vs. Estructura Orgánica Estructura Mecanicista: Rígida y altamente controlada. Características: o Especialización alta. o Departamentalización rígida. o Amplitud de control escasa. o Formalización alta. o Red de información limitada. o Poca participación de empleados de bajo nivel en la toma de decisiones. Coordinación mediante reglas y procedimientos estrictos. Poco flexible. Dificultad para coordinar departamentos y puestos de trabajo. Cumplimiento de normas como fin en sí mismo. Estructura Orgánica: Altamente adaptable. Cambios rápidos y sencillos. Trabajos no estandarizados. Requiere empleados con experiencia y capacidad para manejar problemas diversos. Pocas reglas y normas rígidas. Supervisión directa mínima.  Normas de conducta y pautas de trabajo proporcionadas por la formación. En conclusión: La mejor estructura depende del tipo de organización. Mecanicista: adecuada para entornos estables y predecibles. Orgánica: adecuada para entornos dinámicos e inciertos. ¿Cómo afecta la estrategia a la estructura? La estrategia y la estructura están estrechamente interconectadas. La estructura debe diseñarse para respaldar la estrategia y adaptarse a los cambios estratégicos. La alineación y compatibilidad entre ambos son esenciales para el éxito organizacional. Diseños organizacionales tradicionales ¿Qué es una estructura simple? es un tipo de organización caracterizada por su simplicidad, flexibilidad y centralización. Es común encontrarla en las primeras etapas de vida de las empresas, cuando la estrategia se centra en un solo producto o servicio y el tamaño es reducido. Tiene poca especialización laboral. - Tiene pocas reglas que rigen las operaciones. - Autoridad centralizada en una sola persona: el dueño. - Es una organización“plana”que, por lo general, tiene dos o tres niveles verticales. - Es usada por “negocios pequeños”. - La responsabilidad de cada persona está muy clara. - Si falta el dueño, la empresa tiene el riesgo de perderse. ¿Qué es una estructura funcional? La estructura funcional es la que agrupa las especialidades ocupacionales por similitud o afinidad. ¿Qué es una estructura divisional? La estructura divisional está compuesta por unidades autónomas (departamentalizan por productos o servicios). ¿Qué es una estructura de equipo? La estructura organizacional según la cual toda la organización está formada por grupos o equipos de trabajo. ¿Qué es una estructura matricial y de proyectos? La estructura matricial es mediante la cual se designa a los especialistas de distintos departamentos funcionales para que trabajen en uno o varios proyectos encabezados por un gerente de proyectos, pero luego regresas a sus departamentos o áreas cuando el proyecto ha concluido. ¿Qué es una estructura sin límites? Es una estructura que no está definida o restringida por límites artificiales horizontales, verticales o externos; incluye tipos de organizaciones virtuales y de red. Una de sus mayores cualidades es que utiliza el talento donde quiera que este se encuentre. ¿Qué es un grupo en el contexto organizacional? Dos o más individuos interdependientes que interactúan para lograr objetivos específicos. Los grupos formales son grupos de trabajo, definidos por la estructura de una organización y con asignaciones de trabajo y tareas específicas dirigidas a cumplir los objetivos organizacionales. Los grupos informales son grupos sociales. Estos grupos se presentan de manera natural en el centro de trabajo y se forman en torno a amistades e intereses comunes. ¿Qué es un equipo de trabajo? Un conjunto de personas con habilidades complementarias que trabajan juntas para alcanzar un objetivo común. ¿Cuáles son los tipos de equipos de trabajo? Equipos funcionales, equipos autodirigidos, equipos interfuncionales y equipos virtuales. ¿Cuáles son las características de los equipos de alto rendimiento? Objetivos claros, habilidades relevantes, confianza mutua, compromiso, buena comunicación y habilidades de negociación. Diferencia entre grupo vs equipo GRUPO ▪ Grupo de personas que tienen algo en común y el objetivo es individual. ▪ La confianza en el grupo es opcional. ▪ En grupo simplemente pertenece. ▪ En el grupo se evitan conflictos para no crear problemas. ▪ En el grupo se limitan las ideas e intentan no criticarse entre si. ▪ El grupo es individualista, cada uno quiere destacar. EQUIPO ▪ Un grupo de personas con un objetivo en común. ▪ La confianza en el equipo es fundamental. ▪ En el equipo se copera. ▪ En el equipo se afrontan los problemas, se resuelven y el equipo crece. ▪ En el equipo se potencian las ideas. Potencias el talento. Se mejora. El objetivo es crecer y sacar lo mejor de cada miembro del equipo. ▪ En el equipo hay una organización. No se quiere destacar lo que se quiere es ganar el partido. TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO Equipos de resolución de problemas: Función: Encontrar e implementar soluciones a problemas específicos. Características: Temporales, formados por líderes de departamentos, se reúnen durante crisis o eventos inesperados. Equipos autogestionados: Función: Trabajan sin un gerente designado, eligen sus responsabilidades y expectativas. Características: Autónomos, mayor empoderamiento, alta productividad pero pueden necesitar motivación adicional. Equipos virtuales: Función: Colaboran y toman decisiones a través de tecnología, sin necesidad de estar en el mismo espacio físico. Características: Requiere habilidades en tecnología, mínima supervisión, éxito basado en formación, confianza y comunicación efectiva. Equipos multifuncionales: Función: Completan proyectos específicos combinando diversas especializaciones. Características: Manejan una amplia gama de proyectos, promueven creatividad, pueden necesitar apoyo gerencial para alinear objetivos individuales con los del equipo y la organización. Características del trabajo en equipo: Objetivos claros: Características: Comprensión y compromiso con las metas del equipo, sabiendo qué lograr y cómo colaborar para alcanzarlo. Habilidades relevantes: Características: Integrantes competentes con habilidades técnicas e interpersonales adecuadas para el desempeño y la colaboración en grupo. Confianza mutua: Características: Creencia en las habilidades, carácter e integridad de los miembros del equipo. La confianza requiere cuidado y observación para mantenerse. Unidad de compromiso: Características: Entrega y dedicación intensa a los objetivos del equipo, con disposición para hacer lo necesario para el éxito del grupo. Buena comunicación: Características: Comunicación clara y efectiva, tanto verbal como no verbal, con retroalimentación que guía y corrige malentendidos. Habilidades de comunicación: Características: Flexibilidad en la asignación de tareas y habilidades de negociación para enfrentar y conciliar diferencias. Liderazgo apropiado: Características: Líderes que motivan, establecen objetivos claros, fomentan la confianza, actúan como asesores y facilitadores, y muestran sus emociones de manera adecuada para mejorar el desempeño. Apoyo interno y externo: Características:  Interno: Infraestructura sólida, capacitación adecuada, sistema de medición y recompensas, y soporte de recursos humanos. Externo: Recursos necesarios proporcionados por los gerentes para el desempeño del equipo. UNIDAD 4 - La dirección de la empresa turística ¿Qué es la motivación? es el proceso por el cual los esfuerzos de una persona se energizan, dirigen y sostienen hacia el logro de una meta. Es el motivo o razón que provoca la realización o la omisión de un acto. Esta definición tiene 3 elementos clave: ENERGÍA - DIRECCIÓN – PERSERVERANCIA Tipos de motivación: 1. Motivación intrínseca: o Descripción: La persona realiza una actividad por incentivos internos y por el propio placer de hacerlo. o Características: Relacionada con la autosatisfacción personal y la autoestima. Es una chispa interna que permanece a pesar de las obligaciones y responsabilidades. 2. Motivación extrínseca: o Descripción: La persona se motiva por incentivos externos, como recompensas, elogios o la evitación de castigos. o Características: Actúa como refuerzo externo. Importancia: Motivación intrínseca: Permite disfrutar y encontrar significado en las actividades. Motivación extrínseca: Útil para realizar tareas necesarias pero no necesariamente placenteras. Primeras teorías sobre la motivación Desde el punto de vista etimológico, la palabra “MOTIVACIÓN” está compuesta por el latín “Motivus” movimiento y el sufijo –ción (acción y efecto). La motivación se puede definir como una fuerza que nos impulsa a actuar. -Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow -Teoría X y Teoría Y de McGregor -Teoría de los dos factores de Herzberg -Teoría de las tres necesidades de McClelland Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow: Popular en las décadas de 1960 y 1970 entre gerentes. Intuitivamente lógica y fácil de comprender. Falta de soporte empírico y estudios no lograron validarla. Teorías X y Y de McGregor: Teoría X: o Visión negativa de las personas. o Trabajadores con pocas ambiciones, desagrado por el trabajo, evitación de responsabilidades, necesitan ser controlados. Teoría Y: o Visión positiva de las personas. o Empleados que disfrutan el trabajo, buscan y aceptan responsabilidades, utilizan autodirección. Teoría de los dos factores de Herzberg: Factores intrínsecos: Relacionados con la satisfacción laboral. Factores extrínsecos: Asociados a la insatisfacción laboral. Factores de higiene: Factores extrínsecos que, si son adecuados, evitan la insatisfacción, pero no generan satisfacción. Para motivar, es necesario enfatizar los factores intrínsecos relacionados con el trabajo mismo. Muy aceptada desde mediados de la década de 1960 hasta principios de la década de 1980. Teoría de las tres necesidades de McClelland: Necesidad de logros: Motivación para triunfar y sobresalir en relación con estándares. Se puede estimular con responsabilidades personales, retroalimentación y riesgos moderados. Necesidad de poder: Deseo de influir y controlar el comportamiento de otros. Necesidad de afiliación: Deseo de relaciones interpersonales cercanas y de amistad. Los mejores gerentes tienden a tener una alta necesidad de poder y baja necesidad de afiliación. Teorías contemporáneas sobre la motivación -Teoría del establecimiento de metas -Teoría del refuerzo -Teoría del diseño de puestos -Teoría de la equidad -Teoría de las expectativas Teoría del establecimiento de metas: Proposición de que metas específicas y desafiantes mejoran el desempeño más que metas fáciles. Las metas específicas y desafiantes son fuerzas motivadoras superiores. Teoría del refuerzo: El comportamiento es función de sus consecuencias. Se enfoca en lo que sucede cuando una persona realiza una acción. Recompensas inmediatas aumentan la probabilidad de repetir comportamientos deseados; la falta de recompensas o castigos disminuyen dicha probabilidad. Teoría del diseño de puestos: Los puestos deben ser diseñados de manera deliberada para reflejar las demandas del entorno, tecnología y habilidades de los empleados. Diseñar trabajos de esta manera motiva a los empleados a trabajar con más ahínco. Teoría de la equidad: Los empleados comparan sus insumos y resultados con los de otros empleados. Las percepciones de inequidad pueden llevar a ajustes en el desempeño, calidad del trabajo, ausentismo o renuncia. Teoría de las expectativas: Los individuos actúan de cierta manera basados en la expectativa de que dicha acción llevará a un resultado específico que encuentran atractivo. Enfatiza la importancia de recompensas valoradas por los empleados y reconoce la diversidad en lo que motiva a los individuos. Temas actuales de motivación según Robbins & Coulter (2010): Desafíos transculturales Las teorías motivacionales estadounidenses, como la jerarquía de Maslow, la necesidad de logro y la teoría de la equidad, no siempre funcionan bien en otras culturas. El deseo por un trabajo interesante es importante para todos los trabajadores, y los factores motivadores intrínsecos de Herzberg pueden ser universales. Motivación de grupos únicos de trabajadores Los gerentes enfrentan desafíos al motivar a diversos grupos de trabajadores.  o Profesionales: Buscan desafíos laborales y apoyo, y son motivados por el trabajo en sí. o Trabajadores eventuales: Desean la oportunidad de volverse permanentes o recibir capacitación en habilidades. o Programas de reconocimiento: Los menos capacitados y aquellos con salarios bajos pueden ser motivados por reconocimiento sincero y apreciación. o Flexibilidad laboral: Semanas laborales comprimidas, horarios flexibles, trabajo compartido y a distancia son estrategias útiles. Diseño de programas de recompensa adecuados Administración a libro abierto: Compartir estados financieros con empleados capacitados para entenderlos. Programas de reconocimiento: Atención personal y apreciación por un trabajo bien hecho. Pago por desempeño: Compensación variable basada en medidas de desempeño. Compra de acciones: Programas que recompensan a los empleados por su desempeño mediante opciones de compra de acciones. ¿Quiénes son líderes y qué es el liderazgo? Según (Barhant, 1963): El liderazgo es dirigir o ir a la cabeza, o junto con alguien para mostrar el camino: guiar, marcando la dirección, curso o acción. Según (Robbins & Coulter, 2014): El liderazgo es el proceso de dirigir a un grupo y de influir en él para que alcance sus metas. Primeras teorías sobre el liderazgo Las personas se han interesado en el liderazgo desde que empezaron a reunirse en grupos para alcanzar metas. Sin embargo, no fue sino hasta inicios del siglo xx que los investigadores empezaron realmente a estudiar el liderazgo (Robbins & Coulter, 2014). Las primeras teorías del liderazgo se enfocaban en el líder (teorías de los rasgos del liderazgo) y en la forma en que el líder interactuaba con los miembros de su grupo (teorías conductuales del liderazgo) (Robbins & Coulter, 2014). Investigación sobre el liderazgo en las décadas de 1920 y 1930 Se buscaba aislar los rasgos que distinguían a los líderes de los no líderes. Rasgos estudiados: estatura física, apariencia, clase social, estabilidad emocional, fluidez del discurso y sociabilidad. No se identificaron rasgos consistentes que siempre distinguieran a un líder de un no líder. Teoría de los rasgos Reconocía que los rasgos por sí solos no eran suficientes para identificar líderes efectivos.  Tener los rasgos adecuados solo aumentaba las probabilidades de ser un líder eficaz. Teorías del comportamiento Se esperaba que las teorías del comportamiento proporcionaran respuestas más definitivas sobre el liderazgo. Robbins y Coulter (2012) presentan cuatro estudios principales sobre la conducta del líder. Teorías de contingencia sobre el liderazgo Modelo de Fiedler Desempeño efectivo depende de la coincidencia entre el estilo del líder y el control e influencia que permite la situación. Estilos de liderazgo: orientado a la tarea u orientado a la relación. Evaluación de la situación basada en: relaciones líder-subordinado, estructura de tareas y poder de la posición. Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard Enfocada en la preparación de los seguidores. Eficacia del liderazgo depende de la aceptación o rechazo del líder por los seguidores. Preparación definida como la capacidad y disposición para realizar una tarea específica. Teoría del camino hacia la meta Líder ayuda a los seguidores a alcanzar sus metas y proporciona dirección o apoyo. Cuatro conductas de liderazgo: directivo, solidario, participativo y orientado al logro. Perspectivas contemporáneas del liderazgo Teoría del intercambio líder-miembro (TILM): Líderes crean círculos internos y externos. Liderazgo transformacional: Estimula e inspira a los seguidores para lograr resultados extraordinarios. Liderazgo transaccional: Utiliza intercambios sociales para dirigir. Liderazgo carismático: Influencia basada en personalidad y acciones. Liderazgo visionario: Articula una visión realista y atractiva del futuro. Liderazgo de equipo: Administra los límites externos del equipo y facilita el proceso del equipo. Situaciones de liderazgo en el siglo XXI Administración del poder: Fuentes de poder del líder incluyen poder legítimo, coercitivo, de recompensa, del experto y referente.  Desarrollo de la confianza: Importante ganar la confianza y credibilidad de los seguidores. Empoderamiento de los empleados: Los empleados toman decisiones clave de operación y necesitan estar capacitados para manejar estas responsabilidades. Liderazgo transcultural: Estilo de liderazgo debe adaptarse a las condiciones culturales. Convertirse en un líder efectivo: Requiere capacitación y reconocer que a veces ser un líder efectivo implica no dirigir, sino permitir que otros actúen como "sustitutos del liderazgo". Habilidades de Comunicación 1. Habilidades de exposición y presentación: Claridad del mensaje Conocimiento del auditorio Dominio de códigos y medios de comunicación Experiencia y entrenamiento en la presentación de ideas 2. Comunicación no verbal: Manejo consciente de movimientos corporales, gestos, expresiones faciales, control de la mirada, contacto físico, vestimenta y tono de voz 3. Habilidades receptoras o de escucha activa: Mantener el contacto visual Evitar distracciones Proveer retroalimentación constante No interrumpir Preguntar o parafrasear lo dicho 4. Procesos de retroalimentación: Puede ser positiva o negativa Importante para las relaciones laborales Gestión del Tiempo El control del tiempo es un recurso estratégico y crucial para cualquier empresa. Características del tiempo: escasez, no puede almacenarse. Tipos de gestión del tiempo: o Reactiva: Responder a problemas según surgen o Proactiva: Gestionar el tiempo de manera planificada Tipos de Tiempo: Tiempo de Respuesta: Incontrolable, dedicado a resolver problemas Tiempo Discrecional: Controlable, gestionado por la persona Delegación Delegar implica transferir autoridad y responsabilidad de tareas a subordinados. Estrategias clave para una delegación efectiva: o Ser consciente y planificado o Explicar claramente las tareas y plazos o Establecer límites claros o Crear buenos sistemas de comunicación, control y retroalimentación o Dar responsabilidad y reconocimiento a los delegados Manejo del Conflicto Los conflictos pueden ser funcionales (estimulan la creatividad) o disfuncionales (efectos negativos). La gestión de conflictos implica entender la intensidad y los orígenes del conflicto. Enfoques de Gestión de Conflictos: Evasión: Evitar el conflicto Complaciente o de acomodación: Ceder a los intereses ajenos Impositivo o dominador: Imponer los propios intereses Compromiso: Concesiones mutuas Integrador o de colaboración: Ajustar intereses para beneficios mutuos Negociación La negociación es un proceso interpersonal para alcanzar soluciones aceptables. Dos tipos principales de negociación: o Integrativa (Ganar-Ganar): Juegos de suma positiva donde todas las partes se benefician o Distributiva (Ganar-Perder): Juegos de suma cero donde lo que una parte gana, otra lo pierde Estrategias para el Éxito en la Negociación: Entender a la Otra Parte: o Recopilar información sobre su posición o Identificar sus intereses y necesidades  Clarificar Nuestra Posición: o Establecer objetivos claros o Identificar aspectos no negociables Negociación Ganar-Ganar: Busca soluciones beneficiosas para todas las partes Promueve la colaboración y las relaciones a largo plazo